张建国，2001年进入交行，曾担任交行分管国际部、海外部、电子银行部、外事部、科技部等部门的副行长。2004年5月起任交通银行行长、副董事长。
战略转型：不仅仅是顺应潮流
进入新世纪以来，我国商业银行面临着前所未有的复杂、多变的市场环境和监管环境。入世过渡期即将结束，各类银行将与外资行在本土正面交锋；此外，随着我国改革开放的步伐加快，金融体制改革的日益深化，商业银行正面临“脱媒化”的挑战，传统的经营理念、经营模式受到冲击。若要在变化莫测的新形势下生存和发展，各商业银行只能以思变寻求突破，以变革、转型寻求可持续发展。
作为一名国际公众持股银行的行长，张建国经常思考交通银行的发展战略，并曾就商业银行战略问题与国外的同行经常进行探讨与交流。张建国非常清醒地看到，从国内银行业的现状以及交行自身的情况出发，当务之急是要完成战略转型。
在张建国眼中，交行的战略转型应该包含三个层次。
第一层次是在经营理念和服务观念上。总体来说，中资银行的服务水平还是较低的，以市场为导向、以客户为中心的观念在某些方面还只停留在口头上，商业银行在实践中还需要不断推进。张建国非常赞同追求市值最大化和高市值这一国际先进银行的经营理念，并在交通银行的战略转型中付诸实践。市值最大化是银行财务表现、品牌和服务的综合体现，既要求做大，更要求做强。具体到指标上，就是要围绕ROA和ROE的可持续增长，用经济资本约束和推动业务发展的理念来实现价值创造最大化，用正确的经营风险理念来处理加快发展和控制风险的关系，既重量又重质，不断提升交行的市值。
第二层次是融入全球的金融体系。张建国对交行的战略伙伴――汇丰集团的历史沿革了如指掌。20年前，汇丰集团还只是一家区域性银行，其资本、规模和市场影响力都很一般。如今汇丰集团被公认为世界顶级的商业银行之一，原因主要在于汇丰银行通过并购，发展壮大了实力、取得了优势。张建国预言，从现在到未来的10年间，中国会进入类似全球上世纪八九十年代的发展期。这个时期有两个特点：一是金融企业通过不断并购，壮大规模，发挥规模效应；二是呈现出“deregulation”（市场化、自由化或者放松管制）趋势。2005年以来，我国监管层和有关部门，在市场准入、监管创新等方面为适应新的形势，在政策上已经有了很多变化。商业银行必须具备国际视野，才能在未来的竞争中占有先机。
第三层次就是银行内部的创新。2005年以来，国内各行业在制度、政策和产品上创新不断。银行如果不在机制上有所创新，一定会在经营上败下阵来。尤其是2006年12月31日对外资银行开放大限的日益临近，银行自身的创新成为严肃和紧迫的课题。
张建国始终认为，我国商业银行应在充分剖析自身条件和同业竞争状况的基础上，确立较长时期（如十年）的主导战略。国内商业银行要学习国际商业银行战略调整和变革的经验，掌握国际银行业战略变革的趋势，确定并实施顺应国际发展趋势、符合自身特征的战略变革。交通银行的战略转型将围绕国际一流公众持股银行这一战略目标来开展。不仅仅是为了顺应发展潮流而行，更是为了远景目标而主动出击。
零售业务：业务转型重中之重
业务转型是银行实施战略转型的必经之路，向零售业务转型是交通银行业务转型的重要内容。
提及零售业务，张建国侃侃而谈：“从国际银行业的历史进程来看，发展零售业务是顺天应时……”。他认为，随着资本市场的发展，公司客户逐步将融资的渠道和投资的重点转向资本市场，以大型公司业务为主的批发银行普遍面临生存危机，推动着商业银行资产业务的经营重心由批发型公司信贷领域逐步向零售型消费信贷和信用卡领域过渡。
商业银行零售业务的发展与社会财富和个人财富的迅速增长是分不开的。2005年，我国城乡居民储蓄存款已超过14万亿元，人均储蓄额已超过1万元。随着个人财富的增长、中产阶层的崛起及其金融意识的提高，居民消费结构趋向以住房、交通、通讯、教育为主，而零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性。因此，张建国与他的同事们深刻地认识到，在商业银行的战略转型与发展过程中，零售银行业务的重要性将会与日俱增，零售银行业务将成为最具活力和最具发展潜力的领域之一。而为了加快向零售银行的战略转型，张建国认为交行应该从架构、渠道、系统、产品、营销、队伍、服务、风险等八个方面入手。
张建国向记者详细介绍了交行在上述八个方面已经完成或者正在进行的具体的工作。在组织架构建设方面，交行顺应零售业务板块专业化、垂直化、扁平化管理的要求，将原先的私人金融业务部改组成个人金融规划部、个人金融销售服务部、个人金融产品管理部和个人金融风险管理部等四个独立的运作部门。新的组织架构强化了规划管理、产品管理和销售服务，是从部门银行到流程银行的大胆尝试。
目前，交行也正在加快建设新型零售网点，加大零售支行、网上银行、手机银行以及电话银行等零售业务渠道的建设力度，并积极完善和推广客户分析系统，以进一步加强对不同价值层次客户的差异化营销和精细化管理。比如，运用客户分析系统整合全行VIP客户资源，提高了对VIP客户的服务水平，使交行资金量在10万元以上的客户数量增加了38.5％。
在零售业务产品建设方面，交行将重点放在零售产品的整合与创新上，旨在增加产品的附加值，同时，将加快发展消费信贷、个人理财、银行卡和零售类中间业务，形成有交通银行特色的零售品牌系列。
此外，在零售业务营销体系、零售队伍建设以及零售业务风险控制等方面，交通银行正在加紧变革，以便为客户提供更多的增值服务，提高客户的满意度和贡献度。
张建国特别强调，在向零售银行转型的过程中，作为交行战略合作伙伴的汇丰银行提供了强有力的支持，他们协助交通银行制定零售银行战略，发展零售银行业务，并派出一名经验丰富的高级管理人员来交行担任副行长，直接负责交行零售银行战略的实施。
张建国信心十足地向记者描绘着交通银行成功迈出转型第一步后的美好愿景：“我们将充分利用我国银行业发展的黄金时期，充分借鉴国际一流商业银行的经验，举全行之力推进我行向一流零售银行的转型。”
综合经营、国际化：市场战略布局新篇
目前，国家“十一五规划”已明确提出要“稳步推进金融业综合经营试点”，金融业的综合经营趋势已十分明朗，张建国对此充满信心：“中国金融综合化经营时代即将来临，我国商业银行未来一段时期必将呈现国际化、标准化、市场化、综合化的趋势，并将像上世纪90年代的欧美银行业一样兴起新一轮的战略变革。”为此，他认为交行需要在市场战略布局方面进行调整。
在综合经营方面，交行原来就有优势，海通证券、太平洋保险都曾是交行的家庭成员；2005年，交行与施罗德资产管理公司合资建立交银施罗德基金公司；获得了企业年金业务的经营权；正在探索涉足证券业的各种途径；向保监会递交了开设新保险公司的申请和可行性报告，希望在CEPA框架下设立新保险公司……这一系列项目的成功开展，更加坚定了张建国带领交通银行走综合经营之道的信心和决心。
张建国具有十分丰富的境内外商业银行经营管理经验，曾经担任工商银行总行国际业务部总经理、交通银行副行长。在工商银行工作期间，张建国成功组织推动设立了香港分行、东京分行、法兰克福分行、卢森堡分行，以及纽约、伦敦、悉尼三个代表处。在担任交通银行副行长期间，张建国积极组织推进“国际业务占优”的战略，促进海外机构经营管理水平的提高。经过精心筹备，2005年8月交通银行首尔分行开业。同时，交通银行正加紧海外经营的重要“桥头堡”――香港分行的建设。
张建国坦言，交通银行曾经拥有的几个优势并未得到很好的发展，如本外币一起经营，海内外共同发展。如今在金融全球化的背景下，在中资银行和企业集团越来越多融入国际市场的趋势下，应当推进跨国经营战略，才能实现国际一流商业银行的目标。
激励约束机制：战略转型的动力源
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。科学、高效的激励约束机制是商业银行竞争制胜的法宝之一。目前我国商业银行的内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等各方面仍相对滞后，吸引人才、稳定骨干、激励员工、鞭策落后的作用仍不够突出。
张建国介绍说，为进一步适应银行战略转型的要求，交行将激励约束机制改革作为切入点，树立人本理念，实施人才战略，落实“人才是第一资源”的观念，目标是建立与国际接轨、符合交行实际、具有竞争力的激励约束体系。
对于高层人员的激励方面，目前，经过股东大会批准，交行已经通过了股票增值权方案，将对董事、监事及高级管理人员的激励与银行市值的稳步增长紧密挂钩，以促使交行的长效发展和股东长期利益的提升。
