接下来，页岩气革命还将重塑船舶、机电、汽车和化工等几乎所有工业产业乃至全球地缘政治的格局，有分析人士如此断言。
真的如此？即使真的如此，恐怕也需要很长时间吧？人们忍不住质疑道。
一年半前，当全球最大核电运营商，法国电力集团（EDF）通过合资方式进一步加大对美国投资时，它或许也有过同样的疑问。然而，它用行动表达了对此的“置若罔闻”。与此同时，为了显示自己的信心，它的合作伙伴，美国最大核电运营商爱克斯龙更是高呼，“核电是无可替代的”。那时候的EDF即使做梦恐怕都想不到，不足两年后，它会在无奈之中宣布全面退出美国核电市场。
匆忙退出的原因
按照EDF的说法，随着页岩气革命的爆发，EDF正在运营的核电站收益远远低于集团的预期，新建核电站的投资回报率将非常低，因此才要退出美国核电市场。而对于收益降低的原因，其首席执行官普罗格里欧更是直截了当地对媒体说：“页岩气的发展使核电在美国电力市场竞争力明显下降，而且页岩气革命的发展前景非常有利于燃气发电，美国核电市场前景难言乐观。”
看得出，EDF认为是页岩气革命迫使其退出了美国核电市场。然而，考虑到EDF在2012年1月份还通过与爱克斯龙合资进一步投资美国核电市场，当时页岩气革命已经如火如荼，正常情况下，作为全球著名的跨国巨头，在做决策时，EDF不会不将页岩气革命的影响考虑在内。既然如此，为什么如今EDF仍落得一个匆匆全面退市的惨淡景象？
在回答这个问题之前，我们不妨先来看下面几个数据：
在美国燃气发电行业，天然气成本占总发电成本的40%。而在北美页岩气革命中，天然气价格虽说时有波动，但由于技术进步、政府补贴等原因，总体降价趋势十分明显。
正是因为页岩气革命导致的天然气价格下降，某种程度上讲，页岩气革命已经重塑了美国电力市场。数据显示，2001年～2011年间，在美国电力市场的构成上，燃气发电从最初的17.9%大幅度上升至24.8%。
EDF又不是傻子，人们不禁要问，在这样的形势下，EDF又为何仍加大对美国核电市场的投资？
绕不开的是当时的世界大背景：由于福岛核电站事故，日本和德国等国宣布关闭核电站，中国、英国等众多国家也纷纷暂缓发展核电的计划。因此，EDF的市场及潜在市场大幅度萎缩，这必然带给它一定的压力，而此时此刻，美国是为数不多的仍然支持发展核电的国家之一，这应该是EDF决定进军美国的原因之一。
除此之外，在笔者看来，EDF之所以仍然选择加大对美国市场的投资，是因为低估了页岩气革命对核电的冲击。
在2001～2011年间，燃气发电市场份额急剧上升侵蚀的都是成本高昂、污染严重的燃煤发电的市场份额――燃煤发电份额从最初的51.1%跌至2011年的42.2%。同一个十年中，核电的市场份额稳定在19%～20%间，基本没怎么变化。或许在EDF看来，页岩气革命过去十年未能威胁到核电，在燃煤发电市场份额被进一步侵蚀前，未来也不太可能大幅度威胁到核电，因此它才决定加大对美国的投资。
今日投资个股安全诊断星级：
日本地震及核危机引发对国内与全球核电发展前景的担忧，为了解中国一重核电业务及公司经营状况，我们对公司进行调研，与公司进行交流与生产车间参观。公司的核电业务收入占比目前为15-20%之间，2010年新签订单中,核电占比约为14.5%，冶金等订单有大幅回升，因此，我们认为日本核电事件对公司业绩短期影响有限。在中长期内，国内核电发展仍存在不确定性，但公司海水淡化、双金属复合材料等高端新产品将逐步投入生产，市场前景广阔。此外，宝钢等大型钢铁项目的获批也将成为公司股价上涨的催化剂，有助于拉动冶金设备产品的需求。
公司竞争优势显著
公司主要产品包括以轧制、冶炼设备为主的冶金成套设备；以大型热壁加氢反应器为主的石化、煤液化重型压力容器；以各类冶金轧辊为主的工矿配件；为大型水电、火电机组配套的大型铸锻件；以核电反应堆压力容器和核岛成套铸锻件为主的核能设备；以各类液压机、热模锻压力机、机械压力机为代表的锻压设备；以重型矿用挖掘机为代表的重型矿山设备等重型机械装备。公司具有较强的技术研发能力，综合毛利率高于二重等同类公司，其中大型铸锻件、核能设备、重型压力容器等主要产品的毛利率保持在30%以上，而冶金设备、锻压与矿山等设备的毛利率相对较低，在10-20%左右。公司主导产品竞争优势显著，在细分市场的占有率高达80%以上。重型机械行业技术与资金进入壁垒较高，行业集中度也因此较高，公司在部分产品上具有一定的议价能力。
传统业务显著回升 核能设备中长期谨慎乐观
冶金设备：新签订单大幅度回升。公司2010年的新签订单大幅回升，达到90亿元左右，其中约有45亿元为工程总承包项目；2011年，公司计划新签订单70亿元，而2009年由于受金融危机影响冶金订单仅为17亿元。2010年，公司订单增长主要是受钢铁行业“上大压小，淘汰落后产能”的政策影响，中小型钢厂进行设备的更新换代。此外，公司2010年的产品价格下调了10-20%，我们判断公司主要是为抢占市场份额而调整价格，2011年公司主动下调冶金新签订单目标金额将有助于产品价格的稳定与增强盈利能力。
重型压力容器需求快速增长。重型压力容器主要用于石油化工、煤化工等市场；公司重型压力容器的市场份额为90%左右，远高于二重等其他竞争对手,在产品档次与技术优势等方面也具有竞争优势。公司新签订单2009年为11亿元，2010年为22亿元，2011年预计订单增长50%，总体保持持续快速增长的趋势。原油价格上涨将推动石油化工行业的发展，进而增加对压力容器产品的需求。国家引导和鼓励炼油装置向大型化发展，预计2011年我国将建成3-4个2000万吨级炼油生产基地。根据国家能源局公开资料显示，预计我国原油加工能力2010年达到4亿吨，2020年达到5亿吨左右。预计至2010年，每年需锻焊结构热壁加氢反应器30台左右。煤化工装备方面。预计锻焊结构重型容器市场将有每年40台的需求。
核能设备业务：中长期谨慎乐观。2008-2010年为公司核电接单的高峰期，2011-2013年为核电业绩确认的高峰期，日本核电事件短期内对公司的业绩影响不大。公司核能设备2010年的收入为12亿元左右。核电目前在公司的收入占比为15-20%，冶金，石化容器等其他业务仍占主要比例。日本地震及核泄漏事故发生后，中国决定调整完善核电发展中长期规划，全面审查在建核电站，暂停审批核电项目，从而引起市场对核电发展前景的担忧。但我们认为国家将在核电的安全性方面更重视，并非意味核电中长期发展的停滞。核电具有低成本、低炭等优势，我们对核电行业的中长期发展仍保持谨慎乐观。
大型铸锻件行业进入壁垒较高，进口替代前景广阔。2011年1-2月，国内锻件行业累计产量增速为126.8%，锻件行业的产量大幅度回升。大型铸锻件的下游需求行业主要有火电、水电、风电、船舶制造等行业。“十二五”时期，火电预计将保持平发展，水电、风电等行业的发展增速较快。
