将直销和家政业务相结合，隆力奇欲走出一条非常规化的家政经营之路。
文/本刊记者 梁晨辉
牵手家政做直销。江苏小蜜蜂爱家家政服务有限公司（以下简称“江苏小蜜蜂公司”）的正式推出，让隆力奇这场筹划已久而又大胆独特的探索露出水面。
合作初衷
10月12日，隆力奇与四川小蜜蜂家政服务有限公司（以下简称“四川小蜜蜂公司”）斥资500万元联合成立的江苏小蜜蜂公司举行了开业典礼。
“去年年底，隆力奇董事长徐之伟诚邀我们公司总经理杨东平前往隆力奇总部考察，商讨双方合作事宜。早在今年6月，公司就正式决定和隆力奇开展合作。”四川小蜜蜂公司的员工告诉记者。
隆力奇为什么会瞄上家政行业？
“家政行业的准入门槛虽然不高，但很难招到员工。因为多数人不喜欢从事家政行业；或者从事一段时间家政工作后就选择自己出去创业。” 一名知情人士透露，目前家政市场存在业务量大，家政人员需求多，员工流失率高等特点。
该知情人还表示，家政市场没有统一的规范，仍处于无序阶段。全国范围内存在大量的游击队伍，服务流程以及经营管理都极不规范，家政人员的素质也是良莠不齐。
“正因为市场比较混乱，才给市场开发提供了绝好的机会。而且，隆力奇本就是一个知名的日化品牌，可直接给家政公司提供清洁产品，和家政企业合作，一起整合市场，前景相当的广阔。”该知情人说。
为此，隆力奇公司一直在家政行业寻觅具有实力的合作伙伴，最终将目光锁定了在家政行业的领军企业——四川小蜜蜂家政服务有限公司。该公司成立于1999年10月，由公司总经理杨东平在四川泸州一手创办。
经过数年的发展，四川小蜜蜂公司现已成为家政领域的佼佼者，在全国范围内共拥有70多家加盟店铺，还拥有多项行业第一的殊荣：第一家专业从事家政服务的公司，第一个在商务部备案的家政连锁企业，第一个为员工领取家政从业资格证书的公司，第一个被中央电视台等知名媒体作为经典案例报道的公司。
“考虑到隆力奇是一家实力雄厚的日化集团，而我们四川小蜜蜂公司总部位于西南内陆，辐射面较小，通过与隆力奇合作，可以在沿海更好地推广我们的品牌。”四川小蜜蜂公司的员工谈到，“双方合作可以实现资源互补。”
双重身份
实际上，江苏小蜜蜂公司的筹备从今年上半年就已启动。四川小蜜蜂公司对外宣布为维护去年新加盟的20多家店铺，今年暂停新店的加盟。公司将业务重点转到合作领域的发展。
于此同时，隆力奇公司则投入大量资金在江苏总部建立家政培训基地。其中包括各类培训用会议室、烹饪室、育婴室、洗烫室、家电使用培训室、电脑操作室等基础设施，将教学设备备置齐全。
4月份起，隆力奇各个团队就在网上家政人员的招聘信息。“我们信息是为了帮助公司迅速扩大市场。”经销商贺先生说到。
目前，隆力奇公司了家政员、月嫂、护工、育婴师等职位的招聘，招收数量从200到6000人不等。招聘信息中称只要缴纳2000元的培训费后，即可到隆力奇公司总部进行7至30天的培训。培训合格后隆力奇公司颁发相应的资质证书。随后，家政人员将安排到隆力奇公司下辖的家政公司工作。
“成为家政公司的员工后，隆力奇会免费送一个定制营销会员的资格，以及赠送相应的产品。”一名不愿透露姓名的经销商说，“定制营销也就是我们目前所熟知的直销。”
根据他的描述，隆力奇公司现有1900多种产品，其中200款左右是直销产品，家政人员可以从200款直销产品中选择价值2000元的产品。因此，家政人员既是员工，又是直销员，也可以在今后的工作中负责直销产品的销售。
“每一位雇主都可能是潜在的直销客户。雇主认可了家政公司的服务，也就会对直销产品有一个初步的了解，对产品的销售也将起到事半功倍的作用。除了引导顾客消费，家政人员还可以推荐新人进入家政公司，推荐者会获得相应比例的提成。”
诚然，巧用家政人员的双重身份为公司增添了一项收入来源，但他也强调隆力奇家政公司的重心仍是在家政服务方面。
店店连锁
目前，隆力奇公司的家政店主要有直营店和加盟店两大类。直营店由隆力奇公司直接负责。加盟店则分为旗舰店、标准店和卫星店，店面按规格不同设有相应的准入条件。各类家政店不仅限于办公、人员培训等职能，店面还有规模不等的超市，销售隆力奇公司的产品。由此，家政人员既可上门从事保洁服务，也可以将雇主带到店内进行消费。
家政人员工作一段时间后，若本身有一定资金，就可申请加盟，自己经营家政店，员工可由隆力奇公司对其进行面试合格后提供，也可自行招聘。
为了吸引更多人加盟家政店，隆力奇公司还规定加盟商可以开展连锁经营。在区域范围内，以一家店铺为母店，发展下级子店，形成店店连锁模式。店铺的产品直接由当地的旗舰店统一配送，形成一个集服务、物流、销售为一体的完整网络。
“公司的家政还负责为直销员进行物流的配送。比如，直销员在公司的网上下单，产品由就近的家政店直接送货上门。”四川一名在网上负责招聘的经销商说到。
公司为了加强营销管理，对营销工作方针作了重大调整，要执行网格全覆盖政策，将临工挖机、装机、现代部的销售人员进行全川覆盖，销售经理以后只签合同不跑销售，负责全面债务和协调工作，销售由销售员跑。我作为一名销售经理，负责巴中地区装载机销售，就公司营销政策调整谈谈自己的一点看法。
公司调整过的营销政策是好的，执行网格全覆盖政策是对营销工作的改革与创新。现在地方上有很多部门对各项工作实行网格化管理，都取得了良好的成效，促进了工作的发展。公司对营销工作执行网格全覆盖政策，将有效提升营销工作的效率与质量，对于促进公司挖机、装机等产品的销售起到极大的促进作用，在扩大产品销售的同时，能够为用户提供更好的服务。作为一名销售经理，我坚决拥护公司的政策改革。
公司调整营销政策，对销售工作提出了更高的要求，对我们是一种压力，也是一种动力。为此，我要加强对销售员的管理，提高销售员的自身素质，更加有信心去完成全年销售任务。销售员要着重做好以下三项工作。一是认真学习公司装载机产品知识，懂得装载机产品的型号、性能、用途和使用方法，以便在与用户交谈中，能够迅速正确回答用户的咨询，努力把装载机产品推销给用户。二是认真学习公司销售政策和相关的国家法律法规，能够按照公司的要求，做好装载机产品销售工作；当公司合法权益受到侵害时，能够运用法律武器维护公司的利益。三是认真学习销售技能技巧，销售是一门学问，要做好销售工作，必须掌握销售技能技巧，要懂得如何与用户联系，如何与用户洽谈，使用户能够信任自己，能够信任我们公司的装载机产品，从而促进销售业务的发展。
公司调整营销政策后，我向公司承诺今年销售装载机XX台，完成销售任务XXXX万元，我和销售员要采取三项措施确保完成销售任务。一是讲究诚信。在实际销售工作中，诚信待用户，在与用户的沟通联系与业务往来中，没有不实的言语和虚假之事，说到做到，使用户乐意与我们来往，信任我们的人格，从而扩大销售业务。二是树立信心。
