关键词：项目团队管理；跨文化管理；沟通管理；冲突管理
引言
中日的经贸往来顺利健康的发展对中日两国都是至关重要的，中日虽然同属于集体主义价值观体系，但是仍存在许多价值观因素的差异，这些差异必然会在国际经贸活动中反映出来，在中日合资企业中表现得尤为明显。
自从团队这个概念被提出以后，团队理论逐步成为一个热点问题。团队理论的关键是强调团队中每个成员的合作，充分调动每个成员的积极性。提高项目团队管理理论在实践中的指导意义，提高合资企业项目团队的绩效，提高知识性员工的积极性是所有合资企业目前需要关注的重要问题之一，因为它可以带来一系列连锁反应。但导致项目团队的绩效不高的原因比较复杂，有时只是某一个因素造成的，而更多的情形则是由多个因素相互作用导致的最终结果。企业只有积极寻找原因、主动关心知识性员工的所需所想，掌握原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织结构，做到对企业和员工的“双赢”[1]。
1项目团队管理的相关研究基础
从理论探索的角度看，项目团队的管理研究起源于西方发达国家，属于管理学的研究范畴。但由于我国合资企业的项目管理处于起步阶段，管理的手段还相对落后，单纯注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素，而更多忽视了承担项目“人”和项目管理方面的软的因素[2]。而且在中日合资企业项目中，项目承担人―项目团队的领导及其成员，均为知识型员工，如何调动知识型员工的积极性已经成为团队管理的重要目的。
人际关系理论和行为科学管理理论的演变和发展就是今天流行的团队管理理论。沙因（1970）提出的人是“复杂人”的假设，认为由于人的个性、年龄、职位、需要、知识、人际关系等不同，因而认为需要、动机也是复杂的，体现在管理方式上要因人、因地、因时而异，主张管理方式的多样性[3-4]。行为科学管理理论的兴起使管理理论开始从过去的“以人去适应物”转向“以人为中心”、“以人为本”，由注重层层控制式的管理。员工在这种参与模式下，感到自己被重视，体验到自我价值的归属，促进了团队凝聚力，从而提高了生产效益[5]。
周评（2006）认为项目团队管理是指管理者如何借用组织的人力、财力和现代化的技术手段实现团队合作，促使团队精神实现，凝结团队文化的行为过程。将以前传统的等级结构转变成了以团队为基础的组织结构，将公司的目标分解为团队及其成员的目标，将松散的群体变为团结高效的工作团队，是项目团队管理真正价值之所在[6-8]。
本研究从某中日合资企业项目团队管理的实践出发，分析其在项目团队管理中存在的问题及原因，研究探索适合中日合资企业项目团队管理模式，希望对合资企业项目团队管理有所借鉴。
2项目团队管理在中日合资企业的实践
本研究总结某中日合资企业的项目团队管理实践，提出相关管理建议，该中日合资企业在进行项目团队管理时的基本情况如下：
（1）项目团队建设
2005年从项目团队建立之初，项目经理就告诉大家，我们是一个相互信任，相互依赖，齐心协力，共同合作，一起工作的整体团队，我们为一个明确的目标――研发适合市场的产品――而努力工作，我们需要开展持续性的团队建设活动，使之不断完善与发展。
在这个项目团队中，通过不断的培训与沟通，每个人都对项目目标有清晰的理解；每个人都清楚自己在项目团队中不同时刻所承担的不同角色与不同责任；每个人都彼此了解团队伙伴的知识和技能水平。经常性的非正式的团队活动，使得一些原本处于不同部门不是十分熟悉的员工能有机会轻松而随意地交流工作内外一些心得等，加深了互相之间的了解，融合了各自的价值观。很快地，原来显得生硬死板的同事关系得到了很大改进，同事之间都能够开放而坦诚地对工作交换彼此意见，互相分享信息，乐于给予其他同事帮助并分享其他同事的成功，最重要的是，大家能互相提出建设性的建议与意见并接受之。实践证明，作为一个成功的项目团队，我们的项目成员都具有相同的核心价值观，都能够互相理解、信任、依赖，并承认彼此间差异。大家都感到了自己工作对项目的贡献并相信其他成员的成果也都为项目的成功做出了应有的贡献。
（2）项目团队管理的风险控制
在中日合资企业的项目团队中，出现最大的风险，就是关键人员的非正常流失。即使加入了项目团队，很多员工在完成指定的任务并离开项目团队后仍将被公司裁汰。因此虽然已经制定了具有市场竞争力的项目完成激励制度，仍有部分关键岗位的优秀员工被猎头公司挖角并在完成项目任务前离开了工作岗位。再好的项目计划还是要靠人来实现，所以，这类风险对项目能够按时完成并符合项目要求将产生很大影响，甚至在本次项目的风险评估中排在所有风险之首。预计到这一点，项目组在进行风险管理时已经作了相应部署如表1所示：
表1某中日合资企业项目风险应对措施表
除上述显示的应对措施之外，项目经理会同人事经理，着力改善项目成员的待遇，并在权力范围内尽可能地解决员工的后顾之忧。如：在项目后半阶段继续项目运行的员工，都采取了弹性工时制度，即在项目进度允许范围内，可以自行安排每周来G市工作的时间，如可以每周工作4天，每天12小时，完成本周指定的项目任务后即可回上海休息。新加入项目组的员工都获得了舒心的生活环境：每天上班有专车接送，生活费用按在国外出差标准补助，即使需要随生产线运行的翻班一线员工，也都提供了公司附近三星级宾馆的住宿。
除了物质条件改善，精神方面项目经理也做了很多工作：首先是思想道德教育。虽然是一家中日合资企业，日本籍干部和中国籍管理人员不谋而合地，大家都提出在项目成员中进行团队文化和职业道德教育，即我们常说的“爱岗敬业”教育，教育员工要树立责任意识，激发大家乐观向上的精神风貌和积极努力的工作态度。主要的内容包括：
诚实守信，对项目团队做出的承诺要认真面对；
要有责任意识，对分配的任务和职责认真履行；
对自己的言行负责，不要夸大其词或虚张声势；
对项目团队内外的同事要互相尊重，善于从对方角度思考问题；
处处体现职业精神，以最佳的方法完成每一项任务；
节约资源，杜绝浪费。
其次每个项目成员，在完成项目任务，即将离开项目团队时，都能够得到由总经理签发的奖励证书，并且，按照欧美企业的习惯，项目经理会出具一封亲笔书写的热情洋溢的推荐信，并在行业内进行推荐。
实践证明项目团队的核心关键成员最后仅有一人（工艺技术经理）提前离开了项目组，而且这位员工也尽量把其担负任务的核心部分完成并作了妥善的交接，没有对项目的进展产生很大的不良影响。
3项目团队管理在中日合资企业的理论总结和管理建议
（1）项目的跨文化管理
面对项目团队跨国合作的深入，毫无疑问该中日合资企业也面对着跨国团队建设的问题，通过以上对于该中日合资企业在项目团队管理的实践总结，需要在企业项目团队管理中强化跨文化管理。跨文化是指具有两种或两种以上不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理是指企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能方面中加入对应文化整合措施，有效的解决这种矛盾和冲突，从而高效的实现企业管理[9]。
跨文化管理问题：跨文化的多样性、差异性管理是该中日合资公司项目团队不断提高运作有效性所面对的最大问题，因为不同的团队成员来自不同的国家，由于文化背景和价值观的不同让成员们对相同的事物有不同的看法，而且每个人也都会认为自己的观点是对的，员工总是用自身文化的“有色眼镜”来感知信息，这样在信息交流时，易使信息失真，产生误会，并引起摩擦与冲突[10]。该公司项目要跨国运作发展，除了必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，企业项目团队需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析，而在考察跨文化管理对项目团队管理的影响时，吉尔特.霍夫斯泰德的文化五维度系统分析得到广泛使用。
（2）项目的沟通管理
中日合资企业项目各部门内部，各项目部门之间以及项目内部与外界都建立起了有效的沟通渠道，快速而准确地传递和沟通信息，以便使项目成员明确项目目标及各自需承担的责任。同时，通过信息在相互间的有效传递，可以及时发现项目运行中存在的问题，从而制定相关措施应对。所以，在项目运行中如果缺乏良好的沟通，就不可能做好各项管理工作，也就更不可能及时实现项目目标了[11]。
在很多讨论项目理论的理想的情况下，所有的项目参与者永远彼此默契配合，共同推进项目任务的完成，于是我们在项目管理中经常存在一个误区，就是经常根据理想化的计划、图表、公式、理论去管理，但实际工作中，这样的情况几乎是不可能发生的，项目的进程中总会有自觉或不自觉地不能配合项目工作的人员出现。通过认真研究过项目沟通理论后，中日合资企业项目小组认识到需要进行“利益相关方”的沟通管理。
（3）项目的冲突管理
严格地说，项目中的冲突是不断的。项目进度理解的不一致。在项目任务的时间选择、进度安排和任务的先后顺序上双方意见相左。很多时候，在项目起始的阶段就已经露出端倪。在项目的起始阶段，矛盾冲突的双方互相之间很可能也存在分歧，只是大家通过互相间良好的关系，讨价还价，或者一方妥协来解决了当时存在的问题，但是，太多的让步会逐渐使人心理失衡，逐渐积累的不满会将分歧演变成冲突。
当前，我国众多工程项目都存在着投资、工期等失控的普遍现象，产生这种现象是团队管理不善和手段落后的原因，导致了在工程项目建设中由风险引起的大量损失。对工程项目的风险加以识别、估计、评价及控制己成为一项迫切的任务。
工程项目的风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理的水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既决定工程项目是否成功的关键，又提高对成本、工期控制精度和质量控制水平的主动措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素，更是与国际接轨的一条必由之路。
日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。
本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。
第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。
第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;
第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。
第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。
第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。
理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。
关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；
ABSTRACT
At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.