新产品是公司中长期发展的重要增长点
公司技术实力雄厚，拥有享受政府特殊津贴专家22人，“超大加氢反应器研制及应用”科研成果荣获2010年度国家科学技术进步二等奖。公司将依托现有的技术与市场优势，在具有较高附加值与技术壁垒的高端装备制造领域培育新的增长点，确定能源装备、工业装备、环保设备、装备技术材料为公司新产品的四大发展领域。公司的卧式辊磨机产品已有3台获得订单；2011年，公司将建设首座海水淡化示范工厂，双金属复合材料争取在1-2年内批量生产并计划发展为年产值为十亿元以上的新兴产业。
海水淡化设备：2011年公司将建设首座海水淡化示范工厂。2011年，公司将在大连建设一座海水淡化的示范工厂，日处理能力为2.5万吨；示范项目建成后将进一步推广应用。海水淡化已经成为解决全球水资源短缺的重要途径。据统计，2000-2009年，全球海水淡化业务的市场规模总额为约300亿欧元，预计2010-2016年，全球海水淡化市场将约为290 亿欧元。2010年，中国已建海水淡化工程装机容量合计52.4万吨/日，其中天津建成的海水淡化工程总量已经达到22万吨/日，海水淡化产业总产值达到60亿元左右，2015 年，天津海水淡化水日生产能力预计将达到48 万吨/日。
环保设备：卧式辊磨机、城市垃圾处理设备。卧式辊磨机卧式辊磨机用于冶金矿渣深加工和水泥加工，钢渣作为建材的原料，目前钢渣占钢铁产量的15-20%。从2009年底到2010 年9月，公司已签订3套卧式辊磨机组订单合同。根据中国固废网《固废产业资讯》，在未来10年，我国将迎来垃圾焚烧发电的黄金发展时期，5年内，国内将建设超过100个垃圾焚烧发电项目，仅北京、上海就分别计划投资100亿建设垃圾焚烧发电厂。国务院常会议指出，到2015年，全国城市生活垃圾无害化处理率达到80%以上。
装备技术材料：未来成长空间广阔。公司的双金属复合材料技术水平在国际处于领先水平，市场需求前景广阔，投产后具有年产值达到几十亿元的发展潜力。随着科学技术的发展,对各种新技术、新材料的应用越来越广泛。单一的材料或合金已经很难满足现代化生产对材料综合性能的需求。复合材料是解决各种特殊结构、功能要求的重要途径。
盈利预测与估值
公司未来将从冶金设备为主向能源装备等新领域拓展，通过工程总承包等方式从设备制造向服务延伸，工程总承包可实现的收入将是成套设备的6-7倍，并有利于提高盈利能力。“十二五”末期，公司工业产值的目标为从2010年的约120亿元增长到400-500亿元。在战略布局方面，公司将齐齐哈尔厂区定位为大型铸锻钢生产基地，大连厂区将成为国内最大的重型化工容器和核电设备制造基地，天津滨海制造基为压力机和重型矿用挖掘机等重型成套设备生产基地。
预计公司2010-2012年的EPS 分别为0.14、0.21、0.27元,对应的市盈率分别为39.0、
26.6、20.2倍。核电国家政策仍存在不确定性，但核电仍将是重要的能源之一，考虑到公
司冶金等主要业务回暖预期以及新产品的发展前景，给予“推荐”的投资评级。
关键词：电力体制改革；大用户；直购电；电力市场；用电需求 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）34-0232-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.111
1 开展电力体制改革的目的和背景
在国民经济中，电力行业是最基础的产业之一，开展大用户直购电是电力市场的必然趋势。大用户直购电的试点打破了原有的电力、电量、电价平衡机制，改变了现有利益格局，对用电企业、发电企业及电网企业等各参与方均产生了重大而深远的影响。
2015年，在经济“新常态”下，重启电改等各种背景交织下，全国各地直购电工作如火如荼地开展起来。它是直供双方或发、供、用三方共同参与的电能传输方式。以供需直接见面为主要特征，以确定合理的输配电价为核心，能够积极培育市场主体，促进形成科学合理的电价机制。甘肃省电力改革政策出台的背景。甘肃省属于高载能工业企业众多的地区，耗电量占产品成本比重较大，电价决定了高载能工业竞争力的强弱，影响着甘肃省工业经济持续健康发展。通过市场化电价政策，通过全省全电量参与直购电的方式，满足全省用电需求，提高电力就地消纳能力和发电企业利用小时数。
2013年9月，甘肃省人民政府印发《甘肃省电力用户与发电企业直接交易试点方案》（甘政发[2013]87号）；同月，省发改委、省工信委、甘肃电监办联合印发《甘肃省电力用户与发电企业直接交易试点实施细则》（甘发改商价[2013]1695号）。
2014年，在政府的积极撮合下，甘肃省内共7家电厂签订了39.32亿kWh的增量电直购合同，各厂按容量等分，平均降价幅度4分/kWh。2014年11月4日，省发改委、省工信委、国家能源局甘肃监管办联合出台了《关于印发甘肃省电力用户与发电企业直接交易细则（暂行）及组织实施2015年直购电工作的通知》（甘发改商价[2014]1394号），2014年11月26日《关于2015年电力用户与发电企业直接交易工作的补充通知》（甘发改商价[2014]1457号）。正式启动开展甘肃省2015年大用户直购电工作。
2 甘肃省2015年大用户直购电重点内容分析
甘肃省2015年大用户直购电主要内容由市场准入条件、交易方式、交易电量、出清规则、安全校核、合同执行等方面组成。
2.1 市场准入条件
2.1.1 发电企业准入条件。一是火电企业（不含自备电厂）原则上全电量纳入直接交易；二是参加直购电的火电企业不再进行容量剔除，并以额定容量参与其他交易；三是省内所有火电企业（不含自备电厂）全部具有准入资格；四是直购电实际执行时，以完成年度合同为目标，实行年度发电量安全校核。
2.1.2 电力用户准入条件。电力用户条件：一是省内电解铝、铁合金、电石、碳化硅四类工业企业；二是纳入2014年增量直购电交易范围的企业；三是用电容量在315kVA及以上且年用电量100万kWh以上的高新技术企业和战略性新兴产业骨干企业；四是兰州新区容量在315kVA及以上且年用电量200万kWh以上的企业。
从文件的要求可以看出，根据试点工作进展情况，逐步放宽了市场主体准入条件，这为下一步扩大用户和发电企业的准入、增加试点电量的规模、增强市场竞争的力度留下了空间。
2.2 交易方式
发电企业和电力用户交易通过甘肃省电力市场交易平台，采取双边自主协商交易或集中撮合交易方式开展。
2.3 交易电量
2015年甘肃省参与大用户直购电用电企业共计176家，申请电量合计383亿kWh，用户电量为全直购，无基数。签订直接交易合同的发电企业，其直接交易电量所对应的发电容量不再安排参与基数交易、临时交易及外送电交易。经甘肃省电网公司安全校核后，全省大用户直购电交易电量为273亿kWh，占申报电量的71.5%。
