近日,中国建设银行董事长王洪章在接受英国《金融时报》地采访时表示:“目前欧洲部分银行正处于待售的状态。我们目前正在权衡潜在的并购对象,以期做出正确的决定。”
如果建行完成斥资1000亿元人民币(合158亿美元)用于海外并购的抱负,那么这一规模将比中资银行迄今最大的海外并购高出近两倍。2007年,工行斥资55亿美元购入南非标准银行(Standard Bank)20%的股权。
跨国银行裁员重组求生存
全球经济增速不断下行的态势令银行业的生存愈显艰困,因此各大银行再度纷纷祭出各种方案以确保自身的增长性。“银行业持续不断的资产重组在一定程度上的确加剧了金融市场的动荡,不过利弊并存,这样的动荡同样为市场提供了机遇。”一位银行业内人士表示。
“终于结束了第一份工作,还不确定接下来要做什么,虽然是被裁员裁掉的而非主动离职,但是目前也不着急找新工作,先休息一段时间吧。”在香港工作的小陈前不久刚被银行裁员,因为家里经济条件不错,因此他倒也不着急找下一份工作,他说,“前一段时间香港银行业裁掉了一批人,公司宣布裁员的时候,我就知道自己肯定是其中的一员,因为裁员大部分裁的都是像我这种工作才两年左右的新员工。”
从今年7月到目前为止的两个月时间内,就已经有9家跨国银行宣布了不同规模的裁员计划。苏格兰皇家银行宣布,旗下保险部门Direct Line Group将裁减891个工作岗位,并将在英国裁去618个金融服务岗位;瑞士信贷宣布,从8月起削减美国纽约州地区雇员138人。不仅是深受欧债危机影响的欧洲银行的裁员计划不断,一些亚太地区的银行也开始裁减他们在欧洲地区的雇员。澳洲国民银行宣布,拟在英国裁员730人,占其英国雇员总数的10%;野村控股宣布,计划减少数百个工作岗位,主要集中在投资银行部,而欧洲业务裁员人数最多。
如果说,欧洲经济的衰退及市场低迷的状况使得银行业裁员“理所当然”的话,跨国银行在亚太地区的裁员则似乎进一步增添了市场对银行业的忧虑。
小陈告诉记者:“香港银行业的裁员应该还会持续,大家都有这样的共识,身边不少朋友也都已经在积极做准备了。”一位瑞士银行的管理层人士表示,目前全球银行业除了中国内地市场还有招人的举动外,其他市场都有一定的裁员计划,即使不裁员,也绝不会有扩招计划。
中国银行业全球并购机会来了
业内人士之所以普遍认为整个银行业裁员风潮仍将持续,除了对全球经济前景的悲观以外,各家跨国银行风生水起的资产重组,也让业界人士切实感受到了压力。但这一举动却为正致力于拓展国际市场的中国银行业带来了更多的机会与空间。
一、 以客户为中心，做好结算服务工作。客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉
1、我行一直提倡的首问责任制、满时点服务、站立服务、三声服务我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。
2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、bsp航空代理等代理结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。
3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。
4、以银行为课堂，明年我们将举办的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。
5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。
二、 强内控制度管理，防范风险，保证工作质量。随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求
1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。
2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理(确保我行开户单位的质量)和上门服务。
3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。
4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。
5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。
6、切实履行对分理处的业务指导与检查。
7、做好会计核算质量的定期考核工作。
三、以人为本提高员工的全面素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍
1、把好进人用人关。银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工最大潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。
2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。
3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。
4、勤做员工的思想工作，关心鼓励员工，强化员工的心理素质。
5、有计划、有目的地进行岗位轮换，培养每一个员工从单一的操作向混合多能转变。银行工作计划书范文二工商银行一直最注重的是服务态度，一切为客户服务。根据13年的工作总结，客户投诉量逐渐减少，在服务质量不断提高的基础上展开了201x年工作计划。201x年，是工商银行股改进入最后冲刺的一年，也是业务发展面临严峻挑战的一年。为此，我们必须在认真总结201x年工作基础上，深刻认清当前形势，找准市场脉搏，扬长避短，围绕提升经营管理水平，加快业务发展为中心，同心同德，努力实现各项业务健康、快速发展。201x年的银行工作计划如下：
一、提升内部管理水平，加强企业文化建设
1、加强内控管理。我行的各岗位人员基本已配置到位，必须严格执行各项规章制度的监督落实，实行一级抓一级、层层抓落实、责任到人的管理体制，严格把好各项业务环节的风险关，加强制度的执行力建设，进一步提升员工的风险防范意识，确保全年内控综合评价维持一类行的目标。