Project risk management of project is one of the important contents of project management, risk management level as a measure of project management level of an important indicator, already decided to project is the key to success, and improve the cost and time limit for a project control precision and quality control level of active measures, is to determine the future project management the core competitiveness of an important factor, but also with international standards in the article a way.
论文摘要：针对科研团队发展的趋势，提出一种将知识管理的思想引入到管理科研团队知识的方法。首先从知识地图，隐性知识的交流两个方面阐了设计思想，然后分析营造知识共享氛围的激励措施，给出知识管理系统的方案设计，并介绍通过个人信息模块、经验共享模块、讨论社区模块交流科研团队中隐性知识的策略。最后利用本实验室科研团队作为示例验证知识管理系统，测试表明系统能较好地满足应用需求。
前言
知识管理是伴随着知识经济和信息技术而产生的，是一种新的管理方式和管理思想。知识管理最显著的特征就是把知识作为资产来管理，它把知识分为显性知识和隐性知识。其中隐性知识(Tacit Knowledge)是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类;而显性知识(Explicit Knowledge)则是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则等。知识管理更加强调和关注隐性知识的作用，认为隐性知识更能创造价值。卡尔·费拉保罗认为知识管理的重要内容就是为实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。
知识管理和信息管理既有区别也有联系，有人认为信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理将人、技术和过程作为三个互相联系的要素，追求三者之间的平衡和相互作用。它的基本精神即是将知识分享(Knowledge Sharing)，通过知识的分享，促使整个团队及团队中的成员都得以进步。由此可以看出，知识管理是学习型组织的基本的特征之一。
科研团队是为了实现一定的科学研究目标由相互协作的科研人员组成的正式群体。科研团队又分为实体团队和虚拟团队。20世纪中期以后，随着科学活动规模越来越大，科学家与科学家之间，科研单位与科研单位之间的分工协作越来越重要，也越来越频繁。以科研项目为单位，将不同地区、不同国籍的科学家组织到一起共同攻关的虚拟团队已经成为当前科学研究的重要形式。这种突破科学家的组织隶属关系，不受时间与空间限制，具有灵活多样协作方式的科研组织，体现出了科研活动在充分组织化之后向自由和多样化方向的回归。随着科学技术的不断发展，研究课题越来越复杂，规模越来越庞大，跨学科、跨专业、跨地区甚至跨国度的合作研究需求不断扩大，网络技术、通信技术和计算机技术的发展为这种需求提供了支撑条件。虚拟科研团队的组织相对不稳定，成员随项目的进展随时会发生变动;项目成员对于项目的参与程度各不相同;成员之间的关系也相对松散，上述特点须在团队知识管理中予以注意。科研团队中的显性知识包括团队成员的基本信息和项目信息，隐性知识包括成员的经验、专长以及在项目交流过程中表现的一些相对零碎的知识。
本文的思路是:对于显性知识，团队成员通过系统能快速地找到所需的资料;对于隐性知识，团队成员通过系统能快速地找到可能具有该领域知识的人的路径;同时为团队成员营造经常总结经验和技能、乐于贡献和分享知识的氛围，搭建一个讨论和交流的平台。
本文结构安排如下:第二节设计知识管理系统的系统结构;第三节给出了系统的主要功能模块设计;第四节将本实验室科研团队作为示例验证知识管理系统，最后给出了结论。
2 知识管理系统设计
2. 1设计思想
根据知识的类型分别采用不同的策略管理知识源。对于显性知识，通过知识地图指引用户快捷地找到需要的资料;对于隐性知识，为用户提供了找到拥有所需知识的路径，并创造一种机制和提供氛围，使得团队成员勤于总结，乐于贡献、分享和交流。
2.1.1知识地图。知识地图是人操作知识管理系统的向导，它可以节省用户搜索知识的时间。在科研团队中建立一份良好的知识地图需要熟悉团队中的知识源，并按照类别和形态加以分类。科研团队中的知识源包括文档、参考文献、项目和人员，设计知识地图的依据主要是以项目为中心，建立各类资源之间的联系。项目属性包括项目介绍、项目成果、项目文档、重要参考文献，项目交流等。显性知识根据它的内容归属到项目不同的属性中，在同一属性中还可依据内容的性质做进一步的划分;而隐性知识则根据它的来源设置其在知识地图中的位置，具体的表现形式由显化的方式确定。在上述分类的基础上采用主导航栏配合副导航栏的形式就可追溯到知识库中的每个知识点。
2. 1. 2隐性知识的交流。在知识管理中，对于隐性知识的挑战在于如何系统地阐述，使之成为可以交流的类型。有些隐性知识并不属于深度的隐性知识，而只是一种逻辑上的、方法上的思维过程，它们被标识为隐性知识，主要是因为这类知识需要花费较多的时间与精力才能进行编码。当团队中的文化能够促进和支持这种知识的共享时，就可以通过挖掘和翻译的方式将它们外化为显性知识。对于一些始终处于隐性状态的技术诀窍和经验，这类隐性知识需要采用“人—人”方式的传递实现共享。
本文提出两种交流个人技能的方式。第一，提供项目组成员的知识架构(包括项目经历)和联系方式，使成员在有明确需要时知道该找谁和找到该位专家的路径。第二，为成员提供管理个人知识的平台，提倡成员在研究过程中总结、整理研究工作的心得、经验、技能等并归档，使个人在贡献知识的同时也能方便的获取到别人提供的知识。
对于项目交流过程中产生的知识，交流的途径主要是利用计算机技术创造一个记录、保存、显示交流过程的环境，充分利用网络的便利性，提高团队的协作效率。
2. 2知识共享氛围的营造
有效的知识管理必须营造乐于贡献和分享知识的文化氛围，为了营造这样的文化氛围，采取激励机制是实施知识管理中必要的措施。激励的依据可以体现在一些数字指标上，所以在系统中的经验共享模块和讨论社区模块中增加了统计功能。系统应该具有界面美观、操作便利、功能实用等特性，当团队成员通过系统体验到了知识管理的优势后，无形中也可以激励他们使用知识管理系统。除此之外，激励机制还将体现在应用知识管理系统过程中的一些管理体制上。
2. 3知识管理系统方案设计
2. 3. 1系统模型。根据上述分析，提出了科研团队知识管理系统模型，如图1所示。本模型的要素有人员、科研团队知识资产、团队交流场所。知识地图的内容由科研团队中的知识库确定，知识库中的显性知识为经过编码的文档和数据。通过知识地图，人员可以检索、重用显性知识，该管理系统能够提供成员交流个人知识的平台，更新团队知识库;提供成员项目交流的环境，让成员在“你问我答”中实现知识的共享。
2. 3. 2系统功能结构设计。结合2. 1. 1节中对知识地图的分析，设计系统的功能结构图，如图2所示，它由人员信息管理模块、项目信息管理模块、安全信息管理模块构成。
人员信息管理模块管理的内容包括个人基本信息，技术或学术经历以及工作计划，还包括了个人的经验总结(案例)等，可以给出其曾经解决过的问题、在哪些方面是专家和现在正在进行哪些研究等信息。用户可以据此推测其与自己所面临问题的关联。
项目信息管理模块用于管理项目资料和在项目交流过程中产生的知识。主要功能包括检索项目信息、展示研究成果、下载重要文档、参与项目讨论等，以实现对项目资源的存储与维护、访问和查询，让用户充分共享阶段性成果。
安全信息管理模块主要管理用户的权限。该平台将嵌人到本实验室网站中使用，系统共有三种类型的用户:网络用户、团队成员、系统管理员。网络用户不需要登录便可浏览网页，可以使用一些互动功能，如留言、检索;团队成员通过登录界面进人系统，每个成员都有个人页面，他们在自己的页面里有添加、修改、删除个人知识的权限，除此之外，他们还有参与项目讨论、下载重要项目资料等权限;系统管理员是指系统的管理和维护者，具有设计、实现知识管理系统、整合团队显性知识并录人数据库、管理一般用户的权限这些任务。
3 主要功能模块设计
在2. 3. 2节的系统功能结构图中，主要采用人员信息管理模块中的个人信息、经验共享和项目信息管理模块中的讨论社区交流科研团队中的隐形知识，现分别介绍这三个子功能模块的设计思路。