2.4 出清规则
2.4.1 采用高低匹配法进行出清。
2.4.2 输配电价按照电力用户到户目录电价与发电企业核定上网电价之差收取，出清计算一次完成。
2.5 安全校核原则
根据交易组织周期，安全校核分为年度安全校核和月度安全校核，校核内容主要包括电网阻塞校核、调峰能力校核、影响清洁能源校核。
3 甘肃省2015年开展大用户直购电要点分析
适应电力市场新常态，以“价值思维，效益导向”为指导方针，甘肃省2015年开展大用户直购电要点分析：
3.1 以价值思维理念，制定甘肃省2015年大用户直购电策略
针对甘肃省2015年直购电的出台，越来越严峻的电量供需形势以及电量市场化取向，市场电量的竞争将非常激烈，“以价换量”将是各发电企业应对2015年直购电的基本策略。同时高度关注信息收集，对方方面面信息保持渠道，正确的决策在于是否第一时间并及时捕捉信息。
3.2 加强直购电政策的研读，提出应对策略
针对2014年11月甘肃省政府出台的直购电政策，对政策出台的背景、政策规则、市场分析、收益测算、报价预判以及各发电企业竞争优势、应对思路等内容进行分析和预判，并提出各种应对措施。积极开展多方案效益测算和预案研判应对，为公司及厂领导决策提供坚强基础，并完成了直购电竞价工作。
3.3 全面做好大用户直购电工作的测算
景泰电厂认真研究各用户用能情况，建立直购电效益测算模型，对直购电不同量价组合进行测算，并分别以不开展直购电利润、不参与直购电利润、均分直购电利润、亏损不大于折旧、盈亏平衡点为基准，进行对比分析，掌握企业参与大用户直供电时承受的让利幅度，控制好最佳利润空间，筹划报价方式和报价策略，确定最合适的量价匹配平衡点，确保全厂效益最大化，为领导的科学决策提供依据。
3.4 在年度计划电量上做到一个“争”字
2015年全省大用户直购电量为273亿kWh，大唐甘肃公司系统内的景泰、连城、甘谷三厂安全校核后共签约直购电量114亿kWh，占全省直购电市场份额的41.8%。景泰电厂安全校核后签约直购电量57.2亿kWh。大唐甘肃公司抢占了市场先机，率先拿到最大电量份额，这为大唐甘肃公司及景泰电厂2015年经营工作创造了有利条件，确保全年效益最大化。
3.5 以价值思维理念，统筹兼顾电价让利，找准效益的平衡点
2015年签订大用户时，重点突出“大用户”、兼顾“小用户”，进行多次多轮地接触、洽谈。相对于大用户电解铝，由于年用电量较大，机组运行较稳定，在让利空间上可适度放宽倾斜政策，在标杆电价的基础上让利0.04元/kWh；相对于小用户来说，由于年用电量较少，让利空间可适度缩小，在标杆电价的基础上让利0.025元/kWh。做好全年大用户直购电电价的统筹兼顾，以电价最高化为目标，体现企业的效益导向。
4 在开展大用户直购电工作中面临的问题
第一，参与大用户直购电的前提是要明确电力用户和发电企业提出试点申请或需求意向，体现自愿和市场原则，避免政府采用行政手段“拉郎配”，简单确定电量、降低电价。
第二，安全校核的开展，安全校核后最终出清结果与发电企业所交易的上报电量差距较大，导致量价的不匹配，同时用户侧上报的用电量也被削减，导致发电侧与用户在合同签约时存在不少矛盾。
第三，部分发电企业2015年“无电可发”问题如何解决，用户电量违约问题也有待解决。
第四，目前我们与大用户签订“购售电协议”是建立在双方可预知信用基础之上的，但受经济下行及不可控环境影响，大用户在生产经营中仍存在着诸多不明朗因素，要充分做好应对大用户停产、减产，电量无法消纳而产生的购电合同风险。从景泰电厂的实际情况来看，2015年既面临现实的重大挑战，更面临历史性战略机遇，需正确把握、积极应对。
5 对当前大用户直购电工作的思考和建议
第一，时时树立“抢进度”理念，确保公司直购电合同电量落实进度不低于全网直购电进度。为落实直购电合同电量、防范合同风险，必须逐月对用户用电量进行统计分析，对用户用电量低于合同安排进度的就要重点关注并及时预警；对预计完不成的，采取果断措施予以合同转让。
第二，探索建设客户关系管理平台。组织制定电力用户管理办法，夯实电力用户基础信息登记，开展电力用户分析评估和履约评价、客户走访调研与客户服务等工作；超前培育和发展有市场前景的电力优质用户，提前抓好用户关系管理，建立和培育相互合作的信任度，为下一步直购电做好准备。
第三，积极关注电力市场改革进程。认真学习电改新政策，加强政策研究，分析外部电力市场变化及发展趋势，提前做好谋划工作。
第四，组建全面综合、密切分工与协作的作业团队，确立有效应对直购电工作的组织保障。应对好直购电工作必须统筹谋划，协调作战，不能单打独斗；集中与联合办公将是市场营销工作方式的“新常态”。
第五，坚持“三访”原则，落实电量“盯守”措施。加强与政府部门和电网企业的沟通协调，坚持用药事项“必访”、例行工作“定访”、突发事项“临访”的常态机制，尽最大能力争取电量计划和实时负荷，千方百计提高负荷率，度电必争多发电。除了追欠电量必须派专人“盯守”以外，每月下旬火电厂必须派人“盯守”次月电量交易计划的编制、“盯守”开机方式的安排，每周派人“盯守”电量交易计划的调度落实进度，掌握全网开机方式变化情况。
第六，建立信息报告沟通共享机制。凡政府、电网等部门的与市场营销有关的重要信息，获取信息者要在第一时间通过计划营销群的方式告知相关人员，使全员在第一时间信息互通，做到心中有数，信息全方位掌握。
总之，“坚持价值思维，效益导向”是我们经营工作的核心理念。现阶段，我国已经进入了一个全新的发展阶段，电力工业也迎来了再次启动改革的机遇期，因此要进一步解放思想，转变观念，彻底打破“等靠要”的思想，努力经营，创新思路，积极推动和投入电力市场化改革进程，早日迈上良性发展的轨道。
在所有已知低碳、零碳电源中，与风电、光伏发电等电源相比，核电具备发电量最大、运行成本相对较低、能够就近安置于电能需求地区等优势，能够在完全没有碳排放的情形下，满足社会经济发展对电能快速增长的需求。核电规划多次得到上调，显示了中央对核电发展的决心，也说明了在新能源中核电发展的可行性最高，未来发展的风险最小，确定性高。因此，在“十二五”期间，核电发展将是可再生能源发展的重心所在。
回收技术实现突破 铀资源够用3000年
据报道，近日中国科学家在核研究上取得重大技术突破，实现了核动力堆中燃烧后乏燃料的铀、钚材料回收。此项技术可以将目前核燃料使用效率提高60倍，从而使得中国已经探明的铀资源从大约只能使用50-70年，变成了足够用上3000年。
乏燃料是指核燃料在堆内经中子轰击发生核反应后的剩余物质。乏燃料后处理指的是对目前核反应堆中卸出乏燃料中所含的96%的有用核燃料进行分离并回收再利用，这是一种闭路核燃料循环的重要环节。
