2005年4月15日，鲜味食品第一家门店在湖南长沙最著名的小吃街--南门口面世。当时“鲜味鸭脖”就以其独特的口味和卓著的品质，倍受广大消费者的青睐。短短数月，“鲜味”就以燎原之势迅速抢占了湖南卤制休闲类食品的市场。吃鸭脖就吃“鲜味”！这在当地已经成为了一种饮食现象。
鲜味食品从一个传统的细分市场白手起家，由最初的无人知晓到现今的家喻户晓，一路走来，一路飘红，短短6年间，就已发展成为中国休闲食品连锁经营的领跑者。目前，已经在全国各地开设了22家分公司，5000多家门店，拥有员工6000余名。2011年完成30多亿元人民币的销售额，已站在行业顶峰。
鲜味食品的经营概况可以简略描述为：
1、明星般的品牌效应：来源于“鲜味鸭脖记”这一美好典故，“鲜味”之名一开始就被赋予了历史文化的神韵。再加上遍及报纸、电台、电视台等铺天盖地的广告传播，持续强化鲜味品牌的影响力。闻其名，勾起魂，品其味，鲜味品牌已经成为卤制休闲熟食的代表性品牌。
2、口味独特、品类丰富的产品：鲜味食品公司负责人曾笑称：“熟食易食，味美，价格不贵，口味也很适合本地市民。”其独具的麻、辣、鲜、香的特点让很多鲜味的小吃迷都大赞其“越吃越停不了口！”“越啃越有味！”另外，“鲜味”品种丰富，荤素皆有，除了主打的鸭脖以外，鲜味食品目前已拥有4大口味共120余种品类的产品种类，让不同口味的顾客都可以爱不释“口”。
3、发展迅猛的专卖网络：通过与连锁经营这一新型模式的成功嫁接和运用，“鲜味”公司及品牌快速向全国各省份发展。截止到目前，鲜味食品已建立起卤制熟食最大的特许专卖网络。到2013年之后，鲜味食品的特许专卖网络预计将达到6000家以上。
二、机遇与危机：需要解决的问题
朝阳产业、前景广阔：统计资料显示，我国休闲食品市场容量远低于发达国家的水平。而且休闲食品市场仍将会以20%以上的速度增长。整个市场的发展空间巨大，也给作为行业龙头的鲜味食品的急速扩张带来了难得的契机。在这样的机遇面前，鲜味食品看到了成为大企业的可能，制定了2014年打造成百亿级企业的宏伟目标。然而，鲜味食品的一路高歌猛进也带来一系列成长的问题，使鲜味食品的管理者对如何保持业绩的持续增长产生越来越多的疑虑。
战略目标有了，但落地却是个问题
鲜味食品具备了“高成长型企业”的典型特征，但同样也面临所有成长型企业的共同难题：战略目标和落地执行的鸿沟。引用鲜味食品领导的话来说“目前各部门对战略目标如何分解成为本部门的目标不清晰，难以根据战略目标对本部门形成实际指导。”，“只是方向性东西，比较粗放，有些东西没有量化到具体指标。”可见，虽然有了伟大的目标，但如何实现不知道。
企业大了风险也大，该如何管控？
“我们目前基本是以每年开一千家门店的速度在发展，随着业务快速扩张，管理是否能够跟上是要考虑的。当面对上万家门店的时候，服务于前端销售平台的管理支持后台将面临很大的挑战。”——摘自某鲜味食品管理者的沟通纪要。
门店数量超过五千家的鲜味公司已经开始面临内部管控的问题。总是可以听到业务部门的抱怨“管理与服务职能两极分化，营销、采购等管理部门就知道下指令，分公司没有建议权和否决权，只有执行权；而研发、质量等服务部门的能力又太弱，无法满足我们分公司的需求。”，“分公司与总部在执行层面权责利不对等，分公司责任很大权利却很小，总部部门则权利很大责任很小。”可想而知，当门店到达一万家时，庞大的组织又该如何管理呢？
信息化如何支撑业务的快速发展？
鲜味食品信息化建设历史虽然较短，但决心很大、投入也不少。如08年公司利润只有三千万的时候，就决定上一千五百万的SAP系统。在和鲜味食品员工沟通中，我们也发现公司上下对信息化都非常重视，寄予的期望值在不断提高。包括公司董事长也给出了这样的评价：“从未来的构想来看，所有的都是围绕战略服务的，包括信息化/SAP等，都是公司决定，决定之后就很坚定的去实施。”
而新的战略目标，又为企业信息化提出了新一轮要求。为了支撑业务的快速发展，未来3年的信息系统该建成什么样？先建哪个后建哪个？又该投多少钱呢？这些都是鲜味食品CIO甚至是老板必须想清楚的问题。
三、全面的分析与诊断：我们在哪？
在这样的背景下，鲜味食品与国内知名咨询公司从2010年开始合作，国内知名咨询公司作为鲜味食品的战略合作伙伴，将在未来的2-3年间，帮助鲜味食品打造系统能力，实现可持续、稳健增长，从而促进百亿战略目标的达成。
成长型企业快速发展期各个模块的业务相互嵌套、相互影响，面临的问题往往是系统的、全面的。因此，鲜味食品的百亿目标是一个系统和持续的工程。语录中有一句名言：在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。如果我们将鲜味食品的战略实现之路比作是万里长征的话，在战略上我们可以藐视百亿目标的复杂度，但战术上必须重视其复杂度。这种“复杂”更多来源于不知道“目前我们在哪？以及怎么去？”所以，在开展工作之前，我们必须先对公司的方方面面做个彻底的解剖，从“战略执行、组织管控、流程管理、业务运作”和“信息化现状及需求”五个层面全面诊断，找到阻碍目标实现的短板。
? 战略落地——路径是什么？
鲜味食品是一家有梦想的企业，在我们来之前就已聘请了国外的咨询公司为其进行了战略规划，制订了3-5年的战略目标，大的战略方向和生意目标已经明确。但随着跟各个模块总监沟通后我们发现，战略目标尚未化整为零分解到具体的各条线和部门的“专项任务”上，即缺乏战略目标从业务及职能战略再到具体实施计划的分解。导致各业务条线面对宏伟目标不知道自己要做什么。这也使得公司战略对企业实际运作指导力变得很弱。
? 组织管控——管什么?
战略目标的实现需要清晰合理的组织架构的支撑。08年以来鲜味食品对组织架构总共进行过3次调整，包括根据新的战略重新调整了组织架构。但到目前为止，公司的组织架构尚没有完全落实。而且由于宣贯不到位，很多员工经常出现找不到接口人的情况。另一方面，总部对分公司的管理主要通过资金、预算和采购管理等手段进行控制，但总体来说管理比较粗放。尤其是分公司的部分关键岗位在管控过程中定位不清，职责模糊。急需建立健全的内控体系，保证组织架构的顺畅运转。
? 流程管理——如何管?
目前鲜味食品的建章立制工作还是以部门为主导，总部一些职能部门已经形成了一定的工作流程，但多为部门内流程，描述方式也不一致。另一方面，已经实施了SAP系统的几个分公司，其内部部分的工作流转和信息传递目前均以SAP系统中的静态表单的形式完成，流程概念较弱。综合来看，鲜味食品缺乏公司层面的全局化和结构化的流程管理体系，流程跨部门执行协同难。
? 业务运作——怎么做?
