关键词：EPC 采办 进度 成本 供应商
中图分类号:F282 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）01-089-02
伴随着建设市场的不断开放，EPC总承包模式已经逐渐成为市场的主流模式之一。在EPC项目的合同模式下，总承包商或者承包联营体按照合同要求，承揽整个工程项目的设计、采购、施工安装、试运行等工作，并对项目的质量、安全、工期、造价进行全面负责。对于大部分EPC项目来说，物资设备采办费用约占EPC项目总合同额的50%以上。因此，采办管理作为EPC项目管理的重要组成部分，其采购进度控制、物资质量、采购成本控制等工作将对实现工程的顺利交付及整个项目的盈利具有着重要的意义。
一、EPC项目采办管理的特点及流程
EPC项目采办工作管理的各个环节贯穿整个项目始终，是一项全面的综合性管理工作。采办工作管理得好坏与否将直接关系到整个项目的工程质量及盈利：所采购设备材料的质量是项目工程质量的基础；设备材料的交货期和运输进度同工程进度紧密联系；设备材料的采购成本将直接影响项目盈利目标的实现。同时，EPC项目的采办工作，具有着采购程序复杂，所采购设备涉及面广、种类繁多、技术含量高、专业性强，采购物资的供应进度必须严格控制等特点，包含确定采购计划、采买、催交、检验、运输、设备现场安装调试的协调等各项具体工作环节。现将常规的EPC项目采办的主要流程及关键环节概述如下：
1.采办计划的制定。承包商结合项目总体计划，同时在做好同设计计划、施工计划的紧密衔接的基础上，制定项目采办计划，明确采购设备材料采购方式，制定各设备材料的询价、采买、监造、验收、运输的完成时间，同时对各项设备材料的采购费用制定控制目标等，并在之后的采办工作中按此计划执行。当项目总体计划或其他项目客观因素发生变更时，对采办计划进行适时的调整。
2.采买。采买工作是指从设备材料的询价到下订单之间发生的工作流程。首先，采办部按照设计所提供的设备材料清单、相关技术文件及该项目业主确定的“供应商名单”（VENDOR LIST）进行采买的预询工作。对于可自行选择供应商的设备材料，则在充分考虑项目成本的同时，积极寻找在产品质量、供货周期、技术水平等各方面状况良好的厂家进行询价。其次，确保同设计的通力合作，对技术标书的批复、技术澄清的答疑等进度严格控制。在确认了设计对厂家提交的技术标的最终批复之后，采办部对所询供应商的报价单、供货周期、相关资质等方面进行综合评审，并做好详细的询价、比价记录。最后，以公平公正高效的原则组织并进行设备材料的招投标工作，组织相关专家进行技术和商务方面的综合评审，并最终确定中标供应商及签署采购合同。
3.催交。设备材料的催交工作即为下发中标通知书或者签署采购合同后一直到设备材料生产完毕交货为止。主要关键环节如下：（1）采购合同签署后，严格把握各项生产环节，及时跟踪供货商的生产制造情况，对厂家的材料制造计划、交付计划等进行落实。必要时派相关人员进行不定期现场检查督促及驻厂监造等工作，对设备材料的关键性工厂测试进行目击或直接参与。（2）要求供货商严格按照合同及其他相关文件的要求及时提交阶段性文件（包括图纸、质量计划、质量控制程序等），同时严格控制设计对相关技术文件的批复进度。
4.检验。检验工作是采办工作的核心之一，以确保产品的质量符合合同及项目的要求。在EPC项目中，业主通常会指定关键的设备材料在出厂前必须经过权威检验机构的检测（即第三方检验），并出具相应的第三方检测报告。除此之外，承包商应配备专业的检验工程师，根据设备材料的情况，执行相应的检验工作，包括工序节点检验、最终检验、技术资料检验、性能检验等，并做好相应的检验记录，此类检验并不解除供应商对产品的质量所应付的责任。对于不符合合同要求的产品，承包商应按照合同规定要求供应商采取相应措施。
5.运输。在EPC项目下，业主对运输的要求各不相同，设备材料从生产完毕到运送至现场要经过多项运输关节，且设备材料的运输是属于最容易受客观环节及不可抗力等因素影响的环节，直接关系到项目的进度及成本控制。如果业主未指定专门的运输公司，承包商一般都应建立专门的物流部门，严格按照项目合同要求执行设备材料的运输工作，制定专门的运输计划（包括运输成本计划、运输进度计划等），做好设备材料的发运、确定船期、商检、报关、清关、提货、运输的各项事宜。例如：将货物的包装方式及相关要求作为承包商同供应商签署的采购合同中的合同条款，并在合同中选择合理的贸易术语；在发货前派人对设备材料的包装进行严密审查，包括包装方式、唛头粘贴方式、唛头内容正确与否等；协调并做好进出口口岸接货、进出口报关等工作，做好提单等发运文件的管理工作。及时了解货物的订舱、装船、船期、到港、清关等信息的交流工作。
二、对加强EPC采办管理提出的几点建议
EPC项目采办工作的程序复杂，每个环节都对项目起着关键性的决定作用。如何提供EPC项目的采办管理水平，以确保EPC项目工程的高质量，以及经济效益的最大化，笔者提出以下建议：
1.建立齐全的项目采办管理办法，制定完善的采办计划，为EPC项目的采办工作指引方向。EPC项目的采办工作程序复杂，因此，必须建立整套齐全有效的采办管理办法，对采买、催交、检验、运输、设备现场安装调试的协调等各项具体工作环节的操作流程、规章制度进行制定，让采办工作有章可循，从而高效有序地开展EPC项目的采办管理工作。
2.建立一支勇于拼搏、责任感强、业务精通的采办专业化人才队伍。要做好EPC项目的采办管理，必须要对采办部门的组织职位进行细化，应分别设置文件控制人员、采办工程师、催交工程师、验收工程师、物流工程师等。同时，要注意加强采办工作人员的文化素质和专业技能。
3.建立采购管理全流程概念，用最佳的评标策略选择最适合项目的优秀供应商。在EPC项目的采办工作中，优秀的供应商是采办工作顺利开展的保障。承包商有时为了控制项目成本，一味地坚持“低价”中标的原则，单一性地降低采购成本，将很有可能会对项目的整体管理和顺利完工埋下隐患。承包商必须要建立采购管理的全流程的概念，在降低成本的同时，应考虑其他相关方面的利益。尤其对于一些关键性的设备，除了考虑采购的成本，还应考虑产品后续的安装、维护等费用。因此，必须根据所采购设备材料的情况，制定相应的评标办法。
4.加强供应商管理理念和监控力度，完善供应商的评选体系及数据库，与优秀的供应商构建战略伙伴关系。同时，对于采购过的材料建立价格档案，为以后的项目采购工作建立良好的询价依据。
5.强化合同及文件控制工作，为项目采办管理提供支持。合同管理主要是指对合同的草拟、执行、关闭等过程进行的管理。对于合同的草拟，尤其是设备材料采购合同的草拟，必须保证其完整及严谨性，避免因对部分条款定义不清造成后期合同执行的麻烦。合同签署完成并生效后，承包商应严格按照合同条款执行相应权利和义务。尤其是对于支付条件，承包商务必按照合同规定的要求提前做好资金计划，避免因为付款工作不到位，导致发生供应商延迟交货等问题。同时对于合同中规定的各项供应商需要履行的义务，承包商应严格按照合同的规定对各环节进行控制，当发生与合同规定不符的情况时，应做好相应的文件记录，并及时通过正式函件告知供应商，为日后的索赔工作做好铺垫。
