时间：2023-07-02 08:24:01
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【关键词】新生管理工作 掌握剖析学情 营造和谐班级 抓好“第一”
【正文】
目前，随着我国职业教育事业的迅猛发展，技工学校学生呈现出诸多新的特点，他们的文化成绩普遍低，组织纪律性较差，心理发展不健全……这些因素决定了技工学校的新生班主任工作是极其特殊和重要的。班主任做好新生工作，无论对于新生尽快实现角色转换，走上良性发展轨道，还是对于班主任顺利做好今后几年的工作，都有着十分重要的意义。结合本人多年经验，新生班主任管理工作要重点抓好以下三个要素：
要素一：掌握剖析新生学情
全面掌握学生、研究学生，这是新生班主任工作的首要任务。我个人认为，班主任掌握剖析新生学情主要做好以下两项工作：
1.通过查阅学生档案了解学生
班主任可在新生报到前通过认真阅读学生档案来了解学生的基本情况，特别要熟记他们的名字，以便在新生报到时，能够马上亲切地叫出他们的名字。这对新生来说，无疑是一种感情上的激励，往往会迅速地缩短班主任和学生之间的距离。此举的目的是为了全面关心和了解学生，为形成新的班集体做好铺垫。
2.搞一次新生访谈会
结合对新生档案资料的了解，可事先设计一些题目，通过对每一位新生访谈，加深对学生各方面情况的了解。特别是要关注他们的个性特点、兴趣爱好，以及他们的痛苦迷茫等等，然后有的放矢地实施教育，引导他们走向成功的就业之路。
要素二：营造和谐班级氛围
多年来，我做班主任工作一直贯穿一个思想，就是班级是一个大家庭，师生都应该积极为这个大家庭争光，维护集体的荣誉。在班级管理中，营造一个和谐、积极向上、具有凝聚力的班集体，是新生班主任工作的第二项重要任务。
1.建立班规班纪，让每个同学都成为班风建设的主人
众所周知，技校生普遍缺乏自我约束能力，常常跟着“感觉”走，我行我素，喜欢标新立异、张扬个性，追求自我满足，较少关注他人的感受，使班集体出现不和谐的气氛，因此必须结合本班的具体情况制订出合理的、易操作的班规班纪来约束和规范学生的行为，令其增强自控力，学会在集体中生活。新生班级要建立健全各项规章制度，如班干部管理制度、学生一日生活制度、操行评定量化管理制度、奖惩制度、班级企业化管理制度（旨在培养学生“班级就是企业、学生就是员工”的观念，促进学生作好“准职业人”的思想与技能准备），并将这些制度“上墙”，使学生个个知晓、人人熟悉，同时设立检查和反馈系统，使班级工作尽快有序化、稳定化，从而实现班级管理自动化。严格的制度管理不仅能让学生养成良好的的行为规范，而且能帮助他们在将来的工作岗位上很快适应企业和社会群体生活。
2.选好班干部，指导学生自我管理
班干部是班级的核心，是带动班级发展的主要力量，他们应当是班级其他成员的模范。因此，在新生班级中选拔一批有工作能力，愿为班级服务的班干部，既有利于增强班级的凝聚力，引导班级舆论，从而促进良好班风的形成，又有利于转化为班级内部的需要；还有利于形成良好的班级人际关系，为班级独立地开展工作提供条件。选拔时要注意：（1）引入竞争机制，公开竞聘班干部。（2）扶、放结合，加强对班干部的培养。（3）培养班干部良好的服务意识。
要素三：抓好四个“第一”
常言说：良好的开头是成功的一半。因此，开学初的各种第一次活动十分重要，抓好以下四个第一，是新生班主任工作的第三要务。
1.开好新生第一次班会
此次班会的主要目的应该是：教师和学生相互认识，对彼此有一个初步的了解；围绕以后的学习、就业方向，使学生明确在校期间应该如何全面地培养和锻炼自己的能力。在这次班会上，班主任应让学生充分表现自我，多年来，我基本上采用的是学生自我介绍，表演绝活等。这样既可以活跃气氛，又可以消除学生由于对新环境的不适应所带来的消极情绪。在活动中了解学生的反应、表现，发现活动的积极分子。
2.搞好第一次卫生大扫除
班主任一定要与全体同学一起挥帚上阵，同时用实际行动向学生提出扫除的要求：高效率，高质量。之后的每次扫除，劳动委员要根据劳动任务的轻重，安排相应的人数完成，而不是“人人有份”。这样就保证了每次劳动的效率。
3.上好第一节自习课
必须严格要求学生按自习课的要求自觉上好。刚开学，没有作业可做，可让学生以书面形式谈谈自己、家庭、理想、学校等。让学生自己给自己树立良好的榜样，确定一个短期的目标。
4.做好第一次广播操
这要引起班主任的高度重视。集合的快慢整齐与否直接反映了一个班级的精神风貌。集合要求“快、静、齐”，做操要精神饱满、动作整齐划一。
(一)建立健全资产配置标准体系。资产配置标准是制定支出标准的基础和主要依据。目前亟需由财政部门制定的主要是业务用车标准、通用办公资产配置标准及部分专用资产配置标准。
1.业务用车配置标准。由于业务用车配置一直疏于管理，已成为各单位公车膨胀的重要因素。许多单位业务用车数量大大超过公务用车数量;不少单位把超过公务用车编制的车统统划到业务用车范围中，有关部门难以控制和监督。如果只管公务用车，不管业务用车，将难以有效控制行政事业单位公车的数量和费用。要在科学界定业务用车范围的基础上，尽快制定部门和单位业务用车的标准和编制。配车标准可分为一般业务用车标准和特殊业务用车标准：一般业务用车标准建议参考一般公务用车标准执行，特殊业务车标准可根据实际需要，由各部门从严核定，并报财政部门备案同意。各部门业务用车的编制，建议由财政部门会同有关部门制定。
2.通用办公资产配置标准。通用办公资产主要包括办公设备和办公家具。配置标准包括单位价格标准和数量标准两个方面。单位价格标准可根据目前政府集中采购的平均价格确定;数量标准可以按每人占有数量或处(室)占有数量核定。个人用台式计算机、办公桌椅、文件柜标准建议按每人占有标准核定;公用台式计算机、便携式计算机和复印机等其他用办公资产，建议按处(室)占有标准核定。在具体标准的制定上可参考目前各部门的平均占有水平、实际工作需要以及国家财力等因素综合考虑。
3.专用资产配置标准。专用资产是指有关部门为满足专项业务需要而购置的资产，如一些科研设备、医疗卫生设备、进出境检测检疫设备等。对一般的专用资产的配置标准，建议由财政部门会同有关业务部门制定;对一些特殊的专用资产配置标准，可由相关业务部门制定，报财政部门备案。
4.配合有关部门搞好办公用房、公务用车等配置标准的修订。目前执行的办公用房标准是1999年国家发改委制定的《党政机关办公用房建设标准》，但从实际情况看，一些单位并没有按照上述标准执行，也有一些单位反映上述标准不符合实际。公务用车配置标准在实际执行中也不规范，超标超编配车问题时有发生。财政部门应积极配合有关部门，深入实际，抓紧修订有关标准。鉴于中央和地方各级行政事业单位的职能和工作任务不同，各地经济发展水平和财力保障水平也不相同，因此建议由各级财政部门制定本级的资产配置标准。财政部制定中央级配置标准，但可抄送地方参考。
(二)完善工作流程和审核机制。研究完善财政部门内部预算审核的职责分工和工作流程。从实践情况看，做好资产配置预算的难点和关键是财政部门内部有关司(处)之间的职责分工和协调配合问题。鉴于中央部门2009年资产配置预算审核中存在的问题，建议对财政部内部审核流程作适当调整：各部门司和两个资产处同时对部门新增资产配置预算进行审核，由两个资产处提出分单位预算控制建议数，经会签预算司同意后送各部门司;各部门司在两个资产处提出的建议数内，对部门预算进行审核，如确因特殊情况需增加的，部门司需与两个资产处协商一致后再作调整。在预算执行环节，待编预算、追加预算及部门专项中涉及资产配置的，也应参照上述要求和流程进行审核。建议预算司及时对《中央部门预算管理工作规程》中相关内容作调整。同时，加强各部门各单位内部工作的协调配合。新增资产配置预算编审工作是一项新的工作，各单位在编报资产配置预算时，财务部门要充分征求资产部门的意见，资产部门要主动加强与财务部门的工作沟通，并结合本单位实际，建立合理的工作机制，密切配合，形成合力。