战略目标归根到底还是业绩指标。正所谓开源、节流，花更少的成本赚更多的收入，提升公司的经营能力才是实现战略目标的最终抓手，也是每个老板最梦寐以求的状态。在对鲜味食品的每个业务环节逐一调研后我们发现，投资管理、采购配送、生产制造、市场营销、品质管控等领域的经营能力将成为鲜味战胜对手的核心竞争力，在这些领域实现业绩突破是鲜味食品能否走向未来的关键。
? 信息化现状及需求——IT的价值何在？
鲜味食品在2009年构建了金蝶 K3系统，并于2010年4月开始实施SAP-ERP系统，于当年12月1日正式上线。为了更好地了解鲜味食品的信息化水平，国内知名咨询公司顾问对鲜味食品的IT应用现状进行了一次全面评估。结果显示，鲜味食品的信息化开展目前正处在“辅助”与“支持”阶段，业务支撑和数据记录在功能和使用范围上都远远不足，信息系统还未能给公司业务带来任何增值的效果，也未成为公司的竞争优势。
做出这样评价的主要原因是：目前上线的SAP系统主要用于支撑财务与生产过程，并未完全覆盖鲜味食品核心业务。尤其是总部各个职能部门的信息系统覆盖范围较窄，同时在终端层面（门店）的数据采集和信息化管理也完全处于空白。在收集整理了各部门提上来的信息化需求后，得知协同办公系统以及门店销售数据管理系统是鲜味食品目前需求最为迫切的。另外，在IT基础设施以及IT治理方面也亟需改进。
四、解决方案：全局规划、系统提升、业务突破
1、全局规划：战略牵引，管理与IT同步提升
“很多企业在一开始上信息化系统的时候，都认为是个信息化系统改造项目。实施项目时，逐渐认识到还必须是个流程改造项目。实施之后发现效果还是不太好，才意识到，组织与绩效如果不改造，仍然不能彻底解决管理问题……”
战略的背后是业务，业务的背后是管理，管理的背后是IT。该咨询公司多年服务于成长型企业的经验告诉鲜味：任何企业战略目标的达成都离不开战略—业务—管理—IT 的完美匹配，成功的战略变革应该是：战略牵引，管理与IT同步提升。
在这一点上，不得不称赞鲜味食品领导层的高瞻远瞩，提前布局。鲜味高层在管理与IT的相互关系上有着清楚的认识。充分意识到信息化工程也是一个重要的管理变革工程，应与业务提升、人员能力改善、流程优化、组织设计等多个方面同步推进，互持而行，实现管理和IT一张皮。因此，战略执行的全面布局，不仅仅是规划管理提升的每个步骤、策略，也是对信息化建设路径的规划设计。
在前期的战略规划中，鲜味食品已经制定了明确的“创立”、“发展”、“腾飞”三阶段发展战略。基于这一战略目标，结合前期对鲜味食品业务及IT的全面诊断，我们对鲜味食品的战略规划进行了工作分解和部署。经过双方不断研讨，我们得到了这样一些数字：13个方面、22个管理类子项目、33个IT类子项目。这些子项目被部署在鲜味食品未来2-3年的发展路线上，构成了鲜味食品未来的“战略实施路径”图。
2、面向战略落地的系统提升：形成稳定可持续积累的架构
组织与管控体系建设：权与责的对等
企业在做大过程中必然会纠缠着组织职能缺失、权责不清晰、纵向多头指挥、管理交叉等诸如蜘蛛网一样错综复杂的管控问题，可谓剪不断、理还乱。如今拥有6000多人规模的鲜味食品也是如此，为了解决权责利这三驾马车总是不愿意齐头并进的难题，必须优先开展组织与管控体系建设的工作。
根据对鲜味食品业务特点和管理要求的分析，我们明确了鲜味食品集团总部未来应承担更多的战略管控职能，即采用战略管控型的管控模式。确定了在此管控模式下的组织设置和管控思路，组织解决的是如何分工的问题，而管控思路则用以说明各层级之前管控关系。为了避免权利分配的真空地带或者交叉地带再一次出现，我们对管控思路进行了进一步的细化，形成了更加细节的管控权限表，并将其作为制度正式，以此作为集团管控付诸实施的依据。
“权”分配之后，对应的“责”也必须跟上。组织架构的问题归根到底还是职责划分的问题，需要依据管控模式，明确各层级的职责划分。为进一步完善鲜味食品的组织架构，我们通过标杆企业案例的借鉴以及双方的反复沟通讨论，对各部门的职责进行了界定。部门职责的梳理纵向划清了各个中心部门的职责及权限，横向解决了部门职能交叉、缺失等问题，使各个部门在工作中有法可依，也为后续岗位职责持续梳理和优化奠定了基础。
流程体系建设：全局管理的概念、流程E化
权责划分清楚可以确保公司业务在高速发展中始终处于可控的状态，而指导公司上下具体如何做事仍然需要依托流程的手段。之前曾提到，虽然鲜味已形成了各种工作程序，但更多的还是基于部门内部的流程，这使得业务始终无法紧贴最终客户的需求。以新产品研发流程为例，整条流程涉及到各个部门的通力配合，如湖南分公司、研发中心、营销中心。但目前的情况是各个职能部门缺乏信息沟通，营销中心没有及时提供终端数据，研发中心更多的是闭门造车，研发出的产品销量可想而知。可见，以客户需求为出发点，以公司利润最大化为目的进行端到端流程设计变得十分重要。
在对鲜味食品的流程成熟度进行充分调研和评估后，我们发现鲜味公司流程管理整体水平正处于向“流程型组织”过渡的阶段。为了让鲜味完成从职能式管理向流程式管理的成功转变，我们引入了流程总图和流程清单两种工具。通过分类分级的流程体系构建，共梳理出17个一级流程域，78条二级流程。当我们将这张描绘着鲜味管理和运营框架的大图摊开在各个部门经理面前的时候，大家终于认识到了整个公司运作不仅是各自管辖范围的那一小块而已，全局管理的概念从此刻孕育而生。
另一方面，IT的固化是保证流程可以落地的坚强后盾。在我们的流程清单中总计有375个流程，与各中心及业务部门沟通后发现，其中约有78%的流程未来有E化的需求。因此，在流程清单的基础上我们进一步提取出需要E化的关键流程清单，整理出这些关键流程的E化需求。这个工作也为未来的信息化建设提出了更详细的要求。
信息化规划：业务比技术更重要
在和鲜味食品CIO的一次交流中，他的一句话让我记忆犹新：“信息系统只是管理的工具，厘清业务是实施信息系统的根本前提。业务远比技术更重要！”
的确，明确的信息化规划是建立在对企业业务深刻了解的基础之上的。从2011年年初开展信息化规划以来，我们看到了鲜味食品始终围绕企业的战略和业务出发，全面推进信息化建设的清晰路径。鲜味并非盲目地根据各个部门提出的管理和业务需求上马相应的应用系统，而是基于对企业战略的理解及全面的现状诊断，结合流程的E化需求及信息化现状，进行全面的信息化规划。提出了包括愿景和行动的鲜味IT战略：通过信息化建设构建体现鲜味管理思想的信息管理平台，促进数据信息共享和运营效率提高，最终实现全员、全业务、全流程的信息化支撑。这也为未来的信息化建设指明了方向。
围绕“全员、全业务、全流程的信息化支撑”这一战略目标，鲜味成功设计构建了未来3-5年的信息化蓝图，覆盖了从供应商到客户端到端的业务链，规划设计了14个紧密集成的系统平台。最值得借鉴的是，鲜味食品制定的IT蓝图全面覆盖了公司现在与未来的业务线条与管理线条。其信息化战略规划不仅仅局限于支撑当前的业务需求，更是从组织能力建设，推进商业模式更新，业务模式创新等多方面发挥重要作用。做到了不仅仅是业务和管理支撑的工具，更重要的是成为支撑战略撬动业务快速发展的发动机。
鲜味食品的信息化战略规划重点突出。其信息化建设以打造物流、信息流、资金流等多流合一为基本目标，以SAP、协同与知识管理平台、销售终端管理系统为三大重点工程，借助SAP实现了集团控制、采购、生产、质量、库存、销售管理等核心功能，同时通过搭建协同与知识管理平台，有效实现整个集团的流程协作和知识与信息共享，借助终端销售管理系统有效实现销售端的会员、客户等终端数据的及时采集等工作。三大系统将为鲜味食品打通供需链、贯通前后段、管理跨越全集团提供有效支撑。
最后，为了保证IT规划的蓝图能有步骤、有重点地逐步展开实施，实现管理到IT的全程落地，进一步制定了信息系统实施的详细计划及投资估算。另外，从技术角度，提出了支撑蓝图的基础设施框架，包括：硬件、网络、基础软件、安全及备份等。从管理角度，基于信息化蓝图与鲜味食品的组织情况，设计了未来鲜味的信息化治理架构。
在共同开展信息化规划的过程中，我们感受到对于鲜味来说，信息系统不仅是“一把手工程”，更是企业领导层全程关注和指挥的“第二战场”。处处都能看到企业高层在资金、人员、管理等各方面的支持和配合。这对公司信息化建设提供了良好的保障和支持。
3、基于价值链的业务突破：创造可量化的价值
驱动企业发展成长的有三种核心能力：系统化建设体系的能力，对人进行行动干预的能力，经营生意和业务的能力。前期的全面布局与系统提升都是为了提升前两种能力，为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”。而真正给企业带来事实上变化的还是依靠经营业务能力的提升。为此，我们必须深入企业的业务，分析出阻碍最终经营数据提升的关键因素，并推动实质性的改善或解决。
整个战略变革是一个庞大的系统工程，为了给整个工程树立起标杆，形成标准的模式进行推广，必须聚焦关键业务领域的一个点实现快速实施落地见实效。经过对鲜味食品整个价值链的分析研究，我们决定先从链条的源头同时是最花钱的采购模块着手。
鲜味目前的采购品共分为14个采购大类，68个二级分类，208个三级分类。为了最大限度地提高采购优化效果，采用规范采购管理与重点改善方案相结合的方式，以实现降成本、控风险、提效率的总体目标。
一方面抓大放小，对重点单品的采购模式、策略、方式、供应商管理进行针对性优化。以冷柜（展示柜）为例，目前的冷柜采购工作的重点在于确保功能上满足需求，并且能够按时间稳定供货，采购基本停留于操作层面。然后从采购金额与供应市场分析，冷柜却属于杠杆型采购品类。从采购金额看，2011年冷柜采购金额1100万，作为单品占门店运营类采购的17%。从供应市场来看，冷柜供应市场充分，技术工艺成熟，买方拥有较多的谈判优势。因此，鲜味食品完全可以利用其采购量大、供应市场充分的条件，引入竞争机制，从而减少采购成本。
在采购方式上，我们将冷柜的采购形式从原先的每年与已有固定供应商续签框架协议的方式调整为了招标采购的方式，这样有利于新供应商的进入，加大竞争，体现价格优势。在供应商选择方面，通过供应商选择评估标准体系的建立，从主要关注价格转变为同时关注服务、报价和商务。在供应商考核方面，之前冷柜只做过一次供应商互评，结果仅应用于淘汰，缺少规范的评价指标和评价管理机制。对此，建立“合作关系”、“合作表现”二维的供应商评估方法，根据评估结果对供应商进行分级，形成基于分级的奖惩机制，将供应商表现与供应商奖惩相结合，保证了优质供应商关系的长期维护。据统计，通过采购模式的优化，光是冷柜一项，就为鲜味食品每年节约了约10%的成本，即100万元。
