关键词：绩效管理；薪酬体系；有效关联；不断优化
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02
一、绩效管理和薪酬体系在企业经营和发展中的重要作用
（一）绩效管理是企业实现战略目标的有效控制手段
绩效管理是企业管理中的一个十分重要的理论和实践问题，是企业管理的基础内容，对于引导、创新企业管理行为具有重要的导向作用，科学有效地实施绩效管理，可以激发员工工作热情，提高员工工作主动性、创造性，增强管理过程的可控性，保障并促进企业内部管理机制有序运转。
绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，其重要价值在于企业管理的改善和提升，优化绩效管理体系对任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。只有高质量的绩效管理才能打造出优异的企业管理模式和运作机制，确保企业个人、部门利益与企业整体战略保持高度一致，最大限度地提升企业竞争力和生命力。
（二）不断优化的薪酬体系是企业持续成长发展的推动力
薪酬体系是企业管理的一个重要的方面，是现代企业人力资源管理的核心问题，一个成功的企业首先要有一个公平、有效的薪酬体系。薪酬体系是体现经营者管理思想的基础，薪酬水平是企业吸引人才、激励人才、留住人才的保障。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，可以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
薪酬体系表达的是组织内部的价值观和实践方法，它的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，“作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为引导员工行为和表明企业发展动向的一个最有力的信号。”
二、绩效管理与薪酬体系相关联的必要性
（一）优秀的绩效管理是实现薪酬体系公平合理性的关键因素
绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，并通过绩效评估员工的投入以确定薪酬分配。一个科学合理的绩效管理系统，能够客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。在实际操作中，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，必须根据绩效结果区分类别，让优秀、一般和不良员工之间的薪酬存在合理的差距，彰显每个员工对企业的贡献价值的差异性。
（二）合理的薪酬体系能有效促进企业绩效管理水平的提升
在现实的经济环境中，企业绩效是诸多因素综合作用的结果，其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响，而人力资本收益权的实现形式是薪酬。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。科学的薪酬体系既要保证内部公平性，又要保证外部竞争性，以求更大限度地激发员工的潜力，提高人力资本使用效率，推动企业整体绩效水平不断改进和提升，为企业的持久健康发展和战略目标实现提供重要保障。
（三）绩效管理和薪酬体系相辅相成，相互不可或缺
合理的薪酬制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业相适应的薪酬体系则是企业进行有效的绩效管理和控制的体现和必然结果，二者密切联系、相互作用，构成相互制约的一个整体。通过绩效管理可以有效地把员工薪酬与可量化的工作业绩挂钩，将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系中，从而建立起科学的薪酬体系；通过薪酬的有效激励和管理不仅能大大提升员工的工作积极性，提高企业整体效率，同时能够更好地解决企业薪酬存在的内部有失公平、外部缺乏竞争力等突出问题，促进绩效管理持续改进，进而实现企业效益最大化的目标。
三、不相融合的绩效与薪酬会制约企业的发展
建立行之有效的绩效薪酬管理体系，才能使控制企业劳动成本与激励员工这一关系得到平衡，使企业利润实现最大化。但在企业现实的运作过程中往往会出现：绩效管理与薪酬体系脱节，各行其是；绩效结果与薪酬分配关联不全面，不能相互映衬；绩效和薪酬战略不同步，企业与员工的绩效不增反减等现象，这些问题的存在影响和制约了企业的可持续发展。
（一）与绩效管理不相融合的薪酬制度缺乏战略导向
缺少绩效管理战略引导的薪酬不能从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，只能就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。
（二）与绩效管理不相融合的薪酬结构不合理，易导致平均思想
有效的绩效管理必须有一系列的薪酬激励来支持，同时有效的薪酬激励手段能为绩效管理增值。薪酬与绩效必须实现对接，否则就会失去激励作用。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”、“论资历”现象，在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的工作积极性普遍不高，企业发展就会失去活力。
（三）与绩效管理不相融合的薪酬体系只能是无本之木
与绩效不相融合的薪酬体系易出现定位偏差，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，只关注外在报酬而忽视内在报酬，员工的绩效不能在薪酬上得到准确反映，“一分钱，一分货”的心理就会滋生，直接损害企业战略的引导和员工行为的驱动，最终会导致绩效管理目标无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
四、促进绩效与薪酬的有效关联
现代企业管理实践证明：单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。薪酬同绩效之间的关系如同一枚硬币的两面，彼此互相照应：如果没有绩效，薪酬的支付不会长久；反之如果没有薪酬支付，恐怕绩效体现更难以持续。如何促进绩效管理和薪酬体系有效关联，在绩效管理的基础上使薪酬更加公平，更加具有激励性，让绩效结果成为薪酬变动的依据，是企业管理者应该思考的问题。
