关键词:平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链
平衡记分卡(BalancedScorecard,简称BSC)是哈佛大学教授RobertS·Kaplan和复兴方案咨询公司总裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系,在管理会计研究领域引起了广泛关注。BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体,包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。
平衡记分卡相关内容简介
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平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似,一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同,由图1可知,平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的,它与企业的发展战略紧密联系,集中体现企业的战略目标及实现情况,是企业追求的结果,是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代,而是对财务指标的补充。如表1所示,客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果,主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系,有助于企业以客户的需求为出发点,制定相应的市场战略和战术,进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因,是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础,此方面的衡量主要以员工为基础,主要标准有:员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者,其最大的特点在于其平衡性,主要表现在以下方面:
财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中,既包括了财务指标,如营业收入、利润、投资报酬率等指标,又包括了非财务指标,如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。
结果与动因的平衡。在平衡记分卡中,既包括了结果指标,又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售,从而提高企业的利润。在这里,利润作为一种结果指标,而客户满意度作为它的动因指标。
长期与短期的平衡。在平衡记分卡中,既包括了短期指标,如成本、利润等指标,又包括了长期指标,如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。
外部与内部的平衡。在平衡记分卡中,既包括了外部评价指标,又包括了内部评价指标。例如,客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的,反映了外部人员对企业的整体评价,是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价,是内部评价指标。
客观与主观的平衡。在平衡记分卡中,既包括了客观评价指标,又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的,是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果,是一种主观指标。
运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系
平衡记分卡在保险业中应用的可行性分析
改革开放以来,我国保险业已初具规模,并初步形成了以国有商业保险公司为主,中外保险公司并存的竞争新格局。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,与外资企业处于平等的竞争地位,竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力,除了完善现有的市场体系外,还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素,也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高,所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。
保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制,保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺,是一种典型的无形产品;保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测;保险合同的解读需要一定的金融与法律知识,而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征,消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外,影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务,这要求保险公司将无形的服务有形化,所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看,单一的财务评价方法侧重评价过去,过于重视短期财务结果,缺乏预测性,不能揭示业绩改善的关键动因,无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标,还引入了三个基本非财务目标,突破了传统业绩评价的局限性,能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。
本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系,并结合保险业特点,运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。
保险公司平衡记分卡绩效评价体系