2005年，交行以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范入手，建立了符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的内部激励约束机制。例如启动人力资源管理改革项目。以职位管理、薪酬制度、绩效考核体系改革为切入点，突出“以岗定级，体现差异”、“以级定薪，拉开差距”、“以绩定奖，突出贡献”和“以才定迁，双向增值”的特征，建立了干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人力资源管理体制。张建国认为，实现短期激励与长期激励的有机平衡，能更好地吸引人才和激励员工，充分调动其积极性，发挥其创造力，为实施战略转型和提升银行价值提供智力支持。
分行是商业银行的重要基层经营单元，也是银行绩效考核的难点之一。经过多年的探索，交行目前是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容。张建国介绍说，考核体系的完善，既是一种约束和督促，又是一种引导和激励，其目的是为了让分行的经营活动与长期的银行价值和股东回报更加一致。
在对省分行、直属分行领导班子和高级管理人员实施综合考核时，交行以战略发展目标和年度任务为主要依据，运用平衡计分卡工具，确定关键经营管理指标，完善经常性绩效管理，定性分析和定量分析相结合，对省、直分行领导班子综合能力及高级管理人员履职表现进行全面、客观的评价。
首先，实施品牌战略是我国商业银行应对国际化竞争的需要。在经济全球化的浪潮中，外资银行技术和产品已经登陆中国，中资银行业纷纷走出国门，走向世界。其次，实施品牌战略是商业银行公司治理迈向新台阶的必然选择，过去几年在中国政府的引导下银行业取得了一定的进展，经营理念和经营方式获得了一定的转变，这些变化正在有利地推动中国银行业稳健提高竞争力，公司治理的改善，为银行在理念上重视品牌创造了良好的条件。再次，实施品牌战略是商业银行实现可持续发展的必由之路。品牌战略的实施，将使银行依靠品牌带来的无形资产获取回报，这可以形成明显的比较优势，稳定和强化银行的市场地位，品牌形象的地位和竞争将给银行带来积极的作用。
品牌战略与公司战略、人才战略、技术战略一起共同组成了银行发展战略，品牌战略不仅是整体战略的组成部分，而且是战略的连接点和着力点，我们要通过品牌的提升检验品牌实施的效果。以持续创新和谐为原则，大力实施品牌战略。
综上所述，处于改革开放的中国商业银行业进入了一个历史阶段，要实施品牌战略，必须使品牌建设与银行的总体地位相互结合。要明确企业的定位，累积品牌的优质内涵，银行的强势品牌与企业的发展密切相关。因为，作为服务型企业，银行要把品牌建设放在社会积累上，要把着力点放在信誉最大化的关系上，以诚信为核心。我们要引进现代管理经验，形成后发优势，增进我国商业银行的国际竞争化优势，培养参与竞争的比较优势，提高我国商业银行在国际上的地位，增加银行品牌创新能力，一家银行品牌只有通过自主创新才能实现。
品牌竞争需要人才去打造，银行要全面提高员工的服务技能，建立科学的人力资源发展规划，完善人才的培养机制，使每位员工都能从其自身特点出发，提高个人素质。加强战略管理。好的品牌管理必须要渗透到银行基层的方方面面，通过各方面的共同努力，打造高价值感的强势品牌，因此必须重视战略管理品牌的作用，强化品牌的执行力，保证全行品牌得以顺利的落实。
作为有着近百年历史的民族企业、商业银行，交通银行不但有服务中华大众的历史的积淀，也有创新求变的时代特征。交通银行面临着新的发展舞台和发展构想，将百年的品牌国际化已经成了交通银行的重要任务我们要借鉴国际银行的特色和做法，整合境内外的经验，把产品品牌、服务品牌、客户品牌和文化品牌，形成立体化的多维的服务体系。交通银行将依靠自身的努力，在政府部门、社会各界的有力支持下，围绕银行战略转型的整体要求，全力打造客户信赖的国际一流的品牌形象，与大家一起在中国金融业改革中不断地探讨前行。
品牌是能给拥有者带来溢价、产生增值的无形资产，是企业管理、产品和服务的综合体现，是企业与其他竞争者相区别的独特标志。兰德公司的创始人华特・兰德先生曾经形象地指出：“工厂制造产品，心灵创造品牌”。对于消费者来说，品牌既是一种标准，一种信任，也是一种追求，一种时尚；对于企业而言，品牌则既是一种信念、一种价值，更是一种文化、一种财富。
品牌具有鲜明的外在形象，同时又具有深刻的内涵。成功的银行品牌，是银行战略决策能力、管理水平、技术水平以及企业文化等诸方面内容和特质的结晶，是银行综合竞争力的外在表现。随着我国金融改革的日趋深入和金融开放的日益扩大，中国的银行业已经越来越意识到，重视品牌建设，实施品牌战略，创立和发展高品质的品牌资产，是时代的呼唤，是竞争的要求，是发展的必由之路。
首先，实施品牌战略，是我国商业银行应对国际化竞争的迫切需要。在经济全球化的浪潮和中国金融改革开放的进程中，外资银行携技术和产品登陆中国，中资银行纷纷走出国门融入世界，在东西交汇的过程中，国际著名银行借助品牌优势，细分客户市场，提供符合目标客户需求的金融产品和服务的做法，在给我们带来挑战的同时，也使我们认识到，银行的竞争已突破单一的产品和服务竞争的范围，进入了全新的品牌、产品和服务综合竞争的时代。中国的商业银行只有通过实施有特色的品牌战略，并以此带来高品质的产品和服务，在市场中形成良好的形象，在客户心目中建立独特的地位，才能在走向国际化的进程中取得特有的地位。
其次，实施品牌战略，是商业银行公司治理迈上新台阶后的必然选择。过去几年，在中国政府的指导下，中国银行业的改革取得了突破性进展。银行股权多元化，公司治理极大改善，经营理念和经营方式发生转变，管理水平和经营水平不断提升。这些变化正在有力地推动中国的银行业稳步实现提高竞争力和确立品牌地位的目标。公司治理的改善，为银行在理念上重视品牌、在行动中培育品牌创造了良好条件，为银行全面实施品牌战略奠定了坚实基础。
再次，实施品牌战略，是商业银行实现可持续发展的必由之路。品牌战略的实施，将使银行从开发单个产品获取利润的阶段，进入到依靠品牌带来无形资产获取综合回报的阶段，这不但有助于银行实现稳定发展，而且能在同质性较强的商业银行领域，形成明显的比较优势，从而稳定和强化银行的市场定位。品牌形象的奠定和品牌系列的形成，还将为银行带来规模经济效应。对外，同一品牌及其系列能在市场上产生协同效应，为客户提供高品质、全方位、综合性的服务，形成竞争合力；对内，可以使银行在信息资源利用、人力资源开发、信息技术引进、体制机制创新等方面产生集约化优势，实现资源要素在银行系统内的优化组合。
第四，实施品牌战略，是银行实现整体战略目标的重要环节。品牌战略与公司治理、人才战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等一起，共同组成银行整体发展战略。品牌战略不仅是整体战略的组成部分，而且是整体战略的联结点和着力点。银行改革发展管理各方面战略的实施，不仅要体现品牌战略的要求，而且要通过品牌的提升来检验其实施的效果。由此可见，成功实施品牌战略，是银行实现整体发展战略的必要条件和有力保障。
二、以持续、创新、和谐为原则，大力实施品牌战略
处于改革开放快速推进进程中的中国商业银行，已经进入了一个重塑品牌、提升品牌价值的历史阶段。要成功实施品牌战略，必须借助中国银行业改革带来的契机，使品牌建设与银行的整体定位、整体战略相结合，从根基上提升银行的品牌价值。
一是要明确企业定位，累积品牌优质内涵。能否建立银行的强势品牌，与企业的长期发展战略密切相关。放眼世界，国际著名品牌的培育，都不是一蹴而就的，需要经过十年二十年甚至一两百年的努力，因此，作为服务型企业，银行国际化品牌的塑造，要把着力点放在依靠持续的、有历史传承的产品和服务积累、经验积累、能力积累、社会资源的积累上；要把着力点放在通过综合比较，实现差异化定位，改变长期以来同质化特点明显的问题上；要把着力点放在处理好利润最大化和信誉最大化之间的关系上，以诚信为核心，坚持诚信最大化，实现知名度与美誉度的完美结合。
二是要学习国际经验，提升品牌建设水准。他山之石，可以攻玉。商业银行作为中国开放速度最快的行业，打造国际化品牌既有得天独厚的优势，也是形势所迫，环境所致。打造国际化品牌，就是要参照国际标准，按照国际先进银行的通行做法，引进现代管理经验和经营理念，形成后发优势，就是要增强我国商业银行国际化经营的能力，培养、巩固和提高参与国际竞争的比较优势，提高我国商业银行在国际上的地位。
三是要增强创新能力，保持品牌生命力。创新是民族进步的不竭动力，也是品牌生命力常青的根本保证。打造银行品牌，离不开自主创新、集成创新和消化吸收借鉴。自主创新，是构建品牌基因的保证，具有自己个性的品牌才是有生命力的，一家银行的品牌DNA，只有通过自主创新才能形成，否则就会失去独特的竞争力，失去品牌延续的基础；集成创新是保持品牌继承性和延续性，发挥品牌规模效益的有力手段；消化吸收借鉴是实现品牌快速丰富内涵，保持生命力和吸引力的有效途径。当然，服务于品牌战略和品牌建设的创新，还要注意新产品、新服务对品牌风格的继承性和延续性，要注意面向市场和客户的需求。