另一方面，对于其他金额占比不大的采购品类，主要通过组织流程的设计，规范采购管理过程，降低成本。首先是现有采购组织的优化，成立采购的决策委员会，明确大宗采购的决策机制，梳理采购部战略采购岗位与地采采购员的不同职责以及采购范围。其次是建立统一的采购流程管理体系，实现有规范、有监管的流程分级授权。
五、变革的全程推动者：既做运动员、又当教练、还是裁判
成长型企业始终处于一个快速发展的状态，这也使得公司团队总处于饱满的工作状态中，对于业务之外的各种任务总“抽身乏术”。而原来积累的知识与经验又多在业务体系，缺少成熟的管理方法的指引，这都加大了公司整体变革推动的难度。为了保证前期提出的系统改进建议能落地，顾问们可谓是：既做运动员、又当教练、还是裁判，想尽一切办法努力去推动。
在双方合作的2年里，我们既是参与到鲜味食品内部变革的运动员。为了迎接未来大规模信息化的建设和运维，我们进一步设计了IT部门的组成结构和职责分工，同时协助信息部进行了人员招聘；为总部当前较混乱的桌面终端制订了“三步走”的桌面治理体系计划并成功推行；更是亲自投身到主机房改造、网络硬件环境搭建等基础设施建设的现场。为了保障前期规划中各项任务都能按原计划顺利实施，我们与鲜味高层一起明确了每个任务的进度计划及责任人，并亲自设计了项目督办看板进行督促。
我们又是辅导鲜味员工不断自我开展管理与信息化提升的教练。为了保证鲜味食品全面开展流程优化工作，为鲜味培养出一批流程管理的队伍。我们通过教方法和树标杆的方式向鲜味员工传授武艺，将大范围的流程管理培训和研讨贯穿于流程梳理工作的始终。一方面传递了流程的理念方法，实现了知识转移；另一方面也充分调动基层员工参与流程梳理的积极性。在整个流程优化工作的推进过程中，我们切实感受到了鲜味员工的投入和激情。顾问们欣然地发现，“XX流程梳理”几个字出现在了很多部门的工作计划大白板上，流程梳理已融入到鲜味日常工作的方方面面当中。随着流程管理的不断深入，公司内部涌现出一批流程梳理的骨干人员，大家称他们为“流程之星”。他们转变思维、主动学习；他们积极投入，贡献智慧；他们是未来鲜味流程梳理的排头兵；他们用自己的激情，用流程管理的理念，促进鲜味一体化目标的实现！
我们还充当裁判，紧密伴随鲜味重要管理活动，多次组织与公司董事长及各中心总监的高层研讨，就一些分歧比较大的问题提出我们的专业意见。通过顾问们的外脑辅助，为鲜味打开一扇窗，添上一道彩。记得就在我们梳理鲜味食品的管控权限时，曾出现了一个很有趣的现象。公司内部的各派人士都强烈表达了希望国内知名咨询公司的专家能够为自己主持公道、评判是非、说服异己，最终给出“合理”解决方案的愿望。矛盾与压力摆在顾问面前，但依旧有解决方法可循。为了让各执己见的人们能够充分达成共识，顾问们将总部各职能部门和分公司/事业部的各级领导都邀请到了一个封闭的会议室里，让所有人一起就一项一项权限进行确认。让所有的争执、辩论和争吵都在我们组织的封闭讨论会中展开。最终的结果是令人满意的，通过我们的有效引导，会议确定了战略、投资、财务、人事等方面管控的内容以及总部与各业务公司之间管控权限的划分。结果都被写进了集团的管控权限表中。
六、后续发展：未来三年
路漫漫其修远兮，困难和挑战将一路伴随。在走向百亿战略的后三年，鲜味食品还将走过一段艰苦的战略落地之路。最大的挑战将来自于：共同理想与文化的建立、产业/资本的合理运作、新业务模式的探索、持续的管理改进与变革、各类IT系统的落地、紧跟业务的人才吸纳与培养等。但是，无论怎样，鲜味食品能走到今天，已经算是取得了卓越的成绩。希望在未来的路上，国内知名咨询公司能一直伴随着这家有理想又极具竞争力的企业，一起成长，走向辉煌。
七、颇有意味的两个花边故事
【关键词】税收优惠 政策 税收筹划 肉类食品企业
肉类食品企业一般包括畜牧养殖、初级肉类产品经销和肉制品深加工等类型，由于国家对畜牧养殖、初级肉类产品和深加工肉制品的税收优惠政策各有不同，税率差异较大，肉类食品企业可以利用产权结构的调整等方式，综合运用这些税收优惠政策，最大限度地降低税负成本，实现企业利润最大化。
一、巧用产权结构调整方式的税收筹划
1.把独立公司转为分公司。如某肉类食品企业旗下拥有两家独立子公司，均是增值税一般纳税人，甲公司专业进行鲜肉、冷冻肉等初级肉类产品的分割经销；乙公司则从事培根、火腿肠等肉制品深加工业务。经营了一段时间发现，甲公司积累了大量的增值税进项税额，而乙公司的增值税税负水平则大大高于其他企业。我国税法规定，肉类食品企业销售鲜肉、冷冻肉等初级肉类产品增值税税率为13%，培根、火腿肠等深加工肉类制品的增值税税率为17%；而且，向农户或农村合作社收购生猪等农产品时，可根据生猪收购发票或销售发票上注明的买价直接乘以13%的金额作为进项税额，而销项税额又以不含税卖价乘以13%确定，因此，经销初级肉类产品的企业若想要缴纳增值税，就必须要实现13%以上的毛利率。由于初级肉类产品的毛利率普遍低于13%，造成初级肉类产品无增值税可纳，大量留抵税额留存企业，形成“低征高扣”情况。肉类深加工产品企业采购肉类初级产品的进项税率只有13%，销项税率为17%，即使不增值，因为进销税率存在4%的差异，也需要缴纳增值税，存在着“高征低扣”现象。
该公司对此决定运用“产权框架下的税收筹划理论”，调整组织模式，把这两个公司转为分公司模式运作，一方面充分利用留抵税额，减轻了增值税税负成本。同时，只要两个分公司财务分别核算所得额，通过财税部门的备案，对于初级农产品免征项目可以按规定继续享受免征企业所得税，并不会增加企业的所得税成本。
2.建立新公司，专业从事免税初级肉类产品。《中华人民共和国增值税暂行条例》第八条第三款规定：“购进农产品，除取得增值税专用发票或者海关进口增值税专用缴款书外，按照农产品收购发票或者销售发票上注明的农产品买价和13%的扣除率计算的进项税额。进项税额计算公式：进项税额=买价×扣除率”。假如某分割肉收购发票，发票金额是100元，按13%的扣除率，进项税额为13元。分割肉采购成本就是87元。如果销售价格定为95元，则该公司还有钱可赚。
国家为进一步减轻农副产品流通环节税负，财政部、国家税务总局《关于免征部分鲜活肉蛋产品流通环节增值税政策的通知》（财税〔2012〕75号）规定，自2012年10月1日起，免征部分鲜活肉蛋产品流通环节增值税。该公司经销的鲜肉、冷冻肉等初级农产品属于上述的范围。但依据《增值税暂行条例》第十条规定：“下列项目的进项税额不得从销项税额中抵扣：（一）用于非增值税应税项目、免征增值税项目、集体福利或者个人消费的购进货物或者应税劳务”。因此免税后，同样是某分割肉收购发票上注明100元，其采购成本就是100元，为确保盈利，其销售价格只能定到100元以上。如此规定，显然无论是企业还是消费者，都无法真正享受到这个优惠政策带来的好处。如果该公司要充分享受税收优惠政策，可以依据增值税暂行条例实施细则第三十六条规定，不享受免税政策（放弃免税），继续缴纳增值税，同时成立一家新公司专业进行免税初级肉类产品的采购与销售，就可扭转上述被动局面。
二、生产经营过程中的税收筹划
1.合理选择供应商。我国对属于《农业产品征税范围注释》里所列明的农产品实行13%的低税率，同时，又规定购进《注释》里的农产品，不但可以凭增值税专用发票抵扣进项税，也可以根据普通发票和收购发票注明的农产品买价和13%的扣除率计算的进项税额抵扣。由于农产品购进的增值税抵扣政策的特殊性，合理选择供应商的税收筹划就有了可行性。例如，该肉类企业向农业生产者采购1 000头生猪，采购价10万元，其进项税额为买价的13%计1.3万元，采购成本为8.7万元；向增值税一般纳税人采购，数量和采购价不变，其可抵扣的进项税额为1.15万元（10÷（1+13%）×13%），采购成本则为8.85万元。从本例可以看出，直接向农业生产者采购，可以增加1 500元的进项税抵扣额，减少采购成本1 500元，意味着增加经营利润1 500元。因此，作为增值税一般纳税人的该肉类企业，应该以农业生产者或小规模纳税人作为首选供应商，并与其签订长期供销合同，直接向农业生产者或小规模纳税人采购。
2.物流环节的税收筹划。无论是采购生猪等原材料还是肉类产品的销售都离不开物流这个环节。首先肉类企业应结合企业的实际情况，通盘考虑采取何种物流形式，是采取自营物流还是物流业务外包；对采取物流外包的肉类企业，和什么性质的物流企业建立业务关系尤为重要，这直接影响到肉类企业的税负水平。在未实施“营改增”之前，肉类企业应与能提供合法抵扣进项税的运输发票的物流企业开展合作。2012年起，国家实施“营改增”试点，交通运输业和部分现代服务业都属于“营改增”试点范围。其中，交通运输业的增值税率为11%，物流辅助业的增值税率为6%。这给肉类食品企业物流环节的税收筹划带来了新的契机。因此肉类企业应选择一般纳税人的物流企业，取得增值税专用发票，以减轻企业的税负水平，降低企业的物流成本。
3.生产和销售活动中的税收筹划。例如，商品成本的结转采用何种计价方式，固定资产折旧采用何种计提政策，在商品促销时采用何种促销方式，都直接影响企业成本的高低，进而影响企业的所得税成本。一般来说，企业应使用商业折扣和销售折让的促销政策。因为税法规定，可以允许企业以商业折扣或销售折让后的收入作为计税依据征收增值税，减轻了税收成本。总之，企业在生产和销售活动中的税收筹划应结合具体经济事项，结合相关税收政策灵活运用，具体事项具体筹划后再作定夺。
三、结论
税收筹划是企业降低税负成本，提高经济效益的有效手段。企业在开展税收筹划时，必须牢记谨慎性原则，严格控制税收筹划风险。在企业战略目标的框架下，灵活运用各项税收政策，综合考虑各个税负的支出状况，进行必要的成本效益分析，全面衡量一个税收筹划方案的可行性和有效性，这样才能取得最大的经济效益。
参考文献
[1] 蔡昌.税收筹划理论、实务与案例（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2013.