由表1可知,保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先,根据四个方面的特点建立各自的战略目标,根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发,分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标,还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标,即领先指标。
保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业,其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如,评估风险和决定费率是保险业务的核心,但是直到理赔提出和解决之后,这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标,将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息;也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上,也就无法指导员工的工作,更不能实现未来的成功业绩。所以,领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺,并不代表没有领先指标,而实际上,三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。
表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的,在对具体的保险公司建立指标时,应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外,平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的,可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标,这样才能适应实际情况,保证企业沿着既定的战略目标发展。
关键词：保险公司 绩效 作用 方式
1、前言
近年来，随着经济的发展，保险行业的竞争也是日趋激烈，然而，高绩效永远是所有保险行业不变得使命和追求。绩效管理好与否，直接影响着保险公司的立足和发展，良好的绩效管理，不仅能提高组织和个人的绩效还可促进公司业务和管理流程的不断创新发展，最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的不断提高。反之，不合理的绩效管理可以让企业发展偏离正确的轨道，使组织和个人绩效低下，导致的严重后果是使经营失败乃至被市场淘汰。
2、绩效管理的概念
关于绩效管理，历史上人们对其持有三种观点，观点一是绩效管理是管理组织绩效的系统，观点二是绩效管理是管理雇员绩效的系统，观点三是绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。观点一强调通过对组织结构、业务流程以及生产工艺等方面的调整实施组织的战略目标[1]。观点二将绩效单纯的理解为了对员工方面的管理，强调以员工为核心。观点三不同于观点一和观点二，它是观点一和观点二的整合，即挖掘公司员工的潜力，并对其进行培养，以提高个人员工绩效来提高公司的一个整体绩效。保险公司的绩效管理就是近似观点三的理解，即采用合理科学的方法，通过对员工个人以及全体的绩效目标实施、组织绩效目标实施过程中对员工个人行为表现和业绩以及综合素质进行全面的监测，以达到组织发展战略和目标的实现。
3、有关绩效管理内部关系
绩效关系系统是一个循环的系统，包括绩效计划、绩效追踪、绩效考核、绩效反馈和考核结果应用5个内容， 绩效管理流程的源头便是组织战略目标的分解，形成绩效计划；绩效计划的进行和调整需要绩效实施来保障；绩效目标的实现同样需要绩效实施来保障，实现的程度需要绩效考核来进行评定分析；以上流程又由个人或者组织向上级组织反馈其本身实际情况，并以此来发现问题和产生问题的原因，提出解决的方法；最后一步是，运用绩效考核结果来改善整体组织的管理水平及发展状况，为下一次的绩效计划奠定好基础[2]。
4、绩效管理作用
绩效考核即通过公平合理、科学、积极可靠的的方式对员工个人或集体进行评价，使员工个人正确的认识到自己弱点和缺点，是一种诊断的手段。绩效考核的作用主要体现在以下几点，①确定员工个人的薪资报酬。当代经济条件下，现代企业对薪资分配方面也做了相应的调整，即对每一位员工的工作成果进行评定、计量，按公平与效率的原则，按劳付薪，决定员工薪水高低是绩效考核的结果之一；②决定员工职位的升降调配。用人要扬长避短，每个员工都有属于自己的不足和优点，通过绩效考核可以让我们清楚掌握员工相关知识、技能等方面的信息，根据这些信息进行员工的晋升、轮换等；③加强企业和员工的沟通。现代企业绩效考核工作要求上下员工对考核信息、考核方式等方面进行充分的沟通，有助于组织成员之间感情的融合和信息的传递，使个人目标与企业整体目标达成一致，建立共同的愿景，增强企业的竞争力；④进行员工的培训开发。绩效考核、评价能查出各个员工在知识、素质或技能等方面的不足，针对这些不足开展培训开发工作。人员的培训开发工作是人力资源投资的重要方式之一，只有有的放矢的对员工进行培训，才会取得事半功倍的效果，使企业在激烈的市场环境中立于不败之地。
5、保险公司绩效管理常用的几种方法
5.1绩效管理中绩效目标管理
“目标管理”概念首先是由美国著名管理学家彼得.德鲁克在《管理实践》一书中提出[3]，彼得认为企业的任务和目的都应转化为阶段性目标，目标管理最大的好处就是，阶段性的目标能给人以自我控制力，这种自我控制力代替了他人的支配力，使员工具有更大积极性和主动性，从而激发个人的潜力，最终把任务完成。目标管理被广泛运用于管理组织各个层次的绩效管理，其主要内容是企业高级管理层先制定好最终目标和战略，再由基础管理层把战略分为多个目标，并由组织或个人激发自我控制力和潜力，不断对目标实行情况进行评价和调整，最终完成目标，最后通过多个目标的完成达到企业整体最终目标的完成，为激发员工个人或组织的积极性，给予个人或组织奖励，为下一个周期目标的完成做好准备。
5.2绩效管理中关键业绩指标管理
关键业绩指标是一种对个人完成工作表现的衡量方式，可用来衡量个人工作绩效表现，属于一种绩效的具体量化指标。其内容是，将企业最终战略目标经过基层管理层的层层分解形成可操作性战略目标，形成一套衡量、反应组织业务运作状况的、可量化的、最能有效反映影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效开合的指标体系。关键业绩指标的精髓是组织绩效指标的设置必须与组织战略挂钩，并且能够反映宏观组织战略最重要的指标。关键业绩指标主要往纵向这样一个方向分解，将上级组织的整体战略目标层层分解至个人员工和部门层面，将业绩的考评建立在量化管理的基础之上。关键业绩指标管理的具有系统性、关键性、可控性、操作性以及认同性5个特点。
