关键词：项目管理 变更 测算表 备用金 横杠图 网络进度图
项目管理是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的范围很广，如工程、建筑、金融、物流、网络、电力施工等等。现在针对电力施工来探讨一下电力施工项目的管理。
电力施工项目管理是指完成一次机组整体或部分施工任务，从项目的开始到项目结束的全过程。主要包含前期跟踪、调研、招投标、项目筹划、施工准备、现场施工、竣工验收、效果评价、经营管理、财务管理等，是公司管理的缩影，也最能体现公司的综合实力。
1 前期工作
1.1 作为项目管理者必须参与招投标全过程。接收招标书，要组织人员进行招标工程的市场调研包括第几次施工、设备施工前的运行状况、投标单位、投标报价、付款情况、安全技术管理水平、备品备件准备、社会平均用工成本、施工深度等等，组织相关专业研读标书内容，对标书中不明确的内容提出澄清要求，与对方沟通。
1.2 组织相关专业人员进行现场勘查，通过勘查现场，了解施工设备修前状况、施工现场和施工条件，调查当地风土人情、交通、住宿、劳动力市场、租赁市场、医疗状况等，落实项目内容。
1.3 根据项目情况初步确定项目部人员构成，组织公司相关专业人员根据工期要求制定施工计划，明确主要节点。
1.4 参与投标书编制、投标。
1.5 中标后合同的谈判及签订。
工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成施工项目的依据，也是项目管理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目管理者必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。增加工作量必须办理项目增加变更单，并注明工作量、金额等，无变更单施工项目不得开工。
2 项目筹划
2.1 机构设置及组织筹划。
2.1.1 成立组织机构（领导小组、工作小组）。
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2.1.2 组织召开项目开工前准备会。
2.1.3 成立项目部，明确职责分工，制定管理制度。
2.2 人力资源的落实。
2.2.1 安全、质量、后勤管理人员确定。
2.2.2 项目各专业人员确定。
2.2.3 外聘人员确定。
2.2.4 外协队伍的确定。
2.3 工器具、施工材料的提报。
准备工器具及消耗性材料，不足部分提报施工材料、工器具需求计划,经工程技术部审核，公司领导批准后报计划经营部，根据公司现有物资状况办理有关材料的领用或购买手续。物资的采购要严格执行《公司物资采购招投标管理办法》。
2.4 生活后勤准备的落实。
2.5 各专业任务的分解与落实。
专业项目分解表
2.6 工期及进度计划确定，制定施工网络图。
2.7 备用金的准备。
根据公司资金管理的有关规定，对备用金实行预算管理。项目经理根据工程在各个阶段进展情况对资金的需求及时向财务部提出资金预算申请，并同资金的使用清单一起交公司财务部。
2.8 项目经测算后确定经营目标。（如工程项目测算表）
2.9 签订项目目标责任书。
3 施工准备
3.1 人员准备。
3.1.1 应用于项目的具体人员姓名、数量、身份证号及复印件。
3.1.2 人员批次及数量。
3.1.3 女工数量或有其他特殊情况的说明。
3.2 生产准备。
3.2.1 对于每一项工作进行确认分工，列出具体负责人，落实目标确定责任。
3.2.2 需其他单位配合的联系相关配合单位。
3.2.3 需另雇技工、焊工、临时工的落实。
3.2.4 安全风险的分析及制定预防措施。
项目部要始终坚持“安全第一”的方针，要构建安全监督网络，明确安全职责，完善安全保障体系。要建立一支“人员无伤害，系统无缺陷，管理无漏洞，设备无故障，风险可控制，人机环境和谐统一”为基本要求的安全型队伍。
3.2.5 文明生产标准的制定及学习。
要创建一流优质施工队伍，必须提高文明生产管理水平，以“6S”管理为基础，制定出适合于项目施工的文明生产实施细则及考核标准，组织员工认真学习，以标准来规范自己的行为。
3.2.6 工具准备、检查及电动工器具的检验；辅助器械的检验。
3.2.7 施工作业文件的准备（作业指导书、施工记录）。
3.2.8 项目方案及措施的编制落实。
3.2.9 停机前需做的准备（试验、缺陷了解等）。
3.2.10 （甲方）备品备件的落实。
3.2.11 保温及架子的提前落实、准备。
3.2.12 现场安全措施的制作、布置。
3.3 后勤准备。
3.3.1 天气、路程、食宿等基本情况的落实。
3.3.2 联系方式的落实（电话卡分配）。
3.3.3 服装、安全帽的落实。
3.3.4 材料询价及购置。
3.3.5 应急准备。
3.4 车辆准备。
3.4.1 工具箱装车。
3.4.2 根据人员批次人数，确定座次。
3.4.2 工具车准备。
3.4.3 特殊车辆（叉车、吊车、高空作业车）联系及准备。
4 外协队伍落实
4.1 外协项目的确定。
4.2 外协项目合同、安全协议、技术协议的签订。
4.3 外协项目人员的安全培训、技术交底。
4.4 外协队伍进驻时间的安排。
4.5 明确与外协队伍的联系方式。
5 进厂开工准备
5.1 人员出入证件的办理（进行入厂前三级培训）。
5.2 工具车出入证件的办理。
5.3 办理开工手续。
5.4 工作票、动火票的办理、学习。
5.5 熟悉作业环境。
5.6 生产场地布置及安排。
5.7 安全文明设施的布置，宣传标语的落实。
5.8 备品备件的落实、领取和质量检验。
5.9 脚手架搭设及保温拆除的提前布置。
5.10 外协队伍进厂手续办理。
6 现场检修
6.1 设备拆前作业点的布置。
6.2 修前与甲方验收人员沟通。
6.3 按照作业文件要求及时通知甲方验收人员进行签字确认。
6.4 施工过程的质量控制，文件包的内容：工作任务单，作业指导书，施工工艺卡，三讲一落实交底卡，工作票，动火票，施工前及施工过程记录，验收单等。
6.5 检修过程的安全文明生产监督。