长富周年庆典，制造南平永辉购物高潮;扩大永辉影响面，吸引更多的市民关注永辉;从企业文化进行全面宣传，让市民深入了解永辉文化，进而提升永辉企业形象。提倡（活动动大，宣传力大）才能再次冲破业绩。
二、活动时间：2008年9月26日——2008年9月28日
三、动主题：周年店庆
四、活动内容：
（1）满30元——可加赠价值1元盒抽一盒
（2）满60元——可加赠价值3元××××一份
（3）满90元——可加赠价值8元××*
本次活动只允许参加一种赠送方式，不能同时享受多种赠送方式。（门店管理部、采购部配合落实赠品）
五、商品促销活动：（主要由采购部执行）
1、商品活动时间9月26日一9月28日（采购部、超市部、生鲜部、加工、服装）
2、快讯商品数量110个单品以上，其中生鲜25支、超市270、加工8。（生鲜部、加工部：要求价格上、商品品质上有一定的优势）。（超市采购部：要求以民生商品为主及医院所用商品为主）。
3、商品组织时间：11月7日——11月22日（超市采购部、超市部、生鲜部、加工、服装配合落实）
4、商品会总时间：11月23日（采购部、超市部、生鲜部、加工、服装配合落实）
六、dm安排：
促销时间：2008年9月26日至2008年9月28日
配合部门：门店、采购部、超市部、生鲜部、加工房
商品组织时间:9月1日---9月14日
配合部门：采购部、超市部、生鲜部、加工房
商品汇总时间:9月15日
配合部门：门店
拍照时间:9月16日
配合部门：采购部、超市部、生鲜部、加工房
制作时间:9月17日---9月20日
配合部门：区域营销企划部
定稿时间：9月21日
配合部门：门店、采购部、超市部、生鲜部、加工房
印刷时间:9月22日---9月23日
配合部门：营销企划部进行跟踪
发放时间：9月24日---9月25日
配合部门：门店管理部进行安排发放
七、广告宣传（由企划部执行）
1、《商品快讯》（dm）5000份。（规格53*38）
2、店内pop、海报宣传以及超市广播网宣传。（前台部、管理部配合）
九、卖场布置
场外：1.超市出入口张贴主题促销海报；
2.在超市各口放拱门；
3.在入口处楼梯上放主题刀旗
4.在人流量大如：长富店周边各主要通道、车站等、乡镇。安装店庆宣传条幅；
5.各厂商场外活动、增强店庆氛围。
场内：1.在入口外通道处以及场内主通道悬挂主题吊旗；
2.在每个员工工作服上贴周年庆徽章、收银员及客服人员戴周年庆环形帽，用来装饰和增强节日的气氛；
3.在主题促销区装饰地笼围布、地帖，上方悬挂大吊牌、小吊件；
4.各厂商在场内叫卖、增强店内氛围。
十、媒体组合
超市广播网：店庆期间每天每隔15分钟连续播放两遍（一分钟）主题促销广告。
（配合部门：门店、前台部、管理部）
此次店庆活动由张浩监督，林波牵头，各部门落实。
随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010 年我国餐饮百强中，原材料占全部成 本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。
1 餐饮企业采购流程设计
1.1 市场调研
餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。
1.2 供应商管理
为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。
1.3 制订采购计划
为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。
1.4 采购活动的实施
采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。
1.5 验收入库
采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。
2 餐饮企业成本控制与管理
2.1 严格控制采购定价，确保物美价廉
对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。
2.2 加强入库验收，保证采购物资质量
首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。
2.3 严格控制原料使用，杜绝浪费情况
原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。
“卷烟上水平”，原料是基础。目前，从全国烟叶库存水平看，在总量上基本能满足卷烟生产需要，但从库存结构看，有很大比例的烟叶是低次等烟、上部烟等不适用烟叶，出现供需失衡。随着重点品牌的加速发展（，重点品牌销量占全国总销量61.6%，同比提高6.75%）和卷烟结构的快速提升（1至三类烟销量比重占45.6%，同比提升6.88%，五类烟比重下降4%），对高等级烟叶需求量加大，供需矛盾更为突出。因此，如何优化烟叶等级结构提高有效供给能力，已成为各烟区当前一个重要的紧迫任务。提高优质烟叶有效供给能力，既是转变烟叶发展方式、推进“原料保障上水平”的有效途径，也是提高市场竞争力的重大举措，更是关系烟草长远发展的大计。只有通过采取有力措施扎实推进，才能确保优化烟叶结构各项工作落到实处，才能实现有效供给。
一、抓组织领导，强化组织协调
优化结构提高优质烟叶有效供给能力，是一项政策性强，涉及面广，技术性高、时间紧，任务重的复杂工程，需要政府、烟草部门、烟农等多方达成共识，密切配合，需要加强组织领导，建立有效工作机制，层层抓落实，才能取得实效。
1、成立领导小组，抓组织协调。由领导小组负责贯彻落实省政府、省局（公司）关于提高优质烟叶有效供给工作要求；组织和指导消化处理不适用鲜烟叶工作，对重大事项进行科学决策、统一部署和指导，组织协调各部门工作。组织实施本辖区内的不适用鲜烟叶消化处理工作，确保提高优质烟叶有效供给能力工作落实到位。
2、建立逐级负责制，齐抓共管促落实。以签订责任状为手段，由市级公司与分公司、分公司与烟站及烤烟生产技术服务协会、烟站与烟叶收购点层层签订责任状，明确任务，各负其责，形成一级抓一级、层层抓落实的齐抓共管工作格局。
3、实行“442”工机制，以激励促落实。实行分公司领导挂钩联系乡（镇）、烟叶站挂钩联系村委会、烟站职工分片负责村组、承包到片，实行“四定四包两挂钩”（简称“442”工作机制），即工作制，“四定”：定片区、定人员、定职责、定目标，“四包”：包技术、包服务、包产量、包质量，“两挂钩”：工作业绩与工作经费挂钩、与个人收入挂钩。用激励的办法把优化烟叶结构各项工作落实到位。
二、抓政策宣传，统一思想认识
优化烟叶等级结构、提高优质烟叶有效供给能力是烟叶生产发展方式的一次变革，这次变革能否成功，关键在于广大干部职工是否能够严格管理，广大烟农是否能够规范操作。因此，要坚持宣传到位、影响到户的原则，采取形式多样的宣传方式，切实将政策、措施、标准和要求及时宣传到每村每社、每家每户，使改革意识和观念深入人心，让烟农清清楚楚、明明白白，充分发挥烟农的主观能动性，确保提高优质烟叶有效供给能力目标任务的完成。
1. 政策宣传到位。逐级召开提高优质烟叶有效供给能力工作会议，从全局、战略的高度充分认识优化烟叶结构、提高烟叶质量的重要性，将国家局、省委、省政府及省局公司优化烟叶等级结构、提高烟叶有效供给能力的会议精神、政策措施、收购价格、补贴标准等迅速传达、宣传至乡镇、村组、烟农，做到家喻户晓，让烟农清清楚楚、明明白白，切实把思想、行动统一到国家局、省委、省政府和省局的决策部署上；通过精心测算优化烟叶等级结构前后各项成本费用，以算账对比的方式，帮助烟农算清增收账，让烟农充分认识到提高优质烟叶有效供给能力是一项惠农政策，积极争取烟农的理解和支持，让烟农自觉、自愿参与到提高优质烟叶有效供给能力工作中来，切实保障不适用鲜烟叶消化处理在田间。
2. 宣传形式多样。要强化宣传力度，及时将政策宣传到每村每社、每家每户，做到“四有四到位”，即每村有一条宣传标语、每组有一张海报、每片有一块公示牌、每户有一本宣传手册，确保县不漏乡、乡不漏村、村不漏组、组不漏户，把政策真正交给基层和烟农，确保每个干部职工清清楚楚、每户烟农明明白白。同时，要丰富宣传形式，根据基层干部、烟草职工、烟技员、烟农等不同群体的特点，各地要结合实际，找准宣传发动与其自身利益的结合点，灵活运用分析形势、算账对比、新闻媒体、培训教育、广播电视、张贴海报、悬挂标语、发放小册子和告烟农通知书、手机短信、召开群众会、组织宣传工作组等方式，多层次、多角度开展宣传，营造全社会关心、重视、支持、参与优化烟叶结构工作的良好氛围。
三、抓方案制定，确保有序推进
各地要结合历年烟叶生产实际，在充分调研和多方征求意见的基础上，及时制定出台了具有较强可操作性的《提高优质烟叶有效供给能力实施方案》，明确不适用烟叶田间消化的责任主体，明确田间消化不适用烟叶的部位、标准、操作方法、考核管理办法及补贴办法。各乡（镇）党委政府积极采取措施，系统制定工作方案，以村组为重点，以烟农为关键，因地制宜、实事 求是，充分考虑山区、半山区和坝区等不同地域的实际情况，分别制定乡镇、村委、村组三级工作实施方案，明确工作目标任务、工作要求、具体措施、责任和考核管理办法。全州上下做到“镇镇有方案、村村有措施、户户有责任”，形成市、县、乡、村四级上下呼应，前后关联，一级抓一级，一级带一级，各层各级都有目标、有计划、有方案、有部署、有考核、有验收的有利工作局面，为确保提高优质烟叶有效供给能力工作各项目标任务圆满完成奠定了坚实的基础。