2、提升服务素质。我行员工的服务素质与同行相比，确实存在一定的差距，这主要表现在服务态度生硬、欠缺主动和专业水平等。为此，我们将加强评价监督和培训学习等。对于多次被客户评价服务态度差的员工，将被列为劳动合同到期停止续签对象。
3、加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性。我行将通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展。
4、增强企业活力，建设团结、和谐大家庭。充分发挥妇联、团支部的带动作用，多组织集体活动，为员工解压，让每个员工都有切合实际的银行个人工作计划在工作中多聆听员工心声，切实帮助员工解决困难，让员工愉快工作，增强他们对我行的归属感。
工商银行：以大赛开创银校合作培养创新型人才途径
九宫格的使用是花旗银行人才库中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九宫格不同的格子里。格子上方是绩效，左侧为潜能，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为9类，放在九宫格相应的格子里：
5、
近几年来，工商银行每年举办“工商银行杯”全国大学生银行产品创意设计大赛，借助高校研究资源拓宽创新渠道，积极培养青年创新型人才。业内人士表示，大赛的成功举办开创了银校合作培养创新型人才的新途径，开辟了引入社会力量、集大众智慧拓展银行产品创新的新思路，同时也为大学生展示自身才华、实现社会价值提供了新平台。2013年，第四届大赛收到来自海内外420所高校的近千件参赛作品。这些作品涉及银行卡、电子商务、电子支付、小额信贷、投资理财、信托、电子银行等多个领域。
汇丰银行：培养速成的“专才”银行家
民生银行：财富管理培训生培养计划
招商银行：“挖不垮”的人才培养战略
近几年来，招商银行培养的人才很多被他行挖走。支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，及其对CEO级人才的内生式培养和储备。
理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理，即“131人才工程”。2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整，例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。
为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。在课程设置中开设“时尚、奢侈品与消费心理”课程，由《时尚芭莎》的主编苏芒担任讲师，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚，让这些领导想在前面、做在前面。在研究中，招行要求各个副行长分课题进行为期3个月的调研，并撰写调研报告，不允许让员工。
招商银行总行的经理级干部享有名为“金狮计划”的加速培养计划，用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。招行还推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，在“倦鸟/眷鸟归巢”计划里，每位即将离职的员工都会被告知，如果愿意回头并有合适岗位，招行的大门永远敞开。
银行家培训计划是汇丰培训工作的重头戏，在业界，他们的培训计划被誉为“银行业管理精英的摇篮”。此项计划主要针对应届大学生，包括了解业务流程、大量的课堂培训，以及海外培训机会。在18个月的时间里，他们逐步成长为既了解当地市场，又懂得国际操作惯例的职业银行家。汇丰给自己设定的目标是：在未来，汇丰中国的各地分行行长将全部启用本地人才，公司总部不会再有空降兵介入。
存在问题
“代位监管”履职能力有待提高。一是银行业务人员素质直接影响“代位监管”水平。一方面，外汇指定银行大多采取综合柜员制，而许多窗口经办人员对外汇管理政策、法规的掌握和了解不够；另一方面，受经费和时间等因素制约，银行外汇从业人员的外汇政策培训不足，不能及时了解相关政策法规动态，这就难免柜员在执行外汇政策的过程中出现违规问题。二是银行追求自身利益与“代位监管”之间存在冲突。一方面，商业银行以“利润最大化”为目标，并将其作为员工考核的核心内容，因而极易导致片面追求经营绩效而放松监督把关；另一方面，代位监管职能则要求银行工作人员审慎经营，加强业务审核力度和敏感性，对显而易见的违规行为或风险应能迅速识别并及时控制。这两方面存在内在冲突，从而在一定程度上弱化并侵蚀了银行的“代位监管”职能。因此出现了个别银行在办理代客业务时，真实性审核把关不严，协助涉汇主体打政策“球”，甚至在明知违反政策的情形下违规为客户办理业务的情况。部门定位模糊致内部协调不畅。为了促进外汇业务的有效发展，大部分银行设立了国际业务部。但国际业务部在定位上比较模糊，很大程度上处于“行中行”状态。虽然各银行在文件上都将外汇储蓄、会计、计划、信贷管理职能划归相应部门管理，但由于国际业务部门之外的员工对外汇业务知识缺乏了解，实际业务中会导致协调配合不畅的问题。其突出表现在信贷部门与国际业务部门在国际贸易融资方面职责不分、手续繁琐、效率低下。信贷决策效率不高已成为阻碍外汇业务市场开拓的重要因素之一。外汇风险审计能力不强。目前，有些银行尚未建立独立于外汇业务经营部门的外汇风险管理和控制部门，对外汇风险的审计能力普遍较弱，外汇风险管理体系的内部审计频率低，内容不够全面，缺乏科学有效的审计方法。另外一个重要问题是，外汇交易、外汇风险具有很强的技术性，非专业内审人员很难发现银行外汇业务中的潜在风险点，而国内银行往往缺乏真正熟悉外汇业务和外汇风险的内审人员，因此，内部风险审计的监督作用大打折扣。内控制度缺乏规范性。通过对外汇指定银行内控制度的检查发现，部分外汇指定银行内控制度存在过于概括、简单、片面、可操作性不强等不规范问题。一是内控制度越位。部分银行的内控制度未能切实结合辖区的实际情况制定，存在简单搬用上级行制度和文件的现象，内控制度范围大大超出辖区的业务范围,不能很好地指导业务办理。二是内控制度缺位。部分银行内控制度没有涵盖全部业务，或者制度内容过于简单，没有具体的操作规程和岗位责任制，缺乏可操作性。三是内控制度建设滞后。个别外汇指定银行未能根据本地区外汇业务特点和业务发展需要，及时修订、完善内控制度，致使内控出现盲点，造成一定的风险隐患。