（一）树立绩效和薪酬关联的理念，促进企业持久健康发展
在现实人力资源管理的实践中，绩效管理和薪酬管理的关联效应已凸显。绩效是根本，薪酬是手段，通过绩效和薪酬之间的联动实现企业茁壮成长是企业和员工的共同利益所在。充分认识到绩效管理和薪酬体系间的辩证关系，树立起绩效和薪酬相关联的理念，是设计科学合理的绩效薪酬模式，完美展现绩效管理和薪酬体系关联效应的重要基础，是企业持久健康发展的有力保障。
（二）增强企业战略执行力，真正把绩效结果应用到薪酬体系之中
虽然企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬体系和绩效管理的有效关联，还必须做到把绩效结果充分应用到薪酬体系之中，“绩效高低应该直接反映在薪酬水平上并有明显差异”，绩效结果的真正运用，才能让员工相信自己的努力奋斗与公司绩效紧密相关，从而增强企业认同感和荣誉感，更好地实现绩效管理与薪酬体系的战略协同效应。
（三）把握好员工激励方向，充分发挥绩效管理和薪酬体系的关联效应
美国商界有这样一句名言：“愚者赚今天，智者赚明天。”企业的创新、变革和发展离不开员工素质的提高，企业要想赢得未来的竞争，就必须重视员工的进步与发展。在企业人力资源管理中，要充分利用绩效管理和薪酬体系的关联作用，重点关注内在薪酬，满足员工的自尊与自我价值实现的需要，有助于激励员工发挥更大的热情，使企业获得更好地发展。
（四）不断完善绩效薪酬战略，建立绩效管理和薪酬体系关联的长效机制
企业的绩效和薪酬战略不是静态的，而是一个持续改进、逐步完善的过程。在企业发展的不同时期，企业战略目标不同，所对应的绩效和薪酬战略也应有所变化，为了提升企业的竞争力，实现长久发展，企业必须积极探索绩效管理和薪酬体系关联的新模式和长效机制，找准二者之间的最佳结合点，促进企业整体实力提升，永葆企业活力，追求基业长青。
参考文献：
[1]袁圣东.绩效与薪酬管理.高等教育出版社，2007.
[2]刘名倪.企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应初探[J].华南师范大学学报（社会科学版），2005（10）.
[3]于凤艳.企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].黑龙江科技信息，2012（7）.
[4]赵猛.现代企业加强薪酬管理机制的探析[J].现代经济信息，2011（10）.
[5]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011（24）.
[6]张健美.浅谈事业单位的绩效考核与薪酬管理[J].行政事业资产与财务（下），2011（18）.
论文摘要:近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自主权，同时也承担了更重的责任和义务。供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。目前，许多供电企业都已开始引人这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。
一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题
(一)绩效管理方面
绩效管理理念存在偏差。企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。
绩效管理过程不完整。企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
考评结果运用不合理。企业进行绩效评估最主要目的只是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。
(二)薪酬管理方面
薪酬激励功能缺失。企业的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。
公平性较差。目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。
二、如何正确进行绩效管理和薪酬管理
针对以上的管理问题，企业必须转变观念。首先，要建立一套高效率绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责;同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。
企业应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则。首先，梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作;其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出;再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下:
(一)建立部门及班组岗位职责说明书，定岗定责
在对企业组织结构、业务流程进行研究的基础上，企业各部门人员按照规范的格式对部门及班组、岗位的职位说明书进行了设计，对各岗位进行精确细致的岗位描述，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门班组、岗位之间的协作。 (二)设计绩效管理制度
建立和完善绩效管理制度的主要指导思想包括两方面内容:一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本木改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用;另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、.轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性。构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效;同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。
(三)编写绩效考核合约