四是提升人力资源水平，夯实品牌建设智力基础。品牌需要人才去打造，品牌竞争说到底是人才的竞争。银行要通过加强人才队伍建设，全面提高员工的服务技能、业务素质和创新意识。要建立科学的人力资源发展规划，从战略角度规划银行所需要的各类人才。要完善人才培养机制，使每位员工都能从其自身特点出发提高业务技能和素质。要加大人才投入的力度，研究新业务的特点和人才的需求，建立系统和有针对性的人力资源培养和开发方案，努力提升人力资源能力，为品牌建设提供强大的人才支持和智力支持。
五是加强战略管理，增强品牌战略执行力。好的品牌战略，不仅在于其符合银行的市场定位和发展目标，更重要的是必须使之渗透到银行经营的各个层面，内化到银行经营管理的方方面面。通过各方面的共同努力和推动，打造个性鲜明、联想丰富、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势品牌。因此，必须重视战略管理对品牌建设的关键作用，加强品牌战略与经营管理的连结度，强化品牌战略执行力，整合银行内部资源，协调各子品牌的发展，增强总行垂直的管理能力，保证全行品牌战略得以顺利贯彻执行。
三、以建设一流国际公众持股银行为目标，实施交通银行的品牌战略
在中国政府的支持下，在社会各界的关爱下，交通银行已经实现了深化股份制改革的阶段性目标，在此基础上，我们已开始实施品牌战略。在今天这个有关部门领导、专家学者、企业精英济济一堂的时刻，我很愿意和大家分享交通银行对于品牌建设和品牌战略的一些思考。
再过两年，交通银行就将迎来百年大庆，作为有着近百年历史的民族金融企业，作为改革开放后最早成立的全国性股份制商业银行，交通银行不但有着中国早期银行家对振兴民族金融、服务中华大众的历史积淀，也有着改革开放后创新求变的时代特征。在这样的背景下，交通银行将早期办行所奉行的“诚信重义、稳健经营”宗旨，与重组后倡导的“一流的服务质量、一流的工作效率、一流的银行信誉”宗旨紧密结合，着力营造既有丰富深厚的历史传承，又充满时代活力的新型银行品牌形象。
二十一世纪中国金融改革的历史机遇，将交通银行又推到了一个新的历史起点。2005年6月，交通银行率先完成股份制改造三步曲，成为国际公众持股银行后，新的发展契机、新的发展舞台，新的战略构想，既向我行提出了重塑品牌的历史任务，又为我们提供了重塑品牌的历史契机。将百年品牌国际化，已成为我们的一项重要任务。
按照交通银行在上市以后，全力打造国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行和管理先进性银行的战略构想，按照打造国际一流品牌的要求，结合百年传承的诚信重义精神，我们将交通银行的品牌核心价值定位为：卓越的诚信品质、高效的金融服务、负责的企业精神。并以此为基础，在2006年启动了新的品牌战略发展规划。
战略合作的背景与初衷
农村金融是现代农村经济的核心。作为农村金融的主力军,身处苏南经济发达地区的常熟农村商业银行,依托当地较为发达的区域经济环境和良好的经济金融生态环境,较早地按照商业银行的模式开展经营、服务“三农”,综合经营状况大大优于国内其他地区的农村中小金融机构,是2001年被国务院确定的全国首批由农信社改制为农商行的三家试点单位之一。改制后,常熟农商行依托服务“三农”、服务县域中小企业和个体工商户的市场定位,实现了跨跃式发展,主要经营指标在全国农村中小金融机构中名列前茅,部分核心经营指标位居国内商业银行前列,成功探索出了一条经济发达地区农村金融机构改革发展的有效模式。
然而,随着区域经济的快速发展和居民财产性收入的日益增加,苏南地区农村经济对金融服务的广度和深度、对金融产品的品种需求等都发生了很大变化。脱胎于信用社的常熟农商行,受制于历史原因和客观条件,在产权结构、公司治理、产品研发、科技支撑、人才储备等方面存在“先天不足”,“二次创业”面临很大的瓶颈制约。因而迫切需要通过优化股权结构,进一步提高公司治理的有效性和科学性;迫切需要通过引进同业先进的管理经验和技术手段,进一步提升经营管理水平,增强发展后劲和风险抵御能力,从而更好地适应农村市场日益增长的金融服务需求,更好地为“三农”和社会主义新农村建设服务。而作为具有百年民族品牌、在大陆和香港成功上市、跻身全球银行业百强的交通银行,在发展战略、公司治理、营销网络、经营管理、金融服务等方面具有丰富的经验和优势,在完成大中城市布局的基础上,迫切需要进一步拓展县域及县域以下市场,参与到社会主义新农村建设的进程中来。在此背景下,常熟农商行和交通银行在各自寻求合作伙伴的过程中,走到了一起。
战略合作的内容与做法
双方本着平等互惠、优势互补、共同发展的原则,在签订战略合作框架协议的基础上,协商制订了业务合作和技术支持三年规划,并确定了重点合作领域和具体项目。根据上述框架协议和三年规划,交通银行重点根据常熟农商行需要,对常熟农商行实施多方位的技术支持。这些技术支持主要包括:
第一,通过派员进入常熟农商行董事会和向常熟农商行派驻中高层经营管理团队,协助常熟农商行加快推进体制机制的良性转换,按照现代商业银行的要求,进一步完善公司治理,健全内部控制制度,加快建设成资本充足、治理完善、内控严密、服务高效、具有较强竞争力的现代商业银行。
第二,协助常熟农商行建立全方位的、以信息科技为主要支撑的管理体系,提高内部控制的科技含量。
第三,从人力资源管理、企业文化建设、会计风险管理、信贷管理体系、投资者关系管理等多角度提供指导,协助常熟农商行健全内控体系,严密防范道德风险、操作风险、系统风险等各类风险。
第四,根据常熟农商行的需求,提供适当的培训资源,为常熟农商行中高层管理团队、业务骨干、后备人才和重要岗位员工进行培训。常熟农商行则根据交通银行的需要,重点向交通银行传授县域市场以及农村金融市场的拓展经验,服务中小企业、特别是小微企业方面的做法,以及村镇银行经营管理方面的做法和经验。
除此之外,双方本着平等互惠、共同发展的原则,重点围绕公司业务、零售业务、国际业务、资金业务、中间业务、资金结算、渠道建设等方面,积极开展多方位、多领域、多层次的业务交流与合作,以谋求双方战略合作协同价值的最大化。
为确保双方的战略合作能够顺利推进,双方在合作之初就专门构建了三个层面的沟通协调机制。第一个层面是战略合作委员会,负责决定双方合作的战略方案和重大项目,双方总行行领导轮流担任委员会轮值主席。第二个层面是执行委员会,负责推动合作项目的具体推进和实施,双方总行行领导轮流担任委员会轮值主席。第三个层面是执行委员会办公室和具体的项目实施工作小组,执行委员会办公室负责技术支持、业务合作和培训项目的日常推进工作,具体的项目实施工作小组负责具体项目的实施工作。战略合作委员会和执行委员会每年至少召开一次会议,对双方的合作情况进行总结评估,对出现的新情况进行沟通讨论,提出建议和措施。执行委员会办公室不定期进行磋商与交流,对合作项目进行跟踪和评估,并提出改进意见和解决方案。执行委员会每季度需向战略合作委员会汇报技术支持、业务合作和培训进展情况。双方还建立了项目实施部门负责制度。根据技术支持、业务合作和培训项目,落实具体的实施部门,并指定专人负责定期总结项目进展情况,向执行委员会汇报。双方同时商定:可在任何时候,根据双方实际情况的变化、内部资源的可用状况以及年度计划实施所取得的进展情况,以书面形式向战略合作委员会申请调整或补充年度计划。
自2008年开展合作至今,双方已达成业务合作和技术支持项目三大类共50多个具体项目,取得了令人满意的双赢效果。随着时间的推移,双方合作的层次将进一步加深,合作的领域将进一步拓展,合作的成果也将进一步显现。
战略合作的效果与意义
常熟农商行与交通银行的战略合作,开创了国内农村中小金融机构成功引入国有控股大银行战略入股的先河,在国内金融界引起了强烈关注,具有良好的典型示范效应。
第一,常熟农商行通过吸收交通银行入股,依托技术支持,引入交通银行的理念和技术,促进了公司治理结构的进一步完善,公司治理能力得到加强;同时,通过引入交通银行的管理团队和借助交通银行的业务培训等技术支持手段,风险管理体系逐步健全,产品服务体系不断丰富,科技创新体系日益增强。因此,常熟农商行与交通银行的战略合作,为我国农村中小金融机构提供了一个增强风险抵御能力、提高核心竞争力的路径选择和模式。这一点对于国内农村中小金融机构抵御动荡的国际国内经济金融环境、以及利率市场化环境所带来的负面影响,意义更加突出。
第二,常熟农商行通过吸收交通银行入股,依托业务合作,进一步增强了支持当地经济社会发展的能力和水平,同时有效提升了地方党委、政府、客户,以及社会各届对常熟农商行长远发展的信心。因此,常熟农商行与交通银行的战略合作,为我国农村中小金融机构提供了一个提升社会信心指数、增强可持续发展后劲的路径选择和模式。