任何厂家每天都将面对一级商提出各种要求和条件，这确实是一件令营销主管棘手的问题。若随便答应，公司费用和成本增加，而且其他经销商获悉后，也会提出同样要求；若不答应，经销商总是抱怨公司，不配合公司营销活动，甚至压缩公司产品销量。作为营销主管，当面对一级商提出的各种要求和条件时，应冷静分析一级商所提要求与条件，并予以策略性的处理和答复，尽量将厂家的各种政策支持变成强有力的市场营销武器。
一级商经常向公司提什么要求和条件？
一级商有时直接，也有时通过销售代表间接向厂家提出各种各样的要求和条件：
1、要求降价。一级商经常以价格太高，公司产品销不动，生意不好做或者是XX厂家又降价了或者是公司产品比XX厂家贵多少或者是经销公司产品没有钱赚等理由，要求公司降价；
2、要求月度折扣促销支持。一级商经常以二级商和零售点经销公司产品利润薄，经销公司产品的积极性不高或者销售高峰即将来临，应刺激二级商和零售点增加库存或者公司产品刚刚上市，稳定新开销售网点或者是XX厂家在搞XX促销活动等理由，要求公司提供月度折扣促销支持;
3、要求礼品促销支持。一级商经常以XX厂家在搞买XX送XX活动，对市场冲击很大或者公司产品上市，知名度不太或者消费者没有礼品就不买公司产品等理由，要求公司开展“买XX多少，送XX礼品”活动，进行礼品等促销活动支持；
4、要求公司广告支持。一级商经常以XX厂家在XX媒体上做广告反应效果好或者公司产品知名度不够，需要扩大知名度或者竞争对手广告攻势强大，对其网点和销售影响重大等理由，向公司申请广告支持；
5、要求公司新增品种。一级商经常以XX厂家的XX品种销量大或者很多消费者多次要购买XX品种或者老品种毛利不高，不好销或者公司没有XX品种，要经销XX厂家XX品种等理由，要求公司增加新品种；
6、要求运费补贴。一级商经常以XX厂家有运费补贴或者距离厂家太远，运价太高，难以承受等为理由，要求厂家运费用补贴支持;
7、要求资金垫底。一级商经常以其他厂家有垫底资金或者为二级商和零售点铺了很多货款，资金没有回笼，资金周转困难为理由，要求厂家给予垫底资金支持;
8、要求增加人力。一级商经常以其他厂家销售人员很多，开拓市场迅速或者需要厂家帮助开拓二级商和零售网点为理由，要求厂家给予增加人力;
9、要求专销奖支持。一级商经常以其他厂家有专销奖或者已经接近专销为理由，要求厂家给予专销奖支持；
10、要求厂家车辆支持。一级商经常以其他厂家赠送小型货车或者派一辆货车专门为其送货为理由，要求厂家送货车辆支持；
11、店面租金支持。一级商经常以其他厂家帮助经销商支付店面租金或者店面主销公司产品为理由，要求厂家帮助支付店面租金；
12、报销抽检和公关等费用。一级商经常以公司产品缺陷，工商、技术监督等职能部门检查，帮助公司摆平关系，发生了很多费用为理由，要求厂家报销抽检和公关费用；
13、要求扩大经营区域。一级商经常以公司规定经营区域太小，制约了其发展为理由，要求厂家扩大其经营区域；
为什么一级商要求越来越多，味口越来越大？
一级商向厂家提出的要求和条件远远不止上述13种。一级商向厂家提出的要求越来越多，而且味口越来越大。为什么会出现这种现象呢？仔细分析，导致这一现象的主要原因有：
1、竞争厂家诱导。为了在激烈的市场竞争竞争中站稳脚跟，各厂家纷纷运用各种伎俩，以讨好、吸引和留住经销商和消费者。频繁的促销活动，五花八门的招数，给一级商带来了很大的压力，若所经销产品厂家不采取相应的活动来回应，那就意味着客户的流失，市场被其他竞争对手抢走。所以，经销商为了生存，为了现有的市场不被其他对手抢走，只能求助于厂家，要求厂家给予相关的活动支持；
2、经销商微利化。微利化，是市场竞争的必然趋势。经销商暴利时代，已成为历史。很多经销商不断地向厂家要各种各样的政策支持，其目的是为了获得更多的利益；
3、一级商变化。一级商多年的摸爬滚打，随着他们的信息、知识与经验的积累，他们变得更加精明，更加有生意头脑，且随着他们的网络控制、资金等实力的增强，他们的谈判能力和谈判条件越来越强；
4、消费者变化。消费者越来越成熟，消费需求呈多样化、细分化和复杂化趋势变化，厂家和一级商越来越难以把握消费者。为了生存，一级商只有利用厂家的力量，来运用各种促销活动等迎合、吸引和刺激消费者；
一级商的要求能随便满足吗？
王先生是我的朋友，他曾经是A饮料公司的营销总监，后来自己下海，也投资开办了与一家饮料厂。开拓市场时，他针对A饮料公司的一级商，通过一套“低价+铺底资金+促销政策+交情”组合策略，很快A饮料公司60%以上一级商投靠了他，他的公司销售业绩一路攀升。太快的成功，使他头脑发热，一级商要什么，他就给什么：要促销，给促销；要降价，给降价；要资金，给资金；要吃喝玩乐，给吃喝玩乐。后来，原材料大幅上涨，而一级商占有了大量资金不能回笼，他不能及时采购便宜原材料，导致成本增加，很多品种处于严重亏损状态。原材料大幅上涨，产品涨价，这是天经地义的事情，但一级商纷纷抵制涨价。由于资金链保证不充分，产品价格涨不起来，公司严重亏损，他的饮料厂最终倒闭，而一级商的所欠货款至今没有收回。
以上案例，给我们这样一个启示：成也一级商，败也一级商。王先生的成功，在于满足了一级商各种需求，一级商乐意推销王先生的产品。王先生的失败，在于过度纵容和迎合一级商的要求，由于受一级商占有大量资金、完全控制市场的牵制，在原材料市场和产品销售市场的双面挤压下，公司最终倒闭。
因此，可以得出这样一个结论：一级商的要求不能随便满足，而要根据公司的资金、毛利、品牌知名度、市场份额、掌控市场、市场阶段等综合权衡，量力而行。
如何处理一级商提出的要求与条件？
一、 明确责权利，充分授权，加强销售代表培训，提高销售代表判断能力和应变能力
一级商向公司要政策过于频繁，主要问题在于销售主管。销售主管没有明确销售代表责权利或者没有充分授权，大权小权全部揽在自己手中；或者对销售代表培训不够，驾驭市场能力欠缺等等，使得销售代表面对一级商提出的要求和条件，因嫌多事或者怕得罪一级商，不敢轻易答复一级商的要求，最终只有唆使一级商直接向公司要政策或者一纸签呈，请公司领导裁决。因此，销售主管应从一些细小繁琐的事务工作中解脱出来，根据销售代表的素质和能力，授予销售代表一定的区域经营、客户决策、促销活动与促销费用、价格等权力，销售代表对在授权范围内的活动、政策、办法，可作初步决策。销售主管则对销售代表的授予权力额度进行检查、评价与调整，培训销售代表如何策略性地在授权范围内处理一级经销商各种要求与条件。这样，可充分调动销售代表的积极性，销售代表有权对一级商无理要求进行拒绝，而对一些必要的政策支持，以签呈形式，报公司领导审批。
二、 销售代表充分了解市场，明晰一级商真正意图
有时一级商利用公司对市场信息不很熟悉的漏洞，恶意夸大市场问题的严重性，如XX厂家搞促销，每一件现金折扣XX元，市场冲击很大，依此来获取公司促销让利支持。当然，一级商有时提供的信息也是真实准确的。因此，厂家对待一级商提出的政策要求，不能全盘肯定，也不能全盘否定。作为厂家的销售代表，应紧贴并充分了解市场，密切关注竞争对手和市场的动态与发展变化。针对一级商提出的政策要求，客观分析，明晰一级商真正意图，再做出予以政策支持还是不予政策支持。销售主管在批示一级商申请政策签呈的过程中，也应从一级商所在市场状况、公司产品销量、做人及销售公司产品态度、发展潜力与价值、政策可能产生效果与操作性等综合权衡，最终确定是否予以政策支持。