3. 1个人信息
隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播。专家黄页是获取个人隐性知识的一种知识管理的技术，它将专家的详细资料和掌握的知识列示在黄页上，方便有需要的员工在适当的时间找到适当的人并获得适当的知识。
个人信息模块在团队中提供团队成员的基本信息、项目经历和工作计划.图3显示的是成员的个人页面.在“认识我”栏目下的知识体系说明中，可以了解到该成员的项目经历和个人技能，点击页眉的“修改个人信息”可更改该栏目的内容。工作计划是指团队成员每周的工作安排及对上周工作的总结。通过这些信息，团队新成员可以迅速了解团队成员的知识水平及日常工作情况，获取找到相关专家的路径线索，便于与相关专家进行直接交流，从而获得对项目研究有益的隐性知识。
3. 2经验共享
该模块以记录的方式外化个人隐性知识，团队成员在自我总结的基础上将个人知识中能够用语言表达的部分提取出来，图4显示了在个人页面添加经验的界面，用分类、标题、经验内容这三个字段表示一条经验的提取结果，其他成员可以浏览彼此的个人页面，按照类别、标题等关键词查找感兴趣的经验，可以针对每一条经验与经验提取者进行互动交流，由此加快知识碎片的利用率和深化知识半成品，也有利于个人技能在团队中的传播，经验互动界面如图5所示。
利用该模块可以在科研团队中推广及时整理知识的好习惯，团队成员大部分是以自我为主导的非正式学习，及时整理动态知识是进行自我评价、自我监控和知识持续发展的需要。该模块通过成员的主动性贡献个人知识，以实现团队成员之间相互学习，共同进步。
3. 3讨论社区
以隐性知识的所属对象划分，可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。集体的隐性知识依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等川。在科研团队中建立讨论社区就是为了增进这两种类型隐性知识的互动，在讨论的过程中，由个人智商形成组织智商，群策群力，共同解决问题;成员之间通过讨论，实现知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧。
讨论社区模块为同一科研团队成员间提供了项目讨论的虚拟社区，具有相关权限的人员才可进人。图6是以团队成员身份登陆系统后进人讨论社区的主页面，成员在里面以发帖的形式开展一次讨论，讨论内容可以是与项目相关的热点和难点、项目组任务分配、重要通告等，并可上传文件，成员通过主题进人目标问题的讨论区参与讨论，可下载文件，不但可以屏蔽时空的限制，又活跃了团队的科研气氛。但是不能完全依靠以IT技术为基础建立的网络虚拟社区进行项目交流，也需要进行面对面形式的交流，如专题报告、交流会等，只不过前者可以自动将讨论内容记录到数据库中，而后者需要整理材料，然后录人数据库才能达到共享。
4 应用示例
根据本文的思想，选取本实验室科研团队作为知识管理的实例进行实验验证。本团队成立于2002年，主要从事认知模式识别和智能控制理论及应用两个方向的研究。团队平均每年招收博士生2-3名，硕士生5--6名，同时每年都有6-7名毕业生离开团队，人员流动较大。团队目前主要研究基于认知机理的无字库智能造字系统和数控系统加工中心的伺服驱动器的研究这两个项目。每个项目都有若干个子课题，且具有延续性，成员参与项目的内容和程度各不相同。
限于篇幅，以基于认知机理的无字库智能造字系统项目为例做简要介绍。该项目开展研究工作已达6年，期间参与研究人员达12人，包括汉字基元研究、汉字结构研究、汉字结构识别研究、汉字映射知识获取研究、汉字知识表示研究、汉字信息管理系统研究等几个子课题。研究中产生的科研成果有:针对汉字字符集GB2312一80， GB18030一2000 ，GB18030一2005形成了较稳定的汉字原型和汉字结构，搭建了汉字编码平台、修正仿射变换系数平台、造字平台等实验平台;完成了汉字集中所有汉字的编码并获取了基元的映射知识;获得了三项专利，另外发表了学术论文三十余篇，有重要参考文献二百余篇，重要项目文档十余份。这些资料大都分散于团队中不同的地方，不便于查找和利用。团队以前采用传统工作交接的方式进行项目管理，交接工作的内容常仅限于一些显性的文档性资料，在研究中积累的个人经验却随着人员的流动而没有成为团队的资源，新成员无法借鉴传承。
依照2.3.2节中的系统功能图实现系统。实验在Win-dowsXP环境下进行，基于Web技术和B/S架构编程实现，服务器端编程语言采用PHP，客户端技术采用HTML， CSS及JavaScript，数据库采用Mysql。系统最后嵌人到实验室网站中使用，图7为成员登录系统后进人基于认知机理的无字库智能造字项目管理主页面。通过实际测试，团队成员认为系统界面友好，操作方便，有明晰的知识地图帮助他们利用科研项目中的显性知识，上文设计的3个功能模块也能较好的管理团队中的隐性知识，总体评价达到了设计目的。
[论文摘要]erp项目实施是个复杂、艰苦的工作，对grp项目团队成员进行激励能显著提高项目团队工作效率，从而加快项目目标的实现进程。反之，则易造成一盘散沙的局面，影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。本文通过分析grp项目团队特点和激励理论模式，就erp团队激励方法作出初步探索。
0 引言
在项目实施的过程中，erp项目经理需要建立一定的激励制度，但是，不能让团队成员感到是相互之间的竞争，而是要让他们感受到是一种自我的提升。当然，要做到这一点，对于那些缺少团队管理经验的项目负责人来说，可能会有一点难度。下面作者谈谈erp项目团队如何进行团队激励，以作交流和探讨。
1 激励理论与项目团队管理方式
目前流行的激励理论可以分为两种：一种是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论；另一种是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。第一种主要有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论；后者主要有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。
项目团队的管理方式可以看成是委托一关系，即把团队负责人看成是委托人，把成员看成是人。负责人希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。故管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。
erp项目经理必须建立有效的只针对个人而不是成员之间的激励制度。换句话说，即将现有的个体之间的竞争，人与人之间的比较，转化为自己和自己的竞争。如果错误的将所有的项目小组成员都赶到一条独木桥上，让他们去夺取隔岸的那一颗唯一的胜利果实，那么合作将不可能形成，相互激烈就会被相互泄气所代替。
2 erp项目团队的特点
erp项目实施是个苦差，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队成员年龄、知识层面、技术类别不同，素质各异，因此，项目实施期间的激励问题尤为重要。如果处理不当，极易影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。
2.1 erp项目生命周期短
erp项目实施一般周期不超过一年或更短，而在这么短的周期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写和培训宣传等工作，而这些工作就象错综复杂的关系网一样复杂。因此参与erp项目的成员需要具备扎实的技能与良好的素质。
2.2 erp项目团队成员角色复杂
erp项目的实施必然会涉及到企业的各个部分，譬如：销售部门、财务部门、采购部门、生产部门、人事部门等，erp项目成员都是从各个部门中抽调出来的精英，所以erp项目通常是靠各个部门互相协同来完成的。也就是说，实施erp项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门合作完成。
人员角色的复杂必然导致项目团队难以管理与激励。由于项目团队里的成员分别来自不同的部门，非常习惯站在各自原先部门而不是erp团队的角度提出问题以及解决方案。因此，项目团队的激励工作任务艰巨，经常会出现由于工作开展时人员各执已见，项目经理总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。
2.3 团队成员缺乏归属感