几点建议
强化责任意识，明确外汇指定银行代位监管职责。一是建立银行业务人员培训长效机制。银行从业人员对政策的理解和把握能力、对业务操作的技能水平，直接影响管理政策的执行效果。因此，各银行应尽量保证外汇从业人员的稳定性；外汇局则应根据实际情况，对银行外汇岗位的人员进行不定期培训，解答其在外汇政策法规执行中遇到的问题，统一各银行的操作标准，明确具体操作细节，并建立业务人员考试题库，不定期组织外汇指定银行分/支行网点前台外汇经办人员考试，同时将考试结果反馈各银行，以规范其业务操作。二是引导银行树立合规经营理念。引导银行在追求自身利益的同时，进一步增强全局观念和大局意识，将实现利益最大化与风险最低化作为经营目标，使银行充分认识履行代位监管职能也是自我保护和风险防范。此外，营造银行间良性竞争的环境也十分重要。这样可降低个别银行因过度竞争而产生的违规经营压力，充分发挥“代位监管”的职能。三是进一步明确外汇指定银行“代位监管”职责。应完善现行法律、法规，从法律、法规上明确银行在办理外汇业务时应承担的管理职责和义务，明确银行对外汇业务管理的内容所具有的权限，增加法律约束的刚性。对于下放到银行审核办理的业务，外汇管理部门应着重抓好事前培训和事后监管，定期对外汇指定银行进行监督检查与指导，为银行提供明确和详细的操作依据，减少银行操作的盲目性和随意性，从而保证业务办理的合规性。加强内部沟通协调，形成业务办理合力。应明确国际业务部门的定位，加强国际业务、信贷、会计、计划等部门间的协调，尤其是要加强国际业务与信贷部门之间的协调，促使各部门忠实地履行本外币一体化经营的职责；同时，应设置专岗，配齐设施，落实专人负责外汇业务的市场营销。上级行要加大现场检查、指导和督促力度，加强人员培训，加强对全行办理外汇业务能力的培养，并加强上下联动，形成业务办理合力，以进一步拓展外汇市场。培养专业外汇风险审计人员，提升风险审计水平。外汇指定银行应高度重视内部审计对风险管理的作用，在审计部门中尽快配备熟悉国际业务，能够对外汇风险进行审计的专业人员，运用科学、有效的审计方法，加强外汇风险内部审计。在此基础上，及时提示外汇业务经营中的潜在风险，评估外汇风险控制方面的差距，并确保各项风险管理政策和程序得到有效执行。规范内控制度范畴，构建内控管理框架。制度不健全或存在漏洞是管理效率低下及引发管理风险的重要原因。内部控制制度应有统一的标准，规范的内容，要明确每一业务层次上的控制措施，实行适当的职责分离，以从源头上有效遏制岗位风险和防范案件的发生。一是建立、健全内控制度。外汇指定银行要对现有的各种规章制度进行认真研究整理，根据外汇业务特点和风险控制需要，建立内控制度，并且根据不同的业务系统制定具体操作规程和业务操作流程。操作流程应根据岗位设定相应责任，将各岗位的要求具体到项目，量化到个人。二是实现岗位制约。应科学设置各职能部门内部的工作岗位，实现岗位、工序间的相互制约。对重要业务岗位，必须实行岗位轮换和现场审计等制度，力促每位员工在其自身的岗位上，能按照内控机制管理的要求，努力落实、力争提高，实行长效管理。三是制订一套系统的制度落实监督方法。有了切实可行的制度，还必须配合适时的监督检查，才能保证业务持续、稳健地发展。应定期或不定期地进行监督检查。检查可采取自查、领导抽查、不同岗位人员之间交叉检查等方式进行，并建立回访制度；对未认真落实整改措施仍存在问题的，要追究相关责任人的责任，从重处罚。
本文作者：那洪生工作单位：外汇局黑龙江省分局
关键词：商业银行；人力资源；管理
一、外资银行在人力资源管理与开发方面的成熟经验
（一）培训体系完善
首先正规的入职培训，新入行的员工都要接受入职培训；其次完善的业务培训，许多银行都有自己的网上培训系统，员工可根据自己的实际情况进行网上学习或报名参加课堂培训，重视中高级管理人员的接班人计划，对现职和后备的管理人员进行有计划地领导力开发，；再次培训投入大，他们在再培训上的大投入，甚至不惜成本．充分表明了他们对再培训的重视。
(二)拥有科学的绩效考评和激励机制
国外很多知名银行都建立了科学的考评体系，银行每名员工的劳动成果被尽可能地量化，员工对银行所做的贡献和业绩经过科学的考评过程，具有较强的可比性，员工薪酬的多少、职务的升降，全靠业绩说话。除了薪酬，福利是银行吸引和保留员工的重头戏，例如国外很多知名银行都实行种类繁多的“自助餐式福利”，银行为员工提供的福利项目非常丰富，包括健康保险、牙医、子女教育、带薪休假等等，员工可以根据个人需要选择福利组合。
(三)“人本主义”的经营管理理念
国外很多大企业、大银行，在经营发展过程中，非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求，奉行“以人为本”的经营理念和先进的经营管理机制。比如，哥伦比亚银行提出银行关注的“等边三角型”——客户、员工、股东，三者同样重要。大多数外资银行都在自己的企业文化中，强调员工的价值，注意倾听员工的想法和建议，营造一个和谐的用人环境，增强员工对银行的认同感和工作的责任感。
（四）人员招募渠道多元化
外资银行招募员工的渠道多种多样，并为员工进行良好的职业生涯设计。首先银行人力资源服务，可以利用猎头公司和公营或私营的就业中介机构协助银行实施人力资源的招募和选用，可以借助社会专门培训机构或管理顾问机构为银行进行培训，并提供广泛的交流机会。其次，把员工作为一种可持续发展的资源进行开发，把提高人的素质和激励水平作为人力资源管理的基本职责，还努力培养员工的自尊，开发人的潜能，以各种奖励策略作为配套机制，激发员工的竞争意识，鼓励员工增强其责任感并取得成果。最后，为了避免员工羽翼丰满就离职跳槽现象的发生，银行会先对员工进行职业生涯设计，营造银行与员工共同成长的组织氛围，发挥内在团队精神，规划银行的光明前景，增强员工的信心和希望。
二、我国商业银行人力资源管理方面存在的问题
（一）工薪福利制度设计不成熟，激励机制未真正起作用
1、薪酬的设计标准不能体现员工的价值。商业银行对不同部门的同级职位者，在专业技能、处理问题的能力以及责任风险方面的要求是不同的，但在薪酬设计上却恰恰置这种差距于不顾，简单地实行貌似公平的“一刀切”。例如，只按照级别划分工资，而对于一些琐碎、技能水平要求较高或责任风险大的岗位并没有薪酬方面的鼓励，以致薪酬设计上有所不公，影响了一部分人工作的积极性，容易产生“干多干少一个样”的思想。对不同岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价。