三、销售代表对待一级商的无理要求，敢于说“NO”
当明晰了一级商向公司提出的要求与条件是无理，不同的销售代表可能有四种表现：
第一种：迎合一级商，马上向公司虚报军情，为一级商获取政策支持；
第二种：直接向一级商说“NO”，拒绝一级商无理要求；
第三种：与一级商捉迷藏，不给一级商明确的答复；
第四种：口头上答复一级商，实际上政策一直落实不到位。
当知道一级商的要求是无理时，可采取第二种和第三种策略，直接或间接拒绝一级商。第二种一般适用强势品牌公司，一级商一般不敢轻易放弃该品牌，因为放弃了该品牌就等于放弃了饭碗。强势品牌公司的销售代表可以大胆告诉一级商，这种政策公司不可能支持。第三种一般适用于弱势品牌的公司，一级商的作用还是很大，不可轻易将关系僵化，可采取敷衍或转移话题等形式，不给予一级商明确答复。
第一种和第四种策略千万不要运用。第一种虽然驳得了一级商的欢喜，却欺骗了厂家，给厂家带来了不必要的支出。第四种则欺骗了一级商，承诺不兑现，将使一级商对公司的抱怨越来越多。
四、 级商合理的政策要求，厂家应当充分考虑，适当给予支持
销售代表通过分析和判断，明晰一级商政策要求的真正意图是为了进一步扩大公司产品知名度和市场份额，稳定和巩固现有产品和市场等，且这种政策的实施对厂家产品市场竞争是有利的，厂家可以给予一级商一定的政策支持。厂家给予一级商政策支持同时，也要附带一定的条件，如销量目标、公司产品份额占其整个销售比重等等。
如何让一级商理解和接受公司提出的附带条件呢？销售主管在批示一级商政策时，可以写上一些附带条件。然后销售人员带着签呈，可以稍微夸大一点向一级商说明这个政策来之不易，很多一级商都提出了这样的政策申请，公司唯独批准了这份签呈，可见公司高度重视他。同时告诉他虽然公司政策支持但有一些附带条件，说服一级商这些附带条件对于一级商来讲，不是问题。最后将销售主管批示的签呈复件一份给一级商作为执行依据或者在签呈不具体的前提下双方可以经合同形式双方签字盖章后将有关事项明确下来。
本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他们只是用销量来考核销售人员的业绩，从而使销售人员的行为充满了短期性，并引发出许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业以销量为核心的销售政策。
营销政策与利益相关，它可以决定营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体分析。
一、该公司营销管理的现状
1、营销组织架构
2、营销管理制度：
责任承包制度：每位销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照10%左右不等的比例获得奖金和销售费用，而销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。
3、市场运作状况
（1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售通路上以医药公司为市场重点。
（2）在开拓市场方面，主要依靠自身的销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也开辟一部分医院渠道。
（3）分布于全国的100多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地市级为单位划分。
（4）在市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售，但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。
二、该公司营销管理的特点
1、营销组织架构以销售职能为核心
（1）在该公司的营销组织体系中，100多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。
（2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，但是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。
2、办事处对销售费用的使用有很大的权力
总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。
3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价
总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。
三、该公司目前销售面临的问题
1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重
（1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的返利，而医药公司可以利用这个返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。
（2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言，其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。
2、销售人员缺乏上进心，惰性严重
该公司的销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。
3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施，对犯规的经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”，耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力，然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分析。
四、造成销售问题的原因分析
1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因