erp项目团队的生命周期这一特性决定了它只是一个临时搭建的部门，它只为项目而存在，项目结束它就解散了，不可能成为一个长期的部门，其成员还是会回来原来的部门。因此，erp项目成员对项目团队明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目团队的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。
另外项目团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期四个阶段的磨合，这在一定程度上也增大了激励的难度。
3 项目团队激励理论模式
3.1 物质激励模式。物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励项目团队成员工作。它的主要表现形式有正激励，如发放奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励模式起源于管理学家雪恩(edgar h.schein)提出的经济人假设，它指出人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作的唯一激励。企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬
在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈淡化趋势。然而，根据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的需求层次理论，物质需要始终是人类的第一需求，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
3.2 精神激励模式。精神激励就是注重用从精神角度鼓励项目团队成都市员用心工作。根据马斯洛需求层次理论，人类不但有物理上的需要，更有精神方面的需要。仅用物质激励在短期内可能见效快，但随着项目阶段性的展开，时间一久就容易失效。另外，物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特(tompetes)曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展甚至整个工业社会的风气。
3.3 情感激励模式。情感激励就是erp项目经理通过加强与团队成员的感情交流，懂得尊重团队成员，关心团队成员，使团队成员始终怀着感恩的心保持良好的工作热情。在心情良好的状态下工作会思路更开阔、思维更敏捷、解决问题更迅速。
4 erp项目团队激励可以采取的方式和应该注意的问题
4.1 注重对erp项目团队成员物质激励和精神激励
在erp项目建设的过程中，项目经理应注重对erp项目团队成员物质激励和精神激励，使其不断有动力努力开展工作，从而加快团队项目进度。项目经理可以通过为团队成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值的需要；通过公平、公正的工资和奖金的发放体系，并可以将体系在自身条件许可的情况下适当放宽，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动，如聚餐、郊游等，来满足他们希望增进人际交往需要。物质激励应与相应保障制度结合起来。物质激励的实现也要靠相应保障制度，才能使之不成为一句空话。企业应通过建立一套完善制度，营造一种舒适氛围，使团队成员都能以饱满的热情为实现团队目标做出应有的贡献。物质激励必须公平公正，但不能搞“平均主义”，必须对团队所有成员包括项目经理本人在内，一视同仁，按统一制度奖罚。另外还应该坚持，多奖少罚，正激励为主、负激励为辅，做到处罚面小、教育面和引导面大，保护和 提高大多数人的积极性。
4.2 erp项目经理要懂得适当放权
erp项目经理可以鼓励项目团队建立一种自我约束、自我创造的工作模式，尽量减少命令性工作，懂得适当放权的同时给予更多的支持和引导。当项目团队取得进步和成绩时及时予以表扬、嘉奖，从而引导团队成员进行自我激励，行成良性竞争环境，以提高团队整体的工作效率。当项目经理遇到技术难题时，可以组织相应的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速运用。让他们在努力工作的同时也能充分地汲取知识的营养，增强他们的成就感，但要注意不要在团队内部缔造英雄。
俗话说，棒打出头鸟。若你把团队中的某个人员缔造成英雄，那可能效果并不理想。你可能初始的目的，想在团队中树立一个榜样，让大家都能够效仿他。但是，在实际工作中，往往是适得其反。大家看到这个榜样，有时会不仅不会学习他，反而觉得公司既然认为这个erp项目的成就都是这个英雄取得的，那么以后就让他一个人去工作好了，以后这个项目跟我们无关，反正项目的好坏我们都是要回去原来部门的。很明显，这跟项目经理的初始目的大相径庭了。
所以我们可以尽可能多的以团队为单位进行嘉奖，而不单是以个人，若我们在激励团队成员时频繁以个人为单位进行嘉奖，则难免就会形成团队成员个人与个人之间的竞争。笔者认为，erp项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果。所以，尽可能不要在团队内部之间形成相互不服气的局面，而应该努力培养一个自我提升的氛围。
4.3 erp项目经理应注重培养团队成员的主人翁意识
erp项目经理首先应注重与成员的沟通、交流，使他们明白本次项目的重要性和本次项目能给他们每个人带来多大的利益。要在成员心中树立起本次项目的目标是大家共同的目标，只有这一目标顺利完成，团队中的每一个人才能获得最大的利益。有了这样一个共同目标，项目团队成员才会团结到一起，从而增强团队的凝聚力。同时，在制订项目计划时要发扬民主，充分征求团队成员的意见，对好的意见要能采纳，以增强计划的科学性和可操作性，但也要注意不宜过分民主，该决策时一定要当机立断，不要因为团队成员各执已见而项目经理不好定夺，最终导致计划迟迟定不下来，这样反而与当初提高项目团队整体工作效率的初衷相违背了。
5 结束语
本文通过对erp项目团队的特点和项目团队激励理论模式的分析，将erp项目团队的特点和项目团队激励理论模式相结合，erp项目团队激励应该注意的问题。较全面地阐述了erp项目团队可以采取的激励方式和值得注意的问题，在erp项目具体实施时，项目经理要有针对性的运用这些激励方式来调动团队成员的积极性，从而促使团队高效率的完成项目目标。
参考文献：
[1]李奇姚，孟帆，德鲁克目标激励理论的基本观点和方法
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[2]李存金，一种确定项目工作团队合理规模的新思路[j]，运筹与管理，2004，(3).
所谓项目管理，是指项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，实现项目建设目标。项目管理具有三个明显特征：
1.管理思想的现代化，理论系统化是现代项目管理的基础理论；
2.管理技术的现代化，科学的决策运行辅助系统体现了管理过程的自动化、系统化、网络化；
3.项目管理组织的现代化，以人为本的理念，规范制度化的组织行为，开放的系统组织形式，高效的项目团队，大大地提高了项目组织的工作效率。所谓学习型处室文化建设，是指通过各种有效途径与具体措施，培养职工养成终生学习的习惯，充分发挥职工的创造性思维能力，形成共同愿景、价值标准、行业精神和道德规范，增强处室的向心力、战斗力和执行力。学习型处室有四个基本的特征：
1.处室成员拥有共同愿景；
2.“自主管理”使处室成员边工作边学习，并使工作和学习紧密结合的方法；
3.善于不断学习，强调“终身学习”“全员学习”“全过程学习”“团队学习”；4.强调团队建设和处室文化，处室文化贯串于团队建设的始终，好的团队建设能够形成好的处室文化，而好的处室文化能够进步团队绩效，促进团队目标的达成。
二、项目管理中学习型处室文化建设的必要性
1.学习是项目管理自身的要求项目管理中学习有三种情形：被动学习。这是一种被动的反映。这种反映主要由三种原因引起：第一，当团队的期望与实际结果出现差距时，才进行团队学习。团队未能实现整体搭配，出现1+1＜2的状况。这时解决办法就是团队学习。通过学习，实现团队的整体搭配，发展出一种共鸣或综合效果，有把散光凝聚成激光功能。第二，当团队对完成项目的目标不力时，才进行团队学习，使其在业绩上有新突破，需要有新知识、新技能和新态度，这些东西必须依靠学习才能在短期内迅速获得，这一招大有“逼上梁山”“亡羊补牢”之意。第三，项目自身和新技术发展的要求，必须进行团队学习。近几年总站基建处承担管理的项目大多技术含量高、质量要求高，随着时代的发展，学习要求增加。主动学习。直面未来，提高工作效率。这是一种主动的反映。团队所有成员上下达成共识：学习是团队得以较好生存的一种条件，是团队可持续发展的重要条件。只有团队学习，才能不断地提高，也只有团队学习，才能使团队具有较强的战斗力。自觉学习。随着社会的发展、物质的丰富，人们的工作观正在逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的手段）转变为“精神性”工作观，把学习作为内在的第一需要。这是促进向学习型团队迈进的深层次社会动力。