企业在设计绩效合约框架时，应根据各部门的具体情况选取不同指标类型，比如营销及生产部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对供电局年度业绩指标进行分解，确保各部门班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到局机关科室和各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也应各有不同，其中局机关科室可以第一步就推到普通员工这一层级，而供电所和变电站等部门可以实行逐步推进的方式，第一步只在所班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合局机关科室及各基层单位工作性质，考核周期也不同，局机关科室可采取季度考核的方式，而基层单位可采取月度考核的方式。
《四)对岗位价值进行科学和系统的评估
企业应对单位各岗位开展岗位价值评估。评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，从关键的几个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平胜和合理性，在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都要进行精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。
《五)设计薪酬管理制度
企业目前实行的岗位工资制度保障性功能基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，企业应主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于许多企业不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。
三、绩效管理及薪酬管理的实施和完善
企业在绩效管理一与薪酬管理项目实施前，人力资源部门应通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的系统培训，并编制雄责效管理操作手册》、雄责效改进会议操作手珊等实战手册，使供电局各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。在绩效管理与薪酬管理实施中，要遵循“公开、公正、公平”的原则，对已制定的制度要保证严格执行;针对实施中出现的问题，应通过制度化的方式，严肃而不失灵活性地加以改进完善，构建以持续改进绩效为目标的绩效管理体系，增强企业薪酬体系的公平性、激励性。
论文摘要:近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自主权，同时也承担了更重的责任和义务。供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。目前，许多供电企业都已开始引人这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。
一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题
(一)绩效管理方面
绩效管理理念存在偏差。企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。
绩效管理过程不完整。企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
考评结果运用不合理。企业进行绩效评估最主要目的只是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。
(二)薪酬管理方面
薪酬激励功能缺失。企业的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。
公平性较差。目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。
二、如何正确进行绩效管理和薪酬管理
针对以上的管理问题，企业必须转变观念。首先，要建立一套高效率绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责;同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。
企业应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则。首先，梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作;其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出;再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下:
(一)建立部门及班组岗位职责说明书，定岗定责
在对企业组织结构、业务流程进行研究的基础上，企业各部门人员按照规范的格式对部门及班组、岗位的职位说明书进行了设计，对各岗位进行精确细致的岗位描述，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门班组、岗位之间的协作。
(二)设计绩效管理制度
建立和完善绩效管理制度的主要指导思想包括两方面内容:一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本木改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用;另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、.轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性。构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效;同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。
(三)编写绩效考核合约