（1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准，换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。
（2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。
2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展
（1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。
（2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业的竞争力。
3、对销售业务过程缺乏规范化的管理
（1）由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力，那就决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会去做费力的事情。
（2）但是企业的持续发展是需要规范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用奖励杠杆，通过对销售费用使用方式的控制，来引导销售人员按照公司的要求开展工作，而公司也能对销售过程加以监控，但如果失去了费用这个杠杆，公司无法再增加费用，是无法对销售业务过程进行有效监控的。
4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统
（1）公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为，在现有以销量为核心的考核标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。
（2）另外一方面，要充分调动销售人员的工作积极性，激励他们不断上进，也需要科学的绩效考核系统才能做到。当销售人员已经有了一定的经济基础之后，他的追求点必定会提高，而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励，销售人员是会麻木的，他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题，由此丧失了销售人员进取的内动力。
5、对销售费用的使用不合理
（1）销售费用的使用，使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情，而不应该是为提升销量而提升销量，这样的结果是不会长久的，销售费用使用的真正目的，是为了建立一个完善的分销网络体系，是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性发展，如果只是获得了短期销量提升，而丧失了良好的市场秩序，公司是无法获得持续发展的。
（2）在销售费用的使用方面，即便是仍然维持目前由办事处支配的政策，也应该要求办事处向总部上报具体的推广促销方案，经总公司审批通过后才能够执行，这样总公司就能够把握市场拓展的方向和过程，可以有效监控市场的良性发展。
6、对医药公司缺乏系统的管理
因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面，而对于市场的各项管理工作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管理等方面，都缺乏坚实的管理基础，从而造成企业缺乏核心竞争能力。
7、国家医药政策转型期市场的不规范
目前正处于国家对医药采购政策的调整时期，在实际运作中肯定存在着大量的问题，这也不是一家企业可以改变的事情，但这个时候的关键，应该将重点放在对销售人员整体素质的提高和对市场的系统管理方面，这样可以减轻政策因素给企业带来的影响，同时也可以借机重整公司的销售管理系统。
五、该公司营销管理改革的重点
1、营销组织体制的调整
（1）首先是调整销售体系的职能，从下到上依次为办事处、区域长和贸易部，对他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能。
（2）其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持。
（3）再次是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成为专业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台，这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。
2、营销政策的调整：
（1）取消目前的责任承包制度，不将销量作为唯一的评判标准，另外增加对市场进行系统管理的规范要求。
（2）改变目标办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的合理性和效率。
3、销售业绩考核体系的建立
建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。
4、分销渠道管理体系的建立
建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。
5、销售业务管理体系的建立
提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。
六、该公司营销体系的调整过程
1、营销体系调整宗旨
在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下，该公司的营销体系将建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考核体系重建以及办事处运作的规范，为该公司的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。
2、营销体系调整主要涵盖以下内容：
第一阶段：调整销售运作体系
（1）调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。
（2）销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整，也就是要改变现行的粗放运作模式，不是单纯以销量来驱动销售组织的运作，而要建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。
（3）销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式，具体而言就是：销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。