2.学习是对项目成员的基本要求项目管理者的权力和承担的责任越来越大，风险也越来越大。风险包括时间风险、质量风险和经费风险。这必然对项目管理者的素质提出了更高的要求。这里所说的项目管理者并非仅指项目管理者个人，而是指项目管理团队。项目管理者的素质包括知识素质、能力素质和品格素质。知识是项目管理者整体素质的基础，项目管理者应在知识的深度和广度上下功夫，深化专业技术知识。项目管理者首先必须是行业的专家，不懂专业技术往往是导致项目管理者失败的主要原因。当然，我们不要求项目管理者对所有的专业知识都十分精通，但必须熟悉实施项目的主要技术知识，扩大综合知识的广度，既要掌握项目管理理论、决策理论、网络技术管理信息理论，还要掌握合同法、招标法等相关的法律法规。项目成员的素质要求项目成员应具有适应所承担工作的专业知识、技能和经验。项目成员还要善于相互合作、相互帮助、相互学习，从而不断地提高各自的素质和能力。项目成员不可能在业务能力的各个方面都符合团队工作的要求，需要在工作中不断地完善。随着时代的进步，团队队员需要不断地学习，从而能跟上基建项目领域内知识与技术更新的步伐，团队成员需要有持续学习的主动性。由于团队成员必须与具有不同的背景、知识、技能、立场和观念的成员通力合作，需要多角度思考问题，了解基本知识技能的框架。这需要团队成员积极主动地学习新知识，做到既对自己领域技能的重要性充满自信，又认识到其他技能的重要性，为了团队的成功，努力磨砺自己。
三、项目管理学习型文化建设实践与思考
在工作中，我们以建优秀、高效的团队为目标，重点提高项目团队队员的素质、培养强有力的项目管理者、弘扬积极进取凝聚人心的团队精神、营造优秀的项目团队文化。把项目管理与学习型文化建设有机地融合起来。
1.加强处室文化建设，提升人员队伍素质
一是建设学习文化。明确学习重点，提出学习要求，创新学习方法。针对基建管理中的新情况新问题，将基础理论知识以及基建工作涉及的建设项目规划、招投标管理、施工管理等业务技能作为学习的重点内容。要求每个人加强学习，要求参加外培课件、资料成果共享，在处室内开展培训交流，注重学用结合，注重传帮带，注重在实践中锻炼提高。比如基建办举行内部培训研讨会，针对修缮购置项目实施和管理，精心准备PPT课件，讲解了农业部修缮购置项目管理文件、政府采购有关法规政策、修缮购置项目特点和管理要求、修缮购置项目实施程序和主要做法。既有具体事例，又有典型经验，突出实际实用，为总站有序开展修缮购置项目和提高项目管理水平奠定了良好基础。二是建设团队文化。努力营造团结和谐、积极向上的处室氛围，坚持处室例会制度，经常交流谈心，提倡“有事儿就说、有想法就提、不同意见就辩论”，敞开思想，畅所欲言，坚持“多沟通、多请教、勤集思、勤汇报”，发挥集体智慧，形成团队合力，基本实现了“各负其责、积极配合、思维创新、工作用心”的文化构想。三是建设廉洁文化。注重用身边的典型教育人，树立正确的人生观和价值观，慎独慎初慎微，做到防微杜渐；积极学规定、学典型、学案例，筑牢思想防线；增强风险意识，自觉遵守党的纪律和国家的法律法规，较好地坚持了“规范、严谨、公正、廉洁”。
2.强化项目管理者的培训，提高项目管理者的能力水平
培训是针对两种人，一种是新走上项目管理岗位人员的培训，一种是单位现有项目管理者的培训。首先是综合知识的培训。通过培训，使职工具备成为一个合格的项目管理者所必需的知识素质，而且还应该让项目管理者了解单位的基本情况，规章制度等。其次是能力的培训。通过培训，使项目管理者掌握一个合格项目管理者所必备的技能，如决策能力、处理人际关系技能，领导技能等。最后是态度的培训。必须通过培训，培养项目管理者的忠诚，培养其应具备的精神准备和态度，增强项目管理者的主人翁精神。采取多种方法包括宣传、处室文化建设等树立对单位的自豪感，使项目管理者自觉地维护单位声誉和利益。培训的形式有送出去培训、处内培训、日常沟通交流，帮助解决思想问题与实际困难相结合。
3.营造优秀的团队文化，创建不断进取的学习型处室
团队文化主要包括：团队价值观、团队精神、团队道德、团队目标、团队制度等。我们着重从三个方面进行团队的文化建设：
1).培养团队精神。工作中我们努力增强团队的凝聚力、鼓励队员全力投入工作、培养民主氛围、促进队员的发展。增强团队凝集力的关键就是鼓励有利于团结的团队行为，抑制不利于团结的团队行为。
2）.加强团队的学习。真诚地交谈是团队成员学习的一种有效途径。我们多以会议的形式发挥集体的智慧攻克项目难题。鼓励队员参与和贡献自己的想法，鼓励队员之间能积极有效地沟通、愿意分享及珍惜不同的想法。
【关键词】建筑施工；项目；团队管理
中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号：1 前言
作为工程施工，往往施工规模大、管理范围广、有时为满足施工进度要求，需投入大量的大型施工机械，机械化作业程度相当高，同时受周边环境及天气等各种因素影响较大，下属具体劳动力的人员管理难度大，人员流动不易控制，施工关键点、重点、难点多。在施工过程中，制约因素相当多，如停水停电、暴雨以及施工工序间的约束，工序间的穿插施工，对总工期有相当大的影响等，都可能制约施工进度。同时同一项目中施工的队伍又往往不是同一施工总承包外，还包括有业主指定分包、专业分包及自身的分包工程，各工序各单位为了满足总体工程的进度要求；相互之间协调配合要一致，必须进行广泛的沟通和协调。所有这此都表明，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益。项目团队作为项目管理的实施群体，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个项目管理的好坏。所以探索与总结系统、规范、高效的项目团队的建设与管理办法，解决项目团队管理过程中容易出现的各种问题，对施工企业的项目管理有着非常重要的意义。
2 建筑施工企业项目团队管理的措施
2.1打仗先选帅，项目班子的选择特别是项目经理的选择是项目管理成功与否的关键。
历史是人民创造的，但更准确的说法应该是：精英阶层带领人民创造了历史；同样，项目目标的实现是整个团队共同努力的结果，但项目领导班子特别是项目经理在管理中的核心作用不能忽视。电视剧《亮剑》上独立团团长李云龙的一句话：“一支部队的气质是由首任长官的气质决定的”；一个项目管理团队的作风则是由企业总部的企业文化、管理团队的人员组成和项目经理的文化品质修养、工作方式方法、政治思想高度、个人能力气质等共同决定的。
（1）、较高的文化素质和思想政治修养。企业对项目的要求不仅仅是挣钱，同时还会有占领市场和人才培养的要求。一个企业的文化是经过多年沉淀而成的，它决定了企业在残酷的竞争中到底能走多远。较高的文化素养可帮助正确诠释和理解企文化的深层内涵，而不至于偏差到捡个芝麻丢个西瓜的地步。个人文化素养会磨练性格，自然展现出长远的眼光、不卑不亢泰山崩于前而不动的沉着心态、以出世心境入世修行的生活态度、与人为善大局为重不计较个人得失的达观精神、敬畏生命尊重个体沟通顺畅的工作方式方法等，以个人魅力推动整个团队综合素质的提高，而政治高度和敏感性将使项目在处理各类复杂社会关系中处于主动地位。
（2）、较高的专业素养和强大的执行能力。大型企业领导可以外行管理内行，因为他有职务分工或一个精英顾问团队在出谋划策，但对于一个工程项目而言，项目经理不懂工程管理绝对是灾难，大量决策和方案虽然可以“凡事请教专业”，但由于工程施工的快速和多变特点，隐形的损失却是不易计算的。执行力是项目经理必须自己确保并要求团队做到的，解决困难是项目经理的责任。如何提高团队的执行能力是项目成败的最重要一环。
（3）、良好的沟通协调能力。每个项目部成员都是有性格特征和需求的，而且往往非常多样，有的隐藏在表象之后。项目经理必须做到的一条就是了解每个人的性格特点，了解他对本项目的需求是什么，才能做到知人善任，合理取舍。优秀的项目应该善于倾听，能够经常换位思考，正确引导员工的价值观和思想动态，努力解决员工最需要的合理诉求，确保员工无包袱上阵，为企业创造更多的价值。
2.2合理定规矩，严密适用的规章制度是团队建设稳定健康的必要条件。
俗话说：“无规矩不成方圆”，项目管理同样如此。项目管理团队只有建立一套适合本项目实际的规章制度，才能确保团队建设的稳定性，使各项工作稳定有序的开展，最终实现项目管理目标。如何利用规章制度来保持管理团队的稳定性，必须做到两点：
（1）、深刻理解制度管人的重要性和必要性。一个优良的团队，必然是制度完善合理且执行良好的。靠领导权威和魅力、靠个人的觉悟、靠良好的人文环境也能使团队建设取得效果，但决不会是长久和稳定的，领导层的更换会影响部分人的工作心态，而人的惰性在一定的条件下会跳出来影响部分人的斗志。制度划出的红线可强制团队成员把行为控制在一定范围内，从而把损失减到最小。制度管人和文化软环境是团队管理的硬软两方面，缺一不可。团队缺少任何人都能正常高效运转，团队成员惧怕制度而不是惧怕项目领导，项目团队建设就是合适的。最好的做法是：对事严格，对人宽容。