2、薪酬体系结构单一，尚未摆脱以工资、奖金为主体的传统薪金制度。激励方式缺乏多样性，只是以增加工资、奖金为主要形式，缺乏如股权激励、红利、多样化的福利手段等其他激励手段。另外，激励随意性很大，把领导的个人意愿作为激励的第一因素。这在很大程度上打击了员工的积极性和创造性。加上以公平主义为主的薪酬设计原则，根本就难以激励并吸引中高级人才。
（二）培训手段滞后，重视不够
1、培训工作缺乏前瞻性。大多数银行基本上没有根据国内外金融业发展的趋势,以及银行经营战略、竞争战略、发展目标制定一套完整的人才发展培训规划。与国内外金融培训教育机构的沟通不够，不能充分利用丰富的培训资源，培训模式相对单一，现代化的培训方式还未在商业银行内部采用。
2、培训的内容缺乏针对性。没有区别管理人员和业务人员对培训的不同需要;忽略对培训效果的考核。培训效果评价体系不健全，把考试作为唯一的效果评价方式，未开展培训后跟踪考察，未建立培训效果的反馈机制。在人才培训上往往流于形式，带有一定的应付性。
(三)体制僵化，造成人力资源的浪费
1、缺乏科学的绩效考评机制。我国商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，尽管当前有些银行开始实行新的业绩指标对员工进行考核。但从实践中看，绩效考核多流于形式。绩效考核既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配等很好地结合起来，难以实现促进整个组织绩效改进与提高的绩效考评目标。而且，往往片面强调了吸收存款的比重，相对忽视了资金效益率、资金成本率等方面的因素，不利于银行长远的发展。
2、管理制度落后。目前国内银行仍主要以行政管理为主导，管理层次较多，这种金字塔式的多层次行政主导管理效益不理想，造成了管理人才的浪费，而且与西方商业银行扁平化的以客户关系为主导的管理模式相比营销效果极差。绝大多数一、二级分行的人力资源管理部门还在沿袭传统的“管人”、“管事”模式，行政性、总务性特征十分明显，其日常工作也大量体现在一些重复性的项目上面，如考勤、人事档案管理、薪酬福利等。另外，部分从业人员尚不具备良好的人际关系能力、问题解决能力和创新能力，对现代科学的人力资源管理理念和管理手段缺乏了解。员工的招聘计划带有经验色彩，主要根据应聘者的学历、学位、专业情况来确定人选，忽略了岗位需要。这样导致员工将职务上的晋升作为工作的目标，而将业绩放在次要的位置上，不利于商业银行利润和专业人才的成长。
3、人才结构不合理。由于历史原因，我国商业银行冗员负担沉重．拓展创新业务所需的人才寥寥无几，整体素质相对较低。在商业银行业务发展急需的科技人才、国际业务人才、法律人才、高层次客户经理等高层 次人才供不应求，人员的数量与结构的不对称性较为明显。国内大部分银行招聘人必须由总行审批，分行以下基本上没有招聘人才的权力，使许多急需的人才不能及时地进入用人单位，硕士、博士研究生等高学历的智囊型人才明显偏少。
三、对我国商业银行进行科学人力资源管理的几点建议
（一）构建有效的绩效评估与薪酬激励体系
1、界定不同岗位和职级的工作，并针对不同的岗位制定不同的绩效评估办法。依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工进行分类、分级管理。银行各级管理者应按照银行制定的人力资源规划和对人力资源的要求,对每个员工、每个岗位的权、责、利进行明确,建立岗位责任制,并在此基础上将考核指标进一步量化,与员工签订量化目标责任书。同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务 研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工业绩考核指标体系。最后，将评估过程的结果与工资,或经济利益联系到了一起。对于员工的工资、奖金和福利,要使员工得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩,做到恰如其分、公平合理,并且随着劳动生产率的提高而提高。
2、改革收入分配制度,合理拉开收入分配差距。科学调整商业银行员工的工资待遇，实现薪酬的内部公平，树立外部竞争力。严格执行末位淘汰制．实行竞争上岗。对于那些绩效易于评估,并且有很多职位数的岗位,则主要根据绩效付酬,加强对工作量的考核,拉开干多干少、干好干坏的收入差距,鼓励先进,鞭策落后。公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。工资分配实行工效挂钩，在科学的绩效考核基础上根据员工对组织贡献的大小，结合同一时期银行业劳动力价格水平确定员工工资。对中高层经理人员采取年薪制，对一般员工则应推行以岗位为核心的职能资格等级工资与效益浮动工资相结合的岗位工资制。为优秀人才设计特别的薪酬制度，将员工的努力程度、绩效大小与劳动报酬挂钩。银行若不能为优秀人才提供职务升迁的机会，可以通过制定类似客户经理等级制、专业人员等级制的报酬制度，使其获得与管理层职位相当的工资报酬，以留住人才。
（二）建立符合现代企业制度的用人机制
1、进行科学的岗位设置。逐步压缩、控制员工总量，不断调整优化员工结构，保证人尽其用,提高工作效率。我国商业银行应当推行竞聘上岗和劳动聘任制，同样按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，双向选择，竞聘上岗。对所有人员，无论是领导还是员工都定期进行岗位轮换，建立严格的“定期考核，比例下岗”的制度。培养员工的竞争意识，最大限度地发挥其自身效能，而且还可以不断淘汰低素质人员,保证人才的合理流动。只有当一个人的能力与他从事的职位相一致时,才能使个人潜能得到全面开发和充分释放。高能低位造成人才浪费,低能高位则贻误事业,只有通过双向选择,一个人才能找到合适的岗位,而银行则通过保持人才经常性的合理流动来调整人才结构,提高员工的整体素质,进而提高工作效率。