第二阶段：优化销售管理制度
（1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。
（2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。
（3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程，提高整个销售体系的运作效率。
第三阶段：重建销售业绩考核体系
（1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。
（2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓展的深度。
（3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。
第四阶段：规范销售办事处的运作
（1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。
（2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销售人员高效地完成工作。
（3）办事处运作的规范核心是销售业务的规范，重点包含多项关键业务管理：经销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销售推广管理、销售费用管理等，公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行监控和评估，确保整体策略的正确执行。
关键词：经营风险 因素分析法 指标体系
在市场经济中，对产、供、销各环节产生影响的不确定因素很多，常见的有经营环境的变动、经营方式的改变或经营决策的失误等等。任何一种或几种因素的变化，都有可能对公司经营产生很大的风险。要想了解公司经营风险的状况，就必须对经营风险进行计量，通过具体数值来判定公司经营风险的大小。本文从经营风险的影响因素出发，构建指标体系并计算公司经营风险，为公司的经营管理者和投资者了解公司的经营风险状况，加强风险控制或规避风险提供重要参考。
一、传统的公司经营风险计量方法分析
（一）传统的公司经营风险计量方法
（二）传统公司经营风险计量方法的局限 （1）计量的风险缺乏全面性。传统的三种方法，都只能对定量的数据进行计量。而风险本身比较抽象，除了定量来表示之外，许多定性因素，对风险的影响也很大，甚至非常突出，这时，如果仅仅应用上述三种方法，无法全面、真实地反映公司目前所面临的经营风险的大小，甚至有时会做出错误的判断。（2）传统方法缺乏较强的实用性。对于风险的影响，起决定作用的不是定量因素，而是定性因素，这时传统计量的结果无法正确地判定公司风险状况，此时计量方法失效。而且，传统的方法都是基于已经发生的事实来计量风险，只能分析过去的风险，对于未来的风险如何，无法判断。而判断未来的风险，对公司的经营决策来说，无疑更具有实际意义，因而传统的计量访求缺乏较强的实用性。（3）传统方法带有主观性。对于公司经营利润的可能结果及其相应的概率，以及置信水平的设定，都不可避免地带有一定程度的主观性。而这种主观性对于风险爱好者和风险厌恶者来说，偏差会比较大从而在计量的风险上，也存在较大的偏差，在一定程度上降低了计量的准确度。
二、基于因素分析法的经营风险计量模型
（一）公司经营风险指标体系的构建 根据因素分析法的基本原理，把反映公司经营风险最直接的因素设定为一级核心指标，分别是销售价格、销售量、产品成本和税收。这些因素只要出现不利影响，都将直接威胁到公司的利润。造成这些指标发生变化的因素很多，其中的政治环境对上述一级核心指标都会产生重大影响，直接影响公司的生存。因此一级核心指标下的二级核心指标都有政治环境。其它影响影响因素，如下：（1）销售价格。销售价格是所有核心指标中最敏感的指标，其分值设定为40分。影响销售价格的因素非常多，主要从以下六个方面来看：产品质量。产品质量是产品销售价格含金量最重的一个因素，主要看生产技术是否先进，产品品牌是否有名气。竞争对手。竞争对手主要是指在产品质量上与公司相近的竞争对手，常见的价格战，往往会对产品的销售价格产生重大威胁。经济环境。经济环境会影响到居民的消息能力，不同的经济环境，产品的定价也各不相同。消费偏好。消费偏好会影响居民的消费结构，如果居民的消费偏好发生改变，也会对产品的销售价格带来不利影响。行业环境。行业环境只要是从同一行业的产品市场供需状况来看，如果是出现卖方市场，即供不应求，必然利好销售价格；反之，如果是买方市场，这时，对销售价格直接不利。（2）销售数量。销售数量的多少直接体现公司在市场上份额的大小。是影响利润较敏感的因素，其分值设定为25分。影响销售数量的因素也非常多，产品质量。产品质量同样也是影响销售数量的一个重要的因素。先进的技术，良好的管理与决策，国内外名优品牌，都将是产品销售的重要保证。经济环境。良好的经济环境，为居民消费提供动力，有利于增加销售数量；但恶化的经济环境，会严重影响人们的消费，进而影响销售数量。人口环境。人口因素直接影响到消费市场，稠密的人口环境为产品提供消费市场，为公司销售数量的提升创造一个潜在的环境。收入。居民收入的高低直接影响到产品消费数量。消费偏好。居民的消费偏好同样影响产品销售数量。如果公司产品是属于市场偏好，对公司销售数量产生利好，有利于提升销售量。公司服务。良好的服务，可以消除人们消费产品的后顾之忧，提升产品的销售量。其敏感度与销售数量比较接近，其分值也设为25分。影响成本的因素同样非常多，在此主要分析以下几个方面：市场环境。市场环境是指资源市场环境，即生产者进行生产经营所需要的原材料市场。当公司需要购买生产所需要的资料时，这些资料属于卖方市场还是买方市场，如果是卖方市场，将会对公司的成本构成重大影响，从而形成风险。这主要看资源市场的垄断程度。经济环境。如果生产资料来源于良好的经济环境，会在一定程度上提高产品的生产成本，产生风险。政策环境。生产资料受国家政策的限制或控制，必然对公司的成本带来风险。如果政策加以限制，必将有利于下游公司降低生产成本。（4）税收。税收因素是影响公司利润的一个不可忽视的因素，在四大因素中，其对公司利润的敏感度相对较小，因此税收分值设为10分。除了政治因素外，税收还受到政策因素的影响，如果是国家政策所扶持的产业，必然利好于公司，但反之，其生产经营受国家政策的限制，在税收上得到反映。
（二）经营风险标准分值及风险程度的设置 经营风险标准分值按影响因素的影响程度设置四级，每个影响因素最高分均为5分，最高总分为100分。从第1级到第4级，分值分别为1分、2分、3分和5分。具体如表（1）所示。将表（1）的各项核心指标的影响因素进行合计，得到各一级核心指标的风险分值，然后将各一级核心指标的分值汇总，得到公司经营风险分值。分值越大，风险越小。根据分值设定6档经营风险程度，具体标准如表（2）所示。