（2）、强化团队执行力，靠制度明确岗位责任。严密的制度，没有得到执行就只是一道漂亮的摆设。项目在完善各项制度后，一定要做到制度面前无领导，“天子犯法与庶民同罪”，“刑不上大夫”、项目部有特殊人员存在，制度的执行肯定因不公平而大打折扣。在明确责任方面，较好的做法是各部门必须亲自起草本部门的规章制度，在职工大会上通过后执行，项目部要下发员工职责和岗位业务手册，以最明细的方式明确规定每位员工的工作内容和注意事项，坚决避免把企业其他项目的制度拿来就用，那肯定是挂在墙上或塞在枕下的一纸空文。
2.3完善团队内部的有效沟通
项目团队必须为团队成员营造出良好的团队氛围，才能保证团队沟通有效实现的良好内部环境；项目团队必须要促成项目团队成员之间的相互信任，这是有效沟通的关键。有效的沟通可以增进团队成员之间的了解，消除误解，减少可能发生的种种人际冲突和任务冲突，促进信任度的提高；项目团队必须要使团队成员对项目目标达成共识。认识的偏差容易导致沟通中各种矛盾的产生，会增大团员间沟通的困难。项目目标能够达成共识，会使团队成员间的沟通目的性更加明确；做好团队会议的管理。团队会议，是团队沟通中重要的一种方式。管理好团队会议，首先要明确会议的方向和讨论的主题，要防止与会者偏离讨论主题。同时要做好会议记录和小结工作，理清会议的中心议题；要保证信息在团队内部的畅通。要实现信息的畅通，不管是好消息还是坏消息，项目经理都必须把与项目相关的信息及时向团队传达;同时，团队成员必须要及时把项目任务中出现的各种问题反馈给项目经理，以便项目经理能及时向组织汇报，让组织充分了解项目团队工作的进展情况。
2.4 建立公平合理的薪酬及嘉奖制度
薪酬是现代企业最重要的一个元素，它是对项目团队成员劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报，它是影响员工去或留的重要因素之一。公平合理的嘉奖制度能够更好地激发项目团队成员的工作热情，增强成员对团队的满意度。团队在奖励团队成员之前应该首先了解成员的需求，根据成员的实际情况对项目成员进行奖励，实行个别化奖励，项目经理部是基层的生产部门，其工作的好坏对利润有较大影响。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，可先发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分;也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励;将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标的项目经理，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再担任新项目经理或对其进行降职处理等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现制度的严肃性，以利后续工程的管理。在施工过程控制方面，对于承担关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。
2.5 加强和改善项目团队的文化建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策:
(l)通过公司和团队组织有效的培训，推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识，认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能，在弘扬企业文化的大背景下，着力建设团队文化。
(2)高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面，要率先垂范，发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行，用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。
(3)高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化，运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语一言，组织团队成员进行团队文化的学习和传递。
(4)项目管理团队在团队文化建设上，要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来，在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。
3 结语
总之，施工企业是一个比较艰苦的行业，工程项目作为建筑施工企业最基本的生产单元，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益，建设高效的项目管理团队是项目人力资源管理的核心任务，对保证安全、质量、工期、成本等施工项目目标的实现起着至关重要的作用。需要我们认真对待。
参考文献：
[1]张文，创建高效项目团队的理论思考，江西教育学院学报(社会科学)，2005年第2期
[2]付亚和，绩效管理，上海:复旦大学出版社，2003年
[3]阎建平，团队管理，.北京:中国纺织出版社，2005年
关键词：卓越计划；本科生；毕业设计；团队合作式
作者简介：孙文福（1979-），男，河南永城人，三亚学院理工学院，讲师。（海南 三亚 572022）王东旭（1957-），女，黑龙江哈尔滨人，哈尔滨工程大学动力与能源工程学院，研究员。（黑龙江 哈尔滨 150001）
基金项目：本文系黑龙江省高教学会“十二五”规划2011年度课题（项目编号：HGJXHB2110351）的研究成果。
中图分类号：G642.477 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）08-0198-02
2010年6月，中国工程院、教育部宣布联合成立“卓越工程师教育培养计划专家委员会”，批准第一批61所高校为实施“卓越工程师教育培养计划”的试点，哈尔滨工程大学是试点院校之一。“卓越计划”的培养目标是面向工业界、面向未来、面向世界培养造就一大批创新能力强、适合经济社会发展需要的各类优秀后备工程师，为建设创新型国家、实现工业化和现代化奠定坚实的人力资源优势，增强我国的核心竞争力和综合国力。实施卓越计划的目的主要是提升学生的工程素质，注重培养学生的工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力。[1]
一、团队合作式毕业设计模式的内涵
斯蒂芬・罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体的不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，并得出四个结论：一是群体强调信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。[2]
斯蒂芬・罗宾斯根据团队成员的来源、拥有自的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队。组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队。这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队。这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们能够使组织内的成员交流信息，激发新观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。
团队合作式的本科生毕业设计模式是采用系统选题，统一管理和综合考核的方式进行毕业设计的一种方式。这种模式以项目立题为基础，将团队合作模式引入到本科生毕业设计的全过程之中。团队合作式毕业设计模式是极具适应性与创新性的组织模式，它可以通过应用自组织团队，实现迅速适应复杂动态环境的目的。[3]
二、团队合作式毕业设计模式的特征
1.目标机制明确
项目团队组成人员共同讨论团队成员的管理模式及工作分工，明确每个团队成员的角色、主要任务和要求，指导每一个成员更好地理解所承担的任务；团队成员中没有主次角色，每一个人都是主力，每个角色都很重要，团队成员彼此配合，推进团队执行项目计划，集中精力掌握有关项目成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现；如果不能彼此配合就不能彼此之间互相推动，并按时完成工作目标。