乏燃料后处理只是提高核电燃料利用率的第一步，完成铀闭合回路利用仍然依赖快堆技术的发展。目前技术能力离60倍燃料利用率提升仍然很遥远，需要指出的是乏燃料后处理只是实现最终的燃料闭合回路循环的第一步。核燃料再利用是利用压水堆核电站乏燃料中0.8-1.3％含量的铀235（比天然铀中的铀235的0.71％的含量要高），再制成UO2或MOX燃料返回动力堆或快堆使用，来提高铀资源的利用率。
我国将迎来核电建设高潮
截止2009年底，中国内地一共有4座核电站11台机组运行，总计装机容量908万千瓦。2009年核电装机容量占全国装容量的1%，发电量不到全国发电量的2%。 而目前核电和规划相比，预计在“十二五”规划中到2015年装机容量3900万千瓦，未来5年中，我国将建设约3000万千瓦的核电装机，迎来核电建设的高潮。
目前在建的核电站，共有机组32台，总额定功率超过3000万千瓦，超过目前国内核电总装机容量的3倍。总投资超过4400亿人民币。从目前正在进行的项目来开，“十二五”规划的核电装机容量将提前完成。
从拟建核电站的情况来看，超过16个省市自治区都向发改委申报了核电项目，希望能在“十二五”规划期间开工建设核电站，因此形成了巨大的选址储备。地方提出公布的核电项目规划数目十分庞大。拟建核电站总装机容量接近4000万千瓦。再加上各地提议建设的核电选址，未来核电发展将可能远远超过“十二五”的规划。
巨大在建规模与远景规划昭示核电站设备制造的高景气以及未来核电站运营优异的经济效益。根据目前在建核电站规划的首台机组商用时点和国内核电成套设备产能释放与重装加工设备添置进程，2011年将是核电站设备制造与供应高峰的起始年份，核电设备制造高景气度将维持3-5年。
核电产业市场空间巨大
以核电站单位投资11000元/千瓦，其中50%为设备投资，则未来10年预估核电设备总投资将达5000亿元；如果国产化率按80%计算，则国内核电设备市场总容量达3965亿元。
核岛和常规岛设备具备最大投资价值。我国核岛和常规岛设备的国内供应商主要是三大电气集团：东方电气集团、上海电气集团和哈电（以哈动力为主）。在核岛设备方面，东方电气集团和上海电气集团具备明显的竞争优势，分别占到45%以上的市场份额。常规岛设备市场则基本由三大集团垄断：哈电集团和GE结成投标联合体，东方电气集团和阿尔斯通结成投标联合体，上海电气集团和西门子组成投标联合体，共同竞争国内常规岛设备市场。核岛和常规岛设备造价占核电设备总量的83%，占据了绝大部分的核电设备订单，并且由于国内供应十分集中，因而相关企业的预期受益十分明确。
锻铸件需求巨大，核电铸锻件材料所占的费用约占核电站总投资的36%。未来10年，国内每年核电铸锻件材料市场将达到100亿元以上。核电锻件制造市场集中度很高，处于寡头垄断状态，全球只有3家主要的核电锻件制造商，分别是日本制钢、斗山重工和中国一重，未来两年二重重装在此领域也将占有一定市场份额，而上海电气下的上重预计份额较低。国内市场上一重的市场份额最大。在国内目前已经、在建的59座核电站中，一重参与了其中39座核电站的铸锻件供应，实力强劲。
阀门市场将随核电装机容量增长，核电阀门在核电站中的投资比例占核电站建成价格的1.6%左右。按照我国核电到2020年建成8600万千瓦来算，新建电站中阀门总投资累计将达到近160亿元人民币。核电阀门的维修、更换费用在核电站维修费用总额中约占50%。一座具有两台百万千瓦机组的核电站每年总维修费用在1.35亿元人民币左右。阀门维修、更换费用每年达到约6700万人民币。当我国运行的百万千瓦核电机组装机容量达到8600万千瓦时，每年核电阀门的维修、更换费用就将接近30亿人民币。
核电通风系统设备，尤其是核岛HVAC设备是核电站关键辅助设备之一。一台百万千瓦级反应堆核电暖通系统造价约1亿元，其中核岛HVAC设备约7000万元。在未来中国核电快速发展10年中，预计核电通风系统的市场容量在70亿元左右。AP1000标准对风机等暖通系统产品的需求量会下降40%左右，即使考虑到新产品报价较高的因素，预计单个核电站暖通系统的总需求金额降幅将会在20%以上。在国家的产业政策支持下，目前已基本实现了核电HVAC产品国产化。
核电材料主要包括：用于核岛、常规岛、辅助设备的核级用管材，用于燃料包壳管、核反应堆结构材料、屏蔽材料等的锆管材，用于核反应堆冷却剂的钠，用于反应堆缓和剂的石墨等。预计到2015 年核电总共可以为核电材料市场增加210 亿元左右的市场容量，到2020 年，十年间，可以带来580 亿左右的市场容量。核电材料行业将充分受益于核电飞速发展。
投资建议
2011-2013年核电设备制造行业将进入设备交付高峰期，订单将逐步转化成销售收入。按照对各个核电站设备交付的测算，预计今年设备行业收入同比增长约100%，明年增幅在50%。同时随着规模效应的显现，核电毛利率也将逐步提升。国金证券表示，维持对核电行业“增持”评级，目前行业存在两种类型的投资机会：
1、拥有大量在手订单的行业优势企业。随着设备集中确认期的到来，此类企业收入将稳步提升，同时规模效应也将全面增强企业的盈利能力。此类标的建议关注东方电气、上海电气和江苏神通。
中国核电的快速发展，拉动了地方经济的发展，极大地推动了地方加工制造业、旅游业、建筑业、房地产、销售业、服务业等相关产业的发展，为当地城市的发展和产业升级带来了活力。本文以海阳核电的投资为例，说明其推动产业发展的效果和积极作用。
关键词：
核电投资 地方经济发展
中图分类号：[TL48] 文献标识码：A 文章编号：
近年来，电力紧张已成为制约我国经济持续高速发展的瓶颈因素，如2010年山东电网最高负荷达到4897万千瓦，接受省外来电达到550万千瓦。国家为此制定了：调整电源结构，积极推进核电，鼓励新能源发电的发展战略。核电是一种清洁、安全、技术成熟、供应能力强的发电方式，发展核电是我国满足电力需求、优化能源结构、保障能源安全、促进经济持续发展的重大战略举措，是减少环境污染，实现经济和生态环境协调发展的有效途径。山东海阳核电站将建成迄今为止全国最大的核电项目基地。国家核电技术公司有关负责人表示：“海阳八台机组全部投产后，年发电量接近于三峡2008年全年800亿度的发电量，将为国家的发展提供源源不断的清洁动力，为人类带来光明和便利。这是我国和平利用核能，自主化发展的又一座丰碑。”
核电站建设对海阳发展前景的影响