(三)研究开发资产管理信息系统，实现对资产的动态监管。开发建设行政事业资产管理信息系统，实现对资产从“入口”到“出口”的动态监管，是做好资产管理与预算管理相结合的重要基础。目前，财政部组织开发的全国行政事业单位资产管理信息系统已经在中央部门和省级财政部门推广实施，并于今年在全国推广。系统的实施应严格按照横向“财政部门—主管部门—行政事业单位”、纵向“中央—省—市—县—乡”的架构进行部署。原则上各级财政部门及主管部门的资产管理信息系统以该系统为标准版本，以保证资产管理信息的统一规范和通畅传输。系统实施涉及到硬件配置、网络布设、操作培训、软件应用等多个方面。当前，应切实加强领导，明确责任，保障经费，提供良好的技术支持和技术服务;在“金财工程”统一框架下，实现资产管理信息系统与预算编制、预算执行等其他系统的有机衔接，并保障资产信息系统的网络安全。
(四)切实加强国有资产收入管理。行政事业单位国有资产收入管理薄弱是当前国有资产管理工作中存在的一个重要问题。各类行政、事业单位国有资产收入性质不同、情况各异，应区别对待、分类管理。行政事业单位国有资产处置收入要全部缴入国库，严格管理。对行政单位的出租出借收入应按照激励和约束并重的原则，先行纳入财政专户管理，“先上路，后规范”，待条件成熟后再纳入国库管理;对事业单位的出租出借收入要纳入单位预算，统一核算、统一管理。建议按照先易后难的原则，尽快出台行政单位国有资产处置收入和行政事业单位国有资产出租出借收入管理办法，在此基础上，研究制定行政事业单位后勤服务单位上缴收入和未脱钩经济实体上缴收入管理办法。
(五)做好重点资产与大型资产的配置工作。行政事业单位国有资产数量、种类繁多，在新增资产配置预算的审核范围上，应突出重点，主要抓好重点资产和大项资产的配置，如房、地、车和大型设备(交通工具)的配置;对一般性的资产，由各部门按照国家有关规定、在预算限额内自行掌握，财政、审计等有关部门加强监督检查。资产配置预算是一项新业务，应该先行试点、总结经验、逐步推开。当前要首先抓好对房屋、土地、车辆和一定价值以上的大型设备的审核工作。
(六)加强监督，严肃制度。充分发挥审计监督、财政监督、财务检查等各方面的作用，加强对新增资产配置预算工作的监督检查。在资产配置管理制度中应明确规定，各部门各单位要严格按照财政部门批准的资产配置预算执行，未经批准的，一律不得配备购置;对预算执行中，因特殊需要，需追加预算并临时购置资产的，也应严格按照规定的程序报批，经财政部门批准同意后，方可购置;对各部门未申报购置预算的资产，不得安排经费。建议强化审计部门、财政监督部门在资产配置预算监督检查方面的责任;进一步明确各地财政专员办对驻地中央基层预算单位资产配置实施财政监管的责任义务和实施方式。对违反上述规定购置资产的，应在审计和财务检查中作为重要问题查处;对有关单位超标、超编配置资产的，严肃查处，坚决纠正。
行政事业单位资产管理工作的成效及经验
资产管理从生到死有3个最为重要的环节，即资产购置、资产使用和资产处置。在目前地方行政单位国有资产管理中，尤以资产处置环节最为薄弱。
日前，财政部的《地方行政单位国有资产处置管理暂行办法》(下称“《办法》”)受到了地方各级行政单位财务人员的高度关注，这恰是因其将焦点对准了国有资产的处置管理，并提出了诸多切实有效的加强地方行政单位国有资产处置管理的措施，进一步完善了地方行政单位国有资产从“进口”到“出口”的全程管理。
资产处置环节薄弱
之所以要针对地方行政单位国有资产处置管理专门出台该《办法》，主要是因为资产处置是地方行政单位国有资产管理的主要薄弱环节。
“资产购置和资产处置构成了国有资产管理的进口和出口，这两个环节更容易产生管理问题，也更容易造成国有资产的流失。”厦门国家会计学院高级讲师刘用铨表示，相对而言，目前，我国地方行政单位国有资产购置环节的制度相对比较健全。这主要是因为我国早在2002年就出台了《政府采购法》，而且各地方在2006年后也针对行政单位国有资产管理出台了资产配置标准等一些具体的配套规定。
那么，为什么资产处置环节会成为地方行政单位国有资产管理中比较薄弱的一个环节呢?水利部松辽水利委员会财务处处长任红梅表示，实际上，资产处置环节比较薄弱不仅体现在地方行政单位中，也体现在各层级行政事业单位中。不同于资金的直线型管理，资产的管理链条非常多，因为资产存在的状态就是非常分散的，分布在很多资产使用者手里。
很多时候，资产管理者根本见不到资产，即便是进行一次全面的资产清点都存在难度，更何况是进行资产处置。
江苏省工商局审计处处长朱昌兵表示，在地方行政单位国有资产管理中，长期以来资产处置制度缺失或规定过于笼统，导致资产随意处置现象较为普遍。另外，资产管理涉及资产管理、财务和资产使用多个部门，由于部门配合不力，很容易出现资产账账、账实不符的情况，家底不清也给资产处置带来一定的难度。
任红梅还表示，以往的制度对地方行政单位国有资产处置的标准、程序、处置收入管理等规定得不够细致。对于什么样的资产需要进入处置环节没有确切的标准，对于处置需要履行的程序没有明确规定，对于处置后所获收入的管理缺乏相应的制度等，这些都是造成地方行政单位国有资产处置环节相对比较薄弱的原因。
处置新规亮点较多
无论是业内专家，还是实务工作者，在通读该《办法》后都表示，这个《办法》不仅针对当前地方行政单位国有资产处置管理中的难点出台了有针对性的措施，而且具有较强的可操作性。
任红梅表示，该《办法》对报损、报废等以往国有资产处置中模糊不清的问题进行了明确定义，非常有必要。这也让地方行政单位国有资产管理者感到该《办法》非常清晰，很接地气，具有很强的操作性。
朱昌兵表示，鉴于地方征地拆迁补偿不到位较为普遍的情况，该《办法》对涉及房屋征收的资产置换作出规定。虽然该规定在篇幅上仅短短一条，但其对维护地方行政单位的权益很有帮助。
另外，朱昌兵也表示，该《办法》中对上级单位向下级对口单位配发、调拨资产进行了限制，这是一项非常好的规定。这是因为，一方面，上级向下级单位配发的资产不一定是下级需要的，容易造成浪费;另一方面，该规定也能有效防止上级单位随意处置资产、提早更新资产所带来不必要的支出。
刘用铨认为，该《办法》中一个比较重要的创新就是规定了“资产处置收入应当纳入公共预算管理，按照政府非税收入管理有关规定上缴国库”。实际上，新的《行政单位财务规则》已经做出了类似的规定，但有一些地方在管理实践中没有严格做到“上缴国库”。
刘用铨介绍说，根据以前的办法，资产处置收入属于行政单位的其他收入，属于行政单位自有收入、可支配使用的财力，现在则属于政府非税收入，资产处置的收入在性质上发生了重大变化，且属于公共预算管理范畴。这样，一者将资产处置收入全部收入纳入预算管理，体现了综合预算的理念;二者在我国一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算这四本预算体系中，明确了资产处置收入属于一般公共预算而非其他预算。
有力推进全程管理
若翻开一家行政单位的财务报表，你会发现，其中固定资产一栏数额庞大。针对行政事业单位重资金轻资产的状况，国家对行政事业单位国有资产管理的重视和引导由来已久。
2006年，财政部了《行政单位国有资产管理暂行办法》和《事业单位国有资产管理暂行办法》，重点对全国行政事业单位国有资产配置、使用等进行了规范，其中对资产处置的部分仅作了框架性规定。