四、抓培训指导，提高技术水平
以优化结构提高优质烟叶有效供给能力为目标，以烟草公司系统全体干部职和烟农并重的原则，实行理论培训与实践操作相结合，引导培训与技能培训相结合，直接培训与间接培训相结合，组织开展优质烟叶有效供给能力专项技术培训，为提高优质烟叶有效供给能力提供技术支撑。建立从分公司领导、干部、职工到烟叶站站长、点长、技术人员及烟农的培训体系，制定具体培训方案，明确培训目的、培训对象、培训主题，编制培训材料，并将培训任务计划分解到乡（镇）、烟站。积极创新培训方式，注重针对性、实用性和科学性，提高培训质量。通过广泛开展技术培训，切实提高广大烟草科技人员的业务能力和服务水平，做到技术服务到田、到户、到人，确保烤烟生产各项技术指导到田；通过对烟农的培训，使广大烟农户户知政策、人人懂技术，确保田间烟叶处理措施落实到位。
五、抓计划管理，规范合同签订
1. 合理安排生产量和收购量。根据优化结构需要，实行生产量、收购量两个计划安排，收购量和上等烟比例是考核考评和兑现生产扶持、专项补贴、工作经费的主要依据。生产量是作为保证收购量和优化等级结构完成的前提和基础，用于指导性种植面积落实。因此，应根据当地实际生产水平，围绕提高优质烟叶有效供给能力目标任务，科学测算生产量，合理安排种植面积。严格执行“控制总量、适度从紧”的烟叶工作方针，把好落实面积、分解计划、安排物资和育苗、供苗等关键环节，按照下达收购计划层层分解、明确责任，落实种植面积，安排物资供应，确保育苗数量。
2. 完善合同内容、规范合同签订。根据提高优质烟叶有效供给能力的需要，修改完善烟叶种植收购合同内容，在合同中明确需要在田间消化的鲜烟叶部位、标准、数量和时间、补贴标准、兑现方式、考核指标、出口备货等级和数量等内容，引导烟农种好烟、交好烟。同时，规范合同签订严格按照烟农申请、资格审查、签订合同、合同公示、面积核实、建立档案、录入微机的合同签订程序进行。
3. 强化合同管理。坚持以合同制为主线，结合实际和结构调整，合理约定单产、签订株数，做到面积、地块、收购量、种烟农户“四落实”，严把用种、物资供应、商品化育苗、合同签订和大田面积落实“五道关口”，强化过程控制，切实把合同制作为落实计划的根本措施，贯穿于烟叶生产收购全过程，确保生产量落实到位，确保收购量、优化结构目标圆满完成，做到既控得住、又稳得住。
六、抓标准生产，强化科技支撑
提高优质烟叶有效供给能力，核心是优化烟叶结构，提高烟叶质量，满足知名卷烟品牌配方需求，基础在生态，载体为品种，保障在技术。围绕“调结构、提质量、增效益”的目标，紧扣特色优质烟叶主线，根据不同卷烟品牌的需要，把产区布局、烟叶品种、关键技术有机统一，抓好标准化生产，切实提高优质烟叶有效供给能力。
1. 以卷烟需求为导向，优化布局，优化品种。重点骨干品牌的发展需要以不同产区、品种、部位、高等级、风格更显著的烟叶为基础。因此，要充分发挥生态优势和品种优势在烟叶质量中的作用，把生产布局及品种结构调整与卷烟工业原料需求结合起来，与基地单元建设配套起来，根据卷烟对烟叶风格特色的需要，把产区布局在最能彰显该种风格特色的生态环境区，选择能充分彰显出这种风格的烟叶品种。
2. 以科技为支撑，把技术落实到田。培育壮苗高茎，为提高优质烟叶有效供给能力奠定物质基础。确保在最佳节令移栽，以利于烟株在最适宜条件下生长发育和成熟。在田间管理期间，突出抓好以揭膜提沟培土为中心的中耕管理。适时封顶，合理留叶。通过科学合理地改变打顶时间、打顶高度和留叶数，在一定程度上调控叶片的大小、厚度、重量和烟碱含量等，优化烟叶等级结构，提高烟叶品质。田烟确保在摘除3片不适用烟叶后、烟株留叶数19片左右（红大17片），地烟要确保在摘除3片不适用烟叶后、烟株留叶数17片左右（红大15片）。坚持成熟采收，科学烘烤。烟叶成熟度是制约烟叶质量的关键要素，成熟与否决定烟叶质量的优劣。为了提高下部叶的质量和上部叶的可用性，在成熟采收时严格执行成熟采收标准，全面实行成熟采收“看守制”、“准烤证制”和“锁长制”，坚持“下部叶适时早收，中部叶成熟稳收，上部叶充分成熟采收”的原则，杜绝抢青采烤现象。推广密集烤房烘烤，提高烘烤质量。
3. 以“三化”建设推进调结构。原料供应基地化、烟叶品质特色化、生产方式现代化，是解决烟叶生产深层次矛盾、提升优质烟叶供给能力、实现原料保障上水平的有效途径，是提升优质烟叶有效供给能力的重要保障。只有深入推进“三化”建设，切实转变发展方式，才能实现对烟叶生产过程的有效掌控，才能保证大批量烟叶质量的一致性和稳定性，才能提高优质烟叶有效供给能力，才能适应“532”、“461”品牌发展的原料需要。
4. 大力发展专业合作社。合作社是将烟叶生产的育苗、机耕、植保、烘烤、分级等关键环节统起来的有效载体，可以提高先进适用技术到位率，推动了烟叶标准化生产，有效促进烟叶生产整体水平的提升和质量的提高，进而提高优质烟叶有效供给能力，促进烟叶生产的可持续发展。
七、抓规范操作，做好消化处理
把不适用鲜烟叶消化在生产环节是优化烟叶结构的主要措施。要根据国家局、省局对田间消化不适用鲜烟叶的要求，制定可操作性强的消化处理办法，确保不适用烟叶消化处理工作取得实效。
1. 正确把握不适用鲜烟叶标准。不适用鲜烟叶主要是指底部两片光照不足、发育不良、病斑较多、长度达不到要求、烤后品质较差的脚叶，和发育不良、开片不好、长度小于35厘米、病斑较多、烤后品质较差的顶叶。
2. 科学把握摘除不适用鲜烟叶时机。消化处理时，要科学把握摘除不适用鲜烟叶时间，确保不影响整株烟叶的正常生长发育和成熟，消化的两片底脚叶在封顶后10天左右开始摘除、销毁，消化的一片顶叶在上部4-6片烟叶充分成熟采烤时统一摘除销毁。
3. 科学摘除不适用鲜烟叶。摘除不适用烟叶时，要选择晴天或阴天无露水时进行，有利于伤口愈合。为避免接触病株传染病害，要先摘除健壮烟株，后摘除病株。在底脚叶摘除后，及时喷施一次杀菌防病药剂，防治病害发生。
4. 严格按照消化处理流程进行操作。田间消化处理不适用鲜烟叶总体要求是：直接、方便、快捷、经济、有效，定时、定点、定量，用最简单经济的方式处理。依据片区连片规模，按照不污染环境、不影响田间卫生、同一片区5天内完成消化处理任务的要求，适当设置鲜烟叶露天切铡消化处理场及作业组数量。按照“烟农采摘不适用鲜烟叶运送至露天切铡消化处理场过磅员称重开单员登记造册烟农签字确认开单员开单切铡手切铡毁形再利用”的消化处理流程进行操作。
5. 明确不适用烟叶消化处理责任主体。坚持“三为主”，不适用烟叶消化处理的时间、地点、数量、标准、检查验收、补贴兑现以烟草为主，组织实施以乡（镇）、村、组为主，采摘以烟农为主。由乡（镇）、烟叶站负责辖区内不适用鲜烟叶田间消化工作；村、组、合作社和服务协会负责具体实施，组织烟农将不适用鲜烟叶清出田间、核实数量、现场称重、造册登记、统一处理、集中销毁。烟叶站点技术人员包干到片、责任到人、检查验收到户，确保田间消化处理不适用鲜烟叶工作落实到位。
6、做好不适用鲜烟叶消化处理监督工作。专卖管理部门切实履行职责，切实做好田间消化不适用鲜烟叶销毁的现场监督以及销毁现场的文字、影像、补贴公示等痕迹资料的备案工作。
八、抓专卖监管，提高市场净化
专卖部门要切实履行职责，切实加强对不适用鲜烟叶消化处理监督工作的执行力，确保专卖管理监督职责的落实到位。一是做好将不适用鲜烟叶消化处理政策列入《烟叶种植收购合同》的补充条款的检查监督工作，杜绝空合同、假合同现象的发生；二是掌握烟农不适用鲜烟叶采摘进度和合同履约率，检查是否有未交售不适用鲜烟叶的烟农；如有则调查其原因，防止烟农违约和不适用鲜烟叶外流，确保不适用鲜烟叶真正消化在生产环节；三是组织人员认真做好田间消化鲜烟叶堆捂销毁的现场监督，销毁现场的文字、影像，不适用鲜烟叶补贴兑现的张榜公示等痕迹资料的备案工作。四是建立烟叶市场监管评价体系，积极协调公安等各方力量，有针对性地开展专项打击活动，严厉打击擅自收购、囤积、加工、贩运烟叶等行为，从源头加强控制，不断提高市场净化率，为田间消化处理鲜烟叶营造良好氛围，保障不适用烟叶消化处理落到实处。
九、抓聚约收购，强化收购管理
严格坚持聚约式烟叶收购模式，规范收购管理。一是抓好入户预检。认真抓好烟农、预检员、验级员、质检员四个层面的收购培训，增强质量意识，提高分级扎把技能。完善预检工作制度，按照分片包户、预检到级、的要求，统一预检工作流程，统一预检签封办法，不断提高预检效率和质量。健全责任考核机制，加大责任考核力度，提高预检到位率，提高分级纯度，做到部位清、色组清，确保入户预检工作有实效。二是严格规范收购工作流程。全面推行封闭式收购和编码验级，坚持逐级收购和逐把定级。牢固树立等级质量意识，强化质量观念，高度重视烟叶收购等级质量，做到质量和总量两手抓，坚决把提高烟叶收购等级质量摆在烟叶收购的首要位置抓好、抓实。按照“入户预检、批量交售、集中运输、验证入点、密码收购、承诺服务”的聚约式烟叶收购模式，规范聚约式收购程序。所有进站烟叶，一律按照“验证、发号、排队、初检、编码、定级、过磅、确认、复秤、入库”流程进行收购。三是强化收购质量管理。按照“入户预检、考核到人，进站初检、编码定级，入库验收、逐包检验，定期巡视、及时反馈”的收购质量控制程序，实现质量全程控制。坚持“扎把不纯不出户、预检不过不出村、等级不清不进站、三混烟叶不入库”的烟叶收购“四不质量保障底线”，全面加强烟叶收购管理。同时成立收购入库质量管理组，负责烟叶收购点（组）收购眼光的平衡、收购指导样品、等级合格率进行检查及烟叶入库过程出现的质量争议进行处理。