6.6 变更项目与甲方沟通，并及时上报项目部审核确认。
6.7 分项验收、试运。
6.8 检修机组的整体试运。
6.9 各专业总结。
6.10 项目总结。
7 竣工验收
7.1 资料的整理及收集，向甲方移交技术资料。
7.2 施工人员撤离的安排。
7.3 施工机械撤离的安排。
7.4 施工现场的整理。
7.5 物资清理。
7.6 组织竣工验收。
8 效果评价
8.1 填写工程评价报告。
8.2 变更项目费用的核定与合同签订。
8.3 项目质量回访及后续市场的开拓。
8.4 资金及质保金的结算。
8.5 外协队伍、分包队伍建立档案，进行评价。
8.6 按照项目经理责任制进行兑现。
关键词：工程项目；造价管理；
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
引言 ：一般情况下，工程造价控制方法有全过程造价控制、全要素造价控制、全方位造价控制。全过程造价控制是指在建设工程前期决策、设计、招投标、施工、竣工验收等各阶段进行造价控制，包括前期决策阶段的项目策划、投资估算、项目经济评价、项目融资方案分析；设计阶段的限额设计、方案比选、概预算编制；招投标阶段的标段划分、承发包模式及合同形式的选择、标底编制；施工阶段的工程计量与结算、竣工验收阶段的竣工结算与决算。此控制贯穿于项目建设全过程造价控制中。
1、参与和加强工程建设项目全过程造价管理的必要性
1.1建设工程造价咨询单位是建筑市场中介服务体系的重要组成部分，是政府、市场、企业之间联系的纽带。从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包合同价，再到工程结算和竣工决算，整个计价过程均应由造价咨询单位来完成。所以培育和完善造价全过程的咨询服务是提高投资效益、保证工程质量、维护甲乙双方当事人合法权益的重要内容。
1.2随着WTO的加入，我国正式纳入世界经济一体化范围，市场的开放会突破封闭条件下需求和资源的制约，极大提高我国的建筑资源配置效率，工程造价咨询单位如能在工程造价管理的各个重要环节提供有效的咨询，将是对社会资源的良好使用。
1.3随着改革的深入，工程招投标制度、项目法人责任制等工程管理制度的确立，工程索赔、工程项目可行性研究、项目融资等新业务的出现，客观上也需要一批同时具备通晓经济法、经济管理、工程计量与计价与工程造价管理的人才队伍协助投资者对投资项目进行全方位的造价管理。
2、项目立项决策阶段工程造价的管理
正确的决策是控制工程造价的首要前提。投资决策是一个由浅入深、不断深化的过程。项目决策正确，意味着选择出了最佳的投资方案，使资源达到合理的配置；项目决策失误：仪会造成资金、人力、物力的浪费，甚至会造成不可弥补的损失。据有关资料统计，在项目建设各个阶段中，投资决策阶段影响工程造价的程度最高，达到80％～90％。因此，决策阶段的工作内容是决定工程造价的基础，直接影响着以后各个建设阶段造价是否科学和合理。决策影响工程造价的主要因素有：
2.1项目的建设规模
任何一个建设项目都应选择合理的建设规模。规模过小，资源得不到有效配置，建设和生产成本高，经济效益低下；规模过大，超过了产品的市场需求，导致销售不畅，也会使经济效益降低。合理的建设规模是决策阶段控制工程造价的关键。
2.2项目建设地点
合理选择项目建设地点，将在很大程度决定着项目的命运、影响工程造价的高低和今后的经营状况。
2.3投资估算阶段
可行性研究阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算。投资估算的编制应做到工程内容和费用构成齐全，计算合理，不重复计算，不提高或者降低估算标准，不漏项、不少算。在编制投资估算时，应将所采用的估算系数和估算指标价格、费用水平调整到项目建设所在地及投资估算编制年的实际水平。对影响造价变动的因素进行敏感性分析，注意分析市场的变动因素，充分估计物价上涨因素和市场供求情况对造价的影响。投资估算精度应能满足控制初步设计概算要求，并尽量减少投资估算误差。
2.4招投标阶段
工程建设招标包括了对设计单位招标、监理（咨询）单位招标、施工单位招标及材料、设备供方商的招标，无论是哪一种招标都应将中标价控制在合理的范围内。承建单位的中标合同价不得超过初步设计概算。
2.5施工阶段
严格合同管理，做好工程索赔价款结算工作。对工程预算执行情况进行检查和分析。建设工程的各分部分项工程都应有详细的成本计划，以成本计划为依据检查工程造价的执行情况。对实际成本与计划目标出现偏差的工程项目，应按照一定标准筛选出成本差异，然后进行重要成本差异分析，找出造成此项差异的原因，采取必要的纠正措施。投资方除了从以上方面合理控制造价外，还应该强化项目法人责任制，落实项目法人对工程造价管理的主体地位，在项目法人组织内建立与造价紧密结合的经济责任制。项目法人应用好、管好建设资金，保证资金合理、有效地使用，减少资金利息支出和损失。
3、建设项目施工阶段的造价控制
在施工阶段主要是以施工图预算或建安工程承包合同价为目标,控制建安工程造价。在这一阶段节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大,因而要对工程造价的控制给予足够的重视。
3.1 健全设计变更审批制度
设计如有变更,一是要尽量提前变更,因为变更越早,损失越小;二是在每一变更设计之前,必须进行工程量及造价增减分析,并经原设计单位同意。如果变更后工程造价突破总概算,必须经有关部门审查,要切实防止通过变更设计增加设计内容、提高设计标准、提高工程造价的情况发生。
3.2加强对施工方案的技术经济比较
施工方案是施工组织设计中的一项重要工作内容,通过定性分析和定量分析,对质量、工期、造价三项技术经济指标比较,可以合理有效地利用人力、物力、财力资源,取得较好的经济效益,把好施工管理关,是全面造价管理的重要途径。
3.3对工程现场签证手续严格把关
通过建设工程监理制度,建立专门部门,利用专业人员对工程实行专业化管理,避免出现工程管理人员只管签证,不算经济帐的现象,造成投资失控的严重后果。为了严肃变更签证手续,应采取建设方、监理方、施工方代表现场联签的方式,保证变更、签证的真实性、合理性、经济性,避免弄虚作假现象及由此引出的纠纷。