第三,常熟农商行通过吸收交通银行入股,依托学习交流,对战略投资的整个运作流程和体系有了一个系统的了解和掌握,并积累了丰富的“第一手”经验。这为积极贯彻落实银监会促进农村中小金融机构加快发展的精神,以及江苏省委、省政府南北金融对接战略,到异地开设分支机构以及自身以战略投资者身份去参股、投资省内外其他同业,输出较为成熟的业务经验和管理经验,提供了及时和宝贵的理念、智力和人才支持。
第四,交通银行通过入股常熟农商行,依托业务合作,弥补了自己经营县域市场,尤其是农村金融市场经验的不足。对农村中小金融机构如何发挥一级法人在决策、审批方面的效率优势,采用实用、有效的计量手段识别和管理风险,更快、更好地支持中小企业发展,有了一个全新的认识和学习,积累和丰富了服务农村市场、支持中小企业发展的经验。
关键词：碳金融；商业银行；SWOT；战略
我国商业银行碳金融业务的发展还处于初级阶段，与国外商业银行的碳金融业务相比，国内商业银行的碳金融业务存在诸多的问题，比如产品种类单一，主要以绿色信贷产品为主；碳金融业务管理理念和管理模式也相对落后。为了更全面、更准确的为我国碳金融业务今后的发展提供对策，本位将通过我国商业银行开展碳金融业务进行SWOT矩阵分析，确定商业银行发展碳金融业务的战略选择。
一、我国商业银行开展碳金融业务的优势
1.我国商业银行具有本土化经营优势
我国商业银行开展碳金融业务具有本土化的经营优势。首先，由于我国商业银行在国内立足已久，其形成了丰富的客户资源，加之我国商业银行所开设的网店覆盖面广，机构布局已经较为完善，可以为客户提供便捷的服务，为碳金融产品和服务的销售奠定了良好的基础，同时也可以更好的将低碳金融的概念深入的百姓中去，起到了很好的宣传教育职能；第二，国内商业银行的信任度高。国内的企业、机构和个人对本国商业银行的信任度高，特别是大型的商业银行，其在一定程度上具有权威性，这一点对新型金融产品的开发和销售都十分有利。
2.具有雄厚的资本实力和丰富的风险管理经验
近些年来，我国商业银行发展迅速，不仅在数量上不断增加，而且在质量上也得到很大提升，拥有雄厚的资本实力，特别是部分商业银行在上市之后，通过募集大量资金，资本充足率大幅度上升，使银行的抗风险能力得到提高。并且，通过股改和上市，我国商业银行也在内部的治理结构、管理理念和风向管理水平上得以提高。
3.拥有稳定的宏观政治经济环境。
我国拥有稳定的宏观政治经济环境对我国商业银行发展碳金融业务十分有利。目前大多数碳交易都是CDM项目，CDM（清洁发展机制）的交易双方一般是发达国家和发展中国家。当交易涉及两个或多个国家时，参与交易各国的宏观政治经济环境就显得尤为重要，拥有稳定的宏观政治经济环境可以降低交易中的政策风险，这也是我国在碳交易中的巨大优势。另外，我国政府大力支持低碳经济的发展，倡导降低能耗、节能减排，鼓励开发使用新能源。我国政府十分重视低碳经济，并将其提升到了国家战略的高度上，相继出台政策保护、推行低碳经济，还为此成立了国家能源委员会，这对于我国商业银行碳金融的发展创造了良好的发展环境，起到极大的促进作用。
二、我国商业银行发展碳金融业务的劣势
1.我国商业银行对碳金融的重视及认识程度不足
目前，我国也只有少数几家商业银行真正涉及并开展碳金融业务，大部分商业银行要么完全没有，要么只有几个摆设型的产品供参观考察。在碳金融产品的创新方面明显不足，产品单一，基本局限在企业和机构的绿色融资中，业务发展的广度和深度不够。
2.缺乏碳金融实践经验
虽然目前我国许多商业银行为响应国家政策，纷纷推出绿色信贷业务。其中也有少数银行如兴业银行在绿色信贷业务的实践上也有了一定的成绩，但是从整体来看，我国商业银行在我国经济体制的影响下，更倾向于为制造业客户进行融资服务，绿色信贷业务量在各银行的业务量中所占比例明显偏低，其他碳金融业务量更是凤毛麟角。由于我国商业银行在对碳金融的认识上存在不足，对碳金融的知识储备、盈利空间、战略意义和运作模式等多方面都认识不够，再加之我国商业银行一直秉持经营安全性的原则，更是不敢冒进。
3.碳金融业务发展的外部环境不完善
一方面，我国在碳金融方面的激励约束机制发展不健全，缺少了对于商业银行资本流向“两高一剩”行业中去的强制惩罚机制，使银行信贷流向基本没有约束，而且也缺乏风险担保、利差补贴等激励保障制度保障碳金融业务的发展推广，商业银行会考虑到全面推广绿色信贷会失去一些客户，所以开发碳金融业务的积极性也就相应降低。另一方面，我国对于企业的环保信息披露的相关政策要求不完善，很多企业环保历史纪录无从考察，这对商业银行绿色贷款的实施也产生了一定的阻碍，同时也使企业没有从根本上重视环保问题，认识上的放松自然会影响需求量的下降，这也就减少了企业对碳金融业务的需求。
4.经济效益与社会责任难平衡
商业银行的盈利性是其经营的最大目标。“两高一剩”企业虽然不符合低碳经济的标准，但通常会在短时期内带给商业银行利益，并且这些企业往往还贷及时，获利能力强，更有甚者由地方政府为其做风险担保。相比之下，绿色贷款的企业往往在短期内难以看到收益，周期较长。所以商业银行往往更看重前者，放弃前者会使商业银行失去国内信贷市场上所占份额。这个问题便是商业银行经济效益与社会责任之间的平衡问题了，我国商业银行通常忽略了自身社会责任而选择经济利益，当然这不仅仅是商业银行自身的问题，也是我国产业结构的问题，与宏观经济环境是分不开的。
三、我国商业银行发展碳金融业务面临的机遇
1.商业银行转变经营战略的契机
发展碳金融为我国商业银行的经营战略转型提供了很好的契机，可以转变我国商业银行多年以来以借贷为主的业务模式。首先，碳金融是对我国商业银行创新能力的考验，迫使商业银行进行金融创新，革新产品结构和业务运作模式，开发推广新产品，同时商业银行可借此机会学习碳金融交易议价技巧和定价能力，只有这样才能在今后繁荣的碳金融行业立足；其次，商业银行在确保安全性的情况下，一味追求产品的盈利性。碳金融的出现让商业银行正视环保问题 ，将低碳环保概念纳入到产品的设计中；第三，碳金融的发展必将带动商业银行碳金融咨询业务的发展，这种中介服务提升了商业银行的中间业务收入，同时也使我国商业银行的经营结构更加合理。
2.有利于商业银行规避风险和追求盈利
绿色信贷的发展能够使商业银行很好的规避环境风险并且优化信贷结构，使商业银行的信贷环境风险管理在业务实践中得到提升。另外，碳金融业务在未来必将成为商业银行之间竞争的关键业务，为了在未来的“蛋糕”中得到最大的一块，在盈利性这一经营目标的引导下，商业银行应大力发展碳金融业务。与此同时，碳金融业务的开展也使得我国商业银行的业务多元化、收入多元化，有利于信贷结构的调整优化。
3.商业银行增强国际竞争力的契机
碳金融业务的发展增加了我国商业银行与国际金融机构的合作，有利于我国商业银行学习国际金融界游戏规则，同时可以使我国商业银行积累国际金融机构间交易经验，学习并吸取国际金融机构先进的管理和运作模式，为我国商业银行跨出国门，真正成为国际化商业银行做准备。
四、我国商业银行发展碳金融业务所面临的威胁
1.碳金融业务面临较多的不确定性因素
首先，为了走低碳经济的可持续发展道路，某些企业开始进行节能环保改革，在这过程中需要采用一系列的节能环保设备和技术，投入的固定成本短期内迅速上升，这使得银行对企业环保项目的风险判断的难度上升，同时也使银行自身的信贷风险增加。其次，碳金融业务的交易方往往涉及其他国家，其他国家的宏观经济政治环境和法律法规的任何相关变动对交易都会对交易产生影响，所以碳金融业务也同时面临着政策风险和法律风险。种种不确定因素是导致我国商业银行对碳金融业务发展不积极的重要原因之一。
2.市场机制不健全
市场机制的不健全首先体现在我国在减排环保方面的法律法规不完善，比起一些发达国家，我国对绿色金融的划分标准模糊不清，在信用体系上也不健全，执行和监管部门力度不够等许多问题。其次，碳金融的发展需要很多行业和部门的同时配合。我国环保部门目前还不能够对我国企业的环保减排程度进行评估，这对我国商业银行绿色贷款业务带来了困难，缺乏放贷的环境考察依据。第三，缺乏行业标准。虽然我国部分商业银行近年来在绿色信贷业务方面有所发展，但是由于我国在绿色信贷方面缺乏行业标准，同一个企业在有些银行不满足申请绿色贷款的标准，但却可以在其他银行申请到绿色贷款，这是缺乏行业统一标准所造成的问题。
五、我国商业银行发展碳金融业务的战略选择
通过对我国商业银行发展碳金融的SWOT分析，清楚的认识到了我国商业银行发展碳金融的优势和劣势，以及其所面临的外部机遇和威胁。在基于之前分析的基础上，本文采用SWOT矩阵法对我国商业银行在今后发展碳金融业务的战略进行分析和选择。SWOT矩阵分析如下图所示：