文件控制工作，则是对在承包商与业主、供应商及其他相关机构的联络工作中的文件往来进行有效的记录和管理工作。确保来往文件的完整性、有效性、追溯性，可以提高采办工作效率，有效跟踪关键节点，并对采办的不同工作阶段起到推进作用，以及日后的索赔等谈判工作提供强有力的依据，是采办高效工作的基础保障。
6.高度重视采办与设计、采办与施工的交流和协调工作。做好与设计、施工方面的信息交流和协调工作应是EPC项目采办工作的重中之重。设计是EPC项目的龙头，为了确保采办的工作质量和工作进度，首先要做好同设计方的协作和信息交流工作，确保同设计人员的密切配合，加强就技术问题，如技术澄清、设计变更等供应商和设计人员的协调和信息交流工作，并设置专门的文控岗位同设计配合，对设计的相关进展情况进行实时掌握，同时派专门的人员协调设计的技术资料的审批、澄清等相关进度；同时为了保证施工建设的正常建设，承包商应加强采办同施工部门的交流工作，建立临时采购、紧急采购流程，对现场施工临时追加急用料采取积极的应对措施，对采办的进度计划进行实时更新并做好同施工部的信息交流，以避免因信息不畅导致出现工期延误的情况。
三、结语
每一个EPC项目的执行情况各有不同，承包商应充分认识到采办工作对项目管理的价值，在实践的基础上加深对EPC项目管理、采办管理的研究，严格把握采办工作的各项环节，建立健全高效的EPC项目采办管理模式，从而进一步提高项目的管理水平，为承包商带来更大的盈利。
参考文献：
1.刘长胤,高峰,张浩.论EPC管理工程建设中的物资采办.石油规划设计，2010（5）
2.田政等.项目采办管理与定标策略解析.中国海上油气，2008（5）
3.杨洁等.从印度东气西输工程探析国际工程项目采办计划的编制和执行管理.项目管理技术，2008（2）
关键词 物资采购管理 施工企业 成本
一、概述
随着中国建筑事业不断发展，一幢幢高楼大厦拔地而起，其中不乏一些展示中国建筑实力的壮观建筑。这些建筑外观非常独特，结构既简洁又时尚，而且使用的材料经济环保。在其成本组成中，材料费占60%甚至更多，加强物资采购管理对施工企业的盈利起着关键性的作用。
二、国际工程项目物资采购供应工作的特点
（一）很强的技术性
在国际工程承包的项目中，对于工程的材料和设备都要根据该国特点考虑特殊的要求。不同种类的项目，业主要求可能各不相同，所使用的材料和O备的规范也有所不同。
（二）程序复杂
国际工程的物资采购程序比较复杂，大致包括指定采购计划，考察各个国家货源，进行询价、比价，通过比较选择并推荐供货商，报给业主或监理审批，进行合同谈判并签订合同，办理进口许可证，开具保函或者支票等支付凭证，办理进出港，办理免税、清关、运输及存储手续，物资达到施工现场的收发料管理。
（三）广泛的货源
国外市场同种物资的物资供应来源非常多，相同的产品会来自不同的国家、不同的厂家或不同的商。选择的范围非常广，当然对应的价格质量也是千差万别，这样就更加考验物资采购人员的采购能力，如何用最低的价格买到符合质量要求的材料成为控制采购成本的关键。
三、国际物资采购的流程
（一）做好材料采购前的基础工作
工程开工前，项目经理、工长必须反复、认真地对工程设计图纸进行分析，根据工程测定材料的实际数量，提出材料申请计划，而且申请计划应做到准确无误。在采购材料前，材料采购部门应建立询价小组对市场价格进行调查；材料采购人员所采购材料的价格不得超过询价小组的价格，定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况。
（二）合理确定采购方式
根据采购金额、采购物资的技术复杂程度，确定合理的采购方式，一般可以选择招标采购、邀请报价采购和零星采购三种方式。
如果采购金额和数量较大、技术复杂，就采用公开招标的方式选择供应商，从众多优质供应商中选择出最优供应商。最大限度地降低项目成本，避免采购工作中的贿赂行为，做到公开、公正、公平地选择供应商。
如果采购金额和数量较小、技术较低，需要供应商进行技术配合支持时，可以从公司的合格供应商名单中邀请至少3家参与投标采购。由于公司与合格供应商之前都有过合作，因此对投标人以往的业绩和履约能力也比较了解，可以降低合同履行过程中承包方违约的风险。
对于单项采购低于10万元的，可以对经销商或者供应商直接询价，由项目物资部谈判后直接购买。这样可以在较短的时间内完成采购任务，减少中间环节。
（三）寻找供应商
供应商的来源有很多途径：
第一，规范中明确指定的。对于规范中指定品牌的材料，严格按照规范要求，根据规范中提供的厂商电话或网址，取得供应商的联系方式。如多哈机场中的屋面、墙面的金属板，规范中明确规定Rigidal为指定供应商，并提供了供应商的网址及联系方式。
第二，其他标段推荐使用的。对于机场项目，材料审批非常严格。有时候仅材料报批就需要半年时间。但是，对于其他标段已经使用过的材料，各种技术参数准备得很齐全，业主是很容易批复的。因此，机场内其他标段使用过的供应商是重点参考的对象。现阶段的工作过程中，很多材料都是机场其他标段推荐的，如停车棚、架空地板等。
第三，材料展览会。材料展览会上会有不同国家的供应商展示自己的产品并且提供服务。通过展览会上产品的展示及供应商的详细介绍，充分了解当地及周边国家的市场，得到最新且较全面的信息。
第四，使用经验。经验对各个行业来说都是非常宝贵的财富。比如，多哈高层项目采购人员通过跟供应商间的不断接触，了解到各个供应商的产品价格、供货速度及服务态度，并做好供应商年度评审等记录工作，为采购人员在今后的工作中选择供应商提供参考。卡塔尔机场项目在选择空心板材料时，考虑到Qatar Precast Company的供货速度及服务态度不是很理想，在选择时就不予考虑。
第五，供应商提供的。人脉是工作中的一部分，供应商在当地市场的时间远远超过施工企业，对市场的了解也比施工企业深刻。当企业对所需的材料束手无策的时候，供应商往往会为施工企业提供帮助，并找到所需的材料。比如，对于很难在市场上找到的某种机场急需的钢材，通过跟供应商的交流，供应商就能够为企业提供找到所需材料的渠道，从而解决这一问题。
（四）询价和比价
通过询价了解材料的市场价格。询价要求采购人员尽可能地提供比较全面的资料给供应商，只有这样供应商才可能根据资料给出一个比较准确的报价。在实际工作中，为了提高工作效率，采购人员有时会把全套图纸提供给供应商，充分利用供应商的专业性，统计材料的型号及数量，特别是专业技术性比较强的材料。比价是对询价结果进行的综合分析，考虑供应商的资质、价格、供货期、产地及工作经验等因素，选择最合适的一家，但不一定是最便宜的。机场项目一般要求“价比三家”，并对选中的一家进行说明，再经过项目领导的一致同意后方可采用。
（五）材料报验
材料报验看似是一个简单的工作，但是却包含着各种细节和技巧。首先，要想做好材料报验，必须有耐心且细心，一个小小的错误都有可能被业主否决。其次，做好材料报验必须要对材料有一定的了解，材料的尺寸、颜色、厚度等，所有规范中与此材料有关的条款必须在提交的报验材料中能够找到与之相匹配的资料，如检测报告、ISO认证等。