4、把好结算审查关
4.1 工程量清单计价的审查
采用工程量清单计价的工程，结算时首先重点审查工程量。结算的工程量应以合同文件中的工程量清单为依据，考虑变更工程量，审查时要熟悉图纸、掌握工程量计算规则。并对整个工程设计和施工有系统的认识。其次审查变更工程或增加工程的单价组成，由于变更或增加的工程在原投标报价中无参考单价，严格审查那些部分单价的组成与合同及招标投标文件是否相符。
4.2认真做好竣工结算价的审核工作
工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内部全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向建设单位进行的最终工程价款结算。经审核的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据。因此，竣工结算的审核是一项非常重要的工作，应着重做好以下几个方面的工作：
（1）审核工程量的准确性。工程量的审核是竣工结算审核过程中最重要、最繁琐、最细致的一项工作，必须以工程竣工图、设计变更及施工现场为依据，严格按照定额规定的工程量计算规则逐项进行审核，以防止施工单位在工程竣工结算上虚增工程量来增加工程造价
（2）审查定额套用是否正确。审查所列分项工程的单价是否与定额单价相符，其名称、规格、计量单位和所包含的内容是否与单位估价表一致；对于换算的单价，首先审查单价的换算是否是定额允许的，其次审查单价换算是否正确。
（3）审查各项取费标准是否符合费用定额和施工期间有关工程造价政策规定。
5、结束语
工程造价管理是一项技术性、专业性、政策性很强的工作，它贯穿于投资决策、项目设计、招标投标和建设施工各阶段，为合理确定和有效控制建设工程造价作出应有的贡献。工程造价的管理应是以市场为中心的动态控制，对造价计划执行中所出现的问题应及时分析研究，及时采取纠正措施，将造价控制在合理的范围内。
参考文献：
[1]赖汝岳.浅谈工程造价全过程控制[J].广东科技，2006，40（22）：22-24.
关键词：人员；材料；工程管理；成本控制
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
1.引言
随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，如何搞好工程管理，使经济效益最大化已经成为企业提高自身竞争力的重要途径。如何建立一套完善的管理体系，避免造成工程材料的粗枝浪费，加强对企业员工的管理，优化技术方案，减少不必要的开支，从而增加企业的利润，提升企业的管理水平。
2.施工阶段工程管理中存在的问题
2.1施工阶段工程管理与实施严重脱节。现在工程项目一般都是项目经理负责，生产经理，工程总工予以辅助。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目领导班子，由项目领导班子定期碰面沟通汇报工程的实施情况，但往往领导层提出的施工问题解决方案仅浮于表面，在小范围里流通，没有传达深入到实施层面，施工管理是企业员工全员参与实施的一个过程，如果领导层与施工层面脱节，根本没有办法形成有效的管理体系，做到言出必行，严重影响决策的执行力度。
2.2施工阶段工程管理是从始至终的一个过程。现在很多项目不重视前期的商务运作及末期的工程决算，从工程中标、队伍进场、劳务合同的签定、工程材料管理、技术管理、成本管理、竣工结算等都是一个循序渐进的过程，要做到项目精细化管理、无缝隙管理，就必须加大对每一步的重视力度，不能顾此失彼。而前期商务运作的好坏对项目实施过程中的影响巨大，可以说是牵一发而动全身，很多项目都不能重视这个问题，本末倒置，导致项目中期发生各种合同纠分、停工退场、民工劳资等重大问题，严重影响工程施工及项目的工期，加大成本投入。
2.3工程项目的技术管理及质量控制尤其重要。技术管理是工程质量的有力保证，充分重视技术人员的管理水平及修养，是当今施工企业所必须的。方案的修改，往往决定项目的投入与收益，与企业利益是直接挂钩。只有加大了对技术管理的充分重视，才能有效对质量加以控制，否则质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
2.4施工阶段工程管理要狠抓对工程材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。而且工程材料在工程造价中占的比重约为60%至70%，比例较大，因此要做到定限额用料，才能有效控制材料的采购，避免浪费。
3.施工阶段工程管理的方法
3.1科学的定位及管理运作前期的商务策划。工程中标后，应及时将两阶段施工图的工程量统计完成，对路基、桥梁、隧道等工程进行有效的划分，深入挖掘合同文件及计量条款，加强对条款的理解，剖析风险利弊得失，制定相应的措施及方案，确保利润增长点。
3.2加强对合同的规范管理，引进实力雄厚的协作单位进行劳务合作。为避免利润点的不合理流失，应加强对项目的分包管理，进场后就对周边地区的砂、碎石等工程材料供应进行详细的调查取证，并签订供应协议以确保长期的供应计划。市场调查是引进劳务队伍的前提条件，从而进行劳务单价的分析及合同条款的拟制。此外应成立合同管理小组，下发相关的管理职责及明确相应的权力义务，避免形成项目经理权力集中制，合理全面的征求合同小组成员的意见，对各种合同单价及条款达成共识，共同引进协作队识，避免造成合同纠分及重大偏差。
3.3加强项目实施阶段的材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%至70%，显然材料所占的比重最大。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