十、抓检查考核，确保工作落到实处
为使提高优质烟叶有效供给能力各项工作落到实处，要切实加强对此项工作全过程的监督检查与考核，检查考核注重严、细、实，实行分环节、全过程检查，确保工作“四落实”，即落实到乡镇、落实到村组、落实到农户、落实到田块，提高工作质量和效果。检查内容应包括宣传培训、组织发动、面积落实、规划种植、技术方案、操作要求、鲜烟叶销毁处理办法、痕迹管理、实施质量和实施效果等。检查形式多样化，集中检查与分散检查相结合、政府与公司检查相结合、实行州对县、县对乡、乡对村、村对户检查，实行州公司对县公司、县公司对烟站、烟站对烟农检查。通过层层检查，层层验收，建档立案，切实做到监督到位、核实到位，严格考核、严格奖惩，确保各项政策措施落到实处，确保提高优质烟叶有效供给能力各项工作目标任务的圆满完成。
［关键词］生鲜果蔬；连锁经营；环节；产销衔接
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0112-03
生鲜果蔬连锁经营是指经营生鲜果蔬商品的若干经营单位,以特定形式组成一个联合体,在总部的统一管理下,通过对企业形象和经营业务的标准化管理,实施规模化经营,以实现规模效益。生鲜果蔬连锁经营受到经营商品的自然特性、冷链物流基础设施、企业实力等多方面客观因素的制约,目前生鲜果蔬连锁经营的主体局限于大中型连锁超市商业集团,生鲜果蔬连锁经营发展缓慢。连锁经营主要包括生产、采购、物流配送和销售四个主要环节,各环节存在的问题及各环节之间的相互关系直接影响连锁经营的效果,而各环节之间的有效衔接同时能促进生鲜果蔬的产销对接。
1 生鲜果蔬连锁经营的主要环节及问题分析
1.1 采购环节
对于连锁经营企业来说,企业经营的源头便是商品采购,采购工作的好坏直接关系着企业是否拥有可靠的货源,关系着后续商品经营活动能否正常开展。生鲜果蔬采购是指连锁企业总部或门店为了完成销售计划,从适当的供应商那里,在适当的时间、以适当的价格、购入适当数量和适当质量的生鲜果蔬所采取的一系列管理活动。生鲜采购是做好其销售的关键,果蔬类商品的鲜度、稳定的货源、有吸引力的价格是其具有竞争力的主要因素。目前生鲜果蔬连锁经营的主体主要是大中型连锁商业集团,生鲜果蔬的采购渠道主要有生产基地、中间商、农户组织、批发市场等。
连锁经营企业的生鲜果蔬采购渠道有多种,各渠道中又主要从采购供应商、产地批发市场或销地批发市场采购,调查统计发现,2009年连锁零售企业果蔬生鲜基地采购比例为39.4%,批发市场采购比例为57.6%,果蔬采购渠道依旧以批发市场为主。这种采购渠道模式增加了生鲜果蔬流通的中间环节,导致生鲜果蔬因环节过多层层加价,失去了连锁经营规模经营的价格优势,相对农贸市场缺乏竞争优势,并且不利于执行农产品质量安全可追溯制度。
1.2 物流配送环节
物流配送环节是搞好生鲜连锁经营的关键环节,目前连锁企业生鲜果蔬物流配送方式有三类：占了最大部分的是供应商自理物流,就是由供应商直接进行商品配送。如国内的一些大卖场和综合超市,由总部确定统一的供应商,店铺向供应商要货,由供应商直接将商品配送到店铺。第二类是零售企业自有物流配送中心。由企业有关部门负责对生鲜产品进行多品种、少批量的采购,经过生鲜物流配送中心进行生鲜加工后,再进行配送到各销售网点。第三类是借助第三方物流。
目前我国生鲜商品物流配送的成本很高,但未必利润就高。由于生鲜果蔬的含水量高,保鲜期短,极易腐烂变质,大大限制了运输半径和交易时间,因此对运输效率和流通保鲜条件提出了很高要求。现在,我国的生鲜果蔬物流是以常温物流或自然物流形式为主,农产品在物流过程中的损失很大。有数据统计,我国水果蔬菜等农副产品在采摘、运输、储存等物流环节上的损失率在25％~30％。也就是说,1/4强的农产品在物流环节中被消耗掉了,而发达国家的果蔬损失率则控制在5％以下。
目前,我国规模化、系统化的冷链物流体系尚未形成；冷链物流设施整体规模不足,人均冷库容量仅7千克,冷藏保温车占货运汽车的比例仅0.3%；冷链物流技术推广滞后,生鲜农产品产后预冷技术和低温环境下的分等分级、包装加工等商品化处理手段尚未普及,运输环节温度控制手段原始粗放。此外,我国商业企业的物流配送74％是由供货方完成的,拥有自己的配送中心的企业仅占商业企业总数的13％,而理念更先进、对资源利用更合理的第三方物流的应用却很鲜见,国内的零售企业与第三方物流之间的合作也还不尽如人意。
1.3 销售环节
销售环节是指连锁企业采取各种销售策略将生鲜果蔬及时销售完毕,控制最小损耗,获取最大利润。该环节经营效益直接影响到生鲜果蔬经营的积极性和后续发展。目前很多连锁经营企业的生鲜经营是块“鸡肋”,食之无味,弃之可惜。这主要是生鲜果蔬虽有集客作用,毛利高,其果蔬毛利高达21%~25%,但较难达到预期目标。生鲜经营是连锁超市的一个亮点,同时又是个黑洞,主要是因为存在生鲜果蔬本身为非标准商品、存在“时间价格”问题、损耗不好控制等问题。
1.4 生产环节
改革开放以来,中国的果蔬生产得到了快速发展,成为种植业中仅次于粮食生产的一个重要产业,2001年我国就成为世界第一大果蔬生产国。果蔬生产在保持快速发展的同时,果蔬类农产品流通的“瓶颈”问题逐渐显露出来,成为制约当前果蔬生产和2.6亿户果蔬生产者增收的关键性因素。在生产环节主要存在以下问题：农户分散化的小规模生产和盲目生产、农民处于市场相对弱势地位,“信息不对称”问题突出、果蔬类农产品质量安全问题以及产销衔接联系不紧密等。
2 生鲜果蔬连锁经营各环节的相互关系
2.1 生产与采购环节
果蔬生产的特性,如小规模生产、生产的季节性、产量的不可控性等特点,在一定程度上会影响采购决策,影响连锁企业是否能按时按量地采购到其所需要的果蔬产品。生产与采购的衔接点在生产的果蔬是否正好是连锁企业需要采购的商品。
2.2 采购与销售环节
采购什么卖什么,商品采购的时间、品类、数量、品质直接影响到销售结果,因此果蔬采购与销售是两个衔接紧密的环节,其衔接点主要是根据销售情况来进行果蔬的采购。
2.3 物流配送与销售环节
当前我国生鲜果蔬主要是常温物流,这导致物流环节损耗严重,影响商品在销售环节的品质。此外,生鲜果蔬在物流配送环节对商品进行分级、包装、储存、运输等加工环节,有利于提高生鲜果蔬销售效益。因此,物流与销售的衔接在于果蔬的冷链物流配送,提高物流配送的效率,减少果蔬损耗,提高利润。
2.4 生产与销售环节
生产与销售环节的直接对接是当前我国果蔬农业发展的关键点,当前,果蔬的小规模生产与大市场之间的矛盾是制约果蔬产销衔接的主要原因。果蔬产销直接对接,能减少中间的流通环节,也能降低产品的最终售价,提高连锁企业果蔬经营的市场竞争力。生产、采购、物流配送、销售环节之间相互影响；四大环节衔接的核心是产销衔接。
3 生鲜果蔬产销衔接策略
针对生鲜果蔬连锁经营的几个主要环节中存在的问题和环节之间的相互关系,分别就各环节提出一些减少中间流通环节,实现产销直接对接的策略。
3.1 提高农民的组织化程度
当前果蔬农产品分散生产经营的情况下,要提高果蔬流通组织化程度,必须使分散的农户通过中介组织联合成一个整体,取得跟企业平等的法人地位,这种中介组织最好的形式就是农民合作组织。国内外农业发展经验告诉我们,农民合作组织对扩大农产品生产规模、提高农民的素质和把握市场的能力,特别是提高农民在产销对接中的地位和话语权起着极为重要的作用。提高果蔬农民的组织化程度,发展和规范果蔬农民合作组织在一定程度上能解决小规模与大市场之间的矛盾,更好地促进产销衔接。
3.2 有计划地投资生产果蔬
当前,由于农民对市场把握不准,通常根据过去的市场销售情况来确定生产,农户的分散化生产极易跟风,容易导致某类果蔬供过于求,“果贱伤农”、“菜贱伤农”的现象时有发生。如湖南的柑橘经常有烂在树上的现象,2011年4月湖南宁乡有个农户的西兰花价格降到几角钱一斤也无人采购。农户无视市场需求,无计划地生产果蔬,导致供给严重失衡,一方面严重损害了农民的利益,另一方面老百姓也并未因此而购买到便宜的果蔬。在地方政府或农民合作组织的引导下,组织农民有计划地进行投资和生产,并组织和帮助农民与大型连锁商业集团等进行对接,解决产品销路问题,能在一定程度上实现供需均衡,减少市场风险,增加农民的收入,更好地做到产销有效衔接。
此外,政府通过加大农业信息服务网络投入,并鼓励和帮助农民自发组织形成信息传递网络,发挥各类农业经济合作组织来传递相关信息,帮助果农和菜农消除和减轻在农业生产经营领域的信息不对称的现状,有利于提高农民对市场的认识和把握能力,减少农民生产的盲目性,提高农民的收入。
3.3 建立自有基地或发展协议流通
通过建立自有基地或发展协议流通能减少果蔬流通的中间环节,实现直采。有条件的连锁企业建立自己的果蔬生产基地,这样能减少很多中间环节,实现果蔬从基地直接到卖场销售,目前有许多大型连锁企业都有自己的生产基地。
建立自有基地受到企业经营实力的限制,很多连锁经营企业采用协议流通方式与农户或农民合作组织建立产销协议合作关系。果蔬协议流通模式是指在农产品生产和销售中各利益相关方以各种协议的形式明确各自的分工、责任及权利,使得农产品的生产要素和流通要素依据各自在生产和销售中的优势重新组合形成持续稳定的合作关系,从而提高流通效率而产生更大的效益,该模式将果蔬的生产与销售紧密联系起来,提升了产品生产和流通的安全性与可追溯性。