四、提高采购效率，降低采购成本
（一）物资采购成本控制
每个项目在开工前都要进行成本预测，确定项目的目标收益率，每项成本在发生之前都要参考目标成本，只有保证每项成本都不超过目标成本，才能很好地控制成本。在实际操作中还要指定各种材料的收益分析，每项材料的收益都要高于指定的目标收益，保证项目的利润最大化。
（二）加强采购部门与项目其他部门的沟通
虽然项目上每个部门都是相对独立的，都有各自相应的职责范围，但作为一个项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，共同努力才能完成好整个项目的建设。在项目开始实施后，设计、采办、施工、试运的工作都应在项目所在地进行，并定期开会沟通采购过程中应注意的事项，争取尽量在采购之前发现问题、解决问题。机场项目制定内部工作联系函，加强与各个部门的联系，减少由于沟通不及时带来的麻烦。
第一，与设计部门。项目开始之初，由于受设计文件批复时间的影响，为了不影响施工进度，很多长周期设备的采购工作会提前进行，与供货商签订定单有时采用的技术规格书和数据单是过程版文件，与业主批复的最终版文件有差异，如果没有及时对设计文件状态进行跟踪或与设计部门没有进行及时的交流和沟通，就可能造成供货商生产出来的货物在到达现场之后不能满足技术文件的要求，导致货物返厂或货物现场改造。
第二，c施工部门。一般施工是在项目所在国进行，而采办工作有时候却是在国内完成，这就导致了施工与采办的脱节，以至于出现项目后期增订材料的情况，从而增加了大量的运输等过程的费用。在施工过程中，发现缺少材料或即将使用的材料没有到场，施工部门应该立即和采购部门联系，准备物资采购申请计划。
第三，与业主。与业主可能在理念、思维方式上存在差异，交流沟通不顺畅，甚至经常会受到业主的干涉与阻碍。比如，在推荐供货商时，如果业主提供了供应商参考列表，往往会比较被动，一般会被要求尽量选择清单中的厂家，会造成材料设备费用的增加；如果业主没有提供供应商参考列表，在推荐供货商时往往显得力度不够或资料不完整，很难得到业主的认可，从而拉长了采购周期。
（三）编制物资供应计划
物资供应计划是物资采购的依据，要根据制定的物资计划有效地实施采购。
采购人员根据编制的计划确定材料采购的各个工序，包括材料询价时间、要求报价完成时间、比价及选择供应商时间、签订合同日期、材料报验日期、材料批复日期、下订单日期、完成日期、到所在国港口日期、到达具体港口日期以及清关和到达机场的日期等。考虑材料进场前的各个工序，合理安排时间。到达出口国港口或者边境的时间周期考虑7天；运输到港口并办理好出口手续，对于材料产地为海湾国家的材料，周期考虑2天；运输周期，对于材料产地为中国及欧美国家的材料，运输周期为45天。对于材料产地为海湾国家，周期考虑1天。清关以及运输到工地现场的时间，对于材料产地为中国或欧美国家的材料，周期考虑7天。对于材料产地为海湾国家的材料，不考虑周期。编制材料进度计划要从工程全局去考虑，并且必须考虑过程中可能发生的种种情况，尽可能地完善计划。这样以后的工作可以随时根据计划，检验工作的完成情况。如果发现某项工作有延迟就得引起注意，在其他工序上抓紧。
五、结语
物资采购管理是项目管理的关键，作为项目管理中的重要部分，项目采购管理将越来越受到项目高层领导的重视。本文针对物资采购业务的特点、流程及如何更有效地进行物资采购，进行了物资采购过程的分析。
（作者单位为中建交通建设集团有限公司）
[作者简介：武志锋，河北邢台人，河北工业大学在职研究生，研究方向：法语。]
参考文献
关键词：EPC总承包；采购；供应商；催交；审批
一、定义
EPC总承包：
EPC，是Engineering， Procurement和Construction三个英文单词的首字母缩写，即设计、采购和施工。是指总承包商受业主委托，按照项目主合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包，国际上俗称“交钥匙工程”。通常总承包商在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
EPC项目采购：
EPC项目采购是指项目采购部为项目提供合同规定的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格供应商名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。在工程投标阶段，询价支持也是采购工作的重要内容之一。
对于石油工程项目，如化工装置、油田地面建设等，设备、材料的费用约占项目投资的50%～60%。因此搞好项目采购工作，对节约项目投资，提高工程承包效益是至关重要的。
二、概述
催交是指从发出订单（PO）至货物交付期间为促使供应商切实履行卖方合同义务，按时提交制造厂文件、图纸资料和最终产品而采取的一系列督促活动。
为了保证设备、材料的供货进度，必须进行艰苦而细致的催交工作。在设备/材料的采购业务中，催交工作贯穿于合同签订一直到设备、材料具备装运条件的全过程，所消耗的人工时也最多，相应地，对于一个订单的赢得所占的权重也最大。
实践表明，在项目执行期间内设备/材料晚交货现象时有发生。因此，忽视催交工作，对工程建设进度将产生致命的后果。
催交工作的重点就是要及时地发现供货进度方面的已出现的或潜在的问题，及时报警，督促供应商采取必要的补救措施，或采取有效的财务控制和其它保证措施，努力防止进度拖延和费用超支。一旦某一订单出现供货进度拖延，要通过必要的协调手段和控制措施，将由此引起的对建设进度的影响控制在最小的范围内。而催交的难点则在于时间跨度长，参与方多，需要协调的事情杂。
三、催交工作计划
项目采购经理组织编制项目“催交计划”，同时指导催交工程师制订每一合同的催交计划并监督实施。
根据设备的交货周期、复杂程度、重要程度以及检验等级等制定出切实可行的催交计划。一般情况下，关键线路上的设备，如仅靠发电机供电工程的发电机组、中控室的电气开关柜，交货周期较长的离心泵、电动阀等须重点盯防，不可出现任何纰漏，但这并不意味着其它设备的催交就可以放松警惕。
总之，催交是一项繁杂且细致的工作，需要催交员耐心仔细发现任何一个可能出现问题的环节，或自行处理或及时汇报并立即解决（这就是要求采购人员催交人员具有“雷厉风行”式执行力的原因）。否则，即使千里之堤，也会溃于蚁穴。
四、催交方式
一般来讲，催交主要有以下几种方式。
办公室催交，指通过电话、传真、邮件等通讯手段来实现的一种催交方式。
会议催交，指催交人员和供应商以会议方式讨论和解决制造、交货进度方面的问题。
工厂催交，也称“驻厂催交”，指催交人员直接进驻供应商的制造厂进行敦促和督办。
根据项目进度的实际情况和设备/材料的紧迫程度，以上三种催交方式可灵活运用，但目的只有一个，即保证订货设备在计划交货期内按期交货。
五、催交工作内容