在此之后，财政部针对中央层面行政事业单位了《中央垂直管理系统行政单位国有资产管理暂行实施办法》，针对中央级事业单位国有资产的使用、管理、处置出台了一系列的办法。这使得中央层面的行政事业单位在国有资产管理上取得了显著成效。
但除了2006年的《行政单位国有资产管理暂行办法》外，针对地方行政单位国有资产管理未有其他相关办法出台。日前的《办法》是对地方行政单位国有资产处置管理的重要补充和更新，也标志着我国地方行政单位国有资产从资产购置到资产处置的全过程管理流程基本建成。
关键词：房地产 管理 协调 措施
1、 前言
2000年以来进入本世纪，中国大陆房地产市场改革在新的一波房地产投资热潮的推动下迅速升温，商品房价格节节攀升的同时，商品房质量投诉日益增多，房地产开发的现场管理在工程的安全、质量、进度及投资等方面起着及其重要的作用，特别在业主最关心的质量方面，有不可推卸的责任。
本文结合实际，以甲方代表的角度，从安全、质量、进度及投资方面出发，谈谈住宅小区工程管理及协调工作的重要性。
2、 管理及协调是安全施工的前提
2.1 安全对于开发商的重要性
许多房地产公司管理人员多少都有这样一种观念，施工安全是施工方及监理公司的事情，与甲方无关，甲方管理人员只要抓好质量、进度及投资工作就可以了。这种观点是严重错误的：“业主负责制”已经以法规的形式定了下来，有关工程方面的安全、质量、进度及投资等都与业主有关，安全出现问题，业主方照样要承担法律方面的责任；对于房地产开发公司，安全问题对于楼盘的销售、信誉等相当重要。
2.2在安全施工方面如何进行管理和协调
2.2.1熟悉安全技术规范
作为管理人员，必须熟悉安全技术规范，从“三保（宝）四口五临边”、施工现场消防设施、外架搭设、运输机械、用电保护、施工机械、高支模、深基坑、拆除爆破到幕墙安装、网架安装等，要做到心中有数；还要熟悉安全生产责任制的内容。
2.2.2熟悉预算中安全施工费所包含的内容
根据建设部建办[2005]89号《关于印发〈建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定〉的通知》，安全施工费由临边、洞口、交叉、高处作业安全防护费，危险性较大工程安全措施费及其他费用组成。甲方管理人员应按照合同约定及时向施工单位支付安全防护、文明施工措施费，并督促施工企业落实安全防护、文明施工措施。
3、管理及协调是保证质量的基石
3.1施工中专业协调的重要性
无论是民用住宅、工业厂房、还是公共建筑，一幢高质量、高标准的转（建）筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视。即使是普遍工程施工中各专业协调的好坏，都直接关系到工程的质量。
在工程施工过程中，出现和产生各专业之间协调这样问题的例子并不少，例如消防、电气、给排水和煤气安装等，由于是甲方或有关部门指定的专业施工队，与土建及其它专业队之间配合往往会出现一些问题。这些问题到了工程主体完工才被发现时已很难处理。不得已只好改线路、凿楼板，把一幢好好建筑搞得乱七八糟，面目全非，并且带来了种种问题和隐患。
3.2做好协调工作的方法
所以，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很有必要，作为管理者或监理，在工程的设计阶段和施工阶段，首先要认识到协调工作的重要性，才有可能做好协调管理工作。我们应在现有管理水平上，针对影响工程质量的一些关键问题，从技术上、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确施工人员目标责任，并加强协调管理的具体措施。
（1）技术协调：提高设计图纸的质量，减少技术错误带来的协调问题。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。
（2）管理协调：协调工作不仅要从技术上下功夫，更要建立一套建全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。
（3）组织协调：建立专门的协调会议制度，施工中甲方、监理人员应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。
4、 管理及协调是施工进度的剂
4.1施工进度直接影响到成本
房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。房地产项目的运作周期中，施工时间一般为2-3年，如果是分期开发，时间还要更长，施工进度在房地产总实施进度中占70%左右的比例，因此对项目的总成本也影响最大。
4.2如何控制进度
4.2.1让总包单位承担起总工期的责任
许多甲方喜欢编制好施工进度计划后交给总承包单位，让总包单位来按照计划实施，笔者认为这种方法并不可行，甲方只需提供总工期，让项目的总承包单位依据项目的总体进度计划来编制具体的施工进度计划，甲方指定的专业分包应按照总包单位的要求进行施工，这样才能让总包单位切实可行地履行起总包的责任。
4.2.2在合同中严格划分总承包、甲供材和专业分包的承包分界面
总承包、专业分包和甲供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。这样就可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿，相互扯皮，同时也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。甲供材不能对工程的进度造成影响，建设单位尤其要注意甲供的材料和设备不能由于进场时间拖后，或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。甲方管理人员应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。
5、 管理及协调是控制投资在合理范围内的关键
对于房地产开发商而言，追求最大利润是不言而喻的，而要追求最大利润则首先应有效地控制项目投资。对项目建设而言，工程成本的控制应从项目建设的投资决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段等全过程来进行控制，本文从施工方面来谈谈投资控制。
5.1施工措施及方案要在合同签订前确定
由于涉及到工程造价，施工措施及方案必须要在合同签订前确定。例如基础施工中是否需要采用砖胎模、塔楼部分的外墙剪力墙对拉螺杆是穿套管还是留在剪力墙内、梁柱节点核芯区的混凝土施工方法等等。
5.2建立完善的投资控制管理体系
5.2.1加强工程量计量控制
工程量计价（量）是当前工程计价和承包的主要形式，即以实际完成的工程量作为工程款结算的依据。工程量计量是否准确，将影响投资和双方关注的焦点。因此，要重视并认真做好工程计量与复核工作。要明确计量内容和程序，根据设计图纸，按照合同规定的计量方法和单位进行计量；对隐蔽工程计量，必须严格控制，并预先做好测算工作。如：大型基施开挖工中，关键是开挖高度、放坡系数如何确定。如果挖方高度差 100mm，将会造成大量的开挖方量、回填方量及运输工程量。
5.2.2严格控制工程变更
施工单位通常在保持总报价不变的情况下，将变化较小的项目的单价降低，将变化较大单价增大，这样在竣工结算时，可以成功地达到追加工程款的目的，这些都应引起建设单位的高度重视。能不变更的项目尽量不变更，必需变更的要同设计单位进行沟通，由原设计单位提出变更设计图纸，严格按照设计图纸施工。对变更项目的单价合同有适合的或同样的单价套用原合同单价；如果没有的适合的或同样的单价，用类似的项目单价进行换算；如果是新增加的项目既无适合的也没有类似的单价，双方协商单价，在变更协议中明确。