2、改革晋升机制,拓展员工的职业发展通道。商业银行应想方设法从根本上解决“官本位”问题,把优秀人才对成长目标的追求从单一的“官本位”中解脱出来,对从事技术含量高、劳动复杂程度高、社会替换成本高的“三高”人员,借鉴国外银行设立专业技术岗位,对不同层次的人才进行不同的职业生涯设计,拓宽专业技术人才的晋升渠道,。对干部的考核、选拔和使用，在制度上必须要根据商业银行的特点，遵循“机会均等、信息公开、科学考评、择优录聘”的运作原则，对基层银行的各部门、各营业点的负责人实行凭业绩和才干竞聘上岗。这样既可以增强干部的责任感和事业心，又可以增强人力资源选拔的透明度，大大减少选人用人中出现的失误。在用人机制的改革中，应当突出绩效。增加浮动奖金，浮动奖金完全与绩效挂钩，有绩效就有浮动奖。拉开相同级别不同岗位员工的收入差距，实现以岗定薪，差别激励。培养优秀的高级管理人员或特别的技术人才，使每位员工都有自己的事业平台和发展空间。
（三）建立健全科学的教育培训体系，实现人力资源增值
1、不仅仅重视员工的学历，更要重视能力，树立正确的“人财观”。把员工培训放到事关企业生死存亡的战略高度去认识，加大培训投入，完善培训内容，丰富培训形式，根据自身员工队伍的实际情况，制定不同的培训重点，形成重视能力训练的学习型银行。培训的重点由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主,开发员工的潜能,满足员工发展的需要。鼓励员工掌握多种业务知识，具备多项上岗资格，培训一专多能的复合型人才在培训过程中，除了向员工传授服务技能外，应把企业文化融合其中，通过向员工灌输银行的核心价值观念，培养“顾客导向”的服务营销理念，以保证其提供的服务与银行的目标相一致，与顾客的期望相吻合。
本文试图通过对商业银行现有的人力资源状况和香港银行客户经理组织架构的分析，以期探索出商业银行如何选用客户经理的途径。
一、商业银行客户经理制人力资源的现状
目前的商业银行的业务人员大都以大中专毕业生为主，人员结构相对合理，人员素质相对较高。客户经理制所体现的人力资源，不言而喻是客户经理。客户经理的整体素质决定了客户经理制的稳健运行和预期效益。
（一）人员选拔上的误区，体现了客户经理群体良莠不齐的现状
（二）客户经理的管理真空，体现客户经理制监督管理中的漏洞
（三）高薪背后的无奈，体现了银行客户经理经营理念的偏差
二、客户经理制对人力资源的要求
对于我国商业银行实施客户经理制中出现的种种现象，我们在今后的实施与实践中将如何改进，我们应该遵循客户经理制对人力资源的要求、应该明确客户经理的级别和职责。
（一）客户经理制对人力资源要求的原则
1.客户经理制对人力资源要求的一般原则
商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行管理与开发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与管理的要求，提出人力资源的保证体系运用的内容及其模型，便于管理者在实际工作中加以比较和运用。
（1）追求服务质量。（2）社会道德。（3）信息沟通。（4）高效率工作。（5）相互信任。
2.客户经理制对人力资源要求的特殊原则
（1）人才结构优化的原则：商业银行的人才结构主要包括专业结构、能级结构和智能结构。专业结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理之要求现代商业银行专业人才结构除了配置大量的金融财会人才外，还需要随着经济环境、经营环境的变化而进行适时的调整；能级结构是指各部门的高、中、低级三种不同专业能力的人才比例构成，在具体配置时应根据商业银行的机构层次、性质任务、服务对象的规模层次划定合理的比例；智能结构是指不同智能类的金融人才的比例构成。
（2）人力资源的外聘原则：对于一些大型的跨国公司或大型的企业集团，如果银行现有的人力资源无法满足客户的服务要求，银行应及时采取外聘原则。当然该原则的运用应该是与客户进行充分的交流和沟通的基础上进行的，在专业方面应是了解和精通的专业人才。
（二）商业银行客户经理制对人力资源素质结构的要求
客户经理制是银行企业组织中的新兴系统，是银行企业组织中的一个重要组成部分。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，把简单的柜台服务延伸到市场中去为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。客户经理制的行为主体是客户经理人，构成客户经理的人力资源的素质的高低是客户经理制实施效果好坏的前提条件，客户经理的素质包括：
1.智力素质
2.能力素质
3.心理素质
4.经验水平
客户经理需要具有一定的从业经验积累，一般说来，客户经理的级别越高应该对应越高的从业经验年限，但对于一些特殊行业大型合资项目、基础建设项目而言，需要外聘专家担任。
（三）按客户经理的素质结构划分人力资源级别的要求
1.按主体经营机构划分
按商业银行的经营主体划分可分为：总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。
（1）总行级客户经理：总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此在人力资源的配置上对级别、素质要求最高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。
（2）分行级客户经理：分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低。其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。
（3）经办行客户经理：经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低但更加侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。
2.按客户经理等级划分
（1）资深级客户经理：资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作十二年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。