从图中可以看出，WT战略（防御性战略）和ST战略（多元化战略）不适合作为我国商业银行碳金融业务今后的发展战略，这两个战略过分看重了外部威胁对发展的影响，而忽略了外部的机遇，这会严重阻碍商业银行发展碳金融业务的积极性。SO战略（扩张性战略）是内部优势与外部机遇的组合型战略，该战略可以使商业银行清楚的看到自身发展碳金融业务的优势之处，以及外部机遇带给碳金融业务的美好前景，大大地增强了商业银行发展碳金融业务的积极性，但是SO战略忽略了银行自身存在的问题和缺陷以及发展碳金融业务的外部 威胁，这会导致商业银行在没有认清楚事实的情况下采取冒进行为，这对商业银行的整体发展都是不利的。综观四种战略，WO战略（谨慎进入战略）最符合目前我国商业银行的现状。WO战略旨在商业银行利用外界的机遇来弥补或消除自身的劣势，即借助外部提供的良好机会来提高认识，优化管理和运营结构，储备碳金融人才，创新碳金融产品和业务，以及积累碳金融交易经验等，从根本上消除自身存在的劣势，从而有计划地稳步推动碳金融业务的发展。
参考文献：
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[2]黄丽珠.“碳金融”或将成为境内商业银行“新宠”[N].金融时报，2008（5）
关键词：中资商业银行 国际化 并购 海外分支机构
中图分类号：F830.49 文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2008)01-038-04
从2006年至今，在中国经济最核心的金融领域，中资商业银行海外扩张举措不断涌现，兼并收购设立分支机构此起彼伏，成为我国金融业改革发展的新焦点。前有建行兼并美银亚洲，后有工行收购南非标准银行，更有交行布点欧洲和民生、招行突破美国，这些资本运作扩张行为深刻地影响着国内商业银行的经营模式和竞争格局。本文旨在通过对中资商业银行海外发展步骤的研习和分析，透析当前中资银行并购外资银行或是设立分支机构等境外扩张举动呈现出的特征及背后的原因，希望能对中资银行继续推进海外发展战略有所裨益。
一、中资银行海外扩张的特征分析
从并购的资金规模、股份比例、以及收购目标来看，中资商业银行的战略可谓各不相同，从既有案例看大致可概括为以下几种模式：
中国银行收购新加坡飞机租赁公司，是一桩典型的以业务多元化为导向的控股权收购，是该行开拓非银行金融业务、扩大非利息收入的重要举措。中行对飞机租赁公司的收购灵感可以说是来自于战略合作伙伴苏格兰皇家银行（RBS），后者在飞机租赁行业有着丰富的经验，自上世纪80年代起就开始为中国几乎所有的航空公司提供租赁担保。
而建行收购美银亚洲、工行收购印尼哈林姆银行及收购澳门诚兴银行等控股型收购案例，目的是获得被收购方的经营牌照及机构网络。建行在收购美银亚洲之后，即着手开始香港地区机构的业务整合，整合之后建行在香港地区形成了以香港分行主营批发银行业务、以建行亚洲主营零售及中小企业业务的地区经营格局。通过此次整合，建行在港零售业务网络得到统一管理和进一步加强，建行亚洲在港分行数增加到18家，此外，在澳门地区还设有三家分行。
工行收购南非标准银行，以及民生银行收购美国联合银行，均以不高的股份比例获取被收购方的第一大股东地位，一方面快速突破南非、美国市场的准入障碍，在业务发展及经营网络上发挥战略协同效应，另一方面也为未来增资扩股并进一步取得彻底的控制地位埋下伏笔。工行通过此项收购不仅获得了为中非贸易投资提供金融服务的机会，还将触角延展至非洲完善了其全球化的布局，除此之外工行与标准银行还计划成立一个数额超过10亿美元的全球资源基金，专门用于对矿业、天然气等资源行业的投资。而民生银行入股美国联合银行控股公司则让久久徘徊在美国市场之外不得而入的中资银行找到了进入这个市场的捷径。通过此项并购，民生银行有望共享联合银行在美国的66处分支机构。
国开行投资巴克莱银行、中银香港收购东亚银行，则属于以参股国际金融机构实现财务投资的模式。2007年8月巴克莱银行为收购荷兰银行而引入国开行进行股权投资，双方签署股份认购及战略合作协议，国开行先期认购约3%的股权并派出董事，如果收购荷兰银行成功，国开行则能增持巴克莱至5%以上。虽然之后巴克莱兵败荷银收购战，但双方仍继续推进全面合作，巴克莱向国开行转让管理经验和技术，提供人员培训，国开行则支持巴克莱的全球发展战略，支持其打造成多样化、全方位的全球领先银行。此后不久，国开行还与巴克莱在大宗商品领域结盟，共同向中国企业提供能源、贱金属和排放领域的风险管理服务。在此之后，中国银行旗下子公司中银香港公告称为合理分散集团的投资组合，将以39.5亿港元的代价，购入东亚银行约4.94%的股权。中银香港同时还表示该项收购纯属投资决定，无意委派人士出任东亚银行董事会或参与其管理或运作，亦无就此订定任何协议。
2.发展海外业务的路径无非两条，不是通过并购快速取得海外金融机构资源，就是海外自设分支机构和经营网络。在自设分支机构的扩张路径上，各家中资商业银行正迈出积极的步伐，先后有交银部署欧洲、工行立足俄罗斯、招商破冰美国、建行准入澳洲等重大事项。
2007年10月交通银行首家欧洲分行在法兰克福开业，在全球最重要金融中心之一的法兰克福部点，其作用不仅在于填补交行在欧洲经营网点上的空白，更重要的是法兰克福分行将与上海、纽约分行一起，构建起交行24小时外汇运营系统。法兰克福分行将是交行未来贸易结算和融资业务的欧盟平台、欧元的清算中心、银行业务创新的欧洲基地。
此后不久，中国银行（英国）有限公司正式成立并对外营业，这既是融入当地监管文化和市场发展的需要，也是中行在欧洲区域战略布局的需要。鉴于欧盟成员国在银行领域推行的“单一银行执照原则”和“母国控制原则”，英国子行的建立意味着中行拿到了欧盟的通行证，今后若在欧盟境内建立新的分支机构则无需再投入资本金，为今后在英国和欧洲的拓展提供了一个有利的平台。
紧接着，11月初工商银行莫斯科子银行正式开业，作为在俄罗斯注册的当地法人银行，工银莫斯科以立足俄罗斯，辐射东欧和中亚市场为目标，服务于中国、俄罗斯以及周边国家地区的经贸往来客户、跨国企业、金融机构和个人客户。
与此同时，美联储正式批复了招商银行纽约分行的开业申请。这是继1991年美国《加强外国银行监管法》颁布以来首家获准进入美国金融市场的中资银行。招行纽约分行业务定位在国际结算和贸易融资，同时以资金交易、清算为重要补充。
建行在澳大利亚悉尼设立代表处的申请已于2007年获澳大利亚监管当局批准，并在11月末正式开业。建行悉尼代表处的最终目标是在条件允许时尽快升格为分行，从而实现建行在全球五大洲的经营网络布局。
二、中资银行海外大规模海外扩张的动因
首先海外扩张是中资银行深化改革加速发展的必然举措，近年来，随着交行、建行、中行、工行先后完成财务重组、引进战略投资者、实现公开上市的改革“三部曲”，国有商业银行彻底改变过往坏账累累、资本薄弱、管理落后的旧貌，在综合实力、公司治理、资产质量、风险管控等各方面展现出勃勃的生机。
从各家银行已披露的2007年三季度经营情况来看，工行、中行、建行、交行前三季度合计实现净利润1854.52亿元，相当于2006年全年利润的123.3%，平均不良贷款率下降到2.88%，资本充足率都保持在10%以上。可以说，国有商业银行的盈利能力、资产质量、资本实力和充足水平等重要经营指标大幅提升，抗风险能力显著增强，阔步迈向实力雄厚、符合国际监管标准的国际化、现代化的商业银行。
从曾经被说成是“在技术上已经破产”，发展到勇于海外扩张，积极迈向国际化。这种转变不仅意义重大，更用事实证明党中央国务院推进国有商业银行股份制改革的重要决策是高瞻远瞩和完全正确的。中资银行走向国际化的底气，来自于通过改革后实力的壮大、业务发展的迅速和经营业绩的突飞猛进。
其次，海外拓展又是中资银行顺应全球化发展的内在需要，跨入本世纪以来中国经济高速成长，经济整体实力不断增强，中国企业在自身实力不断增强的同时加速融入全球化，对外投资的广度、深度及其对国际市场的影响均已达到相当的水平。在银行客户不断具备全球化视野定位全球化发展的同时，中资银行金融服务就必须与时俱进跟进服务客户，满足客户对境外业务的要求，客户的发展方向就是银行拓展的方向。
国有商业银行大多都完成了境外上市，实现了资本来源和股权结构的多元化、国际化，由此对国有银行经营管理带来的一个突出影响就是要接受国际投资者按照国际资本市场规则进行的价值衡量。投资者对上市银行的评估，是从成长性到发展方式、发展战略乃至经营管理团队的素质、风格、执业水平的综合考量，这就要求国有商业银行以国际先进银行为标杆改进经营管理，以全球化的视野推动经营发展。
再者国有银行坚定的走国际化道路也与当前国际国内经济形势密不可分。近几年来，随着股权分置改革等各项资本市场基础性制度建设取得重大进展，以及市场融资功能的恢复和健全，中国资本市场迎来了一个大发展的时代，这就为国有银行的大规模的融资提供了强有力的支持。中行先H股后A股、工行A+H同步、交行建行从H股回归A股，国有商业银行从香港和内地两个资本市场融资规模超过3000亿，这些资金为中资银行“走出去”的战略创造了有利的前提条件。
三、收购兼并还是设立分支机构，中资银行的扩张战术选择