5.2.3做好施工索赔和反索赔工作
建筑工程由于工期长、规模大、技术复杂，不可预见因素多，常发生施工索赔。索赔将导致追加额外工程项目或费用，是建设项目投资控制的重点。因此必须加强控制。首先分析引起索赔的各种原因，分清责任；其次是分析索赔事件引起的后果，是否造成了施工方工期或费用的损失；三是计算方法是否正确；四是是否按照索赔程序进行了申报；五是注重反索赔工作，比如施工单位由于措施不当，延误了承诺的工期；工程质量不合格；交叉作业中，一方因现场清理不及时防碍了另一方正常的工作程序，或因保护不善等情况损坏了工程成品等等。做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，保存好现场工程图片和现场记录等原始资料。
5.3协调好总包与各专业分包商的关系
要充分协调好总包与各专业分包的关系，比如说进场时间、临时设施分配、工作面衔接、退场时间等等，协调好了，扯皮就少，引起签证的可能性就小，自然就控制好投资了。
6、结语
工程管理和协调，在工程安全、质量、进度及投资方面都起着很大的作用，对甲方的管理人员提出了相当高的综合能力的要求，一个好的甲方管理人员，应当具有良好的道德品德、出众的技术水平、强烈的责任心和很强的管理协调能力。
参考文献
[1]《2006最新建设项目业主规范管理与操作实务全书》 M 河北音像出版社，2006年
关键词：科研流动岗位人员 聘用管理 主要问题
虽然科研项目聘用非固定编制人员的情况早已有之，但是，大规模聘用科研流动岗位人员（科研助理），却是在2009年2月，国家出台大力促进大学生就业的重大举措，即科技部、教育部、财政部、人力资源和社会保障部、国家自然科学基金委员会等五部门联合下发“关于鼓励科研项目单位吸纳和稳定高校毕业生就业的若干意见”（国科发财[2009]97号文件）之后。就是在这一年，教育部直属高校通过科研项目聘用大学毕业生4017名，2010年前9个月聘用3826名大学毕业生，有力地促进了大学生就业。这一举措同时促进了科研项目的研究速度，加快了科研项目的完成与结题，同时加速了高等学校人事制度的改革，特别是高等学校科研队伍建设的改革。伴随这项改革的推进，一个全新的名词——“科研流动岗位人员”应运而生，以下简称“科研流动岗”。
以武汉大学为例，2009年，学校本部聘用了200多名科研流动岗位人员；2010年前10个月共聘用了120多名科研流动岗位人员。需要特别强调的是，科研流动岗位两年的聘用人数均达到或接近学校当年选聘新教师的总和。这些人员的来源与层次可以用如下特点及数据来表达：科研流动岗位人员以应届毕业生为主体，往届及已有工作经历的人员较少；本校毕业生只占五分之三，不少人来自其他高校；以本科毕业生为主体，硕士和博士约占五分之二；以项目研究人员为主体，实验与测试岗位及行政秘书类岗位等辅助人员约占五分之二。
“科研流动岗位人员”这一新生事物出现两年来，科研队伍发生了一些新的变化，用人制度出现了一些新的气象，有一些值得总结的经验，也有一些值得探讨和需要解决的问题。结合实践体会与研究心得，本文特就其中的几个主要问题，做一些初浅的探究。
一、认识问题
在2009年的计划里，我校准备聘用500名科研流动岗位人员，2010年也准备聘用300人。实际聘用人数虽达到三位数，但是未能实现预定的目标，出现了需求和供给的不平衡。
今年上半年我们做了一个调查，显示出以下几个重要信息:
从毕业生的就业意向来看，主动选择科研流动岗位的比例很小,以找不到理想的就业岗位或很想有一次在我校工作的经历或很想通过科研流动岗位转聘到我校固定岗位的人较多。不同专业的毕业生，对科研流动岗位有着不同的取舍,就业相对较难专业的毕业生，选择科研流动岗位者相对多一些。毕业生选择科研流动岗位的倾向性，存在着客观方面的原因，主观方面的原因还是主要的。
从用人单位及项目负责人的思想和行动来看，全校各单位很不平衡。通过“科研流动岗”的聘用分布情况，可以清楚地看到这种不平衡，不同学科、不同学院、不同的项目负责人，对聘用“科研流动岗”的看法和行动大相径庭。理工科相对较多，人文社会科学很少；同一个学部的不同学院，也有很大的差别，有的学院十分积极，除了科研项目聘用人员，还从事业费中拿出款项，支持聘用科研流动岗位人员；个别项目负责人特别重视，有两个教授，每个人都聘用了将近10名科研流动岗位人员。
不同学科科研经费的大小确实差别巨大，工学、信息科学和部分理科项目的经费非常大，一般项目也有几十万元，重大项目的经费有的达到几千万元，个别项目的经费甚至上亿元；而人文社会科学项目的经费一般较少，8万元以上的项目就算比较大的了，几十万元的项目就不多了，几百万元的项目更是寥若晨星。人文社科项目和理、工、医及信息学科的项目经费大小，存在着重大的差别，这是客观方面的原因。
项目负责人的主观原因也是客观存在的。一些教师的项目并不少，经费也不少，与他合作的教师也少，但他愿意自己一个人干着，就是不愿意找人来帮忙，根本就没有打算聘用科研流动岗位人员，顶多在外面找几个民工帮他做一点劳务型的事情。还有一些教师认为毕业生不熟悉工作，担心科研流动岗位人员帮他干不了多少事，还要给他发工资、买社保，觉得划不来。
也有一些项目负责人从科研流动岗位人员的聘用实践中，尝到了甜头。若干位教授欣喜地说，科研流动岗位人员中的本科毕业生或硕士把他急需做的测试工作、采集实验数据工作很快做完了，加速了科研项目的进展或结题；还有一些硕士、博士毕业生给他们带来了不同学校的思想，碰撞出了新的思想火花，找到了研究项目的新思路；更多的情况则是，科研流动岗位人员的加盟，扩大了他们的团队，加速了科研项目的进程。这些项目专家均对科研流动岗位人员和科研流动岗位制度充满了赞许。
二、待遇问题
科研流动岗位人员是流动的，不是长期固定的。这样的用人方式，在当前的年代，并不被广大的大学毕业生所青睐。如此一来，问题就产生了——科研流动岗位人员从哪里来？怎么吸引优秀人才参加流动性质的科研工作？即使聘来了科研流动岗位人员，又怎么样让他们愿意伴随着科研项目的进行与结题？这是一个必须解决好的问题。
科研流动岗位人员愿意按照聘用合同的约定完成任务的原因是多方面的，最主要的是两个方面，即成就感和待遇。他们追求研究工作的经历和成功经验，他们也希望获得良好的待遇及社会保障。
在我校聘用科研流动岗位人员的实践中，给予了科研流动岗位人员和同期聘用的相应层次事业编制人员几乎同等的待遇，个别待遇比如学校房贴待遇是编制人员都没有享受的，科研流动岗位人员的感觉就很好。这样的思路，是有利于流动型科研队伍建设的，需要进一步坚持和发展，我校为此制订了专门的制度。当然，也有部分项目负责人给科研流动岗位人员的待遇相对差一些，需要学校进一步地干预。
三、法律与政策问题
按照高校人事部门工作人员的设想，“科研流动岗”顾名思义应当理解成流动岗位，流动应当成为其本质属性。也就是说，这种岗位和这种岗位上的从业人员，是一定要流动的，流动岗位不能直接变成固定岗位，流动岗位上的人员不能直接变为固定人员。“科研流动岗”的定位是流动，是固定岗位和固定岗位人员的重要补充，是科研队伍建设和科研队伍人事制度改革的根本要求。
但是，在“科研流动岗”的聘用工作中，如何运用好已经实行了三年的《劳动合同法》，使之与岗位和人员流动的本质要求相一致，却成了一个十分棘手的问题。
［摘 要］本文从高校财务管理工作强化的必要性和重要性入手,对高校财务管理工作存在的问题进行剖析,然后有针对性地提出了改进措施,希望对高校财务管理工作有借鉴作用。