企业在设计绩效合约框架时，应根据各部门的具体情况选取不同指标类型，比如营销及生产部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对供电局年度业绩指标进行分解，确保各部门班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到局机关科室和各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也应各有不同，其中局机关科室可以第一步就推到普通员工这一层级，而供电所和变电站等部门可以实行逐步推进的方式，第一步只在所班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合局机关科室及各基层单位工作性质，考核周期也不同，局机关科室可采取季度考核的方式，而基层单位可采取月度考核的方式。
《四)对岗位价值进行科学和系统的评估
企业应对单位各岗位开展岗位价值评估。评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，从关键的几个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平胜和合理性，在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都要进行精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。
《五)设计薪酬管理制度
企业目前实行的岗位工资制度保障性功能基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，企业应主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于许多企业不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。
三、绩效管理及薪酬管理的实施和完善
企业在绩效管理一与薪酬管理项目实施前，人力资源部门应通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的系统培训，并编制雄责效管理操作手册》、雄责效改进会议操作手珊等实战手册，使供电局各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。在绩效管理与薪酬管理实施中，要遵循“公开、公正、公平”的原则，对已制定的制度要保证严格执行;针对实施中出现的问题，应通过制度化的方式，严肃而不失灵活性地加以改进完善，构建以持续改进绩效为目标的绩效管理体系，增强企业薪酬体系的公平性、激励性。
关键词：管理层薪酬；企业绩效；上市公司
中图分类号：F279.23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
一、薪酬与企业绩效的相关概念
上市公司管理层就是从事公司战略性决策并直接对公司的生产经营活动和绩效负责的人员。 “薪酬”是指用人单位以货币形式支付给员工的劳动报酬。薪酬主要包括以现金形式直接支付的工资和通过福利和服务支付的间接薪酬。企业绩效是指公司在一定经营期间有效利用资源后实现的企业经营效益和经营者业绩。
二、研究假设与研究设计
1.研究假设
（1）H1：管理层薪酬与企业绩效之间存在正相关关系；
（2）H2：企业规模越小，管理层薪酬与企业绩效正相关性越大；
（3）H3：资产负债率越高，管理层薪酬与企业绩效正相关性越大。
2.模型的建立
本文建立了单变量回归模型。本文选择了盈利性指标每股收益来反映企业绩效。
建立模型： C=a+βp+e
其中，C是管理层薪酬水平；p是企业绩效，e是其他项目，a是常数，也就是管理层固定工资，β是薪酬绩效敏感度系数，反映管理层薪酬与企业绩效的相关关系。
三、实证检验结果与分析
1.样本选取
本文大部分关于公司治理的数据来源于锐思数据库（RESSET），其中包括中同境内深圳证券交易所2016年部分上市公司的股票代码、高管年度薪酬总额、每股收益、净资产负债率、总资产等指标。
2.检验结果及分析
（1）描述性分析
①总体样本的描述性分析表
在表4.1中，每股收益的均值是0.374142，最大值是3.7100，最小为-1.3085，表现出大的差异；薪酬总额的均值为4575162.37，最大值56046778，最小值168570，因此存在着明显的差异。总的来说，上述变量都有统计意义。从图4.1可以看出我国管理层薪酬总额大多集中在一千万左右，薪酬差距大。
②不同规模企业管理层薪酬描述性分析
将企业划分为小型企业、中型企业、大型企业三种，资产总额小于10亿的为小型企业，资产总额大于10亿而小于30亿的为中型企业，资产总额大于30亿的为大型企业。
小型企业无论是极大值、极小值还是均值都小于中型企业和大型企业，大型企业的极大值、极小值还是均值都大于小型企业和中型企业。所以，企业规模与管理层薪酬总额是正相关关系。
③不同资产负债率管理层薪酬描述性分析
表4.3显示出，随着资产负债率从小到大变化，企业管理层薪酬的极大值、极小值还是均值都在由小变大。企业资产负债率与管理层薪酬总额是正相关关系。
（2）回归分析
①通过对样本总体管理层薪酬与企业绩效回归分析，上市公司管理层薪酬与企业绩效的相关性系数为0.32，sig为0.000远远小于0.005，归方程十分显著，所以模型通过了检验，回归方程的拟合度和调整的拟合优度分别为0.282和0.279，可以支持H1的成立。
②通过对企业规模不同时管理层薪酬与企业绩效回归分析，从sig值来看都通过了检验。这就说明解释变量对被解释变量的解释能力较高，模型有很好的拟合度。在中型企业和大型企业中，两者相关系数都没有小型企业的高，这就证明了H2是成立的。
③通过对资产负债率不同管理层薪酬与企业绩效的回归分析，可以看出，随着资产负债率
四、主要结论和政策建议
1.实证结论
本文分析了管理者薪酬与企业绩效关系，选取了代表管理层薪酬与企业绩效的变量，并对其进行了简单的解释，选取样本进行了实证检验与分析，从而得出结论。主要有以下结论：
（1）上市公司管理层薪酬与企业绩效之间存在正相关关系。
（2）企业规模越小，上市公司管理层薪酬与企业绩效正相关性越大。
（3）资产负债率越高，管理层薪酬与企业绩效正相关性越大。
2.政策建议
在现代企业中，管理者作为企业的主导力量，是企业核心竞争力的源泉，本文根据的实证研究结果并结合我国公司的实际情况提出如下几点建议。
（1）加快建立市场化的经理人选聘机制；
（2）完善公司管理层人员激励机制；
（3）完善上市公司治理结构，加强薪酬委员会建设；
（4）建立科学的高管业绩考评体系；
（5）加强管理层薪酬信息披露，让市场参与者监督。
参考文献：
[1]方军雄.高管权力与企业薪酬变动的非对称性[J].经济研究，2011（4）：107-120.
[2]谢获宝，张茜，李艳华.高管现金薪酬激励效应研究[J].财政O督，2012（11）：12.