海阳核电项目总投资超过1000多亿元人民币，规划六台百万千瓦机组，并留有两台扩建余地。项目一期工程设计两台机组，投资400多亿元，已于2009年9月浇铸第一罐混凝土，2014年一期工程建成运营后，年发电量就可达175亿千瓦时。全部建成后，年产值将达到300多亿元，利税50亿元。是山东省单体投资最大的项目，它的启动建设，将对海阳市的经济社会发展产生很大的拉动和支撑作用。同时也给海阳市的新一轮发展注入强大动力，推动海阳市“一片两带”经济布局的深入发展。
（一）推动旅游业发展
海阳核电建设将充分发挥旅游产业的社会功能，创造更多就业机会，提高公民生活质量与自身素质，促进社会文明与城市现代化，突出海阳的“一山一海一寺庙”的旅游特色和地处烟、威、青三市接点位置的优势 ，按照资源整合、一体开发、打造品牌的思路，利用海阳市丰富的山海自然景观和人文资源，搭起以“山、海、古、石、林、河”为主题的旅游框架，建设一批有一定档次和品位的旅游景区和景点，通过推介核电旅游项目，对海阳旅游业的发展必将起到积极的推动作用。如浙江省海盐县，依托秦山核电优势，开发核电科技游等旅游线路，成了旅游业的新热点。
（二）刺激建筑业和制造业
核电站的建设为海阳市的建筑业提供了极为广阔的市场空间。核电投资是拉动地方经济的重要增长点，这对从事工程建设的建筑业来说，必然会提供更加良好的发展前景。大量的其它基础设施和附属设施建设，也为建筑业提供了新的市场空间。秦山核电所在的秦山镇，依托核电和建材优势，三产有较快发展，形成了以运输业、服务业为支柱的特色产业。
海阳市引进了核电高升产业，国家核电技术公司的落户海阳，提供AP1000堆型核电站安全壳、压力容器、设备模块、结构模块、核电站主管道、管道制造包及其他核电设备生产等，合同价值达几十亿元。相关的核电制造、配套加工产业推动了海阳加工制造业的快速发展，焊接是核电的生命工程，在制造业中发挥了主要作用，国内外有知名度的焊接厂商也开始推荐了产品，希望在海阳核电建设中分得一杯美羹。
核电建设也为海阳地方经济的主力——方圆集团提供了进入核电建设市场的宝贵楔机。方圆集团是海阳本地最大的企业集团，其生产的混凝土搅拌站品质卓越，国内外市场颇有盛名。但国内核电站全部采用进口混凝土搅拌站，故方圆一直无法进入国内核电建设市场。海阳核电1#核岛底板混凝土体积超过5000立方米，浇筑温度、浇筑连续性等有极高的要求，为保障一次浇筑成功，经多方比选，方圆AP1000核电专用混凝土搅拌站（HZS180型）中标，成为我国首家国内核电站建设的混凝土搅拌站供应商。并给方圆集团创下了良好的核电业绩。
（三）带动第三产业
海阳市第三产业的快速发展不仅是对核电强有力的支持，而且对于促进生产、拉动消费、优化结构、扩大就业、实施中等城市发展战略、不断满足国民经济发展和人民群众物质文化生活需要，推动社会全面进步具有重大的战略意义。核电建设者人数众多，高峰时期上万人，这些人的衣、食、住、行均离不开第三产业。核电站所在的张家庄，原是小渔村，现已成了核电建设村，大批的核电建设者赁屋而居，给当地居民带来了可观的收入。有句俗话说，核电建在哪，吃到哪，带动了当地餐饮业的发展，“国宾海景酒店”“黄金海岸大酒店”等星级酒店林立而起，“阿瓦山寨”、“顺风肥牛”等小食府宾客满座。
（四）促进城市规划建设
不断增加的税收收入将极大地促进城市建设，城市改造工作必将给市民带来崭新的工作生活环境，也给海阳市的城市规划奠定了框架。城市建设要有品牌意识、精品意识、和审美意识必须有专业人才和税收做保证，这必将与海阳市特有的地理、地貌特征，根据山、海、水、丘壑、林木等要素排列组合成优美的、丰富多彩的、具有海阳品牌和特色的现代化、生态型滨海旅游城市。
（五）奠定和谐环保基础
核电建设以改善环境质量和生态状况为根本任务，以创造良好的人居环境为中心，立足当前、注重长远，全面提高城市生态环境质量；以控制污染物排放总量为基本策略，加强综合决策和统一监督管理；提高全社会环境意识，改善城市管理；实行综合防治措施，不断提高生态建设和污染控制水平，创造人与自然和谐的环境，努力建设空气清新、环境优美、生态良好的新海阳，为实现预定发展目标奠定基础。
专家指出，海阳核电第三代核电AP1000技术，运用非能动安全系统，可较大幅度地简化系统，减少设备数量，提高核电站的安全性和经济性，减少废物排放。由于海阳核电站有“零”排放优势，据测算，整个电站建成投产后，每年比同类装机规模火电厂减少二氧化碳排放5000多万吨，减少氮氧化物排放约15万吨、减少烟尘排放约12万吨，能够与海阳市优良的自然环境完美融合。
二、核电站建设对海阳人文社会的影响
核电站具有很高的科学技术含量，核电站的建设需要较大的人财物投入和较长的建设期，建成投产后能够提供丰厚的回报。核电站建在海阳，将对海阳市人文社会事业的发展产生巨大影响。
（一）改进人文社会结构，推进科技突飞猛进。
核电建设期间，有几千名国内外专家在当地工作，核电一期工程建成后，也有近1000名职工要留在核电站工作（这还不包括核电设备厂等附属企业的技术人才）。这部分人都是方方面面的专家。核电建设、安装、生产运营人才掌握了最先进的科学技术，先进的知识文化，每年可以产生若干科技成果。当今世界，一个地区能得到快速发展，很大程度要看人才竞争的结果。正是核电建设，海阳市聚集这么多人才，并且这些核电建设、安装、生产运营人才在地方安家生活，对海阳市科技力量促进作用很大，海阳市的科技发展水平会因为核电而突飞猛进。另外，核电及核电职工带来的先进科技和文化理念，也会改造社会人文状况，全面提高社会素质。
（二）提高海阳市的知名度，促进人财物的汇集。
海阳核电的建设和投产，为全国关注，为世界所瞩目，必将对海阳的经济和社会产生巨大的、积极的影响。因为核电在政治、经济方面的巨大影响，在建设期间，国内外许多政府官员、专家亲临工程现场指导工作和参观学习，且有相当多常住人员，许多建筑企业、设备生产企业、供应商在这里寻求发展，人流、物流、资金流得到空前繁荣和发展，海阳市的知名度也将传遍世界。
（三）对劳动力充分就业，起到巨大推动作用。
核电站投资大，建设工期长，建设期间以及建成投产后，都会极大地拉动地方经济和带动一个地区的产业结构调整，从核电开工之日起，与之相配套的产业就会快速发展壮大，地方物力、人力资源将得到充分利用。据不完全统计，两台100万千瓦核电机组建设，混凝土约50万立方米，需要大量的沙、石子、水泥、砖瓦。其中除反应堆所在的核岛所需混凝土要求比较高，无法从当地利用外，约15万立方混凝土就地取材由地方供应，据初步测算，水泥需求量约为22万吨，沙需求量约为25万吨，石子需求量约为57万吨。建设期间还将有大量施工人员进驻当地，高峰期有1万多名工人进场施工，单一期施工时间就长达6-7年。这对海阳市的农副产品种植业、养殖业、餐饮业、副食品、医疗、通讯、金融、保险、房地产业等都会有极大地推动作用。同时在大型工程建设中，一般会有20%左右的建设资金可被当地劳务所吸收，这已经带动了地方劳动就业市场的繁荣，解决大量的闲置劳动力。