熟悉采购合同及技术附件；按合同进度要求和催交控制等级划分原则确定设备、材料的催交等级，制定催交计划，拟出主要检查内容和控制点；通过邮件、电话或工厂探访等方式实时掌握设备/系统的设计（尤其对于采购分包的设备）、外购材料的订货、生产状态。定期上报反映订单执行状态的月报、周报等。同时，要求供应商按时提供如下文件（根据项目业主要求，有可能提供更多）：工作进度计划；供应商负责人名单及联系方法；次级供应商名单及外购件清单；外购材料订单（不含价）提交文件清单。设备/材料检验计划（ITP， Inspection & Test Plan），检验通知（ITN， Inspection & Test Notification）。
明确和落实如下合同进度内容，按计划实施催交。
检查供应商（分承包商）设计进度、材料供货进度、制造进度是否符合合同要求。对于那些影响计划进度的关键环节，如主要外购件和配套辅机的订货计划、加工周期、实际制造情况和到货情况，应做深入细致的催交工作，以便于及时发现潜在的问题并力求减小对计划进度的影响。
核实应提交的图纸和资料是否已按时发出；检查项目设计组的确认进度，确保图纸、资料及时审核、批复并将结果及时返回供应商。
及时协调质量检验员对设备进行过程检验（Process Inspection）及出厂检验（FAT）。若一次检验未通过，还应催促供应商加快整改速度。
检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料，如质量证明书、操作维修手册、现场储存程序等。
协调质量部、施工部及业主质检部门对到货设备/材料进行到货检验。
一旦发现有延期倾向或已发生拖延，应立即向采购经理汇报。分析原因及时采取有效措施，尽量减小由此造成的不良影响。
六、供应商文件审批
在设备催交过程中，初期的供应商文件/图纸审批是非常关键的一步，因为文件/图纸的批准是设备生产制造的前提。按照程序要求，在供应商的文件/图纸未批准（至少主要文件）之前，设备是绝对不可开始生产的。若违反该程序，业主/总承包商有权出具“不符合项报告”（NCR，Non-Compliance Report）拒收该设备。
国际EPC项目中，一般都是业主委托的第三方监理（PMC）来管理项目，因此PMC也就代表业主对供应商的文件图纸进行审批，前提是总承包商的专业工程师先审，待没有问题后再交PMC审批。根据业主的程序要求，有些业主只要求审批重要系统的关键文件，如资格预审材料（PQ）、消防系统计算，而有的业主则要求所有的技术文件均需递交审批，包括技术标。业主要求审批的文件越多对总承包商造成的压力和阻力就越大。一是因为审批的文件越多，耗时就越长，从而设备生产就不得不拖延；二是监理工程师都是死扣业主标准规范（Go by Book），稍有偏差就一律拒绝（有时不做详细标注），造成文件多次升版；三是业主对这些监理工程师都是按日付费，因此这些监理工程师的工作热情和责任心也就无从激发，有“当一天和尚撞一天钟”之嫌。更有甚者，可能故意鸡蛋里面挑骨头。这样以来，很多文件一再升版，迟迟得不到最终批准。在这种情况下，项目专业工程师必须做好协调沟通工作，从专业技术角度和监理工程师、供应商甚至业主工程之间来回沟通以期找到最高效、最经济、最合理的解决方案。
供应商文件审批流程如下图：
对于正在运行且已形成“恶性循环”的项目来说，确实难以从根本上解决这个问题（如每次文件升版后再提出新的修改意见），一个相对比较有效的办法就是和业主高层进行沟通，通过业主向监理施压从而缓解这种局势，同时做好书面记录，并定期向业主递交书面信函，保留向其进行工期及费用索赔的权利。另一“治本”的方法就是在项目主合同谈判期间，要求业主对文件审批做一定描述限制，如不允许同一文件在升版后再提新的修改意见，并写进主合同条款。显然，在项目开工之前，无论是业主还是总承包商都会抱着极大的信心和期望按期完成项目，对这种不利于项目推进的因素肯定不会容忍，因此往往在这个时候业主会同意这一条款的。这样一来，就有可能从文本上对第三方监理的不妥做法进行限制。
七、实战经验
催交占据整个采购过程相当长的时段。成功的催交既能保证设备按计划到货从而满足项目施工进度需要，又能确保项目及时回款，缓解资金压力。实践证明，要想做好催交工作，须从以下几点下工夫。
1.熟悉采购合同内容，包括供货范围、商务条款等。明确在不同阶段所需催交的具体内容。如先按要求催要文件清单（DDR），然后根据批准的文件清单催要相应的文件图纸直到批准，之后催生产进度，再催质量检验，直至设备交货，还有设备的竣工资料等。以订单为单位，把所有这些活动串联起来形成完整的催交体系，以免遗漏。
2.多发邮件，留下文字证据，而电话仅作为辅助手段以提醒对方注意，因为一旦出现纠纷，邮件可以作为有效的法律证据（前提是邮件需备份存档）。对于问题比较复杂的催交情况，所有邮件应抄送给双方上层领导以及与该订单有关的人员。
3.除邮件外，还应多发正式信函，如警告信等。有理有据地陈述事实，并明确对供应商的赶工措施和交货要求。
4.对于催交过程中的现场会议或电话会议，一定要就已达成的共识及时形成会议纪要并双方签署。
5.不能轻易相信供应商联系人对设备/材料生产状态以及交货时间的简单口头、电话、甚至邮件确认（尤其是一些受文化习俗影响，人们承诺可信度较低的国家和地区。如中东、非洲某些国家），而应该亲自深入了解其真实状态，甚至延伸到次级供应商的供货状态。
6.驻场催交是最直接且最有效的催交手段，但成本太高，尤其是海外采购。这就是在确定供应商阶段需重点考虑项目所在地货源的原因。催交员在驻厂期间需向项目参与各方（业主、监理、总承包商、供应商）发送催交日报真实反映工厂进度及所存在的问题，及时和供应商及采购经理保持联系寻求最快捷的解决方案。催交日报需附带显示拍摄日期的工厂进度照片。对于供应商方面指定的订单联系人无法及时解决的问题需向其公司高层施压。
7.设备/材料到货应和现场施工进度保持协调。EPC项目执行过程中，设计、采购和施工三个环节交织渗透，相互关联，应协调推进。单就采购来讲，并非设备/材料到货越早越好，而应充分考虑现场施工进展和仓储条件。尤其是一些对仓储条件要求较高的设备，如对环境温度、湿度、灰尘有严格要求的精密仪表系统，应在中控室装修完毕具备安装条件之后直接到货安装，从而避免由于库房中转可能造成的设备损坏风险和人力浪费。相反，对于那些可能影响整个项目工期进度的长周期、关键设备则需及早订货并加强跟催，以保证项目正常施工进展。
8.充分利用公司总部和业主的影响力。对于一些重点设备的重点问题，在邮件催交时需将邮件抄送给业主代表，在会议催交或驻场催交过程中最好邀请业主代表参加。对于国内订单，公司总部的协调力度则更为有效。
案例：某项目在国内订购一套系统设备。设备生产制造过程中，由于文件递交、设计变更等原因造成很多误解，双方争执不下，合同难以继续执行。项目部迫于工期压力，十分难受，最终请求公司总部予以协调。当一场三方协调会开完之后，很多棘手的问题都迎刃而解了，因为供应商对于单个项目的利益得失和整个公司未来市场前景利弊是有权衡考量的。
八、小结
采购是国际EPC工程的关键，催交是采购的核心。只有加强催交力度，保证设备/材料按时及时到场，从而确保项目顺利完工。
参考文献：
[1]北京中交协物流人力资源培训中心.采购项目管理[M].机械工业出版社，2010.