【关键词】绩效考核；薪酬管理
一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究
1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用
企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。
首先，绩效考核能够为企业制定和调整员工的薪酬提供标准。这样企业可以通过物质奖励和精神奖励将员工个人的工作目标和价值追求与企业的战略目标结合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向着工作努力、绩效良好的员工倾斜，使得以结果为导向的企业文化渐渐树立起来。
其次，绩效考核能够完善企业的薪酬结构，提升薪酬管理体系的科学性。在薪酬管理中以哪些标准作为梯度将员工的薪酬水平拉开一直是薪酬管理的一个焦点问题，我们可以采取多种标准对员工的薪酬多寡进行评判，但是应该作为比重最大、影响最终的一个指标来决定员工的薪酬多少。绩效考核使得业绩比较突破部门和岗位之间的限制，横向比较和纵向比较变得比较容易，根据绩效指标我们也可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。
最后，绩效考核对于简化薪酬方案和薪酬管理程序有积极的促进意义，能够有效降低企业的薪酬管理成本。薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，薪酬管理将变得非常简便和轻松。
2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围
评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。
首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企业应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。
其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。
二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析
1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制
企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。
企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。
2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥
科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。
3.企业应该建立科学的绩效考核体系
企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。
参考文献：
论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制
o引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1设置机构。定岗定责
成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1．2以级定酬，确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1．3薪酬调整，动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2．1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。
2．2以绩夺薪。薪点递进是核心
运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。
2．3收入明示，竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。
3．1留住学科精英，确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3．2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3．3激活人力资源
成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
4．1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
4．2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。
4。3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
关键词：人力资源管理;绩效；薪酬
Abstract: along with the increase in the number now, talent competition is increasingly fierce, so human resource is becoming more and more brought to the attention of the enterprise, in this paper, the performance appraisal and compensation management in human resource management in the enterprise application present situation and the improvement measures are made simple analysis.
Key words: human resource management; Performance; compensation
中图分类号：D035.2文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、绩效管理与薪酬管理的概念与关系
1、绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2、薪酬管理
薪酬是员工因向其所在的单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中,单位承担的是劳动或劳务出卖者的角色,薪酬是劳动或劳务的价格的表现。
3、绩效管理与薪酬管理的关系
绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。
为了达到长期的激励目的，许多单位都会设定绩效工资，员工薪酬与个人绩效相结合,使绩效管理与薪酬管理实现有效挂钩。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
1、促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
三、绩效考核与薪酬管理在企业中应用的现状及存在的问题
1、薪酬分配存在平均主义
目前,我国企业在薪酬管理中仍然存在平均主义倾向,尤其是在一些国有企业这种现象更加严重。国有企业中虽然平均工资水平普遍高于市场水平,但工资差距是很合理,主要表现在两个方面:一是重要职位薪酬水平偏低,二是高管薪酬与普通职工收入差距较小。这种做法可以使企业支付较高的人力成本,但是员工收入状况满意度不高,不能摆脱企业内部公平感不高的状况,从而直接导致的现象就是想分流的人分流不出去,并且重要和关键职位上的人员出现大量流失的现象。这对于企业吸引人才非常不利。
2、薪酬设计缺乏战略思考
企业的战略管理是一个动态管理,企业的物质资本和人力资本的相对地位处于不断的变化之中,一般来说,中小企业的管理者在对企业的定位和发展理念上多认为利润增长是目前重要的发展目标,因而会从成本控制的角度考虑薪酬安排,但是极少能意识到薪酬是企业长期战略实施的手段和杠杆,更缺乏企业和员工共同发展的观念。
3绩效考核缺乏公平
企业员工觉得绩效考核缺乏公平合理性,不能反映出来员工自身的价值,虽然企业也针对这样的问题,对岗位编制进行了考核,但是应该看到很多企业的考核体系关不健全,还存在着许多问题,考核缺乏科学性。使员工缺乏工作积极性。
四、提高企业效率的改进措施
1、建立公平的绩效考核制度
建立一个完善的绩效考核体系,是实现薪酬和绩效考核的公平性和公正性的重要环节。准确评估考核业绩,适当拉开不同级别的岗位工资,使薪酬管理具有积极的激励作用。
2、制定合理的薪酬策略和原则
在企业的发展过程中,制定合理的薪酬策略和原则十分重要。企业的薪酬设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标一致,组织的战略发展决定了要引优秀人才,开发人力资源,因此薪酬政策必须符合这一根本要求。
3、实施团队薪酬,创新薪酬制度结构
要培养一支高水平的团队,需要在保证团队成员流动性的同时,不影响队伍的士气,从招聘、培训、绩效回馈和薪酬激励四个环节一起入手,防止给员工带来太多的负担。保证新的员工薪酬激励政策顺利执行需要充分考虑以下几个方面:第一;要保证公司政策适当向工作在一线的人员倾斜,建立正确的营销效益理念和企业文化;第二;为了使下级能够理解支持新政策,要注意及时对新政策的进行沟通;第三;要保证业务指标设计科学合理,容易操作和可以实现,确保期指标可控。
4.制定绩效薪酬，达到激励目标
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
【关键词】供电公司；人力资源；薪酬与绩效；管理
一、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用
（一）供电公司人力资源管理中薪酬管理的作用
从供电公司本身来说，人力资源的管理是核心任务，对整个公司的发展有着重要的影响力。所以电力企业在人力资源的管理中要采用正确的方式，将薪酬的价值有效发挥，推动电力企业的发展。薪酬管理在具体的工作中产生的作用，从多个方面来体现。比如说员工日常对工作的态度以及整体的工作行为会受企业薪酬政策的影响，对于供电公司来说，优良文化的塑造需要这种引导力[1]。此外，如果公司实行员工计件工资的制度，就容易导致企业个人主义的盛行。相反的，假如企业薪资制度可变，以团队协作产生的价值来发，就会推动公司集体主义文化的形成。所以薪酬管理在供电公司人力资源管理中有着重要的引导作用。不过电力企业在薪酬的管理中要特别注重持续性的原则，变动的薪酬会影响员工的工作积极性，可靠、合理的薪酬能够让员工获得安全感。
（二）供电公司人力资源管理中绩效管理的作用
供电公司在我国经济发展中具有重要的影响力，要想获取竞争力，满足国家各方面的需求，必须在绩效上有所加强。从各个企业发展的状况来说，绩效管理是不能缺失的重要组成部分，它在各个方面产生的影响力非常的突出。比如，从员工个人来说，绩效对其有着激励作用，个人职业生涯的发展需要绩效的推动。企业依照员工的能力，从而提出工作任务要求和绩效标准，可以很好地激励员工努力。绩效标注并不是一成不变的，需要围绕员工的工作效率和工作内容适时做出调整，并且及时公平发放，从而强化激励的效果。所以，在供电公司人力资源管理中，绩效管理有着决定性的作用，要在发展过程中不断完善管理标准，将其作为重点内容进行管理[2]。
二、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的策略
（一）不断健全绩效和薪酬考核标准
完善绩效考核标准能够客观准确地评估员工的工作能力，从而引导人力资源的管理和分配，为其后续工作提供参考依据。在这种情况下，公司人员的能力也不会被忽视，保证他们能够有效发挥自身的价值，对于供电公司人力资源管理来说，健全的绩效考核标准在其竞争中有着现实意义。所以，供电公司要足够重视健全薪酬和绩效考核标准。首先，要从整体上把握员工的工作状况，充分了解员工的个人问题，围绕公司自身的工作需求，参照当前的管理标准，从而做出完善。其次，绩效和薪酬标准的健全要保证公正公平，向全部的员工公开，让员工根据自己的业绩对照薪酬待遇，一方面激发员工的进取心，另一方面也能够让员工树立竞争意识。
（二）构建完善的薪酬与绩效监督机制
单一的绩效考核不利于供电公司人力资源的长久管理，要实现有效的薪酬和绩效监管的任务，需要创建完善的薪酬与绩效监督机制，将公司的目标设定、目标落实、评价反馈以及绩效监督纳入统一的管理机制中。一方面，人力资源管理人员要对员工的实际能力确切掌握，以此为依据制定科学的绩效和薪酬管理计划，进而保证管理方案中的各个内容能够切实落实[3]。另一方面要不断强化人力资源管理人员的培训，促使其有较高的专业管理能力，推动薪酬与绩效监督机制的完善。薪酬和绩效的各项内容员工都有其知情权，因此要确保其透明、精准。
（三）强化薪酬和绩效的联系
薪酬和绩效在供电公司人力资源管理是两个不同的方面，但是这两者对供电公司的发展都有重要的作用。因此，要强化两者之间的联系，促使它们的作用能够最大化地实现。首先结合员工的工作和公司的总体业绩来制定薪酬和绩效的比例。其次，绩效和薪酬的调整要采用科学方法，从整体上来完善。此外，薪酬和绩效要保证长久性和持续性，为员工创建良好的晋升平台，促使他们能够更好地实现个人的价值，为供电企业带来较大的经济效益。总之，薪酬和绩效是电力公司员工非常重视内容，同时也是人力资源管理的重要组成部分，两者只有实现最优化的搭配，才能激发员工的信心和能动性，实现人力资源管理的效果。
购物车(0)