［关键词］高校；财务管理；强化措施
［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）39-0098-02
1 强化高校财务管理工作的必要性及重要性
高校财务管理是高校所有管理工作中的重要组成部分,与学院的教学、科研、学生等工作有着非常紧密的联系,要想实现高质量的高校管理,就必须以高质量的财务管理作保证。当前高校对财务管理的意义及核心作用仍认识不到位,财务管理部门处于边缘化位置,基本仍处于被动理财的局面,一定程度上加剧了原本就不甚明朗的高校财务管理的困境,财务管理职能的发挥受到很大的限制。因此,首先相关部门要做好宣传工作,形成有助于财务管理工作开展的良好环境。其次,高校自身要意识到加强财务管理的重要作用。在具体的实践开展过程中,领导和财务人员等要提高认识和财务管理的主动性,摒弃财务管理可有可无、无关紧要的错误观念。
2 高校财务管理工作存在的主要问题
2.1 财经法规宣传力度不够
(1)由于财经法规宣传力度不够,导致教职工对财经法规定理解不深。广大高校教职工并不具备系统的财经法规专业知识,因为承担教学、科研等工作,无法系统掌握财经法规方面的知识,不利于国家财经法规和学校财经制度的贯彻执行,增加了高校财务管理工作的难度。
(2)教职工对学校财务办事流程不够熟悉。为了加强学校内部控制,保证财务业务规范有序的进行,财务部门根据国家财经法规和学校财务规章制度制定了各项业务办理流程等。有些教职工对流程不够熟悉,出现报销手续、审批手续不合格，票据不合法等情况,往往为了办理一笔业务来回奔波,降低了办事效率。
2.2 学校各部门负责人对自身的财务职责不明确
(1)学校各部门负责人对财务规章制度不够重视，对自身的财务职责不够明确。根据相关规定,学校各部门负责人对本部门的经济决策和各项经费使用的合理性、合法性负领导责任,各职能部门负责人根据事业发展计划和本部门承担的工作任务编报本部门的收支计划,向单位财务管理部门提交预算资金使用计划,严格执行单位预算,负责管理和合理安排使用本部门掌握的预算经费,对本部门预算支出项目进行审批。但是在实践操作过程中,各部门负责人没有充分认真理解和执行国家财经法规和学校有关财务规章制度,所以影响了高校财务管理工作完成的质量。
(2)各系部门负责人对本部门学生活动经费、教学活动经费等包干经费在使用时控制不严格。高校为了适应教学工作的要求,根据相关规定和预算安排给各系部门一些包干经费。但是各部门负责人在审批时审核不严格,对各项业务的合法性、合规性、真实性未认真审核就签字批销,从而导致教育经费不一定按照规定的用途使用。
2.3 内部财务管理制度不够完善及财务管理、分析水平不高(1)内部财务管理制度不够完善。为了进一步加强财务管理,提高资金使用效益,高校应当根据财政部门相关规定制定内部管理制度。但是许多高校的内部制度范围不够全面、内容不够合理,造成经济责任不清、执行不严格,造成教育资源浪费或资产流失的现象。现有的内部管理制度也是流于形式,影响教学、科研、培训等各项工作的开展。
(2)高校财务人员的缺乏、人员素质直接影响了财务管理水平、财务分析水平。财务管理、财务分析不高导致决策者无法准确掌握学校财务活动和事业发展状况。现有在财务分析只是反映一定期间的收支状况、资金结存状况和预算执行情况等。缺乏对资金的使用效益进行绩效分析,无法科学地考核学校的整体与各部门资金的使用效益。
2.4 财务预算管理不够精细
(1)学校领导及各部门负责人对财务预算的意识不够。高校的预算编制仍然存在不实不细、预算执行与预算编制脱节现象。有些高校对编制财务预算不够重视,未意识到财务预算的编制可以提高资金使用效益,财务预算是高校财务管理的重要内容，以为财务预算目标的确定、编制、评价都应由财务部门独自完成,领导的关注及有关部门的参与都不够。
(2)现阶段部门预算编制安排时间紧张,导致预算编制很难在短时间内达到精确、细致的要求。财务部门由于没有根据各部门实际需求编制预算,往往脱离了实际,成为“天书预算”,也为预算执行中出现“两张皮”的现象埋下了隐患。
(3)由于编制预算时不够精细,导致预算执行不到位,预算变更频繁,很多资金没有具体落实,不按预算安排使用资金,经常突破预算使学校经费严重超支或未及时执行。缺乏相应的跟踪、分析和评价机制,对学校各部门预算经费的使用效益难以作出正确、完整的评价。
2.5 高校办学资金紧张
政府对高校教育经费投入不足及学校学生欠费现象严重导致学校办学经费不足,难以满足学校可持续发展的需要。近些年来学校招生规模不断扩大,现有的教学条件、教学环境不能满足教育事业发展的需要,为了改善教学条件、教学环境,对资金的需求加大,有些高校不得不挤占教学、科研经费支付一些零星工程款。高校经费供需不平衡,这不仅是高校财务管理存在的问题,还关系到高校人才培养的质量和高校的可持续发展。
3 高校财务管理工作的改进措施
（1）财务部门应加大财经法规的宣传力度,积极与各部门沟通,引导院系及各部门负责人、教职工对财经法规的学习。采取举办培训班、开展座谈会等方式将最新国家财经法规和学校财务规章制度以及学校在财务管理上的最新思路等有针对性地向院系及相关部门负责人、教职工进行宣传和讲解,并发放相关资料或将相关资料挂学院办公网,增强他们的业务知识、法制观念和责任意识,使得他们充分理解高校财务管理的重要性和必要性。
（2）加强内部财务管理制度的建设,特别是建立和完善统一领导、集中管理和分级负责相结合的高校财务管理制度及健全高校财务管理评价体系,定期对执行情况进行跟踪,并与一定奖惩机制挂钩,充分发挥财务管理的作用,增加收入,控制支出,节约资金,提高资金使用效率,促进相关工作的顺利进行。
（3）细化高校财务预算,强化预算执行力。高校强化预算管理必须调动各部门的积极性,让各部门积极参与,变被动流于形式的任务为主动的管理需要。完善基本支出定员定额管理,提高预算编制的科学化程度。
关键词：员工绩效管理；目标；主要做法；改进
绩效管理体系（KPI）是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，它是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。同时，通过绩效管理，员工可发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。近年来，绩效管理在供电企业中的实践也越来越广泛，下面就主要探讨供电企业员工绩效管理的理念、目标以及主要做法。
一、员工绩效管理的目标描述
1.1 员工绩效管理理念和策略
1）目标导向
绩效管理体系必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2）注重工作质量
因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3）可操作性
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4）强调输入和输出过程的控制
设立绩效管理指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
员工绩效管理要把员工个人和部门的目标与供电企业的整体战略目标联系起来。
1.2 员工绩效管理的范围和目标
员工绩效管理工作涉及到供电企业所有领导、部门、一线员工，所有供电企业的一员都需要参与其中，这就是我们所谓的全面绩效管理。员工绩效管理主要包括绩效合约签订工作和绩效考核、反馈和辅导工作。员工绩效管理的目标是将企业的发展关键目标分解成为可量化考核的各部门、员工的目标，并激励员工更好的完成各自目标，进而促进企业目标的实现。