发展海外业务的路径有两条:一是海外自设分支机构和经营网络，二是通过并购快速取得海外金融机构资源。各家国有商业银行在国际化征程的具体策略上各有侧重。
作为近段时间中资银行海外并购主角的工商银行，近期明显加快跨国经营步伐，其国际化发展战略将由新设境外机构为主，转变为兼并收购和新设机构并举，重点关注新兴市场发展，并建立与战略相适应的高效科学的境外管理机制，搭建基于全球统一的技术平台，组建一支国际化所需要的人才队伍。目前工行在全球13个国家和地区开设了100多个境外分支机构，可谓规模不大，对于拥有8万多亿总资产工行而言，400多亿美元的境外资产，确实比重较低，在工行总的资产和盈利中，境外业务所占比重还只是3%至4%，工行计划在未来将这一比例提高到10%左右。
对于中资银行中国际化程度最高，并在五大洲已具有一定经营实力的中国银行而言，则会采取一种内生性的海外发展战略。中行会根据海外机构所在当地市场的发展潜力、增资方案的可行性以及资本回报率等综合考虑决定是否增加注资。自2006年以来，中行已累计对海外分支机构增资10亿美元，由于这些海外机构已经具有相当的基础，这些投入就能发挥杠杆作用。当然在有合适收购时机和对象时，在能与总体战略相一致形成优势互补的情况下，中行也会采取收购兼并等手段。
建行国际化战略是立足自身发展适时并购其他。与中行相比，建行的海外业务仍处于起步阶段，在经营管理经验、人才储备等方面都有待于进一步积累，因此在现阶段，建行进行大规模海外并购的条件尚不成熟，海外机构网络建设仍以自建机构为主。建行会尽快将只具有行政性意义的代表处升格为分行、子银行等类型的营业性机构。未来建行会选择业务发展前景较好或有一定业务潜力的地区为目标市场，根据不同市场的特点、自身战略定位和资源优势、准入条件和审批程序，在管理能力许可、时机与目标合适的情况下进行并购。“做强亚洲、巩固欧非、突破美澳”，这句话就非常鲜明的概括了建行在海外地区选择方面的指导方针。
交行正在考虑通过增设海外分支机构进行海外并购，加大与战略投资者汇丰银行的合作等方式，积极地探索符合交行实际情况的国际化发展道路。交行海外市场的战略布局具有清晰的定位，即坚持“亚洲为主、兼顾欧美”的原则，亚洲国家和地区是中国对外贸易和直接投资最为集中的地区，今后交行将在亚太地区采取进取型市场渗透策略，通过收购兼并等多种方式加快规模扩张，提高市场占有率。对于亚洲以外地区，交行也制定了明确的经营发展思路，美洲欧洲地区将以发展批发业务为主，同时积极探索在美国扩张机构及扩大业务范围的可行性，以保持交行在美国的先发优势。按照规划，争取到2010年实现海外一级机构数量达到15个以上，人均利润、资产质量、资产收益率、经济资本收益率等超过全行平均水平的业务发展目标。
四、中资银行境外发展值得借鉴的方式和经验
相比设立分支机构，并购方式能让中资银行更容易进入到壁垒较高的发达国家市场，但是通过收购兼并实现海外发展扩张的挑战和难度也更大，因为兼并收购不是资产的简单拼凑，而是要考验中资银行对并购对象的有效整合能力，不仅要有良好整合实施方案设计，更需要积累深厚的整合经验，既要保持被并购对象原有的市场和业务优势，又要与整个集团的发展战略相一致并形成合力，能够又好又快的达到并购预期目标。所以说希望通过并购方式实现海外扩张战略的中资银行确实需要苦练内功并做好长期的准备。
在过去若干年里，很多外资银行之所以能够通过并购迅速发展成为全球性大银行，关键也在于其自身拥有较强的整合及管理跨国机构的能力，拥有一批业务能力强、善于跨文化管理的国际营运人才。汇丰银行的经验颇值得借鉴，汇丰集团内有一支被称为“特种部队”的国际事务官团队。由数百人组成的这个国际事务官团队，是汇丰高级管理人员的摇篮，庞约翰当年即是国际事务官的典型代表。他们不仅熟悉全面的经验业务知识、工作流程，成为金融通才，而且喜欢接受在其他国家和地区工作的挑战，愿意学习当地文化、语言及风俗习惯，因而使以并购为利器在全球扩张的汇丰，较少给人以“入侵者”的形象。在一项收购完成后，由他们组成的空降特种部队立即进驻被收购的对象进行改造，使汇丰总能在最短的时间里将收购变为盈利。
另外，中资商业银行在境外发展要充分研究境外国家地区的监管政策。以欧盟为例，根据现行监管政策在银行领域推行单一银行执照原则和母国控制原则。即一个成员国银行监管当局向本国金融机构颁发的营业执照在其他成员国也有效，一个成员国银行到其他成员国银行开立分支机构，只凭本国监管当局颁发的营业执照即可，无须在东道国重新申请执照，其业务也主要由母国金融监管当局监管。欧盟同时规定，非欧盟银行在欧盟设立的分行不具备法人资格，不作为欧盟成员国银行对待，非欧盟银行在欧盟成员国设立的子银行则被视作欧盟成员国银行，可享受上述优惠原则。该子银行可以在欧盟其他国家设立分行，无须再次申请执照，该分行接受子银行所在国监管当局的监管，即子银行持有“欧盟通行证”。因此，在欧盟一国设立子银行，然后在欧盟区内其他国家建立子银行分行的模式发展业务是中资银行较理想的选择。
结束语
在临近中国金融业全面开放一周年之际，在国际金融市场进一步发展、经济全球化进程加快以及银行业体制改革迅速推进的背景下，中资银行国际化战略步伐颇为引人注目，不可否认海外发展是一盘极具挑战的棋局，以何种方式落子布局，如何整合提升海外生产力及有效延伸风险管控与监管能力，一系列的考验都在等待着中资银行。
战略选择究竟与经营绩效存在着何种关系，对经营绩效有何影响，国内外对两者的研究并不是特别多。Simons（1987）通过对防卫型战略的企业的研究发现，采用这种战略类型的企业通常按照预算目标的实现程度对有关人员进行奖励。Gupta（1985）得出了采用建造型战略的企业需要长期的标准，其奖励体系也应该建立在长期标准的基础上。然而他们没有发现采用建造型或收获型战略的企业的效率与奖励各级组织的短期标准之间的强相关性。Govindarajan（1988）对采用低成本战略的企业的进行了研究目标的，其与Fisher（1990）的研究发现，以行为控制为基础的实行标歧立异型战略的企业，可以采用主观标准对企业的绩效进行评价。Lynch&Cross（1992）从对不同层面的绩效计量进行了研究，将企业高级管理层面的绩效计量与经营层面的绩效计量连接起来，形成了一体化绩效计量体系。贺颖奇（1997）在权变理论的基础上，提出了组织的业绩评价体系要充分考虑外部技术、文化环境因素的影响；应建立一个与企业战略相结合的、多方位的、能综合反映企业绩效状况、支持企业战略管理的经营绩效评价体系；强调在绩效评价体系中，要重视非财务指标的作用。一些权威的专业杂志如《哈佛商业评论》、《管理会计》等杂志中支持绩效计量和战略之间相一致和综合观点的文章很多，对当代绩效评价体系持支持态度的学者认为，应当更多地关注成本、质量或交货期周期战略，以正确地引导员工的行为。
二、银行战略选择对经营绩效的影响：企业战略与绩效要相匹配
不同的商业银行，应根据自身的情况选择不同的战略。随着股份制银行的改革上市，地方性城市商业银行改制重组以及外资银行的进入使银行业的竞争加剧，为了保持良好的经营绩效甚至是创造更好的经营绩效，战略的选择至关重要。Davis在《优秀银行把握变革》中讨论了战略问题和战略选择定位问题，但几乎未谈及战略本身。他指出，银行战略对于1984年度优秀银行并不起关键作用，银行似乎很清楚自己的市场定位和发展方向。但到1988年以后，战略发展方向及选择就非常重要，是在过度竞争的市场上获得优势的关键因素。
（一）多元化战略选择银行需要作出战略决策，决定是否应多元化经营，以成为大型金融企业集团，提高经营业绩。如果选择多元化经营，那么收购现有的金融企业是否是多元化经营的最优途径。Davis（1989）认为多元化经营是未来银行成功的必要条件。经过许多经营超过百年的跨国公司的案例表明，良好的经营绩效来自于市场定位下的长期多元化经营。近几年来，股份制商业银行、国有银行，甚至于外资银行纷纷加大零售业务、中小企业业务的开拓力度等的多元化经营，这在一定程度上提高了银行的经营业绩。本观点的意义在于，银行在追求利润最大化时不应采用单一的战略选择模型。
（二）其他具体战略选择 从大战略矩阵象限（图1）中可看到，各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个战略象限之一。
处于象限1、4的企业处于极佳的战略地位，而处于象限2、3的企业则处于较弱的竞争地位。针对所处的战略矩阵的不同，各个企业要制定合适的战略。考虑到银行生存环境的变化，以及城市商业银行在历史起源、业务规模、发展状况等方面存在的较大差异，一般是处于象限1、4中，未来的战略选择可能有以下四种：一是一些在经营地域和业务合作上联系比较密切的商业银行通过联合重组，形成跨地区的、提供较全面金融服务的大中型银行；二是部分规模较大、业绩较好的商业银行通过自身的机构扩张发展成提供全面金融服务的区域性商业银行；三是商业银行中的部分中等规模银行通过特色定位，发展成为规模不大但具有很强产品特色或市场特色的特色银行；四是那些规模比较小但自身条件较好的商业银行发展为规模较小、定位准确、主要服务于所在区域的中小企业和居民的社区银行。