3.4加强项目实施过程中的二次经营力度。由于目前社会当前的招投标方式，以工程量清单报价合理中标的模式获得工程项目，这就导致市场上投标过程中，为了中标采取部分极端的方式，如大幅度降低投标报价，导致企业进行亏损的状态下完成工程施工。而此时合理进行设计变更将是增加企业利润点的最佳方式。而图纸工程量复核是指导施工、工程变更和计量支付的基础，充分利用图纸复核的机会，清理施工图量差，找出设计图中出现的错算、漏算，同时找出新增单价项目。熟练掌握合同文件，是提出变更、索赔资料的基础；紧密结合合同文件相关条款、规范和业主、监理、设计书面文件以及现场实际编制变更、索赔资料，是报批成立的保证，坚持书面联系运作；检测资料与变更、索赔资料一致性，是经营成果的支撑；分工明确、加强配合、责任心到位，是提高催办效率的保障。
3.5加强项目实施阶段的人员培养。管理是手段而不是目的，实现目的的中介是人。不仅要建立健全各项规章制度以规范企业工作人员的行为，明确其职责，更要注意研究人的内在需求和行为规律，最大限度地激发和调动广大企业人员的聪明才智。要努力使管理人员熟悉各层面的管理技术，更应掌握企业内工作的流程，熟悉软件程序和信息技术系统。必须重视人才在企业管理中的重要作用，一方面要采取各种方式，多层次地加大对企业内部从业人员的业务培训，提高企业从业人员的整体素质。另一方面要建立与市场经济相适应的用人制度，吸纳大量有用的专业人才，以满足企业管理发展的需要。
3.6强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
3.7完善手续，做好资料的收集，确保竣工决算的顺利完成。竣工审计是基本上是工程实施阶段的最后一道工序，项目完成的工程内容、数量、价款等需要经过国家审计部门的检验，资料不扎实，理由不充分将会引起疑义，造成工程价款的不合理扣减，就得不偿失了。所以在进行变更、索赔等经营过程中，要做好基础资料的收集，注意变更理由依据的合理及有效，实事求是，隐蔽工程要进行现场验收，签认现场数量验收表，避免出现竹篮打水一场空的境地。所以项目上应充分重视竣工结算这一程序。
4.结束语
项目实施阶段的工程管理是一个复杂而繁琐的过程，要想在当今的世界上占有一席之地，就必须加强对企业的精细化、无缝隙管理，要做到事无巨细，只有把每一步都做强、做实，才能使企业的工程管理水平得到长足的进步，为企业争得荣誉及利润，才能使企业发展的同时，员工的生活福利待遇得到共同的提升。
参考文献：
1.，陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。
2. 张志鹏，施工企业物资管理体系的构建[J]，铁道物资科学管理，2004(2)。
3. 韩同银，施工企业物资的精细化管理[J]，铁道工程学报，2006(2)。
1.市政工程施工项目管理的具体运作流程
一项市政工程项目中标之后，即进入项目施工实施阶段。在这个阶段，项目部管理的目标非常明确，就是按照合同约定，按期、保质、保量地完成该工程建设任务。归纳起来可以通过“336”项目管理等措施实现施工目标。
第一个“3”即指“三个时段”，即项目进场前准备时段、施工过程时段、项目竣工验收及保修时段。
第二个“3”即指“三大控制”，即技术质量控制、进度控制、投资控制。
第三个“6”即指“六项管理”，即质量管理、成本管理、进度管理、安全文明施工管理、信息管理、合同管理，此6项目管理在实际施工过程中已融入到三个时段施工过程和三大控制环节之中。
2.“三个时段”
时段一：进场前准备时段
该时段主要应负责工程前期资料（开工前资料）的整理工作1、 收集办理中标通知书及施工许可证2、 施工合同3、 委托监理工程的监理合同4、 施工图审查批准书及施工图审查报告5、 质量监督登记书6、 质量监督交底要点及质量监督工作方案7、 岩土工程勘察报告8、 施工图会审记录9、 经监理（或业主）批准所施工组织设计或施工方案10、 开工报告11、 质量管理体系登记表12、 施工现场质量管理检查记录13、 技术交底记录14、 测量定位记录等。
时段二：施工过程时段
该时段是将施工图纸通过具体施工工艺和人员操作变成实体建筑物的关键过程， 开工前将原材料送至规定检测中心检验，选取有代表性的样品，检测合格的材料方可使用，将工程预算、测量交桩复核记录、图纸会审记录、技术交底记录，与开工报告、施工组织设计、施工许可证等分类整理归档。完善工序报验手续按照施工规范要求和施工工艺和现场实际情况分别填写报验资料：1、报验申请表2、工程预检记录3、工序质量评定表4、隐蔽工程检查记录
时段三：项目竣工验收及保修时段
建设工程完工后，施工单位向建设单位提交工程竣工报告。实施监理的工程须经监理单位对施工单位提交的技术资料和工程进行核查论评价签章后，将监理评估报告和工程竣工报告一并报建设单位申请工程竣工验收。建设单位组织勘察、设计、施工、监理以及工程质量监督站和档案馆相关单位人员组成验收组，制定验收方案。需要专项验收的由建设单位通知规划、公安消防、环保等部门进行专项验收。
甲、乙方按照有关强制性标准、施工验收规范、设计文件和合同共同签订《工程质量保修书》，并应详细约定保修范围、保修责任和起始时间，施工单位接到保修通知后，应当到现场核查情况，并在规定的时间内予以保修。
3.“三大控制”
3.1技术质量控制
技术质量控制这是施工项目管理过程中一项最根本的基础性管理工作，是确保施工生产正常进行的前提和保证。它是全方位、全过程、全员的管理。
项目经理部要制定切实可行的质量控制制度，对可能发生的施工质量问题进行分析，提出相应预防控制措施并做到心中有数，争取将问题处理于未然或萌芽状态。其中施工组织设计（施工方案）编制的优劣将直接影响项目施工进度计划部署、施工效率和经济效益。主要有以下8个方面：
3.1.1组织研究施工设计图纸，做好图纸会审准备工作。项目部在接手项目后应立即对图纸进行全面细致的研究，如发现图纸中存在问题或标注不清的情况，应详细分析记录，在图纸会审会议上与甲方及设计人员及时沟通，尽可能减少由于设计缺陷或施工图标识不清而带来的成本增加。
3.1.2制定严格的施工材料检验制度，把好施工材料进场第一关，避免由于材料质量问题造成的返工或质量事故。