1.3 员工绩效管理的指标体系及目标值
员工绩效管理应成为供电企业的基本工作，也是构建供电企业绩效指标体系的基本内容。供电企业应建立常态化的绩效管理体系，并按时进行指标任务分解和绩效指标监控。对企业该项工作的评价，应从绩效管理的制度规范性和执行规范性方面进行评价。根据企业经验，每年进行季度绩效指标监控4次，关键KPI由专业管理小组进行每月指标统计和分析。
二、员工绩效管理的主要做法
2.1 专业管理工作的流程图
2.2 员工绩效管理主要流程说明
绩效管理体系并不是供电企业生来具有的，它有一个建立并不断优化完善的过程。对于一个需要开展员工绩效管理的供电企业来说，要建立能常态化运作的绩效管理体系，需要完成由图1所描述的主要流程。
（1）对员工绩效管理状况的诊断
诊断阶段明确了供电企业的发展目标、运营机制、业务流程，理解实现企业发展目标对绩效管理体系的要求；通过调研了解供电企业领导层和员工对绩效管理的期望及希望重点改进的方面；分析和评估当前供电企业现有绩效管理体系运作现状，了解绩效评价工具、绩效评价原则、考核内容和绩效评价管理流程，并且确定绩效考评体系问题及其主要根源。
（2）员工绩效管理方案设计
设计阶段根据确定的绩效管理体系理念、设计原则、方案框架完成以下工作。
1）进一步细化绩效管理办法
制定绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、明确流程各环节职责界面。
制定相应的绩效管理体系模板和使用规则。
梳理企业层面的关键绩效指标体系。
针对不同岗位性质，辅导制定岗位绩效考核内容。
制定下属机构负责人关键绩效指标体系。
2）工作目标
细化的供电企业员工绩效管理方案；
建立供电企业员工绩效管理办法；
绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、各环节职责界定；
绩效合同模板、行为规范考评表模板、岗位绩效阶段性回顾小结表模板；
确定企业层面关键绩效指标体系；
确定各部室层面关键绩效指标体系；
确定下属机构负责人关键绩效指标体系；
绩效管理体系的宣传文章/小册子；
对供电企业来说，首先应确定企业级KPI指标库，再分解到各个部门。建立企业级KPI指标库可以从以下几个角度进行考虑指标体系构建：上级企业的KPI指标要求；企业参加同业对标中的短板指标。
3）企业年度重点工作
建立企业级KPI指标库后，应挑选核心指标。作为企业级本年度考核KPI指标。因为KPI讲究针对关键和主要的指标进行重点考核，而不是全盘跟踪，因此选择核心指标工作显得非常重要。一般供电企业的企业级KPI考核指标不应超过l0个。某供电企业设置的2013年KPI考核指标为：党风廉政建设、人均素质当量、供电可靠性、工程结账转资率、线损率、电压合格率、综合计划执行率、客户满意度。
（3）员工绩效管理模拟实施
工作内容主要有：
制定企业绩效管理体系模拟实施计划和操作要点；员工绩效管理理念的宣传和变革管理；辅导各部门掌握绩效管理各环节的操作方法和注意点；目标设定环节；过程监控环节；绩效考评环节。
工作目标为：制定模拟实施计划；制定模拟实施的原则和方案；制定模拟实施的组织方式；制定模拟实施各阶段工作重点和工作计划；绩效管理体系的宣传文章/小册子；针对不同层级的培训材料；绩效管理各环节的操作流程、文档格式；所有岗位签订的模拟绩效合同、模拟阶段性监控报告/结果以及模拟考评结果。
（4）员工绩效管理的日常管理和监控
主要工作有：企业各层级完成绩效目标设定；
在试点实施的基础上总结人员理念和操作过程中存在的问题，提出改进建议并继续培训辅导；
考核双方签订本年度绩效合约；
理顺各部门关系，使各部门熟练掌握绩效考核管理的操作要点；
考核管理部门根据制度规定进行月度、季度、年度考核管理工作。
主要成果体现在：各岗位签订的正式的年度绩效合约；各级人员根据绩效合约进行绩效管理；编制绩效管理体系操作手册。
2.3 员工绩效管理正常运行的人力资源保证
员工绩效管理涉及企业的方方面面，需要全体员工的参与。同时，KPI绩效管理与企业以往采用的工作业绩管理工作内容和形式有较大差异，因此也需要专门的人员进行理念传输、技能培训。在绩效监控过程中也需要专门的部门负责管理。除此之外，员工绩效管理的实施始终离不开企业领导的关注与支持。绩效管理组织结构如图2所示。
图2 绩效管理组织结构
绩效管理领导小组确定对供电企业绩效管理工作的要求和指导意见。并下达上级企业要求的核心KPI考核指标。
绩效管理工作小组负责建立和维护供电企业绩效管理体系的建立，监控绩效管理体系的运行。
供电企业各部门负责监控本部门绩效合约执行情况，监控部门指标完成情况，并进行改进。
2.4 员工绩效管理正常运行的考核与控制
（1）签订绩效合约
每年初，企业各级考核者与被考核者签订绩效合约。绩效合约由绩效管理部门备案考核者与被考核者关系是：局长考核业务分管副局长；分管副局长考核各业务部门主任、副主任；业务部门正副主任考核部门内各业务专责、班组长；业务专责、班组长考核各自下属管理员、班员。
专责、班组长以上人员及管理人员签订以KPI分解指标为主的量化考核绩效合约。班组班员签订以行为规范（KPB）为主的规范性绩效合约。
（2）全员绩效监控
供电企业应建立规范的绩效监控管理办法。确定绩效管理的主要程序，明确绩效合约签订的具体要求，（包括签订时间、内容格式等），确定绩效回顾、监控的周期和形式（专题会议或其他）。
三、员工绩效管理的评估与改进
3.1 员工绩效管理的评估
正如各部门、员工完成的绩效指标需要评估、考核，绩效管理体系本身也需要评估和改进。绩效管理体系的评估应重点从以下方面进行：供电企业应确定KPI绩效管理体系是否在供电企业获得了真正的应用。
指标体系、指标分解是否合理、规范；绩效合同的签订、回顾、考核的流程是否通畅，执行是否规范。对绩效体系的运行应及时发现问题，避免流于形式。
供电企业应不断评估考核指标的合理性。因为KPI指标是从企业指标库中根据企业的核心工作所挑选的关键指标，所以随着企业的工作重心调整和发展阶段的不同，企业所选择的KPI指标应相应进行调整，或调整KPI指标权重，进而使KPI指标体系与企业战略、企业核心价值始终紧密相连。
供电企业应不断完善班组的绩效管理工作。由于班组通过KPB（行为规范）考核为主，这些指标通常难以量化考核，或者量化考核内容容易与工作实际相偏离。
3.2 改进方向
员工绩效管理的结果是一种资产，一种诊断供电企业的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显得出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不会变成每年例行的无谓的功课。因此，绩效管理体系的改进，首先要不断审视企业的价值观、使命、战略目标，优化、完善企业级核心KPI指标。并不断将追求持续改进的价值观传达给企业各级员工，成为全体员工一致认可的信念。员工绩效管理的核心是使企业员工掌握这一套工具，并把它结合到自身工作中。
在绩效指标分解方面，应更加重视基于流程的指标设计。特别针对与一些核心指标，如供电可靠性、线损率、结账转资率，均涉及到企业的各个部门，根据流程中各部门承担的责任内容分配考核责任，对于共同承担的责任，则分配考核权重比例。做到指标不落空，指标分解有针对性，避免指标分配不合理的现象，如部分员工承担不应有的流程考核责任，部分员工通过设置不合理指标，躲避考核。
在绩效考核进入常态化运行后，应注重指标值设置的挑战性、减少“必定过关”的不必要指标考核，将员工绩效管理的重心转移到如何推动企业持续改进的方向上来。