2.强调合作精神
在学生团队之间建立相应的管理机制，以团队合作为基础，团队成员要进行充分的讨论并相互督促，促进团队成员之间建立良好的沟通、交流、信任机制；依靠团队成员共同决策、共同解决问题，在确立团队规范的同时，鼓励成员的个性发挥；培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造相互协作、相互帮助、相互关爱、努力奉献的精神氛围，授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力。团队的结构完全功能化并得到认可，团队内部致力于从相互了解和理解到共同完成项目设计任务。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面，成员之间能够开放、坦诚、及时地进行沟通，共同解决毕业设计中遇到的困难和问题。
3.类科研项目的管理模式
学生团队选题，教师团队指导答疑，项目管理式的毕业设计管理模式能够加强指导教师与学生之间的沟通和交流，保证了指导教师对学生的指导时间。类科研项目的管理模式能够培养学生的组织管理能力、沟通能力及分工协作能力。该模式以专业能力培养为依托，突破学科限制，加强学生对专业整体认识的系统把握，培养学生独立承担工程项目的工作能力；学生考核评价多元化，学生自主评价、团队成员之间互相评价、阶段性的考核及毕业答辩考核等环节综合评定最终的成绩。[4]
三、团队合作式毕业设计模式的实践
哈尔滨工程大学是以“三海一核”为主体学科的行业特色大学，动力与能源工程学院是主体学科之一，在船舶动力装备领域具有行业特色和优势。为实现“卓越计划”的人才培养目标，提升学生的工程素质，培养学生的工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力，热能与动力工程专业自2011年开始实施本科生团队合作式毕业设计模式，具体实施办法如图1所示。[5]
团队合作式的毕业设计模式是一种模拟工程项目立项及研究过程的本科生毕业设计模式。通过科研选题的方式，结合课题组现有项目和发展设想，开展具有创新性的选题工作，以创新性的研究内容和科研成果吸引与调动本科生的学习兴趣。根据学科专业特点进行子课题划分，系统安排各子课题之间的相互关系，为学生提供充裕的题目，并明确各题目之间的关系。以研究课题为基础，各子课题承担人员集中讨论课题实施方案，通过查阅文献资料由个人确定研究方法，在查阅、整理相关资料的基础上进行分析和研究特殊问题，锻炼学生独立解决实际问题的能力。
1.立题
指导教师团队进行前期的立题论证工作，结合专业特点和本研究领域前沿技术的发展趋势，进行整体性立题论证。例如，以当前较先进的船舶柴油机为研究平台建立船舶柴油机研发设计团队。指导教师团队集体讨论，进行课题分解，以柴油机零部件的结构设计、强度分析和整机的性能优化为基础，分解船舶柴油机总体设计任务，按照涉及学科的差异性确定子课题，明确各子课题之间的关系，再由指导教师确定子课题的任务。
2.选题
指导教师团队为毕业设计学生就课题选题的依据、涉及的学科、课题之间的关系等进行详细的讲解；学生根据专业知识特长及兴趣爱好与指导教师进行交流和沟通，然后确定选题；再根据选题情况及各子课题之间的关系，组建毕业设计团队。指导教师集体确定毕业设计任务书，强调毕业设计纪律，规定工作时间、地点和管理制度，确定团队管理机制和课题的整体工作计划。
3.实施过程
在实施团队指导毕业设计过程中，实施指导教师、在读研究生的团队指导和质量监控制度。以团队内不定期讨论、每周集中汇报、中期检查、学术交流等方式保障毕业设计的有序进行，培养了学生的交流与表达能力、沟通与协调能力，提升了学生解决工程实际问题的能力。团队指导教师采取因材施教的原则，在保障团队课题进展顺利的前提下，对基础较好的、进度较快的学生，培育其申报校级本科生优秀论文，并在适当的时候引导其参加部分实际的科研工作。
建立相应的学生团队管理机制，以协作为基础，团队进行广泛的讨论以及相互督促，开展团队内自查、问题讨论和学术交流等。通过团队毕业设计提高了学生的专业知识和专业素养、组织管理能力、交流沟通能力以及分工协作能力，使学生的综合素质得到全面提高。
4.质量监控
指导学生进行课题总结，撰写毕业设计论文。在这方面，组织具有一定写作经验的研究生进行毕业设计论文撰写的讲座，以提高学生毕业论文的写作能力。指导教师团队对学生的论文要进行多次的检查与审阅，重点针对毕业论文的工作量、研究内容以及论文的书写格式和规范等进行评阅。
5.论文答辩
通过每周的汇报、组内讨论、学术交流等方式，学生在表达能力等方面都得到了一定的提高。在学生精心准备答辩材料的基础上，由指导教师组织团队成员在团队内进行预答辩，提前发现学生在答辩中可能出现的课题分析与语言表达等方面的问题，实践表明采用这种方式能够使学生取得较好的答辩效果。
此外，优秀的本科生毕业设计也能取得一定的研究基础和科研成果，因此资料的整理和存档工作也很重要。按照科研项目的管理模式，对毕业生的立题论证书、论文、研究成果等进行存档，建立相应的数据库。制定毕业设计发展规划，制定毕业设计成果的延续方案，逐渐完善本科生毕业设计教学工作。
四、结束语
团队合作式的毕业设计模式是一种新型的本科生毕业设计指导模式，其以专业人才培养为目标，充分利用教学资源，调动学生学习及工作的自主性并锻炼团队协作能力。当然，任何模式都是以优秀的教师资源和良好的硬件条件为基础的，希望通过几年时间的实践，本科生毕业设计工作能够利用现有科研环境提供的软、硬件资源提高毕业设计的质量和水平，进而提高本科生的专业素养和独立分析、解决问题的能力，解决高等工程教育提升学生的工程素质，培养学生的工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力，最终提高人才培养质量。
参考文献：
[1]王东旭.试论“卓越工程师教育培养”的教学模式[J].黑龙江高教研究，2011，（7）.
[2]杨晨，等.创新团队内涵探析[J].科技管理研究，2008，（6）.
[3]王东旭，等.舰船动力“卓越计划”培养模式探索[J].高等工程教育研究，2011，（4）.
[关键词] 领导风格;ERP项目;团队凝聚力
[中图分类号] F276.3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)11-0044-03
[作者简介] 施 谊,上海应用技术学院经济与管理学院讲师,中国注册资产评估师,浙江大学项目管理工程硕士,研究方向为项目管理､会展､资产评估｡(上海 200235)
一､研究背景
“团队”可以被定义为“三个或者更多人构成的社会系统,在这个组织中成员们相互了解､相互信赖,并且为同一个任务进行合作”｡在这次研究中,ERP项目团队被认为是一个小型群体,成员们为了ERP项目的实施,在有限的时间和预算中积极工作以达到预期的成果｡
Kotter曾指出:领导能力意味着影响团队中成员发展､留任和激发成员才能的能力｡具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一,他能够影响其下属使其为了集体的利益而舍弃自身的利益｡另一项研究发现具有魅力的领导,可以激发团队成员对于团队项目的热情､发展其忠诚度､建立成员们的自信和承诺,领导将成为影响团队效率的一个楷模｡总之,文献资料显示,对于CEO而言领导魅力是有效率的行动｡
在此次研究中,团队凝聚力被定义为“一种吸引人们成为团队中一员并为团队工作的力量”｡根据Levin和Moreland的研究,增强团队的凝聚力有助于团队执行的成功,对于团队任务的完成质量具有重要影响｡拥有较强凝聚力的团队能更好地使其成员顺从于团队｡其他一些因素,包括领导风格等都会影响团队成员留在团队中工作的意愿｡如果团队中没有成员愿意在一起工作并且不相互信赖,那么团队中的成员将无法良好地工作,甚至整个团队将不复存在｡
二､研究目的
对于任何的集团环境而言,领导阶层是重要的｡若干研究显示:信息系统的项目经理所具备的基本的领导品质和技能要求能确保信息系统项目的成功,例如管理人员､压力､情感､官僚作风和沟通的能力｡团队凝聚力可以检验团队中成员被团队吸引的程度和留在团队的归属度｡尽管其在关于信息系统的著作缺少关注,但在较早之前,团队凝聚力曾被看作是一个因素:对于团队项目执行的影响很大,并且在其他学科的研究中它被认为是团队动力中的一个重要的因素｡此次研究的目的是:调查企业CEO的领导魅力对实施ERP项目团队的凝聚力以及其对整个团队实施ERP项目的影响,更明确的是,这个研究是为了探索下列问题:
1.具有领袖魅力的领导风格对于ERP项目团队的凝聚力是否有积极的影响?
2.具有领袖魅力的领导风格对于ERP项目团队的执行是否有积极的影响?
3.团队凝聚力是否会对ERP项目的实施产生一个积极的促进的关系?