（三）经营风险指标体系间的关系 四个一级核心指标尽管会从不同的角度去影响公司的利润，但它们之间也存在着非常紧密的关系。也即是说，如果所有的一级核心指标都存在经营风险，那么这种风险将是不可避免的。但如果其中部分核心指标存在经营风险，可以在一定程度上，通过其它核心指标来部分或全部化解。比如，由于市场上原材料价格全面上涨，必将对下游的公司的经营带来成本方面的风险；如果政府给予下游公司政策优惠，减免税收；或者整个行业产品价格提高；或者开辟新的销售市场，增加销售数量，那么一些优势的核心指标可以部分化解因成本指标的风险带来利润的损失，有时甚至可以全部化解。一级核心指标及其影响因素之间，关系非常紧密。这些影响因素影响和制约着一级核心指标，有些影响因素会直接涉及到多个一级核心指标，如果这样的影响因素出现风险，那么，带来的影响将是巨大的。
（四）公司经营风险计量模型
三、经营风险计量方法的应用
（一）样本选取 从现已上市的中小企业中随机抽取10家作为样本，并从已公开的财务报表中，抽取2007年、2008年和2010年度的净利润资料，并以2007年度为基础，分别计算2008年度和2010年度净利润变动比率，如表（3）所示。
（二）经营风险分值及其风险程度分析 从变动比率来看，许多上市公司都不同程度地存在着较大幅度的波动，可能存在较大的风险。根据表（3）的资料，参照表（1）经营风险分值标准表，确定其影响因素的分值。从抽取的上市公司来看，其主要业务在国内，也有部分涉及国外业务，不过业务所涉及的国家政局稳定，政治环境良好，不存在风险，因此分值均为5分。经济环境受全球金融危机的影响，2008年受到一定程度的影响，人们收入的减少，对消费偏好产生影响，另外，产品原材料市场，政策环境都产生不同的影响，2010年情况有所好转，详见表（4）。根据表（4）的资料分别按照核心因素进行汇总，并根据表（2）的标准判断各上市公司经营风险程度，如表（5）所示。2007年度，10家上市公司中，有6家公司属于低度风险，占60%；有4家公司属于中等风险，占40%。2010年度，10家上市公司中，有4家公司属于低度风险，占40%；有3家公司属于中等风险，占30%；有3家公司属于显著风险，占30%。2008年度，10家上市公司中，有2家公司属于中等风险，占20%，有8家公司属于显著风险，占80%。可以发现，2008年度与2007年度和2010年度相比，无论在销售价格、销售数量，还是在成本核心指标方面，都明显处于劣势。由表（5）资料分别计算10家上市公司各年度的平均经营风险分值及其年度的风险程度，如表（6）所示。资料显示2007年度为低度经营风险，2010年度为中等经营风险，2008年度为显著经营风险。
四、结论
本文从经营风险的影响因素出发，构建指标体系用因素分析法计算公司经营风险。相比传统的风险计量方法，因素分析法具有明显的优势，它可能弥补传统方法存在的缺陷。（1）计量的风险更加准确。因素分析法既考虑定量因素，也考虑定性因素，因此计量的风险涵义更加全面，能够更加准确地反映公司的经营风险状况。尤其是当定性因素所产生的风险巨大时，传统的计量方法会因为其计量风险的非全面性而降低准确度，而因素分析法却能更加全面、准确、真实地反映公司目前所面临的经营风险的大小，突显其优势。（2）具有更强的实用性。正是由于因素分析法所计量的风险更加全面，具有更强的实用性。另一方面，由于因素分析法设置了详细的因素指标，可以根据每一指标的时时变化，及时判定目前和未来的风险状况，因此它摆脱了传统方法基于过去事项来度量风险，为管理者规避或控制风险，以及投资者进行投资决策提供了及时的风险信息，具有更强的实用性。（3）适度降低了主观性。尽管因素分析法中，各项指标及风险程度在设定标准时，带有一定的主观性，但由于标准是事先设定，而且通过长期经验的积累来设定的标准，在一定程度上降低了主观性，尽可能使计算的结果更加准确。因素分析法也无法尽善尽美，仍然在一定程度上存在主观性，无论如何调整，都不可能消除主观性因素。因为在因素分析法中，考虑了定性因素，因此主观性必然存在。但可以根据长期积累的经验对相关的标准进行不断地修正和完善，必要时也可以通过实证研究来调整设定的标准，确保量化指标尽可能贴近现实，尽可能地降低主观性，充分发挥该方法的优势。
参考文献：
根据《中国××银行客户统一授信管理办法(试行)》依据《关于20__年度客户统一授信工作的意见的通知》文件精神以及《有限责任公司申请××××万元流动资金贷款报告》，我行组织人员对××有限责任公司（以下简称该公司）内部授信的情况进行了调查，现将有关情况报告如下：
一、客户基本情况调查
（一）客户概况
××有限责任公司是以×县商业××公司为投资主体（成立于1952年3月），于200×年×月×日在×县工商行政管理局登记，注册号×××××。公司地处×市×县城关镇×大街×号，法人代表××，银行基本户：×县××××营业部。公司主要经营：定型食品、酒、饮料、果品、蔬菜、粮油、洗消用品、卫生用品、日用百货、五金交电、化工油漆、针纺织品、服装鞋帽、文化体育用品、烟酒副食、食盐、家俱、建筑材料、装饰材料、农药化肥、农副产品（粮食除外）的销售。取得了卫生许可证、烟草专卖许可证、食盐零售许可证。是商务部核准的“万村千乡市场工程”实施企业。自成立以来，人员素质不断提高，在现代商贸流通理念的指导下，商业网点、物流配送中心、运输车辆不断发展壮大，销售业绩更是逞快速增长趋势，20__年，该公司被×市人民政府评为“创佳评差”竞赛活动“最佳单位”，20__年，该公司被×市人民政府评为商务工作“先进企业”。×省工商行政管理局授予该公司20__年度“诚信经营示范店”。是×省×厅重点支持的企业。
（二）客户股权结构，主要股东简介
该公司注册资本×××万元，实收资本×××万元，主要投资人：×县商业××公司出资×××万元，占出资总额的×××%。
公司法人代表××，男、中共党员、大学本科文化、经济师、×省×县人、今年××岁，19××年参加工作，一直奋斗在商业战线，曾担任采购员、业务组长，20××年担任××公司副经理，20××年担任××公司经理，200×年兼任××公司董事长，有多年从事商业工作的经验，目光敏锐，思维超前，敢于开拓创新。调任零售公司经理以来，大刀阔斧地处理企业以前存在的矛盾和问题，整合资源，盘活资产，增加收入，清理债务。创建××公司以来，抓住国家实施“万村千乡市场工程”的有利机遇，不懈努力，积极发展和改造加盟店，在×县、×县、×县、×区4县区建设物流配送中心×个，发展合格加盟店×××户，在×县投资建设乡村直营超市××个，积极谋求企业发展，创造了×县的“深圳速度”，经营业绩蒸蒸日上，有决策管理和驾驭市场的能力，综合素质高，无不良信用记录，200×年被×县人民政府授予“十佳厂长（经理）”荣誉称号。