Abstract： Most people think that the project material management concept is "simple procurement"， taking money to buy things. In fact， material management is a process of procurement decision-making， material planning， supply organization， system implementation and consumption control. March 5， 2015 Premier Li Keqiang included the "Internet +" in the government work report in the Third Meeting of the 12th National People's Congress. This paper tries to use "Internet + chain + interface" to strengthen the material management， rely on the Internet chat tool "QQ" to establish material information platform group， and use the forms related to the daily material management to form a formatting chain， unifies interface management， to create the standardization of project material management process.
关键词：物资管理；“互联网+”；格式化链条；标准化
Key words： material management；"Internet+"；formatting chain；standardization
中D分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0109-03
0 引言
随着施工企业竞争的加剧，项目管理需要“开源节流”和“精管细算”，占项目投资比例50%左右的物资方面，大多采用的还是传统粗放式管理，这种管理有诸多弊病：①量价多为综合核算，“下沉”不到单位工程，最终的核算结果“揉”在一个“锅”里，单位工程节超情况不明，成本预控得不到有效实施。②施工进度与技术部门量的计价、物资部门材料的消耗、试验部门材料的检测不能匹配，工程质量无法追溯到原材料质量上。③成本控制不及时，与施工进度脱钩，易出现“秋后算账，事后诸葛亮”的局面。④粗放式管理不注重数据的可追溯性，彼此数据之间缺乏逻辑关系。⑤施工队经济责任不明确，易出现推诿扯皮现象。为了解决这些弊端，我们建立了项目物资“互联网+链条+接口”式管理。
1 项目物资“互联网+链条+接口”式管理的内涵及理论依据
1.1 内涵
我们项目依托大众化的聊天工具QQ，建立信息化平台QQ群，通过信息平台上传物资技术交底、采购、验收，消耗等相关情况，打造物资管理信息化平台。同时我们参照项目物资管理中相关登记台账、记录及报表，将这些表格记录汇总优化成相关表格，通过相关数据链接，形成格式化链条，打造一条“链条式轨道”，同时加强了各个部门的接口关系。
1.2 理论依据
我们结合管理信息系统理论（Management Information System，简称MIS），同时参阅现代企业集约化管理、流程化管理的一些现代管理理念，建立信息化平台群，提高各部门之间的办事效率，让信息多跑路、部门少跑腿，起到坐在办公室内就能掌控施工现场所发生的一切情况，同时通过打造格式化链条，优化各部门之间的接口管理，用数据说话，在过程中“堵漏、预警”。
2 主要做法
依托“QQ”信息化平台、格式化链条，打造物资管理标准化流程，可以从图1绘制的流程图中得到最直观反映。
下面分步对流程图进行解析：
2.1 流程第一步：技术交底
技术科根据施工图，按照单位工程编制《工程数量管理台账》，纸质版打印存档，电子版上传（上传信息平台，供现场技术人员、计划、物资部门参阅学习），《工程数量管理台账》中包括工程数量汇总、物资汇总、物资采购技术交底书、相关计算数据说明等。单位工程物资采购技术交底，作为本单位工程的物资采购依据，实行一次底，后期施工过程中如果数据有更改，技术科用工程数量通知单的形式通知物资部，不另做交底，除非遇到设计变更或优化施工方案。
2.2 流程第二步：物资采购
物资科根据技术科提供的单位工程技术交底，统计本工程需要采购的物资材料，编制物资采购申请表。同时物资采购申请表要结合计划科每月下达的施工计划，在充分考虑存储、运输、库存量等外在因素后进行编制。采购计划通过相关领导审批后，物资科向供应商下达供货通知单。
2.3 流程第三步：材料入库登记及检验
材料进入现场后，由收料员进行量的验收，并将材料分类、分项进行有序存放。收料员开具入库单，同时将收料单和对应的到货实物拍照、合格证（材质书）、车牌号一起上传信息平台。物资科资料员根据信息平台上传的入库信息及时登记材料进场台账及材料逐日消耗台账。
物资资料员根据信息平台上传的材料到场信息，依据试验室提供的原材料检验频率，向试验室提交试验委托单，通知试验室对进场材料进行检验检测。
试验室接到物资科试验委托单后，及时对材料进行取样检测，检测合格后将检测反馈单扫描上传信息平台，同时将纸质版反馈给物资科，物资科及时登记报检台账。
2.4 流程第四步：材料加工及消耗
物资科在接到试验室检测反馈单后，材料合格，通知现场原材料可以加工使用。检测不合格，通知现场原材料加工工班该批次材料不可以加工使用，同时通知供应商将不合格材料退场处理。材料加工工班接到技术科技术交底开始加工，加工完成由安质科检测合格后，统一包装、装车，输送到指定施工工点。半成品出库时，现场收料员要逐一清点出库数量，并检查包装情况是否合格。检查通过后开具半成品出库单，并将半成品出库单及出库半成品拍照上传信息平台，物资科资料员在看到信息平台上传的半成品出库信息后，及时登记半成品出库台账及材料逐日消耗统计。