（四）促进城容城貌改造，增加地方财政收入
核电会带动城市建设。具体地说，一是核电增加了地方财政收入，使地方有资金进行城市建设；二是可以利用核电必需的配套设施，进行合理的资源共享和综合建设，比如核电修建的两条应急道路，一条与海阳市的城市建设相结合成为环海滨景观大道的一部分，另一条对乡村公路进行升级和扩建，提高了公路档次，给当地居民的出行交通带来了极大的便利，又促进了当地渔港的发展，节约了地方投资；三是核电厂的生活区、核电设备生产区等配套工程，其本身就是城市建设的一部分，这些漂亮的工程成为城市的新亮点，提高了整个城市的品位和档次。
（五）促活第三产业，实现可持续发展
今年3月日本福岛发生核泄漏事故之后，国务院出台“国四条”，要求对国内已运行及在建核电项目进行全面安全检查，同时暂停审批新项目和已开展前期工作的项目。新建项目审批的暂停导致核电设备企业下游需求放缓，大幅降低市场对于核电产品业绩增速的预期，受此影响，国内核电板块指数一路下跌，相关个股出现大幅跳水，股价一直在低位徘徊。
9月21日，中国证券报刊登了题为《新建核电项目审批或明年初重启，行业有望全面回暖》的文章，文中表示：1、8月底结束的核电安全大检查目前已完成核查报告并上报国务院，有望近期向社会公布。2、《核电安全规划》制定工作正陆续展开，争取年底前征求意见稿。3、多位人士表示，随着一系列规划的出台，此前一直暂缓的新建核电项目审批工作或于明年初重启。
受此消息的影响，核电板块应声大涨。当日核能核电指数报收1016.83点，上涨46.39点，涨幅4.78%；核电设备龙头股江苏神通（002438）开盘即封于涨停，随后中国一重（601106）也在半个多小时后封于涨停，并带动了东方电气（600875）、上海电气（601727）、二重重装（601268）等核电股的上涨。
回顾日本核泄漏事故后，国内的核安全规划成为A股核电板块的重要上涨催化剂，这一催化因素在今年的5月上旬、6月下旬和7 月下旬曾多次出现，不过板块上涨行情的持续时间都不长，之后也都重归跌势，呈现“脉冲”特征。无疑这次新建核电项目审批工作或于明年初重启的消息短期内提升了市场信心，展望后势投资者可否有更多期待呢？下面让我们来听听行业最牛分析师的最新观点。
谁是核电行业最牛分析师？
最牛分析师的最新观点
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银国宏：天眼最牛分析师实时排名（电力设备）第10名
景气回升有待两“规划”出台
核电在建机组装机容量3079万千瓦，设备企业短期内仍可消化存量订单。目前，我国商运核电机组13台，装机容量1082.4万千瓦，在建核电机组28台，总装机容量3079万千瓦。考虑到核电站建设周期，预计“十二五”末核电装机将达到4100万千瓦。对于在建的3079万千瓦核电机组，国家并未停止其建设，因此这部分核电站设备订单将陆续执行。根据中电联统计数据，今年1-8月份，电源、电网工程分别完成投资2098亿元和1841亿元，同比分别增长6.7%和8.7%。在电源完成投资中，核电同比增长30.1%，显示核电站建设的步伐并未停滞。
电力设备板块上市公司方面，杭锅股份、海陆重工均涉及部分核电业务，核电产品占公司营业收入比重不大。杭锅股份主要涉及加热器、冷凝器、除氧器等常规岛设备，2011年中报显示在手订单4.57亿元，较2010年底增长3.16%。而海陆重工的核电吊篮筒体业务订单也相对充裕，短期暂未受到日本地震影响，只是上半年接受安全检查导致一段时间停产，影响了上半年的产量，预计下半年产量将有所提升。整体来讲，依靠存量在建的3079万千瓦机组订单，1-2年内核电业务受到的影响较小，中长期看，如果新建项目审批长期停
滞，相关企业核电业务将受到较大影响。
核电机组发电利用小时数优势显著，新建核电项目审批重启是必然趋势。火力发电受环境保护的影响，未来发展将受到一定程度的制约。随着我国特高压电网建设的逐步开展，西部及北部煤炭资源丰富的地区有望迎来一波坑口电站的集中建设期，而出于环保的考虑，东南沿海地区火电站的建设将受到很大程度的限制。
水力发电方面，由于受到水能资源的限制，水力发电站的建设存在天花板。而风电、光伏、生物质等新能源发电装机占比仍较低，考虑到投入成本、发电利用小时数、技术稳定性等多方面因素，短期内较难承担起保障我国电力需求增长的重担。
从发电利用小时数看，核电机组的数据遥遥领先，2008-2010年，我国核电发电利用小时数平均值为7773小时，超出火电2846小时，达到水电利用小时数的2.25倍。如果我国核电装机规划大幅下调，其他发电方式的替代机组数量将需要大幅增加。
由此，核电几乎成为最适合大力推广的新型清洁能源，在保证安全的前提下，预计我国新建核电项目审批重启是必然趋势。
已开展前期工作的核电项目有望率先突围，第三代核电技术将具备更大发展潜力。从8月份结束的核电安全检查结果看，已经投运及正在建设的核电项目安全状况较好，未查出重大安全问题，这也为新建核电项目审批的重启增加了一个重要的砝码。目前，除已运行和在建机组装机规模逾4100万千瓦外，还有1600万千瓦已开展前期工作，等待开建。如果审批工作重新启动，这1600万千瓦机组项目有望率先获得批准，核电行业将重新进入景气度上行区间。
在核电安全日益受到重视的背景下，即将出台的《核电安全规划》提出，未来新上核电项目要按照国际先进标准设计下一代核电站，在核电技术设备上要全面引进包括AP1000(美国西屋公司独创先进非能动压水堆)和EPR(法国阿海珐公司研发欧洲压水堆)在内的第三代核电技术，高安全等级的核电技术将在国内具备更大的发展潜力。
结论：短期情绪释放，长期仍待两“规划”。受3月份日本核泄漏事件的影响，核电板块整体低迷，市场出于对未来核电发展不确定性的担忧，导致相关个股股价一直在低位徘徊，板块整体缺乏向上动能。核电行业景气度下降，估值水平的降低无可厚非，但考虑到受滚雪球效应影响，不排除市场前期过度反应的可能。9月21日核电板块整体的反弹，主要源于新建核电项目审批或于明年初重启，我们认为消息层面的利好成为市场中压抑已久的情绪释放的催化剂，属短期效应。行业整体景气度的回升，仍有待《核电安全规划》、修订后的《核电中长期发展规划》的出台。
江苏神通（002438）:长期成长有支撑
8月初公司公布，公司实施的“AP1000第三代核电站用核级阀门产业化项目”进入国家财政部工业和信息化部“2011年重大科技成果转化项目计划”，并获得项目补助资金1100万元。
公司是国产核级球阀、蝶阀的唯一供应商，但前期所有项目都是二代加核电阀门；日本福岛核事故促使国际核电界对后续采用非能动的三代AP1000技术达成共识，国内在建的三代AP1000核电站为全球先例。此次公告的将消除市场对公司能否参与后续三代AP1000核级阀门供应的疑虑，将给市场对公司后续核级阀门前途提振信心。