（2）高级客户经理：高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外语水平，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作八年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有较高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。
（3）客户经理（中级）：从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作五年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。
（4）客户经理助理（初级）：实习期满合格，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。
三、建立客户经理制人力资源的运行制度
客户经理制作为一种新兴的制度，在运行和实施中不能照搬照抄国外的经验，由于我国由中国特色的社会主义经济有其特殊性，我国商业银行的主体国有商业银行也具有特殊的背景，有明显的时代的烙印，因而不能等同视之。
在客户经理制的实施过程中针对人力资源的配置、管理、考核等诸多问题都是日后在客户经理制实施过程中应该关注的问题。
（一）人力资源的规划和调配
客户经理制需要通过合理的调配和规划人力资源使其使用价值最大化，以期达到利润最大化的目的。
1.人力资源的规划
人力资源规划是分析商业银行在不同的情况下的人力需求，使各部门有充足的人力资源，确保有适当数量的合适人员，于某一时间内担任适当的职务，从而实现银行的长期或短期的目标
1）人力资源的规划是为了帮助并保留银行所需的适量的人才队伍；
（2）预先做好人力替换安排，以避免因管理者退休或发生意外而引起的经营或继承问题；
（3）帮助员工改进个人的工作技巧，最大限度地发挥其潜在的能力，满足员工个人的成就感。
（4）配合银行的其他政策及营运计划，提高员工长期的工作效率和劳动生产力。
2.人力资源的调配
作为银行而言，除了要了解分析银行内部的人力资源的供求状况外，还要检查员工的能力是否得到了充分的发挥和利用，其能力是否适合工作要求。人力资源的调配就是促进人与事的配合，充分开发人力资源。
（1）人员的调配是人尽其才的手段，人的才能各异，只有把人放在最适合的岗位、职位上，人才能发挥出自己的潜能。
（2）人员的调配是激励员工的有效手段，人员的调配包括职务的升降和平行调动，由于内在的激励作用和面对新工作环境、工作内容的变化，可以使人产生应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，利于挖掘潜能。
（3）人员的调配是实施人才资源计划的重要途径，通过调配，架构人力资源结构，使之趋于合理，提高人力资源开发水平和人力资源使用效益。
（二）客户经理制人力资源的岗位管理
客户经理是联结银行和客户的桥梁和纽带，客户经理制的运行的稳定性直接影响商业银行的营销水平。银行需要通过制度来保证组织的相对稳定性，在有条不紊的运行中产生良好的功能和较高的效率。
1.客户经理的上岗管理
（1）资格审查制度：对各级客户经理的准入资格及审查认定的方法、步骤进行规定。
（2）竞争上岗制度：通过引入竞争机制，选拔优秀人才，带动人力资源的整体素质的提高。
（3）上岗培训制度：客户经理聘用前必须经过岗前培训，岗前培训的内容应重点放在基本技能的培训上。应包括：金融基础理论、企业财务制度、银行基础知识等，同时对培训的结果进行考核，对于不合格的人员重新培训或实行淘汰。
2.客户经理在岗管理
（1）职业道德和行为规范要求：通过不断的提高客户经理的道德修养，加强职业行为规范化管理，是指树立良好的职业形象和社会形象。
（2）依法对开展的业务进行管理：客户经理代表的是银行的形象，应加强对客户经理的业务的合规性、合法性的监督，避免因为个体给银行带来负面的影响和损失。同时各级客户经理应在银行的授权范围内开展营销工作，在管理中应避免个人越权行为带来的经营风险。
（3）保密制度：对客户经理在开展业务过程中银行和客户的商业秘密的保管要有明确的规定。
（4）在岗培训制度：根据业务的发展、产品的创新和市场的变化，分阶段对客户经理进行有针对性的培训，提高客户经理的服务和营销水平，以不断满足客户在服务内容和层次上的需求。
（5）业绩考核制度：分阶段对客户经理的业绩情况进行考核，综合评价客户经理的工作绩效，并作为客户经理等级评定的重要依据。
（6）等级评定制度：对客户经理应根据业绩情况定期的对客户经理进行等级评定。
（7）岗位交流制度：在不影响业务正常开展的情况下，按照业务发展的需要及等级评定的情况对客户经理进行适当的交流。
3.客户经理的离岗制度
（1）淘汰制度：对经工作绩效综合评价认定不合格的客户经理实行淘汰，取消其客户经理的资格。
（2）离岗审计制度：对调离客户经理岗位的人员进行离岗审计。经审计发现有违法、法规行为的，按有关规定进行处理。
（三）客户经理制人力资源的考核管理
建立健全客户经理制的人事管理制度，是加强客户经理队伍建设，提高客户经理整体素质的一项重要工作。通过日常考核、定期考核、晋升考核、新的客户经理的招收考核等制度的建立发现人才、合理使用人才、优化人才结构、提高客户经理水平，从而最大限度地提高银行的盈利水平。
人力资源考核的内容：
（1）品德：品德是客户经理的政治思想素质、道德素质和心理素质。品德是一个人的灵魂，它决定一个人的行为。
（2）能力：能力是客户经理的认识世界、改造世界的本领，包括客户经理的动手操作能力、认知能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力等。
（3）勤奋：勤奋是指客户经理的勤奋敬业精神，是客户经理的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等，客户经理制要求客户经理在工作中投入全部的体力、智力和全部的感情。
【关键词】金融 内蒙古 规划