商业银行的这四种战略选择，在未来将会提高银行的经营绩效。无论银行选择哪种战略，都应从自身出发，制定适合自身发展，提高银行经营绩效。要提高经营绩效，战略选择至关重要，战略的选择要谨慎，两者之间的关系是相辅相成，有着正相关的联系。
三、研究设计
（一）数据获取目前我国的全国性商业银行包括工、农、中、建四大国有独资商业银行，以及交通银行、招商银行、光大银行、中信银行、浦东银行、深圳发展银行等其他股份制商业银行，在选取数据时，本文以各银行网站公布的2007、2008、2009年年报为对象，获得数据。由于未能获取农业银行的数据，因此本文最终选取的数据是包括工商银行在内的10家银行。
（二）研究变量由于银行业是风险高度集中的行业，因此在选择银行业绩评价指标时，兼顾了赢利性指标与风险性指标。而且考虑到市场对银行业绩的持续性的要求，本文引入了代表业务增长性的指标（表1）。这样，最终选取了每股收益（X1）、净资产利润率（X2）、资产利用率（营业收入/总资产，X3）、总资产回报率（X4）作为赢利性指标；选取人民银行监管比例指标中的存货比（X5）、不良资产比率（X6）作为风险衡量指标；选取利润增长率（X7）作为业务增长指标。因为通常上市公司的发展战略，直接对主营业务收入有很大影响，而主营业务收入一般占企业营业收入比重较大，对企业的经济效益产生较大影响，特别采用净资产利润率来考察战略对企业发展能力的影响。
（三）实证分析方法 本文因子分析使用SPSS13.0 FOR WIN-
DOWS和EXCEL完成。因子分析的出发点是用较少的互相独立的因子变量来代替原有变量的绝大部分信息，可以将这一思想用一个数学模型来表示。
四、实证分析结果
（一）原有变量相关性分析 因子分析的目的，是从原有众多的变量中综合出少量具有代表性意义的因子变量，这必定有一个潜在的前提要求，即原有变量之间就具有较强的相关关系。不难理解，如果原有变量之间不存在较强的相关关系，则根本无法从综合出能够反映某些变量共同特性的几个较少的公共因子变量来。因此，一般在因子分析时，需要对原有变量进行相关分析。利用SPSS统计软件的Factor过程，对10个变量的原始数据进行处理，得到相关系数矩阵，大部分变量之间的简单相关系数>0.3，说明原始变量之间有较强的相关性，可以进行因子分析。
（二）确定因子变量 在提取因子的过程中本文选用的是主成分分析法。根据标准化矩阵计算相关系数矩阵R和R的特征值，按照特征值大于1，累计贡献率大于80%的原则，选取了 2个因子代替原来的7个指标评价公司业绩，从表2可知，这2个因子包含对样本的贡献和超过85%，说明这2个因子包含了原有的7个指标的绝大部分信息，用其对公司业绩进行评价是恰当的。
（三）建立因子载荷矩阵矩阵 由于公共因子在原有变量上的载荷值分布不明显，故须进一步进行因子旋转，本文选用最大化正交旋转，得到旋转后的因子载荷矩阵，如表3所示。
（四）因子命名所谓的因子命名，根据正交旋转后的因子载荷矩阵，选取载荷较大的一个或多个指标对各因子进行解释。从表3可以看出，第一主因子F1在X3、X4、X6上有较大的载荷，资产利用率、总资产回报率、不良资产比率都是衡量银行资产是否充分合理利用的指标，因此F1可作为银行资产运用效率因子；第二个主因子在X1、X2、X5、X7上有较大的载荷，每股收益、资产利润率、存贷比、利润增长率在银行中反映了经营盈利能力，体现银行的获得能力和资本结构，因此F2可作为经营盈利能力因子。
（五）计算各公共因子得分并得出综合得分 公因子是不可观测的，估计因子得分要借助于因子得分系数矩阵和原始变量的标准化值（即因子得分系数和原始变量的标准化值的乘积），因子得分矩阵是根据回归算法计算出来的因子得分函数的系数，根据这个表格可以得到因子得分函数。SPSS将根据因子得分函数，找出各公共因子的高载荷指标，从而提取出2个公共因子的因子评分模型为：
X i =ai1 F1 + ai2 F2 +ξi （ i = 1， 2，…， 10 ） ，
其中F1、F2值分别为各样本在公共因子上的得分； aij （ i = 1， 2，・・・， 10， j = 1， 2， 3， 4） 为各公共因子的方差贡献率， 其值为第i个因子的贡献率与2个公共因子的累计贡献率之比； aijFj为第i个样本在第j个公共因子上以第j个因子的方差贡献率为权数计算的因子得分； X j为各样本的公共因子综合得分。
采用回归法计算综合因子得分系数矩阵，并根据标准化矩阵计算各因子得分，并且将因子得分作为新变量保存，分别为F1，F2，以2个公共因子的贡献率作为权数进行加权计算得到各银行的综合得分。中国银行的综合得分：F=0.7193F1+0.28067F2；工商银行的综合得分：F=0.77318F1+0.22682F2；建设银行的综合得分：F=0.68012F1 +0.31988F2；交通银行的综合得分：F=0.58586F1+0.41414F2；招商银行的综合得分：F=0.61306F1+0.38694F2 等。通过以上因子分析，得出2007年、2008年以及2009年的各银行的综合评分，如表4所示。
从综合实力来分析2006年至2008年以来，中国银行及招商银行的综合实力属中上的地位，而工商银行、建设银行以及交通银行明显的综合实力不足；浦发银行一直稳居前列，特别是在2007以及2008年，处于第一名，即使在2008到2009年的全球金融危机下，仍处于第2名的竞争地位；深发银、民生银行则处于中上的竞争地位，而兴业银行则是倒数第一。
五、结论
总的来看国有商业银行的综合竞争能力排名位于前面，我国国有商业银行是我国金融体系的主体，但由于长期受计划经济的影响，国有商业银行还不能适应市场经济，特别是金融全球化发展趋势的需要。最主要的原因在于，国有商业银行在战略选择方面仍不是很合理，才导致了国有银行在经营绩效方面成绩不是很理想。上述的实证分析结果对提高我国商业银行的经营绩效具有一定的意义。而由综合实力表中可以看出，其他的股份制商业银行的综合实力总体来说，除个别的银行外，明显不如国有商业银行。从这三年中各银行的战略决策中可看出，无论是国有商业银行还是其他股份制商业银行，银行战略选择存在着其合理的一面，但是在很多方面仍然存在一定的问题，不利于良好的银行公司治理结构的建立。要增强我国商业银行的竞争能力和抵御风险的水平，提高商业银行的经营绩效，必须完善商业银行的战略选择等方面的管理。在银行自身建设方面，公司治理机制还不够完善，内控制度仍不健全，基础管理比较薄弱，风险控制能力有待提高，经营管理水平及待提升。金融业的不断发展壮大，对我国商业银行提出了更高的要求，商业银行可以从以下方面进行优化及改进：第一，应按照建立现代企业制度的要求把国有独资商业银行改造成治理结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代金融企业。第二，发展境内外机构投资者，特别是港澳地区的投资。第三，完善资本市场，完善法律体制，保护中小股本利益，提高服务质量。
参考文献：
［1］王莹：《我国上市银行经营绩效的因子分析》，《大众商务》2010年第1期。
［2］赵昌文、杨记军等：《中国转型期商业银行的公司治理与绩效研究》，《管理世界》2009年第7期。
［3］胡永平等：《高管的政治关联与公司绩效：基于国有电力生产上市公司的经验研究》，《中国软科学》2009年第6期。
［4］马斌、王灵芝、马英：《股权结构与公司经营业绩实证研究综述》，《经济论坛》2008年第10期。
［5］卢纹岱：《统计分析SPSS FOR WONDOWS》，电子工业出版社2006年版。
关键词：外资战略投资者；国有商业银行贱卖论；股权定价
二十多年以来，我国银行业不断加快开放的进程，其中国有商业银行引进外资战略投资者是一项重要的举措。外资战略投资者有人才和技术优势，中资银行有庞大的客户群和机构网点。前者是技术密集型的，随着市场深化和竞争加剧，其优势是递增的；后者是劳动密集型的，其优势是递减的。为了适应新的金融形势，促进银行业健康持续发展，银监会成立后适时调整思路，于2003年12月了《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》，致力于促进中外资银行合作的“双赢”。