3.1.3及时了解、关注国内外先进的施工工艺和技术，要不断创新，可以先从小型工程中或小范围内采用新材料、新工艺、新技术、新设备，同时进行操作性强的施工技术交底，做到纵向到各个具体的施工步骤，横向到所涉及的每个班组成员，做到应交俱交。
3.1.4严格执行施工过程自检、交接检、专业检查，合格后方可报监理工程师进行工序报验，发现问题，及时解决，如果有疑问不能解决的，应及时汇报各主管人员，必要时上报至企业职能部门，向企业相关部门寻求帮助。
3.1.5技术人员应认真研究合同，发现合同外的增量内容或合同变更，要及时与监理工程师和甲方对接签证单的确认工作，完善技术洽商和工程量变更的确认工作。
3.1.6建立技术资料管理系统，明确专职资料员，责任到人。对工程资料分类管理、报批后立即分类存档，建立自查和借阅登记制度，让工程资料能实事求是的反映实际的工程状态，同时也能很好的应对安监和质监等政府职能部门的工程巡查，对日后顺利申请竣工验收打好基础。
3.1.7对于重大、特殊的分部分项工程，应由经验丰富的技术负责人编制专门的施工方案，并按规定进行报批程序。
3.1.8项目经理部要制定相应的目标奖惩制度，以制度为准绳来约束班组的施工过程，做到奖优罚劣，打造赶优争先的项目部施工氛围。
3.2进度控制
项目进度管理项目进度管理是为了实现《建设工程承包合同》确定的总工期，通过季度、月度、旬、周、日计划安排，实现工程项目总体进度计划制定的阶段性目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。施工进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、经济措施和管理措施等。
3.2.1组织措施主要是指：落实各层次的进度控制人员，具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；按着施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系和工作制度。
3.2.2技术措施主要采取符合总进度计划要求的技术方法。技术措施主要涉及实现进度目标的设计技术和具体施工技术的选用。
3.2.3经济措施是指实施进度计划的资金保证措施，涉及资金需求计划、资金供应条件和经济激励措施等，项目部自身编制工程预算中应适当考虑施工过程中临时赶工或意外事件造成工期影响所需要的资金。
3.2.4管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。管理工作应理顺与工程分包单位和物资供应单位之间的合作关系。
3.3投资控制
项目部成本管理的好坏与否将直接关系到施工企业的利润总量。项目成本主要包括工程直接费、间接费。施工企业只有有效降低直接费和间接费成本，才能提升企业的市场竞争力，才有可能获取更大的利润空间。施工合同作为工程项目运作的基准和工具，在质量、进度、投资控制、竣工结算以及争议纠纷处理等方面具有重要指导作用，明确各方的责、权、利关系，确定工程项目的各种管理职能和程序，直接影响着项目组织管理系统的运作的效率和结果。
【关键词】 直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：
工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。
一、显性成本
1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。
2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。
二、隐性成本
相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。
1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。
（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。
体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。
2．隐性成本中关于机制成本的缩减。
（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。
3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。
（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。
参考文献
[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18
[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3
[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30
[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1
【关键词】城市轨道，交通工程，项目施工过程，管理
中图分类号：U213文献标识码： A
前言
随着我国社会经济生活的发展以及人们城市生活的变化，城市轨道交通工程项目也越来越多。因此，对城市轨道交通工程项目施工过程的管理就变得非常重要。然而，城市轨道交通工程项目成本管理的内容涉及到许多方面，贯穿于工程项目管理活动的全过程。所以，城市轨道交通工程项目的管理是一个非常复杂的过程。
城市轨道交通工程施工项目管理概述
城市轨道交通施工项目是在设计、土建施工、设备采购、设备安装以及建筑装修等相互联系的一系列任务前提下，有效利用人力、资金等资源，为实现具备地铁运营条件所做的一切努力。目前我国城市轨道交通施工管理，主要采用项目管理的方式，并取得了一定的经济效益和社会效益。由于工程项目管理具有突出的优点，不但能够组织工程有序进行按照程序施工，还能有效保证工程质量和工程的安全性。基于这种理由，在目前工程建设领域，工程项目管理得到了广泛的应用。为了保证城市轨道交通工程能够达到建设目的，我们有必要在施工中积极推行项目管理制度，依靠项目管理制度有效约束施工行为，保证城市轨道交通工程在工程质量和安全性上都能够符合要求。