（三）公司主要管理人员
×××：公司党支部书记兼监事会主席，大专学历，中共党员，
会计师职称，19××—19××年在××委任财务科长；19××—200×年任×医药××总公司经理；200×年至今任××公司党支部书记；200×年至今兼任××有限责任公司监事会主席，工作认真负责，业务熟悉。××：公司总经理，大专学历，中共党员，经济师职称，19××—19××年在××公司工作，19××—19××年担任×县商业××公司办公室主任，19××-200×．×.年担任×县商业××公司副经理，200××至今担任××有限责任公司总经理，业务熟悉，管理尽职尽责，不辞辛劳。
××:业务副总经理,大专学历，中共党员，经济师职称，19××—200×年在扶风县商业综合零售公司工作；200×年至今担任××有限责任公司副总经理,业务熟悉，指导工作，认真负责，有条不紊，深得加盟店主爱戴。
×××：行政副总经理,大专学历，中共党员，会计师职称，19××—19××年在×县商业××公司参加工作；19××年—200×年任×县商业××公司办公室主任；200×年至今任××有限责任公司副总经理，一贯任劳任怨，兢兢业业，认真负责的办好每一项工作。
××：财务副总经理,大专学历，中共党员，会计师职称，19××年—19××年在×县商业××公司参加工作，任营业员；19××年—20××年在×县商业××公司担任出纳；200×年至今任××有限责任公司副总经理兼会计，严格把关，责任心强，负责财务工作以来，从未出过差错。
（四）公司组织机构设置及职能
该公司设总经理、人力资源部、后勤保障部、财务部、市场政策调研部、采购部、仓储保管部、商品访销部、商品配送部、业务信息部、直营店和加盟店管理拓展部。各部门在日常工作中，对自己部门负责的工作各司其职，在遵守公司制度的情况下，充分发挥各自的聪明才智，以分部门工作做得是否到位、有无遗漏为标准，同时各部门之间注重配合、沟通（详见附件）。
（五）管理体系和管理制度情况
该公司制订了××项管理制度，涉及公司经营的方方面面，对公司从采购至销售环节的商品质量和服务质量进行全面仔细地跟踪和回馈管控，严格的管理和不断完善改进是促成该公司在×省商业市场声誉不断提升的根本原因。
二、客户经营状况
（一）经营网络及装备更新情况
该公司是康师傅面业和饮料、可口可乐、百事可乐饮料、达利园食品、奇强洗涤剂、十万大山和一品香茶叶、西凤酒、太白酒、甘泉黄酒、米酒、×××生活用纸等××多种商品的××商，其它商品直接从厂家、××、××采购，中间环节少，货真价实。有×辆运输车辆用于商品采购和配送，×个配送中心有足够大的仓储面积，财务管理电脑化，配送中心与直营超市之间建立了局域网，××个直营超市和×××户加盟店是该公司的固定客户，实现了连锁经营，且有与之相适应的经营设施，电话访销，按访销单送货上门，力争以本地最低价销售给加盟店。开业两年多来，公司根据市场需求，不断拓宽经营领域，扩大经营网点，生意从本县做到了外县，凭借先进的经营设备和完善周到地服务，可以说在市场上从零开始，有了比较好的口碑和认知度。不断进行地设备更新，在很大程度上增强了适应市场的能力，使公司在市场竞争中始终处于强势地位。
（二）公司商品采购及销售情况
该公司地处×县城，距××9×公里、××8×公里，××高速公路、××中线、××北线3条公路穿境而过，交通十分便利，在商品供应充足、出现买方市场的情况下，商品采购、运输、储藏都可以做到尽善尽美，在商品采购过程中，主要是严把质量关，货比三家，优中选优，做到物美价廉，彻底杜绝假冒伪劣商品，同时注重农村消费市场的群众需求，货分高、中、低档，以销定购，把适销对路的商品采购回来，减少商品库存和积压，加快商品和资金周转。因为该公司已经小有名气，具有一定的知名度，主动联系请该公司做总经销、总的厂商日益增加，大多数供货商采取先货后款、次月结算的贸易方式，给商品实行“三包”、临近保质期退货和周到的售后服务提供了可靠的基础。
该公司自200×年×月开业以来，秉承“信誉第一，顾客至上”的经营宗旨，以良好稳定的商品质量、健全的销售网络迅速拓展市场，月均销售量从零起步，在200×年底一举达到××××万元的累计销售额。良好稳定的商品质量是企业生存之本。
在公司设立之初，就紧紧抓住商务部实施“万村千乡市场工程”这一千载难逢的机遇，利用国家财政扶持资金，大力发展改造加盟店，连锁经营，建立了稳固的销售渠道，形成了渗透千家万户的零售网络，200×年，又在×县境内的××个乡镇，投资建设了×个乡级直营超市，××个村级直营超市，总建筑面积达××××平方米，这些超市的商品100%的由该公司的配送中心送货，商品配送一直处于供不应求的状态，急需扩大商品库存和配送能力。
（三）市场竞争力
该公司自200×年×月开业以来，销售业绩呈快速增长势头目前月均销售额达到×××万元，成为××地区总销量位于前×名的企业，资金周转天数保持在××天以内，远远
高于行业×××天的平均水平，也远远高于周边较大的商贸企业。该公司在××主要的竞争对手××公司、×地××公司、××市××公司对比，其优势在于以下几个方面：（1）实施“万村千乡市场工程”态度积极，改造加盟店投资一次到位，受到省、市商务主管部门重视，验收合格的加盟店数量远远多于其他实施企业，因此，零售终端企业数量多，区域大；（2）在一年时间内，自行投资建设了××个直营超市，还在继续建设，省内独创，不仅得到国家资金扶持，而且把商业零售与批发巧妙地结合起来，支持批发业务做大做强，这一做法几乎没有竞争对手；（3）配送中心送货上门，以当地市场最低价销售，让利于零售企业，具有很强的市场竞争能力力。
（四）经营前景
近期目标：稳定商品质量，继续抓紧“万村千乡市场工程”的政策机遇，发展改造加盟店，扩大连锁经营网络，在国家这项惠民政策实施完成之前，把加盟店发展到××××户以上；继续投资建设乡村直营超市，年内建店数量达到×××户以上。
远期目标：瞄准××城新区还没有大型超市的机遇，借助×政府的支持，在××新区建设一座××××平方米左右的现代化超市，抢占销售市场，拓宽销售领域。
三、客户财务状况
（一）客户信用情况
该公司到目前仅有××××贷款×××万元，均为流动资金贷款，能够按时付息，无不良信用记录。
200×年总资产××××万元，总负债×××万元，资产负债率××%，所有者权益××××万元，实现利润×××万元；20__年总资产××××万元，总负债×××万元，资产负债率××%，所有者权益××××万元，实现利润×××万元；20__年4月总资产××××万元，总负债×××万元，资产负债率××%，所有者权益××××万元，实现利润××万元；
（二）公司在未来三年的经营思路及前景预测