此次研究将作出探讨性结论:首先,在ERP实施的前后过程中研究具有领袖魅力的领导和他对团队凝聚力和团队执行力的影响｡其次,证实了另一个关键成功因素――项目领导者的领导力,在ERP项目实施过程中的作用已超越了诸如高层管理者支持､咨询方支持和选用适合自身ERP系统等等因素｡第三,提供了系统地确认项目领导者的领导风格和团队凝聚力的关系｡团队凝聚力是整个团队动力的核心｡第四,第一次证实了领导力在技术执行中的重要影响,这个论点目前已在信息系统著作中被提及｡最后,提出的研究模式也提供了一个未来研究的框架以及研究其他领导因素对IT执行团队表现的影响｡
三､研究模型与假设
此次研究结构包含了CEO(或ERP项目领导)所具有的领导魅力,项目团队的凝聚力和团队整体表现三个指标,三者相互联系,相辅相成｡研究模型中体现了具有魅力的领导对于项目团队成员的凝聚力以及整个团队的表现具有积极的影响｡因此,笔者认为团队凝聚力程度对于这个团队项目表现具有积极的关系｡
具有魅力的领导可以激励和改变原先沮丧的下属,使其变得积极并且融入项目之中｡具有魅力的领导经常被认为是一个好领导,有魅力的领袖会受到较高的表现评估并且被定格在高层管理者｡根据Zaccaro,Rittman和 Marks的团队领导理论,领导者的才能会对团队执行产生促进作用｡尽管在信息系统文献研究中还没有相关的研究,但是在其他领域的研究(如管理学)已经证实了具有魅力的领导对于团队成员具有重要的影响｡基于调查结果和讨论上述团队领导理论,笔者提出下列的研究假设:H1:具有领袖魅力的领导风格对于ERP项目团队的凝聚力具有积极的影响;H2:具有领袖魅力的领导风格对于ERP项目团队的执行具有积极的影响｡H3:团队凝聚力会对ERP项目的实施产生积极的促进作用｡
四､研究设计
本论文研究在设定ERP项目团队背景信息时主要考虑了ERP实施团队规模､项目团队平均人数､ERP项目领导经验､ERP项目领导所在部门等因素｡2006年相关机构对中国长三角地区已经实施ERP系统的200家公司做了一个调查问卷,共收回了调查问卷108份,回应率54%｡企业中的负责人,特别是ERP项目团队的领导都被要求填写并送回调查问卷｡在调查问卷被递送到应答者之前,每家公司至少两次确认了应答者,关于此次研究主题的背景资料也提前提供给应答者｡回复问卷的公司来自于不同的行业,其中电子产品制造(21.4%),信息技术(11.7%),钢铁工业(10.7%),以及其他不同的制造业(16.5%)和服务业(10.7%),这些公司大都已经是建立超过20年之久,约79.6%的公司有超过1000位职员,约35%的公司拥有超过10人以上的信息部门｡
在108家受调查的公司中,超过约60%的公司在ERP项目实施中实现了超过8个ERP功能,有5/6的公司指出其ERP项目团队的领导就是其信息部门的经理,约28%的公司已经完全实现ERP系统功能｡在这些公司使用的ERP系统中,约53.7%的ERP系统使用了国产的像用友､金碟､神州数码等｡超过一半(52.8%)的ERP项目实施团队员工超过10个人｡多数的应答者 (68.5%)报告他们已经在现在公司工作超过三年｡没有ERP实施经验的ERP领导占绝大多数(91.2%),而非常富有经验的领导相对地很稀有(4.4%)｡
1.领袖魅力｡此次研究问卷发展了Cheung的研究并且基于Bass的多因素领导力调研,来研究衡量领袖风格所具有的魅力｡一些项目被用来反应ERP项目团队的表现｡一份五点量表(1=从不~5=经常)来衡量魅力领导行为的频度｡
2.凝聚力｡这项研究测量发展了Hoegl和Gemuenden对于团队凝聚力的研究｡所有的项目都基于Likert的五点量表(1=从不~5=经常)来衡量上述行为的频度｡
3.团队表现｡根据Gemuenden和Lechler以及Hoegl和Gemuenden的研究来衡量团队表现｡四个项目用来测量团队效力和三个项目用来测量团队效率｡每个项目用 Likert的五点量表进行衡量｡(从 1=强烈不同意~5=强烈同意)
一个确定的因素分析 (CFA)被引入此次调查,用来检验在这项研究的有效性｡当引入CFA的时候,如果模型提供一个适度的且近似真实的值,它应该可以提供适宜的数据｡基于有效性的t值载入表中,并且记载了两次标准错误｡t测试的每个变数都记载,T值在0.05个水平时具有较高的效度｡除此之外, Cronbach avalue调查每个的可信度构造｡Cronbach的数据超过了推荐的0.70的水平｡鉴于有效因素进行间隔测试｡一个确定的间隔测试涉及计算一个正负二个标准的间隔之间所存在的关联因素,检验这一个间隔是否包括1.0(或-1.0),如果间隔不包括1.0,则这一因素具有有效性｡确定间隔测试的结果对本次研究的有效性具有支持作用｡
五､数据分析和结果
通过研究模型所含因素来研究假设因素｡根据建立的研究理论模型,设定了魅力领导(CL1:使团队成员对项目具有热情;CL2:成为下属的榜样;CL3:使下属在领导的带领下感觉良好;CL4:使下属感到荣幸成为项目成员;CL5:作为项目组成员我对领导完全忠诚;CL6:在处理问题上,相信自己的判断);凝聚力(C1:对团队中的每个人都是项目的一个部分;C2:团队中的成员必须投身于项目之中;C3:很荣幸成为笔者团队中的一员;C4:团队中的每个人都要负责维护和保护团队);项目团队表现(PT1:无论怎样,项目始终会成功;PT2:从企业角度看,项目目标必将实现;PT3:项目实施结果会有高的质量;PT4:产品操作稳定;PT5:从企业角度看都满意项目实施进程;PT6:项目在计划之中;PT7:项目在预算之中)等结构指标,找出合适的数据进行分析,得出模型分析的结果｡假设条件H1:魅力领导风格――凝聚力､H2:魅力领导风格――项目团队表现､H3:凝聚力――项目团队表现分别得到了其关联度0.44､0.48和0.37的支持｡则t值分别为4.47､5.01､4.20｡t测试针对于这三个假设条件其关联水平全部在0.05水平左右,表明这些关联因素具有较强的统计功能｡
六､结论
ERP项目实施通常需要完全功能的同等合作｡结果导致,ERP项目的成功较大的依赖于人的因素,例如项目领导､团队成员的努力执行等｡Jiang和Thite研究发现项目领导对于信息系统的成功实施是一个重要的因素｡特别是,具有较强魅力的信息系统开发项目经理被认为必须要拥有有效的领导才能,以融合团队内部成员使其目标与整体团队目标一致,并且建立起良好的团队凝聚力｡Zaccaro又指出具有领导魅力的领导风格会直接影响到这个团队的凝聚力和之后团队的表现｡虽然如此,但目前还是仅仅只有少数研究关注到了在ERP项目实施过程中领导所起到的影响作用｡本次研究将会成为探索在信息技术实施中具有领袖魅力的领导风格与团队凝聚力和团队表现之间承上启下联系的第一步｡
研究结论表明ERP项目领导所具备的领导魅力会大大地影响团队凝聚力水平,相应地影响整个团队的表现｡这一研究结论与Cheung有关于具有魅力的领导行为会极大影响到项目团队成员的行为与努力的研究相一致｡这一结论也证实了Thite有关于领导风格会大大影响项目实施的研究｡考虑到本次研究与Cheung的研究在许多方面存在相似性,所以,在此要肯定前人的研究论断对于本次研究的帮助｡ERP实施企业所在的行业类型并不会对项目实施造成重大的影响,但项目经理其所具有的经验却会对ERP项目的实施造成重大积极的影响｡研究结论表明,不管项目经理采用什么样的领导风格,项目经理的经验始终会对ERP项目的最后实施造成影响｡本次研究提供了几条重要的建议给那些有兴趣实施ERP系统的企业领导｡第一,一个具备高素质的领导对ERP项目实施是一个关键因素｡除此之外,ERP项目团队成员的技术能力,高层管理者的参与等因素也应当成为ERP项目领导关注的因素｡第二,本次研究特别指出在选择和培训信息系统开发项目经理时若从“魅力领导模型”考虑必将获得潜在的效益｡
调查有魅力的领导风格如何引起较高的团队表现需要更多的研究｡现在,许多研究正致力于研究团队领导的效度,同时,许多企业则更关注于项目团队表现｡就笔者所知,本次研究是第一次在信息系统领域研究领导魅力与团队表现之间关系的研究｡探讨怎样广泛且长久地发挥领袖魅力可以作为未来研究的一个方向｡在此次研究中,团队凝聚力被认为是领导风格与团队表现的调和剂｡另一个有趣的研究方向是探索在信息系统项目开发和实施过程中项目经理的经验与其领导风格的关系｡
这项研究有一个主要限制应该被提及,就是此研究被调查的数据都是在中国上海收集的,由于文化背景不同,这一项研究的结果可能不能适用于其他的地区､国家｡一些因素也缓和了这些限制｡首先,详细的关于企业组织的统计信息更有助于读者理解研究的结论｡其次,提出的研究模型得到了可靠的理论上支持｡最后,本次研究的结论与早先国外的研究结论相一致｡可以说,笔者期待这一项研究的结果被其他国家(尤其在亚洲),在实施信息系统项目时所应用｡当然,未来的研究如果由于调查对象不同而得出相反的结论,不仅会增强本次研究的信度,也会提供给笔者一个研究企业CEO或项目经理领导风格的新的视角｡
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