建立自有基地或协议基地,实现直采,能方便连锁企业执行商品标准前移,即从基地品种的选择、各种标准的推广、技术培训、参与种植管理到采购验收,进行过程控制,建立农产品的可追溯体系,确保农产品的品质和安全。
3.4 建立生鲜配送中心,发展冷链物流
生鲜果蔬的易腐烂性要求使用冷链物流,冷链物流能保证果蔬全程的低温环境,如采摘后急速遇冷、冷藏库存放、冷藏车运输、展示柜冷藏等,这有利于减少果蔬损耗,保证果蔬品质。同时低温冷藏能保证果蔬较长时间品质不受影响,这在一定程度上能缓解果蔬季节性供应的问题,做到均衡供应,削弱明显的淡季和旺季之分。
连锁企业可以通过建立自己的生鲜配送中心,对农副产品实行“采购、加工、配送”三统一,减少了流通环节,实现了“早上在田里,中午在店里,晚上在锅里”,建立了稳定的农副产品流通渠道。目前,国内大型连锁集团在实力允许的情况下都建立了自己的生鲜配送中心,如北京京客隆超市连锁集团、山东家家悦超市有限公司等。
对无实力建立自己的生鲜配送中心的企业可借用第三方冷链物流,目前我国的第三方冷链物流也有了一定的发展,如北京顺鑫首联绿色物流有限责任公司、利群集团胶州生鲜物流配送中心等。
3.5 灵活运用各种果蔬销售策略
连锁企业果蔬的主要营运目标应该是以高质量、低价位的商品吸引客流、带动消费,创造高的营业额。围绕这一目标,果蔬的营运风格是“短、平、快”。“短”即是周转周期短,周转得越快,商品就越新鲜。“平”就是价格低廉,并经常有轰动性的低价出现,极大地刺激销售,强烈地建立平价形象,因此准确的市场定位是生鲜经营的关键。在准确市场定位的基础上,采取灵活价格策略和促销策略,如等级价格、时间价格、低价促销等,使果蔬能以最小的损耗最大的利润及时的销售出去。
发展果蔬优势资源和优势产业,形成真正的地方特色产品是果蔬产业化发展的趋势。目前消费者在选择果蔬时愿意为果蔬的安全、新鲜度、优质等支付更多的货币,因此,运用品牌策略建立果蔬品牌,可以是销售品牌或生产品牌,这样既方便消费者选购,又能树立销售企业或生产者的品牌形象,并利于提高产品的附加值。
总之生鲜果蔬在连锁经营各环节的衔接效果最终均会影响到产销衔接的紧密度,针对各经营环节存在的问题采取有效衔接策略能更好地促进产销衔接。
参考文献：
［1］何卫华.果蔬生鲜连锁经营的制约因素及对策分析［J］.中国商贸，2011（7）.
［2］姜刚,周树华.连锁集团主导性果蔬类农产品协议流通模式研究［J］.商业时代，2010（10）.
［3］宋微.生鲜农产品流通现状与对策探讨［J］.农业经济，2009（5）.
［4］刘普合，申东华，王勇.从“链态”看我国果蔬农产品流通渠道［J］.商业经济与管理，2010（11）.
［5］方昕.怎样做到生鲜品配送有行有市［N］.连锁超市导报，2011（2）.
【关键词】内部控制 酒店采购
一、HY酒店采购业务流程现状
HY酒店是一家国有四星级酒店，隶属于XY集团（以下简称“投资集团”）下属的BX酒店集团（以下简称“酒店集团”）。HY酒店设有餐饮部、客房部、财务部等八个部门。
HY酒店的采购业务分别由三个采购主体进行：
一是投资集团内的专业采购公司WX公司，负责投资集团内所有公司的办公用品、办公家具等通用性物资及所有设备的采购;
二是酒店集团采购部，负责酒店生产原材料采购，包括餐饮用的肉类、海鲜、蔬菜、水果、等以及客房用的一次性用品、布草等;
三是HY酒店财务部下设的采购组，负责上述两项以外的物资采购，如维修用的配件材料等。采购组设置采购主管、验货员、仓库管理员岗位。
HY酒店采购业务主要环节具体如下：
（一）采购计划
酒店于每年11月制定下一年度通用性物资及所有设备的采购计划，报酒店董事会审批。
（二）申请采购
1.生鲜类食材由餐饮部的厨师填写纸质《每日市场采购单》，在每天晚上8点30分前提交验货员，由验货员传真给供应商订货。
2.除生鲜类食材以外的物品，由使用部门填写纸质《采购申请单》，经使用部门经理、财务部经理、酒店总经理顺序审批后交采购主管执行采购。
（三）供货商选择、定价与订立合同
1.酒店的食材及客房用品由酒店集团统一以招标的方式选定供应商，并与供应商签订框架协议，确定供应价格，各下属酒店根据实际需求向供应商订货、结算。
2.酒店通用性物资及所有设备的采购由WX公司直接作为供应商，酒店与WX公司签订采购合同。
3.除上述两项以外的其他物资，如维修用的配件材料，由采购主管在市场上直接采购，未签订合同。
（四）验收
1.酒店每天购进的食材由餐饮部厨师与验货员共同验收，验货员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。
2.除食材以外的其他物资、设备，由仓库管理员验收，仓库管理员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。
（五）付款
采购人员定期与供应商对账，根据发票、进货单据填写《支票申请单》，经成本会计、财务部经理、总经理顺序审批后交出纳办理付款手续。
二、HY酒店采购业务流程内部控制存在的问题
虽然，HY酒店在采购业务流程中建立了一系列内部控制制度，来规范采购行为，但以《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》（以下简称“《应用指引》”）及相关规范的要求来看，还是存在一些问题，主要有：
第一，采购计划不完整。酒店每年的采购计划仅包括通用性的物资和设备购置，而食材、维修所用的配件材料都没有制定采购计划。根据《应用指引》：“采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费”。采购计划不完整将导致库存安排的不合理，进而影响酒店的产品与服务。
第二，采购申请制度不完善。按照《应用指引》：“企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。”酒店使用的肉类、蔬菜等食材具有采购次数频繁，使用量难以预计的特点，但是HY酒店仅凭餐饮部厨师填写的《每日市场采购单》就进行订货，没有进行职责权限划分，缺乏必要的审批程序，不利于风险管控。
第三，酒店维修所用的配件材料采购流程缺失。配件材料采购是HY酒店自行组织采购的主要内容，但该项采购业务在计划、选择供应商、定价、订立合同等各个环节均存在缺失，存在一定的管理漏洞。
第四，验收与仓库保管职责未分离。在验收的环节中，仓库管理员即负责验收货物又负责仓库保管，验收与仓库保管职责未相互独立。
第五，供应过程管理及采购业务后评估制度的缺失。根据《应用指引》“企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案”，同时《应用指引》强调企业应当建立采购业务后评估制度。但是这两个环节在HY酒店的采购业务流程中都没有建立。
三、HY酒店采购业务流程内部控制改进措施
（一）编制完整的采购计划
酒店应把食材、维修配件材料等纳入每年采购计划，这样才能使采购部门完整掌握需求信息，统筹安排，避免与生产经营不协调。由于酒店业务具有不可预知性，有多少客人入店、客人喜好什么类型的餐食，设施设备发生故障的时间、频率，都是不可预计的，因此，食材、维修配件材料的采购计划还要从年度计划分解为季度计划和月度计划，根据实际业务发生情况、库存量，进行动态调整，制定与实际情况相符的采购计划。
（二）完善请购制度
食材的申请采购环节要进行职责权限的划分，建立相应的申请审批程序，食材的归口管理部门是餐饮部，餐饮部负责人应承担起确认采购需求的责任，因此，应由餐饮部厨师填写采购申请单据，经餐饮部负责人审批后再提交给验货员进行订货。
（三）建立配件材料采购完整的业务流程
1.建立供应商选择机制。酒店首先应建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，按照生产厂家商经销商批发商专业供应商的筛选顺序，确定合格的供应商清单;其次，建立供应商管理信息系统和淘汰制度，对所供应的物资或劳务的质量、价格及服务等进行实时管理和考核评价，根据考核结果对供应商进行合理调整。
2.合理确定采购价格。酒店应将常年所需的、品种相对确定、数量消耗有规律的配件材料信息进行汇总，采取每年一次性集中招标采购的方式，确定品种、价格，实际需要时，按实际数量采购。
3.订立采购合同。按照规定权限签署配件材料的采购合同，明确双方权利、义务和违约责任，保证产品的质量。
（四）验收和保管职责分离
验货员及仓库管理员的工作职责应重新界定，验货员不仅要负责食材的验收，而且要负责酒店其他物资的验收，但不接触入账记录;另一方面，仓库管理员应仅仅负责仓库保管的职责，录入货物入库信息。通过重新界定验货员、仓库管理员的岗位职责，对验收、保管职责进行分离。
（五）建立供应过程管理及采购业务后评估制度
采购主管应根据采购合同建立合同台账，跟踪采购合同中主要条款的履行情况，对异常情况采取必要措施，保证需求物资的及时供应。建立采购业务的后评估制度，定期对采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、等采购供应活动进行专项评估和综合分析，以便及时发现采购业务薄弱环节，不断优化采购流程。
参考文献
[1]中华人民共和国财政部等制定.企业内部控制规范.北京.中国财政经济出版社，2010年.