进行混凝土施工时要提前填砼使用通知单并拍照上传信息平台，混凝土拌和站在接到砼使用通知单后开始生产砼，出库时拌和站要打印混凝土出库单交由罐车司机，混凝土出库必须过磅，材料员及时登记过磅信息，并将过磅信息填写在混凝土出库单上，同时将出库单和对应罐车拍照上传信息平台（拍照时注意拍摄罐车车牌号）。物资资料员根据上传的信息登记混凝土消耗台账及材料逐日消耗统计表。
2.5 流程第五步：月末核算
每月20日通知供应商对本月已供应材料数量进行核对，核对无误后物资科出具对账单，双方签字盖章。供应商及时根据对账数量，开具增值税发票递交物资科，物资科及时登记发票统计台账。同时物资科对现场材料库存情况进行盘点，填写盘点表。
物资科根据对账信息和现场盘点情况，做材料点验入库和材料出库，生成本月材料成本费用。同时根据本月成本费用情况结合次月施工计划，预估次月施工材料成本。登记物资总账和原材料收支存，统计个单位工程材料消耗情况。根据每月入库出库数量与财务进行账务核对并出具对账单。同时核对供应商欠款情况，便于对供应商付款进行资金分配。
物资科根据半成品出库台账、混凝土消耗台账统计单月施工队钢材和混凝土消耗数据，结合材料入库数据、库存数据及技术交底数据，对原材料加工工班、拌和站、工点施工队进行材料节超考核，并汇总生成项目部材料节超考核表。
物资科根据施工节超考核情况和劳务合同约定对施工队进行材料节超考核，对超耗部分进行扣款。同时根据半成品出库台账、混凝土消耗台账统计当月钢构件半成品和混凝土加工数量，对原材料加工工班和拌和站施工队进行月末计价，并将计价单提交计划部。
物资科根据现场盘点结果，对现场加工生成的废料及时处理。
3 实施效果
自从我项目部实施了物资管理“互联网+链条+接口”以后，物资管理流程变得清晰化，物资人员职责变得明朗化，现场物资管理变得条理化。物资管理实施效果明显，有效的解决以下几个问题：①解决了施工现场和项目管理脱钩的问题，同时表格化使物资管理更规范，物资资料更完整。②解决了物资采购技术交底重复、遗漏问题。③物资人员需熟知现场才能有效采购物资，强化物资人员责任心。④半成品加工工厂化管理，工厂化出库流程便于控制材料消耗，利于项目成本控制。⑤按时盘点，当月核算节超，有利于物资管理的过程控制。⑥按月对账、理清债务、做到工完料清。⑦物资管理信息化，缩短了大家沟通途径。
4 结语
该项目依托信息化平台、格式化链条，着力打造物资“互联网+链条+接口”式管理，目的是为了解决目前粗放式物资管理的各种弊病。通过建立有效的管理流程，让物资管理的目标更加明确，达到“查缺堵漏、增值创效”的目的。
当然过程中还有许多不足之处：像“链条”中各个表格数据统计填写有点繁琐，部分数据需要重复填写，还不能通过一次性数据链接，自动生成有效数据，数据不准确还不能自动“预警、报警”，这需要我们进一步摸索、进一步改进。
“路漫漫其修远矣，吾将上下而求索”，为适应工程施工的发展趋势，项目的物资管理方面还有许多潜力可挖，我们计划和软件开发单位沟通合作，探讨把这种“互联网+链条+接口”物资管理模式研发成完整的物资管理系统，通过软件系统的数据统计、归集和分析能力更好的实现物资管理的规范化，精细化。如果能够利用相关软件，将会很好地将“互联网+链条+接口”物资管理模式实行真正的网络化、自动化。
参考文献：
[1].2015年3月份国务院总理做的政府报告[R].
[2]曲翠玉.管理信息系统理论与应用[M].清华大学出版社， 2015.
适用条件及利弊简要分析如下：A和B属事前粗控，事后细控，适用于在招标和合同签订阶段没有充足的时间进行考察，暂定中等参考价格，工程实施中再考察确定，灵活、便利、安全。但常因组织考察、材料选购程序、费用控制意见不一，难以达成共识，决策周期缓慢，影响工程进度。C模式因事前确定了最高限价，由乙方自行决定采购活动，职责明晰，便利实施，决策快速，管控省力省时，但如无相应质量监督管控约束措施，常出现低质高价。
2装饰装修工程材料不同管控模式实施中遇到的问题
采用A模式的某工程，因甲方缺少采购人员和供货仓库场地，现场管理人员对物资交货验货等各种交接程序缺乏了解，双方为供货时间、到场地点也不能达成一致，多次倒运，增加了成本和管理难度，最终将甲供材料转交乙方自购。采用B模式的某工程，在招标和合同签订时将石材、墙地砖等关键材料作为由甲定乙供材料并列明暂定价，并约定了材料价格确认及调整办法。但实施时没有细化合同约定的三方采购控制流程和相应的管理办法，甲方为控制材料费用和质量，事先对拟购材料与供应商进行了询价和初步洽商，但乙方以参与度不够为由，拒绝与供应商签约，导致工程施工进度的拖延，产生了纠纷和争议。采用C模式的某工程，甲方确定了最高限价，但无有效配套详细质量监督要求和措施，乙方采购管件质量较次，后期出现跑冒滴漏等问题，更换维修，费时费力，增加了维修成本。
3通过以上装饰装修工程中采用的材料管控模式遇到的问题，建议如下
3.1明确实施采购行为主体，规范管理制度流程，监理健全协同监管机制。
3.1.1采用A模式时，甲方应设立管控组织机构并明确职责分工，一般做法是在主管副总领导下，建立和理顺设计部、造价部、工程部、现场管理部、物资供应部对甲供材料管控运作制度和流程，监理公司参与，乙方提交需求计划给现场甲方代表和监理后，设计部应对材料质量档次标准审核确定，造价部应对计划数量和价格进行审核监控、工程部负责招标事项、物资供应部负责采购数量、库存数量、交货时地、出入库手续等事项，现场管理部和监理负责签收交验合格证、抽检材料等。此外，在实施过程中及时对实际采购数量和使用数量做好管控分析，尽量避免超领冒批出现剩货，将损耗控制在定额损耗范围中。3.1.2采用B模式时，合同中应明确实施主体及三方参与确定材料采购价格的主要管控要点，设立含甲、乙、监理三方的招标工作小组，增强招标工作计划性，同时设立相应的招标领导小组，保持对档次费用决策沟通顺畅，提高决策效率。在材料采购计划之前进一步细化有关监管操作程序和审批管控流程，及时商定有关事项。甲方应提前考察了解，做好调查摸底及档次效果与费用对比分析，多渠道增加对材料质量与价格的认知度，收集有效资料，确保有效监督。3.1.3采用C模式时，应在限价的同时做好品牌档次的匹配要求，细化控制有关耐久性、环保性等质量指标和检验检测要求，并应约定质量管控要求，如限价的材料及其样本或样品应事先得到发包人的审批认可后才可用于工程内。发包人应指定样品保管责任人和存管地点和制定相应察看对比使用管理要求。适当延长质保期限，提高质保金比例，强化违约条款约定等措施。