通过对城市轨道交通施工项目管理了解后发现，目前城市轨道交通施工项目管理主要包括项目前期管理、项目运行管理、项目评价管理、项目保障措施方面。以下我们将对整个项目管理过程进行深入的分析和探讨。
三、城市轨道交通工程施工项目管理的主要过程
目前城市轨道交通工程施工项目管理主要分为以下接部分：
1.项目前期管理
经过了解后发现，在城市轨道交通工程施工中，项目前期管理主要包含以下几个部分：项目策划、项目经理部的组建、项目施工前期准备。
（一）项目策划
项目策划属于前期管理的第一阶段，主要是指城市轨道交通工程项目在立项之后的招投标工作、编制项目所需的各种策划书及文件、编制项目的实施计划并对该计划进行审批。
（二）项目经理部的组建
项目正式确立之后，要有施工方根据施工人员的组成，组建有效的项目经理部这一管理机构，通过项目经理部这一机构，有效构建城市轨道交通工程施工项目的整体管理体系，保证项目管理有效进行。
（三）项目施工前期准备
管理层建立完毕后，就要进行全面的施工前期准备阶段，在这一阶段中，我们要仔细研究施工图纸，并与现场结合，核对图纸各项内容。此外，我们还要对施工用地、用水、用电办理各种手续，并组织施工所需的各项材料。
2.材料的控制
材料的控制是全过程的控制，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位，整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失或者浪费。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。
3.工程项目的成本控制
提高过程管理水平，应从项目成本控制开始。
（一）加强合同管理
合同管理是施工阶段造价控制的关键。建设单位造价管理人员应充分理解、掌握合同条款，利用合同条款及时解决工程造价方面的纠纷，减少承包商的索赔机会。
（二）加强工程变更的控制
由于建设单位、设计、施工等方面的原因，在工程项目实施过程中，常常会导致工程费用发生改变。要合理控制工程变更的发生，首先应了解产生工程变更的原因，然后再针对这些原因采取相应的措施。要突出事前控制、强化事中控制、完善事后控制，制定一套完整的计量、支付、变更的管理程序。
对于施工单位提出的变更要求，必须先由承包方立项，上报管理工程师审核，由建设单位批准后实施。提高对设计单位的管理要求，对变更设计和修改费用额度要加以限制，杜绝设计人员随意变更的现象。对于可变可不变的项目，原则上不变更；对于必须的设计变更，也应尽量提前提出，以减少变更产生的损失；对工程造价影响较大的变更，要先算后变。
4.工程项目的风险控制
城市轨道交通工程项目最大的特点是交叉作业多、工序繁杂、施工条件差、不安全因素多且复杂。对这些风险隐患，如果控制不力，就会对工程项目产生极大的影响。
（一）严格执行安全责任制度考核
施工单位要按照国家和地方安全管理文件的要求，落实安全生产的组织保障体系，确保安全责任分解到人，严格执行责任目标和责任制度考核，把安全工作做到真正意义上的齐抓共管。
（二）强化员工和特种作业人员的教育管理
施工单位要按照相关文件规定，要求员工在从业期间必须定期接受教育，课时要满足相关条例规定的授课时间要求，实行先培训、经考核合格后上岗的程序。还要做好对特种作业人员的教育和证件管理，严格执行特种作业人员必须持证上岗制度，还要做好他们的申报、培训、考核、复审等组织工作和日常检查工作。
5．施工安全控制
（一）要因地制宜、因时制宜，根据工程的地质条件，合理编制施工方案。方案必须经专家论证，并且报送相关单位审批后方可施工。
（二）防范意外伤害
在施工中，意外伤害发生率较高的是高空坠落和物体打击、机械伤害、触电事故等。防范这些可能发生的隐患，要做到：
领导者要特别重视。如果领导者缺乏安全施工观念，疏于管理，意外事故迟早会发生。
施工人员要养成良好的安全习惯。习惯成自然，无论领导者重视，还是建立系统的管理制度，施工人员自身的安全习惯是降低事故率的关键因素。施工人员应积极贯彻安全制度，及时发现安全隐患，及时汇报、纠正，发挥出制度的最佳效应。
6.进度控制
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。
进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
7.施工项目的质量验收
施工项目在验收合格后才开始竣工结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。正常的施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行，尤其是现场签证、隐蔽验收记录等资料要齐全并随时整理。另外，尤其关键的是施工单位应与建设、监理和设计单位保持良好和有效的沟通，这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。
结语
城市轨道交通项目的施工过程的管理是一件非常重要的工作，对施工人员的施工能力和技术水平也有比较高的要求。因为城市轨道交通工程项目的管理是一个关乎民生安全的重要工程，具有非常重要的社会效益。
参考文献
[1]侯博 城市轨道交通工程项目招标风险管理研究[J]华北电力大学（河北)2010-05-20
[2]刘仲 完善城市轨道交通工程项目施工过程管理[J] 经营与管理2010-09-15
关键词：建筑工程； 全过程； 管理
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
一、施工准备阶段管理