金融与证券本专业针对社会发展对金融、证券专业操作型人才的迫切需求，培养德、智、体全面发展，遵纪守法，有良好职业道德和专业能力，重点面向基层、面向业务第一线的应用型、技能型人才。本专业着重培养学生以下能力：从事银行、证券、企业投融资方面业务的基本能力；较熟练的计算机系统操作和常用商务软件的使用能力；独立进行社会经济调查、市场预测决策、经济活动分析、撰写专业报告的能力；毕业生可对口到银行、证券公司、期货公司、上市公司就职，还可以到保险公司、保险中介公司从事保险理财等工作。根据专家预测未来五年内金融、商贸信息类专业仍是社会急需五大专业之一，发展势头良好。随着社会的进步、经济的发展，岗位技能要求在不断提高，知识需要不断更新。在政府大力扶持，企业通力合作的基础上，我们必须保持专业发展优势，形成专业特色，为此特制订金融与证券专业建设规划。
一、行业背景
随着内蒙古地区的金融业迅猛发展，为新增就业岗位带来较大空间，预测在未来五年的时间中，金融专业人才需求量还将以较快的速度增长。金融与证券专业适应行业发展的需要，定位于金融行业一线基层业务人员的需要，依托内蒙古商业银行、中国人民保险公司、中国平安保险公司等行业企业，与内蒙古有些银行建立起实质性的合作办学模式，顶岗实习、实现员工培养、师资培训、应用项目开发等方面资源共享。目前内蒙古地区金融专业从业人员数还远远不能够满足发展的需求，特别是金融专业技术人员和金融管理人员更为缺乏。商业性银行数量的快速增长的趋势与人才匮乏形成巨大反差，金融与证券人才匮乏已经成为制约内蒙古地区金融行业健康快速发展的瓶颈。
金融与证券专业适应行业发展的需要，定位于金融行业一线基层业务人员的需要，依托内蒙古商业银行、中国人民保险公司、中国平安保险公司等行业企业，与内蒙古有些银行建立起实质性的合作办学，顶岗实习、实现员工培养、师资培训、应用项目开发等方面资源共享。内蒙古商贸职业学院培养的众多金融专业毕业生已经成为本地区行业企业的骨干，获得了良好的社会评价，为内蒙古金融业的发展做出了积极贡献。
我们应结合内蒙古金融的发展趋势，不断拓展专业方向，从现有以银行为主逐步向证券、理财、保险、信托、租赁互联网金融等不同服务业发展。
二、专业定位
金融与证券专业立足于内蒙古金融发展实际需要及地区商业贸易，培养出具有与现代金融企业工作岗位相适应的职业素质，具备较强的职业发展能力和创业精神，能经营的，懂管理、会操作、能够胜任金融企业服务与管理岗位的高素质高技能的综合型人才。
主要的岗位：
（一）出纳岗位
银行存款核对、办理现金收支、日记账登记、银行转账、现金保管以及银行账户管理等业务。
（二）信贷岗位参与贷款单位有关业务经营和财务管理活动，做好贷前调查研究和可行性分析，贷中和贷后的监督管理工作。
（三）投资理财岗位
从事开发客户，维护客户，给客户解决一些投资中遇到的问题，给予一些投资理财建议。
（四）金融营销岗位参与金融产品，如股票、期货、期权、基金等金融产品的营销等工作。
（五）保险岗位从事或参与保险公司的日常管理、保险产品的营销等工作。
实施专业技能培养与职业标准对接，学习期间学生能够获得理财规划师、保险人和证券从业等相应的职业技术等级证书或职业资格证书。
三、建设目标
金融与证券专业培养具有较强金融与证券实践能力，掌握金融与证券管理的基本理论和方法，能熟练运用现代信息技术手段处理商业银行业务与证券业务，能从事金融与证券管理及企业资本营运等工作需要的高素质技能型应用人才。依托内蒙古地区金融企业集群的优势，根据专业人才岗位需求和岗位核心能力的要求，针对商业金融企业经营的特点，按照金融企业工作过程要求，建设一支专业带头人水平高、影响力强、具有较强的金融企业经营管理与开发能力，由一定比例的兼职骨干教师组成的、能为企业提供优质技术服务和管理咨询的优秀服务的教学团队；建设实训系统、建设实训基地；大力拓展社会服务功能，开展各种管理咨询、技术培训和技能鉴定。建设期内，将金融与证券专业建成自治区高职品牌专业，在人才培养模式改革、课程建设、实训基地建设、教学团队建设、社会服务能力等方面对自治区同类院校起到辐射和带动作用。
四、建设内容
（一）课程体系建设
根据典型工作任务，将课程内容分为几大模块，每一模块均以业务为主要载体，采用任务驱动式教学模块，各模块的教学设计均由六个步骤构成，即：实施计划、制订计划、明确任务、做出决策、检查控制和评价反馈，每一模块各自形成一个完整的行动模式，本专业在内蒙古商贸职业学院目前采用模块化教学模式，与银行、保险等企业合作，以银行的实际运营管理过程为载体，设计金融与证券专业职业能力基础课、职业能力核心课、职业能力体验课等模块，以实际案例组织学生进行模拟和实际训练。并在专业技能模块为主导的教学体系中增加了职业素质教育模块。
1.根据市场调查和预测与金融企业专家共同分析金融行业的经营管理过程和工作任务要求，岗位群及岗位能力要求，确定专业的岗位、进而确定金融与证券专业的岗位核心能力，具有商业银行业务处理能力、金融会计核算能力、金融业务营销能力、证券投资分析能力，能够从事金融服务、管理第一线的高端技能型专门人才。
2.岗位能力所需的基本知识、围绕核心课程以及岗位能力拓展、岗位能力提升要求，与行业、企业合作，按照“岗位能力知识、职业素质教育与拓展、岗位能力拓展、岗位能力提升、基础技能知识拓展”五大模块构建新的基于工作过程的新的课程体系，以金融与证券专业岗位核心能力培养为主线，重点建设涵盖课程标准、配套教材、配套软件以及网络平台等内容在内的特色鲜明的工学结合的核心课程，即《商业银行经营管理》、《金融学基础》、《国际金融》等课程。
（二）校外顶岗实习基地建设
进行顶岗实习管理制度建设，与企业合作共同建设《顶岗实习基地领导小组工作制度》、《顶岗实习实施管理小组工作制度》、《顶岗实习教学工作规程》、《顶岗实习指导教师任职条件》、《顶岗实习指导教师工作规范》、《学生顶岗实习行为规范》、《学生顶岗实习安全规范》、《学生顶岗实习管理办法》等管理制度。
进行顶岗实习指导教师队伍建设，结合专业教学团队的建设，根据每次顶岗实习要求由工作实习领导小组确定指导教师人选，建立由企业经营管理人员和业务骨干组成的顶岗教师资源库，并由学院正式聘任。开发完善顶岗实习教学指导。
（三）专职教师“双师”素质建设
双师素质教师在理论知识和实践能力方面的水平均较高，保障他们在晋升职称、评选先进、学习进修等方面享有相对优厚的待遇，充分体现双师素质教师的价值，在保证双师素质师资队伍稳定的同时，鼓励更多的教师努力成长为“双师型”教师。
建设期内，教学团队90%的专职教师具备“双师”素质，团队建设成为在金融专业领域影响力较强、职业能力突出的优秀教学团队，并在人才培养模式改革、课程体系建设、核心课程建设、实习实训条件建设上发挥优秀教学团队的作用。
参考文献
[1]庄健.货币政策应转向“稳健”[N].上海证券报，2010-11-19.