3.2动态监管及采购招标运作方式要点和其注意事项
3.2.1如甲定乙供材料的实施中，双方如争议大、难达成一致，在甲方具备供应条件和有足够时间改变管控模式时，应及时洽商变更材料管控模式，避免出现更大的纠纷和影响。否则，应及时调整策略，消除争议。3.2.2如果约定相关指定材料供应商必须通过联合招标确定的，招标文件应当由双方共同起草或确认，其中的各项标准和条件应当经过双方共同认可，发包人主要侧重于与功能要求和价格有关的因素，承包人主要侧重于工期、质量和安全等的要求。联合招标应分别确定各指定供应商的合同价格、权力和责任、违约处理、款项支付方式、指定供应商与承包人签订合同的前提以及承包人对指定供应商的选定予以否决的条件、指定供应商的保修的责任及退换货品约定等，防止毁约带来的被动和进度延误风险。3.2.3委托第三方公开招标集中采购，实现有效管控监督，最大限度的降低采购成本，签署相对公平合理的采购供应合同。
4结语
采用A模式的某工程，因甲方缺少采购人员和供货仓库场地，现场管理人员对物资交货验货等各种交接程序缺乏了解，双方为供货时间、到场地点也不能达成一致，多次倒运，增加了成本和管理难度，最终将甲供材料转交乙方自购。采用B模式的某工程，在招标和合同签订时将石材、墙地砖等关键材料作为由甲定乙供材料并列明暂定价，并约定了材料价格确认及调整办法。但实施时没有细化合同约定的三方采购控制流程和相应的管理办法，甲方为控制材料费用和质量，事先对拟购材料与供应商进行了询价和初步洽商，但乙方以参与度不够为由，拒绝与供应商签约，导致工程施工进度的拖延，产生了纠纷和争议。采用C模式的某工程，甲方确定了最高限价，但无有效配套详细质量监督要求和措施，乙方采购管件质量较次，后期出现跑冒滴漏等问题，更换维修，费时费力，增加了维修成本。
2通过以上装饰装修工程中采用的材料管控模式遇到的问题，建议如下
2.1明确实施采购行为主体，规范管理制度流程，监理健全协同监管机制。2.1.1采用A模式时，甲方应设立管控组织机构并明确职责分工，一般做法是在主管副总领导下，建立和理顺设计部、造价部、工程部、现场管理部、物资供应部对甲供材料管控运作制度和流程，监理公司参与，乙方提交需求计划给现场甲方代表和监理后，设计部应对材料质量档次标准审核确定，造价部应对计划数量和价格进行审核监控、工程部负责招标事项、物资供应部负责采购数量、库存数量、交货时地、出入库手续等事项，现场管理部和监理负责签收交验合格证、抽检材料等。此外，在实施过程中及时对实际采购数量和使用数量做好管控分析，尽量避免超领冒批出现剩货，将损耗控制在定额损耗范围中。2.1.2采用B模式时，合同中应明确实施主体及三方参与确定材料采购价格的主要管控要点，设立含甲、乙、监理三方的招标工作小组，增强招标工作计划性，同时设立相应的招标领导小组，保持对档次费用决策沟通顺畅，提高决策效率。在材料采购计划之前进一步细化有关监管操作程序和审批管控流程，及时商定有关事项。甲方应提前考察了解，做好调查摸底及档次效果与费用对比分析，多渠道增加对材料质量与价格的认知度，收集有效资料，确保有效监督。2.1.3采用C模式时，应在限价的同时做好品牌档次的匹配要求，细化控制有关耐久性、环保性等质量指标和检验检测要求，并应约定质量管控要求，如限价的材料及其样本或样品应事先得到发包人的审批认可后才可用于工程内。发包人应指定样品保管责任人和存管地点和制定相应察看对比使用管理要求。适当延长质保期限，提高质保金比例，强化违约条款约定等措施。2.2动态监管及采购招标运作方式要点和其注意事项2.2.1如甲定乙供材料的实施中，双方如争议大、难达成一致，在甲方具备供应条件和有足够时间改变管控模式时，应及时洽商变更材料管控模式，避免出现更大的纠纷和影响。否则，应及时调整策略，消除争议。2.2.2如果约定相关指定材料供应商必须通过联合招标确定的，招标文件应当由双方共同起草或确认，其中的各项标准和条件应当经过双方共同认可，发包人主要侧重于与功能要求和价格有关的因素，承包人主要侧重于工期、质量和安全等的要求。联合招标应分别确定各指定供应商的合同价格、权力和责任、违约处理、款项支付方式、指定供应商与承包人签订合同的前提以及承包人对指定供应商的选定予以否决的条件、指定供应商的保修的责任及退换货品约定等，防止毁约带来的被动和进度延误风险。2.2.3委托第三方公开招标集中采购，实现有效管控监督，最大限度的降低采购成本，签署相对公平合理的采购供应合同。
3结语
1、工程质量管理的方法和措施
1）对承包商测量放线成果进行复测检查，确认轴线标高无误后方允许开工。对于进场的原材料要求监理工程师按规定比例和频率进行抽检，确定符合质量要求后才允许使用。合格材料在场内应分类堆放，不合格材料要清退出场。2）督促承包商坚持实行工序施工活动前的操作技术交底制度，向所有参与者明确施工质量要求，由全员自觉维护工程质量，提高质量水平。3）监理工程师对重点部位，要认真执行旁站监理制度，随时发现和纠正施工中的错误做法，确保工程质量。总监和总监代表要督促专业工程师、监理员认真执行质量安全巡视检查制度，质量控制部门至少每周进行一次大型巡查活动，要求专业工程师每天至少有60%以上的工作时间用于现场巡查，发现和纠正承包商的错误做法，对使用不当材质、使用有缺陷的机械，要责令及时纠正，以免殃及工程质量。4）监理工程师要认真做好隐蔽工程验收工作，特别应注意易于疏忽的诸如防震、抗震等构造要求。5）坚持监理工程师对工序的见证、确认制度，一道工序完成后未经监理工程师的确认，而自行进行下一道工序的，将拒绝计量支付，并保留追究质量责任的权利。6）监理工程师要督促和帮助项目经理积极在工人中开展QC小组活动。7）由于环境也对质量产生影响，监理工程师要加强对安全生产、文明施工的监理力度；监理工程师对新材料、新工艺的使用要持慎重态度，增加造价、不成熟或没把握的技术绝不批准使用；对变更要求和技术核定，都要认真地进行审核，并经业主和设计单位同意后办理。