施工企业中标并与建设单位签订施工合同以后，项目经理部首先应立即建立完善的工程项目管理机构并制订出严密的质量保证体系、质量责任制和质保措施。在制订质量保证措施时，应紧紧抓住质量计划指标、质量计划实施和质量目标实现三大环节，要求项目部各职能人员都应担负起质量管理责任，以各自出色的工作质量来保证项目的整体工程质量。
其次，项目经理必须使分包工程和材料、构配件的采购工作始终处于受控状态，并按计划有序地运行。为此，项目经理应优选合格的分包单位和供应商。
第三，项目经理应组织并主持由地勘单位、设计单位、建设单位和本企业技术负责人、施工员和各专业班组长参加的图纸会审，以利于施工人员全面了解设计意图、及早发现并消除图纸中可能出现的差错和疑难问题，确保工程项目质量目标顺利实现。
第四，项目经理部应坚持对全体施工人员（管理人员和操作工人）进行经常性的质量意识、专业知识和安全操作技术等方面的教育和培训，不断提高施工人员素质，以确保工程项目质量目标的实现。
二、工程实施阶段管理
1．建筑材料。建筑材料和构配件是建筑工程质量的物质基础，因此，建筑材料（构配件）的质量控制是提高工程质量的重要保证，只有建筑材料和构配件质量符合设计和质量验评标准的要求了，才能确保工程项目在规定工期内实现质量目标。为此，项目经理部必须对建材、构配件供应商的质量保证能力进行严格评审，采用公开招标方式择优选定供应商；材料、构配件进场后必须对其质量进行严格的检查验收，验收合格者应分类堆放或储存，并建立材料档案和领退料登记制度，以避免材料、构配件损伤、变质。
2．机械设备。项目经理部应根据拟建工程的结构类型、层数、施工方案和现场具体情况，确定需用建筑机械设备的种类、型号和数量，采购或租赁相应机械设备，并制订出机械设备进场的先后顺序计划，以充分发挥机械设备的使用效率。在采购或租赁设备时，务必认真检查其质量检验合格证或历次使用情况和维修记录，以确保机械设备在施工全过程中均能连续、正常运转。
3．技术交底。施工组织设计作为指导施工全过程的技术文件，应由项目部技术负责人对其施工方案中有关施工技术和质量要求内容，向参与施工的相关技术人员（施工员、质检员）和各专业班组长进行书面或口头技术交底，并签署技术交底文件，作为指导施工的技术依据。在施工过程中，项目技术负责人对建设单位或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更等，应及时向现场技术人员和相关班组进行书面技术交底，并签署技术交底文件、存档，以确保工程项目施工质量。
4．工程测量。开工前施工员应编制拟建工程测量控制方案，并报项目技术负责人批准，同时，将红线桩校核结果和水准点引测结果一併报项目经理部查验、审批，获准后方可破土动工。施工过程中应对红线桩、水准点、工程测量控制桩（中心桩）等采取妥善的保护措施，严禁擅自移动或碰撞。建筑物轴线、标高及关键部位坐标应由专业测量人员测设、质检员复查、技术负责人复测，并填报“测量记录”及“施工测量放线报验单”，送监理工程师签认，以确保工程测量质量。
5．施工工序。工序质量控制得好与坏，直接影响施工项目的整体质量，因此，必须严格而科学地控制施工工序质量。而在各工序中设置质量控制点，则是对工序质量进行预控的有效措施。
三、竣工验收阶段的管理
1．竣工验收前，工程项目技术负责人应按编制竣工资料的要求，收集并整理有关材料、构配件、设备的质量合格证明材料以及各种材料的试验检验记录、隐蔽工程记录、施工记录等质量记录。
2．竣工验收前，工程项目技术负责人应组织参与本项目施工的技术、质量、生产等有关专业技术人员到现场对工程项目从分部到整体进行认真检查、检验和评定。对查出的施工质量缺陷应迅速予以纠正，并且在纠正后再次进行查验，以确保其符合设计文件和质量验收标准要求。随后，施工方向建设单位、监理部门、质监单位提出工程竣工报告。
3．施工方提交工程竣工报告后，应积极参加由建设单位组织的、有各有关方面参与的竣工初验和竣工验收程序。验收合格后，除整理好竣工验收相关技术资料并归档外，还应与建设单位或业主签订工程质量保修书和房屋建筑使用说明书，以确保消费者的合法权益。
四、把好施工现场管理关
建筑工程项目施工现场管理就是用科学的管理标准、 方法和制度，对施工现场的各种要素，即人的因素、建筑施工机械、原材料及构配件、施工方法、施工环境和气候条件以及工程技术与建筑市场信息等进行科学有效的计划、协调、组织和控制，使他们均能时刻处于良好的运行状态，更好地为建筑工程项目提供优质服务。为确保工程项目质量目标的实现，项目经理部除了切实抓好施工准备阶段、工程实施阶段和竣工验收阶段的质量控制外，还应做好下列几项工作：
1．加强对施工现场的监管。在每一个分部、分项工程或专项（工序）施工前，均应要求承包人提交施工技术方案，报现场监理或建设单位审核，待审核通过后再由项目部技术负责人向相关专业班组作技术交底，施工员和质检员负责施工过程中的监督、指导和检查验收；对于像深基坑土方开挖、大体积混凝土浇筑等特殊分部分项工程的施工方案，项目经理部必须召开专项方案论证会，经过科学论证后确认该施工方案，并报请施工企业技术负责人审核批准后，承包人方可按该施工方案施工。
2．妥善协调专业之间、工种之间矛盾。施工现场专业之间、工种之间，或总包与分包之间难免会出现一些矛盾，项目经理部要根据项目既定的质量目标要求，及时进行协调处理。如果发生因专业之间、工种之间相互不配合、不协作而造成质量缺陷或影响工期，项目经理部有责任、有权利召集相关各方开现场协调会，找出矛盾症结所在，提出确保工程质量的措施及实施方案；对已造成的质量缺陷或工期延误，在客观地分析并确定责任方后，可以以相关施工合同为依据，向责任方提出索赔。
五、施工阶段的进度控制
建筑工程项目的进度控制是指对工程项目各施工阶段的工作内容、工序、持续时间和逻辑关系编制成网络计划，并付诸实施，在实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行， 对出现的偏差分析原因，以便尽快采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用；进度控制的目的是确保进度目标的实现。 工程建设监理所进行的进度控制是指为使工程项目按原计划要求的时间竣工验收而开展的相关监督管理活动。施工阶段的进度控制管理主要从以下几方面进行考虑：设计的影响；物资供应的影响；施工技术的影响；施工组织的影响；施工条件的影响；施工中各工种相互配合的影响；施工管理的影响，以及自然环境和气候条件等因素的影响。