四、结束语
总之，员工绩效管理的重要性是无法替代的。但由于员工绩效管理在供电行业的应用时间并不长，因此，要求供电企业必须持续完善和加快绩效管理，通过不断探索绩效管理的新做法，丰富和完善现有绩效管理体系，形成具有自身特色的绩效管理理论，使绩效管理能够发挥其最大的效果，以促进企业的发展。
参考文献：
关键词：现代企业；人力资源管理；绩效管理；创新策略；分析
在现代企业的管理工作进行过程中，人力资源绩效管理工作是一项必不可少的工作内容。作为人力资源管理工作的重要环节，绩效管理工作主要有五个工作环节：首先是绩效计划，其次是绩效实施，再次是绩效考核，第四是绩效反馈，最后是绩效改进。在企业人力资源绩效管理工作中，持续有效的改进并且完善绩效工作，能够在很大程度上提升企业的战略管理目标。在绩效管理工作中各个环节以及参与管理工作的人员要同理合作、协同合作，在工作分析及设计、工作人员选拔配置、人力资源进一步开发等工作过程中要有针对性的进行协同合作，这样才能够让现代企业在人力资源管理工作过程中有一个质的发展，达到量和质的最佳配置，实现企业人力资源管理工作的效果最大化。在人力资源绩效管理工作过程中要合理地利用现代化、科学化的管理手段，不断地优化管理人员队伍，发挥出团队的最大效率。综上所述，在现代企业人力资源管理工作中，绩效管理工作是一项必不可少的工作，要在管理过程中不断地提升、创新绩效管理工作，不断地优化管理策略，实现策略的创新。
1 现代企业人力资源管理绩效管理过程中存在的主要问题
在现代企业人力资源管理工作中，绩效管理工作的主要内容就是要将每一级的相关管理人员以及企业员工有效地结合在一起，共同组织、制定、参与、沟通；通过这样的方式来对绩效管理工作的规章制度以及管理办法进行制定和规范，这样能够提升绩效管理工作的效果，强化管理工作的作用，升级管理工作的目的。从企业的角度来讲，绩效管理是一项管理战略，只有将绩效管理工作和人力资源管理工作的目标相统一，才能够最大限度的实现企业的管理战略、发展战略。但是目前在我国企业绩效管理工作过程中还存在很多的问题，最突出的就是下文要详细阐述的四点内容
1.1 在绩效考核管理过程中很多工作人员将绩效考核、绩效管理混在一起
很多企业把绩效管理和绩效考核两种工作当做一种工作进行开展。但是严格意义上来讲，绩效管理工作和绩效考核工作还是有一定的区别。在企业的人力资源管理工作中，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个重要环节。绩效管理工作包含五个环节。首先是绩效计划，其次是绩效实施，再次是绩效考核，第四是绩效反馈，最后是绩效结果分析和应用。在现实的工作过程中，大多数的企业都将绩效考核当做了绩效管理工作，人为地减去了其他管理工作环节，这样做就会导致绩效考核工作失去了原有的作用，不能够有效地发挥出绩效管理工作应有的效能。长期下去相关的管理工作人员会对绩效考核工作产生厌倦情绪，没有办法体现其工作价值，让绩效管理工作形同虚设。
1.2 在绩效考核管理过程中对于考核对象的定位存在模糊以及偏差的问题
在绩效考核工作中，绩效考核定位是其工作核心内容。考核定位的质量直接影响了绩效考核工作的具体实施。不同的考核定位会造成不同的绩效考核结果，因此要针对这一方面的工作格外重视。但是目前很多的企业当中，没有明确的考核定位，这样的绩效考核就有很大的敷衍成分。让企业绩效管理工作流于表面，失去绩效考核的真实作用。企业在这方面投入的大量人力、物力很可能造成浪费。
1.3 在绩效考核管理过程中对于管理工作的认识存在很大的局限性
目前我国很多企业在绩效管理以及绩效考核工作中，进行的都是表面形式化工作管理。很多时候绩效考核的结果和员工的工资相挂钩，这样会给企业员工造成很大的压力，紧张的情绪会带到工作当中去，不利于日常工作的正常开展。由于担心表现影响收入，因此工作业绩可能会在一段时间内得到提升，但是经过长时间的观察，发现绩效考核结果同工资的结合不是非常严密，思想心理就会形成。这样做不仅仅起不到绩效考核的目的，反而会给企业员工带来大量的负面工作情绪。这其中关键的因素就是对于绩效管理工作的认知过于表面，过于局限性。在绩效考核工作中，其结果的作用要通过激励系统来进行支撑，绩效不应仅仅与工资和奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理体制就是涨工资或减工资。但是大多数的企业并没有此方面的工作内容，就让企业的绩效管理工作起不到应有的效果。
1.4 在绩效考核管理过程中没有同其他的管理工作有效的衔接
企业人力资源部门为了及时发现企业的问题及解决问题，会制定一套合适企业的绩效考核方案，但是企业人力资源部门之外的其他部门会把绩效管理当成是人力资源部的事，认为考核只是形式化地填写考核表格，即使上报考核结果也认为是在为人力资源部做事，这种片面的想法造成了绩效考核达不到应有的效果。其实，在绩效管理过程中，各管理部门的管理者担任着多重的身份，即：辅导员+记录员+裁判员，他们将根据事实评价员工的绩效水平，对员工一段时间内的绩效进行客观、公正地考核评价。因此，要想做好绩效考核，还需其他部门管理者的充分配合。
2 现代企业人力资源管理工作中绩效管理工作的创新策略
目前我国在现代企业人力资源管理工作中，特别是在绩效管理中还存在很多的问题，主要的问题有以下五个：首先是在绩效管理工作中没有一套科学的工作流程来支撑绩效管理工作；其次是在绩效考核过程中针对绩效考核标准没有一个合理的参考；第三个是没有对绩效考核的结果有效的利用；第四是在绩效管理工作过程中并没有一套适用的管理观念；最后]有针对绩效考核的反馈有效分析和利用。针对目前主要存在的五个问题，本文给出相应的改进以及创新策略。下面进行详细的阐述以及分析：
2.1 在企业管理工作进行过程中要针对性地对绩效文化进行强化建设
在企业管理过程中，特别是现代企业的人力资源管理工作中，企业文化、企业管理文化对于企业的管理工作至关重要，能够对企业员工正确价值观的树立有很好的影响，因此在企业绩效管理工作中，首先要做的就是要树立企业绩效管理文化。企业不仅仅要通过绩效管理来管理员工，更应该针对员工的各自特点给予足够的培养机会以及发展途径。首先，企业在绩效管理工作过程中要建立奖罚分明的工作制度和工作态度，一个公平的绩效考核环境能够有效地激发员工工作参与度。其次，在绩效管理过程中要针对性地营造一个积极的沟通环境，进一步地促进交流、沟通、学习；最后，企业要针对绩效管理工作出现的问题建立健全相应的管理制度，在制度上保障绩效管理工作的正常开展。除去上述的创新策略，最主要的还是在绩效管理工作过程中，以人为本，本着为企业负责，为员工负责的态度进行管理，会收到非常好的效果。
2.2 在企业绩效管理工作进行过程中要针对管理的对象实行个性化管理
伴随着科学经济时代的到来，要想客观公平公正地进行绩效考核已经变得原来越困难。企业的人才多元化、个性化是企业绩效管理工作必须重视的一方面。因此企业在绩效管理工作过程中在于重要针对多元化、个性化制定工作方法和工作目标。针对不同的企业员工制定不同的管理制度，但是要在公平公正的前提下进行。在绩效管理工作中，要采用新的视角审视现代企业的员工，要让人力资源吸引来的人才留得住，坐得下。不断地激励企业的员工努力发挥自身特长，这样才能不断提升企业的整体实力，提升企业的市场竞争力。
2.3 在企业绩效管理工作进行过程中要针对绩效管理系统进行升级改进