下午好！
本人__x ，现年__岁，中共预备党员，湘大计算机系软件专业，大学本科，学士学位，工程师职称。现在市分行信用卡中心/电子银行部工作，我竞聘的也正是该门部的高级客户经理。
随着农行改革不断的发展和推进，对我们每一位员工提出了更高的要求。我应该主动接受改革的洗礼。高级客户经理是一份极富挑战性的岗位，我喜欢挑战，喜欢去面对未知的领域。我决心以坚定的意志，执着的追求去挖掘人生的价值，勇敢地去接受未来营销活动中的毎一次挑战。农行要生存、要发展，靠的是我们每一位热血青年，因此，我决定来参加此次竞聘，展示自己。
一、对高级客户经理岗位的认识。客户经理制是改变银行过去等客上门的服务方式，以市场为导向，以客户为中心，从客户需求出发，营销银行产品，为客户提供全方位的金融服务，实现客户价值最大化的同时实现银行自身效益的最大化。信用卡/电子银行业务是我行综合经营效益的一个新的业务支撑点和新的创收增长点。将客户经理以竞聘的形式产生充分体现了行党委对该岗位的高度重视和寄予的无限厚望。作为新到岗位的人员要有一种吃苦耐劳和对市场的敏锐洞察力，去挖掘市场，不负众望。
二、我的竞聘优势。
1、有较强工作责任心和进取心。入行以来我先后从事过会计、信贷、科技和产品经理等岗位的工作，始终做到干一行爱一行，对待工作认真负责，曾多次获得省、市先进工作者荣誉奖励，其中06、07、08连续三年被评为全省科技工作先进个人，09年年度考核为优秀。我总觉得作为年青人总该有点追求，改革的浪潮迎面而来，想回避是不可能的。历史的重任已经落在我们肩上，我们只有迎难而上，苦干加实干，全面奉献自己，才能不辱使命。
2、我有胜任该岗位的能力。信用卡中心/电子银行部的高级客户经理的核心职责信用卡和电子银行业务营销方案的制定和参与实施，以及该业务的市场调研、对外宣传、客户的拓展和维护等工作，而我正具备这样的能力。首先，我精通计算机，非常熟悉信用卡和电子银行管理制度和操作规程。其次，在现岗位工作一年多的时间里，经常到基层进行市场调研和业务宣传，制定了电子银行管理制度和考核办法，同时，多次参与制定了信用卡/电子银行营销活动方案，比如09年的迎国庆网银“送k宝，有好礼”促销活动方案，今年的信用卡/电子银行“春天行动”、“夏日激情”、“攻坚克难”营销方案和考核办法，“体验金e顺”营销宣传大联动和“手机银行营销月”活动方案、“金e顺”走进校园电子银行业务营销宣传活动方案、转账电话营销竞赛活动方案，永州网络有线公司电子渠道代缴收视费的营销、测试和上线工作，以及刚下发的银企对账竞赛活动方案，还参与撰写了《中国农业银行永州市分行电子银行业务三年（20__-20__年）发展规划》。第三，积极做好电子银行售后服务工作，我曾11次为8家企业客户上门服务，我的qq中有24个企业财务主管好友，经常通过qq为他们解答使用企业网银遇到的各种问题。总之，我完全具备制定信用卡和电子银行营销方案、拓展和维护客户的能力和经验。
三、具体措施。
如果我竞聘成功，我要采取的措施就是“练好“3456”内功，大力拓展信用卡和电子银行”。
“3”指提升“三个认识”，优先发展信用卡/电子银行业务。发展信用卡/电子银行业务是提升综合竞争力的需要、是网点转型的助推器、是优化收入的突破口。今天不能“卡”住客户、不能网住客户，明天注定无户可“卡”、无户可“网”。
“4”指做好“四个结合”，统筹发展信用卡/电子银行业务。一是内外结合，由内而外，加强宣传，快速发展；二是公私结合，以公带私，以私促公，交叉发展；三是高低结合，焊牢高端，分流低端，精准发展；四是长短结合借长助短，互相促进，全面发展。在此，我倡议，从今日起，所有农行员工都不要到柜台上去办理业务，而是使用银行卡，通过网上银行、atm等自助渠道来办理各类业务。
“5”指做到“五个必访”，有效发展信用卡/电子银行业务。客户申请要亲访、证书激活要面访、贵宾客户要礼访、异常变动要电访、过年过年要回访。通过“五访”，确保发展一个、维护一个、巩固一个、带动一片，做到拓展新客户、维护优质客户、唤醒睡眠户、激活不动户，最终保证有效发展信用卡/电子银行业务。
“6”指把好“六道严关”，健康发展信用卡/电子银行业务。即落实受理关、严守审核关、规范发放关、严格激活关、做好提示关、办好演示关。把好这“六道严关”，就严控了风险，保护了客户，也保护了自己。
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