六、施工阶段的投资控制
建设工程项目投资的有效控制是工程建设管理的重要组成部分。所谓工程项目投资控制，主要是在投资决策阶段、设计阶段、项目实施阶段，把建设项目投资控制在批准的造价限额内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资目标的实现，以求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得最大的投资效益。
七、 结束语
建筑工程项目的施工特点决定了建筑业是高危险、安全事故多发的行业；施工生产的流动性和复杂性也都决定了施工生产过程中的不确定性难以避免。另一方面，建筑施工露天和高处作业多，手工劳动及繁重体力劳动多，而劳动者的素质又相对较低，所有这些更增加了许多不安全因素。施工企业和项目经理部在日常施工管理中，一定要建立一套完整的、科学的工程质量、安全生产、进度控制、成本管理制度，确保建筑工程项目的顺利进行、施工企业利润的最大化和施工企业的可持续发展。
参考文献：
【关键词】涉外工程项目 施工 节约管理
随着我国改革开放的不断推进，我们国家开始开展涉外工程项目，这就对施工方提出了更高的要求，施工方需要具备良好的素质和技术，能够科学控制施工的质量和进度，并且要求施工人员能够具备熟练的专业外语，这些都是进行涉外施工过程中最基本的素质。随着施工方的不断努力，目前已经基本上达到了以上的要求，但是却又出现了一些新的状况，例如在进行施工的过程中往往忽略掉了物资的管理工作，进行大量人力物力的投入的同时，却并没有带来预期的效果，从而造成了资源的浪费，这对于施工方的长期发展是不利的，因此就需要对整个涉外的施工过程进行节约管理，使得涉外项目的发展能够更加的可持续。
目前涉外工程项目为了自身的发展，已经在进行管理观念的转换，将节约意识、资源以及环境意识渗透到施工的过程中。工程项目的负责人在进行决策的时候，也更加注重通过科学管理、技术进步以及资源节约来增加收益，从而不断加强自身的建设，这说明进行节约管理目前已经成为了涉外工程项目施工过程的关键内容，要从管理人员和专门的技术人员都需要进行教育，开创现代管理的新格局。
一、涉外项目施工前的节约管理
由于涉外工程项目相比国内的项目更加复杂，因此在开工之前需要对工程技术人员进行相关的外语培训，使其在进行具体工作的时候能够与国外人员进行日常的交流，和专家经过沟通以后能够处理具体的问题。为了能够使得整个培训过程高效地进行，并且将节约管理贯通在整个培训过程中，就需要在整个工程队中配备一名专业的资料管理员，能够进行相关笔译和口译的工作，并且能够对新进来的员工进行外语培训，从而减少外聘外语人员的费用。
施工前，一般需要和业主进行设计图纸确认和材料的购买。设计人员要进行严格的选拔，对工程所在国家的设计要求有一定程度的了解，特别是电气和钢结构方面，确认是否需要所在国专业技术人员审核批准后才能施工，以避免由于该问题造成的时间延误和资源的浪费。由于涉外工程施工内容比较多，特别是非洲地区又面临资源匮乏的现状，因此为了保证施工的正常进行，需要在前期储备足够的建筑材料，为了能够保证资源的高效利用和节约，就需要在前期进行合理的规划，要根据设计好的方案来进行物资的采购，在进行采购的时候，首先要了解工程所在地和海关，对进口物品是否有特殊要求，如欧盟要求的CE认证。其次要选择质量过关的企业进行采购，避免在施工过程中一些没有必要的资源浪费。如果材料质量不过关，不仅影响了工期的正常进行，造成了时间的浪费，而且也造成了大量的资源浪费。第三，将现场所需的物资集中发运，避免由于海运时间较长和运输成本较高，造成的物资短缺和工期延误。综上，前期高效精确的准备是保证整个施工过程正常进行的基础，不仅能够节约资源，而且能够提高工程的效率。
二、涉外项目施工中的节约管理
在施工过程中，节约管理最为关键的环节，就是物资采购和进度都要按照计划来进行，除非是遇到一些不可抗的自然因素，才会适当改变施工的计划。要定期对施工的进度进行记录，并且要对记录的结果进行存档。在施工过程中物资采购的时候，要进行严格的审核，对于一些不需要购买的物资就不要通过审核。要在整个管理过程中使用物资消耗自动管理系统软件，从而对整个过程的物资消耗计划和完成情况进行网上填表，自动汇总，这样就能够大大提高物资消耗统计分析的准确性和实效性，从而能够为整个工程的节约管理提供可靠的理论依据。在进行施工的过程中，要针对施工环节来组成考核单元，要将节约考核的内容精确到团队、个人等，采用节奖超罚的制度，并且要及时对惩罚机制落实到实处，从而使得整个节约管理的过程能够高效进行。
三、涉外项目施工后的节约管理
施工结束以后，要对整个工程的施工计划和完成情况进行对照，来对整个节约管理的过程进行评价，对于完成节约目标的项目要进行积极地鼓励和表扬，对于没有完成节约目标的项目要进行相应的惩罚措施。在工程结束以后，要对没有用完的物资进行统计管理，根据公司总体情况，和其他项目部沟通，将可以重复使用的施工机具进行调拨。
要在整个工程中下达物资消耗年度、月度计划，并且每个施工环节的能源消耗及计划定额都需要进行严格的规定，并且要定期进行考核，将完成情况和领导的年薪进行挂钩，并且利用节约下来的资金总额中的一部分来增加员工的工资，如果物资的消耗超过20%的话，那么就需要采用重罚措施。只有通过赏罚分明的机制才能够保证整个施工过程节约管理的正常进行。
总而言之，进行节约管理已经成为了涉外工程管理过程中的关键，这不是仅仅依靠管理人员就能够完成的，需要整个涉外工程的人员进行相互配合来完成，要在整个工程队伍中加强对节约的宣传，从而使得每个工程项目队伍中的人员都能够将节约贯穿在自己的思想和行动中。
参考文献
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