在现代企业绩效管理工作中，没有有效的、科学的管理流程是一项非常严重的管理问题。这是由于科学的管理流程设计能够有效的提升绩效管理工作的工作效率，提升企业的整体管理水平。因此企业绩效管理工作要针对不同的岗位以及职责进行强化型的管理设计，最大限度的实现定岗定编，让企业团队编制更加的优化，提升企业员工的利用效率。在绩效管理过程中，我们要将目标管理同实际的管理相比较，通过科学的数据分析找出并且评估绩效管理工作存在问题及时地进行改进。在这一过程中首先我们要分析和梳理企业绩效管理工作的主要目标和观念，清晰企业绩效管理工作目前的位置，只有这样才能够在根本上提升以及发展企业的绩效管理工作。同时在管理过程要针对先进的管理工作经验进行引进和学习。要按照先进的绩效管理体系进行针对性设计，让管理体系更加符合企业的实际管理工作需要。
2.4 在企业绩效管理工作进行过程中要建立完善相应的绩效激励体制
在绩效管理工作中要针对不同的情况进行相应的激励，目前大多数的企业都有两种激励形式，物质激励以及精神激励。我们在绩效考核管理的过程中要结合方方面面进行考量采用物质激励和精神激励相结合的方式，做到事半功倍。
2.5 在企业绩效管理工作进行过程中要对绩效管理辅导以及反馈足够重视
针对企业绩效沟通和辅导方面的不足，应当要求管理者真正换位思考，切实了解员工的期望、动机、角色、背景、个性、压力，做到“八个人”：以尊重人为理念、以凝聚人为目标，了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人。在此基础上，选择最佳的沟通渠道与方式，充分了解员工的差异性。没有反馈的绩效评价结果对员工而言起不到任何作用。
2.6 在企业绩效管理工作进行过程中针对不同职能进行针对性的绩效评估
员工目标管理是现代企业管理的核心内容，其中企业常依据员工承担哪些职责、完成这些职责需依赖于那些技能等指标开展员工目标管理活动，而上述指标即是职位描述的重要内容，所以要求将职位描述确认为目标管理的重要依据。
2.7 在企业绩效管理工作进行过程中要打造适应绩效管理工作顺利进行的生态链
绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。
参考文献
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为适应日趋激烈的市场竞争，中小企业应主动加强内部管理工作，而企业绩效管理工作做为中小企业内部管理中的一项重要工作，必须重点加强，然而就目前实际情况而言，我国中小企业绩效管理工作还存在许多较为严重的问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有：
1.1我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足，科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。论文百事通系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。
在日趋激烈的市场竞争中，中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。
1.2大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足，因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作，其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理，以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作，涉及到公司每一个系统，所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划，班组的周工作计划等；从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制，甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研；从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等，涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足，完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节，并且是一个持续循环过程，其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节，绩效辅导实施是绩效管理的重要环节，绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键，四个环节环环相扣、相辅相成，最终服务于组织战略目标的实现，促使企业又稳又快发展。
1.3大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点，主要表现在以下几个方面，第
一、参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱；第
二、绩效管理工作整体规划不科学，工作量部门间分配不匀，主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事；第
三、在绩效考核评价环节上，部分人好人主义思想严重，奖多罚少搞平均，怕得罪人，推委扯皮现象较重；第
四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强。
企业绩效管理工作是一项系统管理工作，工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多，工作量之大堪称各项管理工作之首，需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效，尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明，主要组织部门对工作组织落实不力，绩效管理职责分配不清，部门间协调配合不好，相关人员工作执行力不强，绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名，或者半途而废。新晨
1.4其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构，迷信崇拜某一位管理大师；不结合企业实际情况，死搬硬套某一种绩效管理模式，强行运用某一种绩效考核工具；不切实际地过高设定管理目标；在绩效考核中强行量化定性指标，超过员工承受力地大力度考核，以至于造成人员流动，考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的，急需改进。
2加强内部管理应采取的对策
针对上述问题及产生的原因，结合市场对现代中小企业的更高管理要求，我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时，主动积极地加强企业内部绩效管理工作，企业相关管理者应及时转变管理理念，结合企业实际情况，建立和完善企业绩效管理系统，并以此为重要抓手提高企业核心竞争力，具体来说应采取以下对策：
2.1强化企业绩效管理意识，充分调动每一位职工的绩效管理工作积极性，使人们从思想上真正认识到搞好企业绩效管理工作的重要作用和意义，尤其是企业最高管理者要将绩效管理工作当作一项重要工作来抓好。