关键词：连锁超市；生鲜食品；宁波沃尔玛超市；管理策略
一、前言
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于15个国家。其中，在宁波就有三家连锁分店，分别位于江东区、鄞州区和海曙区。
目前，沃尔玛在宁波市区的有力竞争者欧尚、乐购、麦德龙等同样也是采取卖场型经营模式的几大超市。但宁波沃尔玛超市结合其地域经济特点和资金水平及管理经验，以“为顾客节省每一美元”为目标而进步发展。
沃尔玛超市目前宁波市区内共3个门店，仅万达店的经营面积约16000平方米，而生鲜经营面积就占到20%。经调查，2015年的超市销售总额约为3500万元，其中生鲜食品的销售额占总额的35%，即1225万元左右。
二、宁波沃尔玛超市生鲜食品管理现状分析
笔者选择了宁波沃尔玛超市万达店进行调查，将部门分为前台和后台两大部分根据是否直接参与货品销售。其中后台分别有人事部4人，业务部包含策划、采购、促销共6人，财务部4人、仓储部9人、IT部4人、总经理办公室3人。负责门店一线销售的超市现场的是前台。
（一）采购管理现状及问题分析
1、采购管理现状分析
宁波沃尔玛超市生鲜食品的采购模式：直接进货+全球采购。
2、采购管理问题分析
第一，从沃尔玛超市采购流程图来看，无论是全球采购还是直接进货，采购计划对经验估算方式的依赖较大。销售需求无法凭主观臆断。
从表中可明显看出，由于采购计划中估算不准确使高价蔬菜滞销量较大，而普通价格的蔬菜出现缺货情况。事实证明，依靠经验决定采购数据有较多弊端，并不可靠，还会严重影响生鲜经营的整体成本。
第二，不完善的供应商评估标准。虽然，目前沃尔玛超市已有供应商评估制度，但仍不完善。
从采购目的上来分，商品没有一个合理的评价标准。因为生鲜品种类多，数量小的特点，采购时随机选择供应商情况较频繁。不仅如此，有限比较供货商优劣的时间，最终评价优劣的都是采购人员的主观想法，缺乏全面性，不利用采购有序良好的进行。
第三，部分采购过程复杂且周期长。在沃尔玛的采购模式下，采购过程中向上级审批的程序多，主要为了防止采购费用使用不当及采购人员，导致耽误合理的采购时间，对于生鲜食品这类时效性强的商品，会部分程度上增加成本。
（二）库存管理现状及问题分析
生鲜食品的库存优劣大多依赖仓储条件，沃尔玛在生鲜经营上的设备投资上并不吝啬，经财务计算，沃尔玛的生鲜设备投入占超市整体投入的55%至70%左右。目前，宁波沃尔玛超市具体的冷链冷冻设备，主要有冰柜、喷雾保湿冷柜、冰台和冷藏展示台4种。其中万达店有冰柜12个，喷雾保湿冷柜6个，冰台12个和冷藏展示台2个。
（三）配送管理现状及问题分析
1、沃尔玛超市配送管理现状
沃尔玛目前包括线上超市和线下超市，两种配送对象不同，配送方式也大不相同。
（1）线下超市配送方式（供应商到超市）
直接配送，即由区域总部直接确定供应商，各分店将要货信息上报给总部，由总部统一利用配送中心进行配送。自行配送，即沃尔玛运用自有的配送流通车辆、运输时的冷链设施对部分生鲜品进行内部供应配送。
（2）线上超市配送方式（超市到消费者）
沃尔玛推出APP线上超市购物，当接收到消费者的订单后，沃尔玛APP则会自动选择离收货点最近的线下门店为其挑拣商品进行配送。不仅如此，配送时间还可以控制在4小时内，保证了商品的新鲜度。正因为有足够多的门店，实现线上线下资源整合利用。
配送方面，虽然目前负责配送服务的是由第三方公司专门组织团队，但消费者并不用担心，因为每辆配送车上必随同一名沃尔玛的员工。速购不仅能满足拣货人员亲自送货上门的服务，让顾客能够知道挑选这些商品的是哪位员工，还能将顾客对此次线上购物的反馈意见传输回来。这样能够增加顾客对速购及线上APP的亲切和信赖感。
2、沃尔玛超市生鲜食品配送存在的问题
第一，生鲜食品配送设施缺乏。虽然沃尔玛已有较为完善的配送中心，但是对于一些外地生鲜食品，配送时间较长，没有相对优良的配送设施，流通过程中损耗较大。
第二，中国交通状况使配送时间大幅增加。沃尔玛优良的配送体系在美国能够得到充分发挥，离不开美国四通八达的交通。在中国的交通状况下，也许同样在美国仅需七天配送时间的商品放在中国可能需要一月之久。在宁波这样的二线城市中，这一特点尤为突出。
第三，沃尔玛超市生鲜销售时间点定为早上8：30至10点，因此所有的配送上架流程也都在这一时间段前完成。这与大多本土居民消费习惯存在冲突。本土新鲜蔬菜一般是由供应商在早上7：00送到各个门店，各门店整理分类上架后于8：30开门营业。而对于上班族来说，与新鲜蔬菜上架的时间正好冲突。等到傍晚下班来挑选生鲜品只有剩菜残菜。因此，由于超市生鲜配送时间则会错失一大部分主流消费群体。
（四）损耗管理现状及问题分析
1、售前货架上的损耗
由于生鲜品自身易失水、易腐烂的特性导致新鲜度下降和变质的损耗；消费者选购商品时对其造成损伤而形成的损耗；在销售过程中，由超市内部人员上架、整理等操作和管理不当而造成损耗，这些损耗加以管理控制，都是可以努力避免或降低的。例如，消费者遗弃的生鲜品没有及时清理回收而产生的损耗；冷藏冷冻设施没有定时检查维护而导致的损耗；前台收银漏扫错扫条码而造成的损耗等。
2、不健全的货品质量管理体系
管理操作标准问题，建立一套严格的生产和管理操作标准，确保加工制作生产出足够数量的合格产品；产品管理问题，由于人为和外界因素影响，操作不当或经验不足则会使损耗和积压现象频繁；人为因素，在生产过程中的意外事故或偷拿偷吃等现象。
三、连锁超市生鲜食品管理策略分析
（一）采购管理策略
1、与供应商协商制定完善的评估制度
良好稳定的供应商关系能够促进采购程序有效的进行。一套完善的供应商评估体系即建立相对应的采购体系依据不同品类的生鲜品的特点。为与供应商建立相对稳定、长久、互惠的合作关系，有效控制其供货数量与质量。为了能够更加公平公开地评定供应商，由采购员为主，销售部为铺，可对供应商进行评分评定。
2、发展本地农超对接，产销联盟
宁波沃尔玛目前已有定点产销联盟的情况。
生鲜食品保鲜的最关键就是避免过多和过长的流通渠道，定点产销联盟本地生鲜品恰好符合这点。但是，本地的蔬果禽肉、水产品基本都属小规模生产，即使有一个较大规模的生产商或生产地，依赖性太强，无论在品质方面或是数量方面，往往做不到尽善尽美。发展农超对接，利用农贸市场来缩短整个供应流程，保证整个供应品质。降低采购成本的同时，有效降低损耗。
（二）库存管理策略
库存管理策略的重点是控制成本。订立合作协议，确定货品供应流程，建立物流配送系统，优化业务流程，减少操作成本，集中精力提高销售水平。
另外，在仓储管理方面，商品要及时入库备案，日期标明；先进先出原则，先入库的商品先上架销售；分类放存，对每一生鲜品的库温，环境进行检查、记录；定期严格检查生鲜经营设施，保证生鲜品的仓储条件降低损耗。
（三）配送管理策略
以沃尔玛超市为例，分为线下超市配送（供应商到超市）和线上超市配用（超市到顾客）。
1、线下超市配送（供应商到超市）
规范生鲜供应链上各主体间的利益机制，培养在市场中流通的中介组织，将零散小规模生产商联系起来，不仅可以解决小生产与超市之间的合作关系，还能增强生产商承担风险的能力，使小生产规模化。加强建设物流配送中心，减少商品在流通链上的环节。沃尔玛每年同期可比竞争者省下约8亿美元的配送成本。配送中心不仅每天能处理20万箱货物，配送准确率还高达99%。应用物流配送新技术，引进开发先进功能的配送设施，例如装卸、清洗、包装机械。实现物流配送中统一机械化，减少人力劳动力，降低运输成本，减少城市垃圾。
2、线上超市配送（超市到顾客）
沃尔玛新推出的线上APP，线上线下整合资源，在配送方面已经做得很好。
沃尔玛为保证鲜度，整合线上线下资源，承诺未来4小时送货上门服务。配送流通中，快当然是第一要素，在保险材料上，沃尔玛也没少费工夫。经过种种实验，找到最适合保鲜的材料做保险袋，以及特有冰块，至少可保持4个小时低温环境。下单后的商品被挑拣出来后，在约定的时间送货上门前，速购服务会将消费者的商品置于线上购物专门的冷藏冷冻区内。最大化的做到保证鲜度，使消费者在线上放心消费。
（四）损耗管理策略
将损耗管理分为销售时损耗和管理时损耗：
销售时损耗情况下，加强完善保鲜方法降低自然损耗。对于人为损耗，设立温馨提示牌提醒顾客轻拿轻放；为提高消费者素质，还可设立文明消费者优惠。设立退换货专区，将顾客遗弃的生鲜品及时清查。
管理时损耗情况下，设立奖惩制度，开会宣讲。加强监控设施，对生产过程严格把关。规范细化工作流程，流程明细透明化，专门人员监督执行。定期检查维护设备，加强对生鲜品的质量检查，及时清理变质腐烂的商品。
四、结论
本文对于大型综合连锁超市生鲜食品方面，同时结合了宁波沃尔玛超市的实际情况，对其采购、存储、配送、损耗管理这四个方面方面的现状提出一些优化策略。
本文在对大型连锁超市控制生鲜经营成本，提高管理水平、工作和服务质量建设方面有些帮助，从而提高销量增加盈利。
参考文献：
购物车(0)