2、工程给排水安装技术要点
2.1施工流程
施工人员、材料、机具进场-钢套管制安一配合土建予埋-楼层主干管安装一楼层支管安装-管道水压试验和冲洗一卫生器具安装一系统调试-咬工验收移交。
2.2管道安装质量控制要点
1）排污、雨水管道立管上应设置排水检查口，其中心距楼地面为lm。2）管道试验压力及介质按设计图纸及施工规范要求进行。3）排水管、雨水管应作灌水试验。4）管道支吊架安装要根据《管道支吊架安装标准图册》和设计要求及施工的具体情况来进行施工。
2.3安装技术要求
1）管道之间、管道与设备之间应在自然状况下接口，不能强迫接口。2）所有的管道接口、阀门件不宜置于砖墙、楼板间，以免影响操作及维修。3）管道阀门安装前应进行验收，具备生产厂家的合格证，并按规范要求进行抽检。合格后，才能进行安装，以确保质量要求。4）各种管道的安装坡度应参照设计要求及规范要求进行施工，正负误差应在规范允许范围内。5）管道进出建筑物外墙及室内防火墙时，要求与墙体保留至少不小于5cm的空隙，并用柔性阻燃材料填充。6）埋地管道安装、防腐、试压完毕后，应及时填写验收记录，办理隐蔽工程验收后方可回填土方，回填土应选用松软的细土。7）卫生洁具的支吊架安装应牢固平整，符合设计及规范要求。
3、给排水、湿式喷淋消防工程监控要点
1）审核施工单位提交的施工方案和施工技术措施，协助施工单位完善质量保证体系。2）开工前需组织专业图纸会审，核查与土建、电器、空调等专业有无矛盾。3）审核进场材料的质检报告，主要设备、配件、产品应有出厂质量合格证。大宗或成套设备应按设计要求，核查设备型号、规格、有关技术性能参数。4）参与分项（部）、单位、单项工程质量检查及验收工作，按系统和工序进行工程预检及工程隐蔽验收。5）办理工程质量有关签证，参与工程质量事故的处理。组织施工单位办理移交建设单位使用。
4、管道附件及卫生器具给水配件的安装施工
1）施工工艺流程：预留管口位置复核一附件及配件安装。2）施工质量控制要点。
5、室内给水管道附属设备的安装施工
5.1水泵安装施工
工艺流程基础验收一设备验收-水泵解体清洗一水泵及电机就位找正-联轴器调整一灌浆固定-精校一配管安装一单机试运转一系统试运转 （负荷试运转）。
5.2施工质量控制要点
1）水泵就位前的基础砼强度、坐标、标高、尺寸和螺栓孔位必须符合设计要求和施工规范规定。2）水泵试运转的轴承温升必须符合施工规范规定。3）敞El水箱的满水试验和密闭水箱的水压试验必须符合设计要求和施工规范规定。
6、卫生器具的安装施工
6.1施工工艺流程
预埋支架（预埋防腐木砖）一器具定位-安装支架一安装器具-安装上下管道及五金配件-盛水试验一配件调整、调试。
一、环保、消防、治安咨询，名称预先核准
为确保项目落实、节约业主经济成本，业主在先通过中心环保窗口、消防窗口、治安窗口咨询后，凭业主身份证，填写名称预先核准申请书当场办理名称预先核准。
二、业主提供材料
业主根据中心业务科提供的项目审批所需材料清单及材料规范样本准备材料，一次性向工商登记窗清涉及项目审批的所有材料。
三、工商登记窗口填写中心小联办项目进程单
由工商登记窗口牵头，中心业务科配合，在确保业主所提供材料齐全、准确后，装入中心联审联办材料袋。工商登记窗口牵头填写《旅馆类小联办项目办理进程单》（以下简称《进程单》）。
四、环保窗口审核
中心业务科将《进程单》和材料袋交与环保窗口，环保窗口接到《进程单》和材料袋后，本着联办优先的原则，完成项目现场踏勘。如无餐饮，业主只需提供环境影响评价报告；如有餐饮，在提供环境影响评价报告，油烟、噪声、污水等治理设施安装到位，按照环保法律、法规规定提供周围公众参与意见后，环保窗口在2个工作日内完成相关许可，填好《进程单》。
五、准予许可证明（治安）
中心业务科将《进程单》和材料袋交与治安窗口，并代业主在治安窗口登记。按照联办优先原则，治安大队10日内进行现场踏勘，条件符合，当场发放准予许可证明并装袋，治安大队相关人员填好《进程单》。
六、办理消防审核
中心业务科将《进程单》和材料袋交与消防窗口，消防窗口凭治安开具的：准予许可证明，消防审核申报表，原、现平面图，房产证复印件，申请报告，踏勘现场后在7个工作日内发放消防审核意见书并装袋。
七、办理消防验收
消防窗口凭：消防审核意见书，消防设施检测报告，申请报告，消防验收申报表，踏勘现场后在7个工作日内发放消防验收意见书并装袋。
八、办理消防安检
消防窗口凭：申请报告，消防验收意见书，消防安全检查申报表，人员培训登记表，组织网络图，消防安全管理制度，灭火疏散应急预案，踏勘现场后在3个工作日内发放消防安全检查意见书并装袋。消防大队相关人员填好《进程单》。
九、办理特种行业许可证
中心业务科将《进程单》和材料袋交与治安窗口，治安窗口凭：申请报告，申请开办旅馆登记表，消防安全检查意见书，经营者政历情况审核表，特种行业从业人员登记表，房产证或房屋租赁合同的复印件，安装旅馆业信息系统凭证，法人身份证复印件，经营场所现场平面图和位置图，安全防范规章制度，从业人员照片，负责人身份证复印件，治安责任书，上级主管部门的批准文件或私营、个体所在地乡、镇街道政府出具的证明，踏勘现场后在20个工作日内发放特种行业许可证并装袋，填好《进程单》。
十、卫生窗口审核
中心业务科将《进程单》和材料袋交与卫生窗口，卫生窗口负责与项目所在地的防保所联系，按照联办优先的原则完成现场踏勘，卫生窗口凭：《卫生许可证申请书》，单位周围环境平面图、生产经营场所设备布局图、工艺流程图,委托他人的，提供有委托人签字并盖章的委托书及人身份证复印件,从业人员健康、培训证一览表,内部卫生管理网络、组织等,消毒、防尘、防蝇、防鼠、垃圾处置及更衣、个人卫生等卫生设施的名称、数量、材质、规格及位置,营业执照或名称核准通知书复印件在20个工作日内办理公共场所类卫生许可证，并将相关材料及卫生许可证复印件装袋，填好《进程单》。
十一、核发营业执照
中心业务科将环保、治安、消防、卫生四个窗口审批完毕的《进程单》和材料袋交与工商登记窗口，工商登记窗口按照规定、规章审核，在前置审批规范、有效、符合法定要求的情况下，10个工作日内核发营业执照，并通知业主领取。
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