到目前为止，18家境外金融机构入股了16家中资银行，投资总额近126亿美元。具体情况是：对国有银行，美国银行和淡马锡公司投资建行54.66亿美元，苏格兰皇家银行、瑞士银行集团和亚洲开发银行投资中行36.75亿美元；对股份制银行，亚行、花旗和汇丰银行等投资了交通、光大、民生、兴业、浦发、深发以及筹建中的渤海银行等，投资额为29亿美元；对城市商业银行，加拿大丰业银行、澳大利亚联邦银行、荷兰国际集团、德国投资与开发公司、国际金融公司等投资了北京银行、上海银行以及西安、济南、杭州和南充等地的商业银行，投资额为5.6亿美元。从投资方看，既有国际金融组织也有商业银行，既有大型机构也有中小型机构；从被投资方看，既有国有银行也有股份制银行和城市商业银行，既有沿海和东部地区的机构也有内地和西部地区的机构。外资机构和中资银行均呈现出多元化特征。
在这些引进外资战略投资者的案例中，投资于建行和中行的资金占据了较为明显的位置，因此也引起了业界的广泛讨论。
一、“国有银行贱卖论”
建行于2005年10月27日在香港成功上市，其示范作用不可低估。建行股份卖给外国投资者的价格仅为账面价格的1.2倍，但上市后建行股价不断攀升，目前已经上升到账面价格的约3.7倍，上市融资达92亿美元，刷新了亚洲除日本市场以外的上市规模纪录。建行首次ipo（即首次公开上市）有如此表现引发了国人对银行贱卖的质疑。银行业界人士纷纷撰文引出“国有银行贱卖论”。“国有银行贱卖论”的主要观点是：国有银行引进战略投资者时定价偏低，赴境外上市造成了国有资产的流失，会威胁到整个国家的金融安全。“国有银行贱卖论”的主要依据是：
（一）“按净资产定价不合理”
金融学家吴念鲁认为，不仅要按净资产来算股价，还要考虑这几家银行的品牌、客户、市场和产品。耶鲁大学教授陈志武也指出，在我国，由于监管当局对银行业的准入进行管制，银行特许权本身也有很大的价值，这些都远未体现在股权溢价上。
（二）“境外投资者便宜捡得太大”
2004年工行实现盈利747亿元，用30亿美元换来工行10%的股权，意味着境外投资者在4年之内就可收回投资。假如今后交行的股价上涨到3.72元，汇丰只需把入股交行的19.9%的股权脱手9.9%，就可以拿回本金，而不花分文持股交行10%的股份。按照目前h股平均市净率2.2倍保守估算，中行的股份在3年内将给境外投资者带来95%的收益，境外投资者便宜捡得太大。
（三）“股权交易存在不对等性”
该观点认为，交易的不对等性并没有反映在股权价格中。一是境内投资者被边缘化，国内银行的股权售让对象明显偏向境外投资者。二是中方提供收益承诺，境外投资者“稳赚不赔”，如建行、中行承诺，一旦今后每股净资产低于对方的入股价，汇金将给予补偿。三是同股不同权，如2005年西安商业银行新股东大会后，拥有5%股份的国际金融公司和加拿大丰业银行各获得一个董事会席位，但拥有5%以上股份的其他几家内资股东却没有得到同等待遇。
（四）“国人已承担巨额重组成本”
在股权交易前，为了提高国有银行质量国家已付出了巨额投资。如在1998年增加2700亿元国债用以充实国有银行资本金，2000年剥离近14000亿元的四大银行不良资产，2005年通过汇金公司向中、建、工行共注资600亿美元。另外，工商银行改革下岗20万人，建设银行裁员了10多万人。当前国内银行转让股权获得的溢价太低，没有体现国人为此付出的代价。
二、对建行引进外资战略投资者的分析
对于建行在出让股权时是否有贱卖之嫌，可以从两个方面来看：
第一，从动态比较方面看。战略投资者在银行ipo前入股的市净率一般要低于ipo市净率。这是因为战略投资者与ipo时的公众投资者性质与作用不同，战略投资者愿意与国内银行长期合作、共担风险，必须承诺股票锁定期和竞争回避，而公众投资者更多考虑股票投资收益，具有长期持股和短期投机的选择权。以交通银行为例，汇丰银行的入股市净率为1.76，后期的ipo市净率却为1.60，也即汇丰的股权购买价格高于公开上市的股票价格，显然不存在交行股权被贱卖给汇丰的问题。对建设银行而言，美洲银行的入股市净率（1.15）和淡马锡的入股市净率（1.19）都远远小于建行ipo的市净率（1.96），差距略显过大，美洲银行和淡马锡在短短的4到5个月内就分别获得差价收益0.81元/股和0.77元/股，因此，两者的入股价有被低估之嫌。
第二，进行横向比较。市净率显示的是入股价格的溢价程度，反映了投资者对银行经营能力和投资价值的综合判断。因而，银行的经营能力越强，获得的市净率一般就应该更高。以建行为例，2004年建设银行的主要经营效率指标均明显优于交通银行，但形成巨大反差的是，建设银行的境外投资者入股市净率（1.15和1.19）却大大小于交通银行（1.76）。另外，境外投资者的入股比例越大，对应的入股市净率应该越低，交通银行的入股比例（19.9%）超过建设银行的入股比例（14.1%），而两个银行在入股市净率上的表现却恰恰相反。因此得建设银行境外投资者的市净率偏低，也即转让建行股份的定价偏低。
三、引进外资战略投资者理性化的政策建议
为了更加稳妥高效地推进我国银行业的产权改革，针对现阶段国内银行引进境外战略投资者过程中出现的一些问题，提出以下几点政策建议：
第一，在引资对象上，应树立“战略一致，优势强化，文化融合”的理念，把一些具备业务专长的中上等规模银行纳入选择范围。首先，双方在经营发展战略上的一致性，可以减少战略融合成本和风险，更能确保外方作为“战略投资者”的稳定性。其次，讲求“优势强化”，而不局限于“优势互补”，有利于在日趋激励的竞争中巩固已有的市场地位，并通过双方合作不断开拓国内国外两个市场。再次，很多中上等规模银行在华尚未设立分支机构，与之股权合作更能实现“竞争回避”。最后，中上等规模银行不容易实施对国内银行的股权控制，不仅可以形成长期合作关系，更有利于维护我国金融安全。
第二，在投资方式上，可推行股权互换、债转股两种方式，增加境外银行机构投资入股的灵活性。股权互换，即境外银行机构以自身股权换取中资银行相应的部分股权，而非仅仅以现金购买股权，这种方式可以先行在资本充足率已达标，而着重于改善治理结构的国内银行中推行。其优势在于，可以减轻境外投资者的资金压力，通过相互持股，增强中外资银行间战略合作关系的稳定性，有利于中资银行拓展国际市场。债转股方式，适用于当前中外银行间已签署股权转让协议而尚未交割，或者外方承诺在未来时期追加投资的银行（如工商银行、浦发银行、西安商业银行等），通过这一方式可以充实国内银行运营资金，减轻融资压力，加强双方的业务合作，而境外投资者可以选择在适当的时机增持国内银行的股份。
第三，在股权定价上，由双方竞价为主向多方询价为主转变，引入拍卖和招投标方式，完善银行股权转让的价格发现机制。从目前的实践来看，不少国内银行的做法局限于选择单一入股对象，然后进行双方竞价，这很可能因竞价不充分导致股权价格低估。建议在同时引入和考察多个合格境外战略投资者的基础上，建立多方询价渠道，同时构建多方竞价平台。除了协议转让方式，还应该积极引进股权拍卖和招股投标方式。
第四，在上市地点上，重组后的国内银行不应局限于海外上市，应充分考虑内地上市的可行性。建议内地证券市场上市应该有国有银行的参与，中小规模的银行ipo可以考虑在内地市场进行。目前我国内地市场银行股仅有5家，金融股所占比重仅有5%，而发达国家一般都在50%以上，这样不利于我国证券市场稳定和金融蓝筹股的培育。兴业、华夏、广发等股份制商业银行均可根据ipo规模的大小，充分考察内地上市的可行性。同时条件成熟的银行，可将优质业务或潜力业务（如信用卡、资产托管、票据等有必要单独核算的业务）进行在内地分拆上市。尤其针对中外银行合资后双方重点发展的业务，如建行与美洲银行的零售银行业务、浦发与花旗的信用卡业务，可以先行分拆上市。
第五，在风险防范上，建立境外投资者（主要针对“财务投资者”）的退出机制，减轻资金抽离可能对国内银行造成的冲击。当前中国银监会对引进境外战略投资者做出了“持股三年”的政策要求，笔者认为三年时间偏短，何况之前进入的一些境外投资者并不存在持股期间约束。因此，国内银行自身应该加强研究和完善境外投资者的退出机制，以确保银行营运的长期稳定
第六，在发展战略上，不仅要“引进来”，更应该鼓励和支持国内银行“走出去”，全面提升我国银行业竞争力。国内银行必须主动介入全球金融格局大调整中去，才能避免我国金融资源为别国所控制，维护我国金融安全。具体措施包括：一是与国际银行金融机构广泛开展业务合作，加强与先进银行在信息、技术及人才等多方面的交流；二是鼓励和支持有条件的银行参与国外银行机构的股权并购，如结合引进境外战略投资者，与国外银行开展股权置换和相互持股；三是直接在其他国家和地区设立分支机构，选址上可以先行考虑金融市场发达国家以及经济增长潜力较大的发展中国家和地区；四是顺应国际银行业监管要求及国际司法、会计、计量制度标准，关注国际金融需求的变化，借鉴国际先进银行的产品和服务创新经验，不断缩小与国际先进银行的差距。
参考文献：
1、唐双宁.引进合格战略投资者，促进中外资银行双赢[n]经济日报,2005-11-03.
2、吴念鲁.对国有商业银行引进战略投资者及上市的评析[j].银行家,2005(9).
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