[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择
美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。
一、综述
围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。
1．产业分析理论
第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力” (波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。
波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?
2．核心能力理论
也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。
不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?
二、竞争优势的三个来源
我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。
我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。
1．产业景气
企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。
表1
产业景气矩阵
特征
现有
竞争者
潜在
进入者
替代品
买方侃价能力
供方侃价能力
产业
启蒙产业
少
少
多
强
强
成长产业
少
多
少
弱
弱
成熟产业
多
多
多
强
强
衰退产业
多
少
多
强
弱
资料来源：作者整理。
(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?
(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。
我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。
图1 财富全球50强产业分布
图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布
(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。
(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。
当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。
2．战略群组
所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。
在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。
3．核心能力
究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。
尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。
(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。
(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。
(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。
(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。
(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。
(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。
(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。
(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。
企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。
4．动态关系
需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：
式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。
三、企业的战略选择
企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。
图3 企业的“竞争优势空间”
图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。
1．在位企业的战略选择
我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。
对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。
通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。
对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。
产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。
对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。
对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。
2．潜在进入者的战略选择
产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?
对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。
企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。
对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。
3．战略选择的一般理论
理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。
四、结论
[关键词] 竞争优势，竞争优势空间，战略选择
美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。
一、综述
围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。
1．产业分析理论
第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力” (波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。
波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?
2．核心能力理论
也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。
不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?
二、竞争优势的三个来源
我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。
我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。
1．产业景气
企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。
产业
资料来源：作者整理。
(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?
(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。
我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。
(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。
(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。
当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。
2．战略群组
所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。
在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。
3．核心能力
究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。
尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。
(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。
(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。
(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。
(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。
(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。
(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。
(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。
(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。
企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。
4．动态关系
需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：
式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0
三、企业的战略选择
企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。
图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。
1．在位企业的战略选择
我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。
对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。
通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。
对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。
产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。
对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。
对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。
2．潜在进入者的战略选择
产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?
对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。
企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。
对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。
3．战略选择的一般理论
理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。
四、结论
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