一是借助“万村千乡市场工程”政策优势，尽可能多地发展改造加盟店，并且给加盟店提供优质服务，靠政策打开市场靠服务赢得信任，把连锁经营关系牢固地建立起来，达到长远合作；二是利用固定资产投资贴息、一次性财政资金扶持等有利政策，加速建设乡村直营超市，发展零售终端企业，扩大自营销售网络，合批发零售有机结合，合理配套；三是在××新区投资建设一座大型超市，一座大型农贸市场，配套新区建设，占领商业网点的黄金地段，为企业长远发展注入活力。
（三）销售回款情况和按国家政策所享有的政策优惠
对公司销售，除给××城内几家超市供货，实行先货后款，有一定帐期的应收帐款外（帐龄一月以内）；对加盟店销售的商品，公司实行的是货款两清制度，当时销售，当时收款；直营超市是自己的企业，货款当天一律回到公司帐上，保证公司资金流的畅通。
国家《商务部、财政部关于做好20__年度“万村千乡市场工程”资金管理工作的通知》、《商务部、财政部关于做好20__年度“万村千乡市场工程”资金管理工作的通知》有两项优惠政策，一是每在农村帮助农民新建或改建一个农家店，验收合格后，拨付扶持资金××××元；二是实施企业投资这项工程的固定资产贷款，给于一年利息补贴，贴息率不超过×%。
×省商务厅规定，每建设一座乡村直营店，给予×万元的扶持资金。为物流配送中心购买运输车辆，每辆车给予购车款××%的补贴（限于20__年内）。
四、初审意见
根据《中国××银行客户统一授信管理办法（试行）》和《关于进一步做好统一授信试点工作的通知》，依据《关于200×年度客户统一授信工作的意见的通知》精神，经测算该公司最高内部综合授信额度××××万元。
同意申报最高内部综合授信额度××××万元。
晚上好！
非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰，我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢C总能给我个搭载航空母舰的机会。
首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系；二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证；三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，Z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部S主任频繁来往于车间与销售部，我都把S主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范；四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。
其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路，由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵！
第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。（1）品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等；（2）市场定位，我们公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。（3）产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择（4）区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。
第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。
第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标；针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。
第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。:
晚上好!
非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰。我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢**能给我个搭载航空母舰的机会。
首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系;二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证;三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部S主任频繁来往于车间与销售部，我都把S主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范;四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。
其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路。由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵!
第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。(1)品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等;(2)市场定位，我们公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。(3)产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择(4)区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。
第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。
第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标;针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。
第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。
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