5.3绩效管理中平衡计分发
平衡计分卡的提出主要由哈佛商学院的教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略总裁大卫.P.诺顿提出的。平衡计分卡的精髓主要在于把战略放在组织管理过程的核心位置，通过顾客、内部运营、学习发展以及财务四个相互关联的四个方面来考核、平衡定位企业组织各层面的绩效水平，突破了其以往仅仅适用于财务的局限。这些指标的衡量可以驱动企业良好业绩的发展，为企业组织绩效管理水平提供立体、可靠、前赡的测评依据。
6、保险公司绩效管理方法的整合应用
保险企业应在自己所处不同环境下选择合适并有利于发展自己的绩效管理体系，选择绩效管理方法上应考虑以下几个方面，首先要考虑到绩效管理的适应性。最好的不一定是最合适的，以平衡积分卡作为例子，平衡积分卡是近年来使用较为流行的绩效管理方法，但是它对于正在进行或即将要进行改制的国有财产保险企业就不太合适，平衡计分卡对企业整体素质要求较高，它要求具备有一定战略领悟、一定绩效水平以及一定执行能力；其次是要考虑到绩效方法的可操作性。绩效管理体系的建立是根据绩效管理方法而设计的，而在指标的设定过程中，相关问题的可操作性也是影响绩效管理方法选择的重要因素，比如要考虑到，能否按照平衡记分卡以及关键业绩指标的价值树模型制定出企业的业绩指标等[5]；最后是要考虑到绩效管理所需的成本，无论哪种管理模式，一经采用都要付出成本，主要包括绩效管理体系建立开发的成本和系统使用的成本，成本较高的绩效体系建立后还要对员工进行培训开发，同样需要成本，所以在绩效管理的选择上也要充分考虑到资金的分配应用。
7、结束语
随着我国经济的发展，人们生活水平的提高，人们对于保险的需求也越来越多，使得各种保险企业应运而生，从而加大市场竞争力，在如此激烈竞争的环境下，想要使企业持续稳定向前发展，就要提高企业的绩效管理水平。绩效管理是一项系统工程，对加强公司管理有着十分重要的作用。
参考文献：
一、考核对象及内容
本办法的考核对象为本部门单证管理岗、印章管理岗、档案管理岗、行政事务岗、信息支持岗。考核内容包括各岗位的工作质量、考勤及卫生制度、文明服务及团结协作等方面。每个岗位考核采取百分制，考核得分的计算公式为：每个岗位最终得分为每项指标得分的加权平均数，再乘总权重。
二、综合管理部人员工作质量考核（70分）
工作质量考核的内容依据省公司办公行政管理职能指标考核细则与市公司综合管理工作职责。
（一）行政事务岗（责任人： ）
1.会务管理：会议会务组织与管理等。会务管理组织不到位的，单次扣10分。
2.费用预算：行政预算管理编制、行政预算经费的录入等。单笔录入出现错误的，按每笔1分计扣。
3.综合事务管理：三防一保工作、五城同创工作、信息联系人、公司办公设施的维保工位安排。出现公司被相关部分责令整改的，按每次接受投诉扣30分计。开车过程中有违章，造成公司处罚的，除自费解决相关问题外，按单次扣30分计。
4.车辆管理：调度、保养、维修。管理不到位，造成不良影响的，按单次扣10分计。
5.集中采购：集中采购的前期准备以及流程内应完成事务，基建工作等。
6.证照管理：分支机构证照管理，保管使用分公司重要经营证件，指导督促基层单位保持经营证件合规性，负责办理工商营业执照和保险业务许可证的年检、变更等事宜。
证照管理上发生案件的，扣100分。出现相关职能部门催办的，扣10分。
7.资产管理：每出现一次不符合固定资产管理相关规定的扣2-5分；固定资产盘点未及时上报每出现一次扣2-5分，盘点报告审核质量不高的，每出现一次错误扣2-5分。资产被盗或损失（遗失）的，扣100分；
没有建立台账的，扣30分；台账与实物不相符的，扣20分；未按要求进行检查的，每次扣10分；未按要求上报有关情况的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办的，每次扣20分。
（二）信息支持岗（责任人： ）
1.运营支持：柜面设备及系统支持。不能保证柜面运行，每接受柜面投诉一次，扣10分。
2.保密工作：指导开展保密工作、签订保密承诺书、检查监督、泄密事件处理。出现系统泄密事件，则依据情况扣分30——100分。
3. 与部门同事配合完成办公类系统运营支持。不能保证公司办公类运营支持的，每接收投诉一次，扣10分，如此类推。
4.指导配合完成电子产品资产管理工作。不能按照完成电子产品资产管理系统的录入与维护，每次每季扣分10分。
所有办公电脑必须安装中国人寿专用的sep杀毒软件并设置对病毒的自动查杀功能,对发现病毒未及时上报的,每次扣10分，如有随意卸载该杀毒软件的情况按涉及的电脑台数每台扣10分。市公司检查，发现问题的，每次扣10分，上级检查，发现问题的，每次扣20分；
未按时间要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或他方式催办的，每次扣20分；
5．云桌面推广达成率。通过对云桌面使用情况，评价分公司云桌面系统推广任务完成情况。云桌面活跃用户数为统计日近7天（含7天）内登录过云桌面的（去重）用户数，本年度云桌面活跃用户数峰值为2015年各统计日云桌面活跃用户数的最大值。活跃用户峰值超过计划用户总数，即超额完成推广计划时，推广达成率取100%。
（三）信息支持岗（责任人： ）
1. 视频系统支持。不能保证视频会议准时举行，责任归市公司的，按单次扣分10分计，如此类推。
2. 与部门同事配合完成办公类系统运营支持。在办公自动化方面：需求管理、日常维护、用户管理、参与公文流转应用统筹工作等。就上述工作事项，每接受投诉一次，扣10分，如此类推。
3.在信息支持岗位主管的督导下，配合综合管理部资产管理人员保质保量完成电子产品资产管理系统的维护等工作。由于工作不到位，不能按照完成电子产品资产管理系统的录入与维护，每次每季扣分5分。
各单位电脑由综合管理部服务支持岗安装进行入域管理后,必须保持相对稳定,不得无故重装系统及改变电脑系统配置,对违反规定配置改变的单位按涉及电脑台数每台扣10分。市公司检查，发现问题的，每次扣10分，上级公司检查，发现问题的，每次扣20分；
未按时间要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办，每次扣20分；
4．云桌面推广达成率。通过对云桌面使用情况，评价分公司云桌面系统推广任务完成情况。云桌面活跃用户数为统计日近7天（含7天）内登录过云桌面的（去重）用户数，本年度云桌面活跃用户数峰值为2015年各统计日云桌面活跃用户数的最大值。活跃用户峰值超过计划用户总数，即超额完成推广计划时，推广达成率取100%。
（四）单证管理岗（责任人： ）
1.单证印制管理：征订归集，质量检查。不能保证公司单证征订使用的，按每次扣10分计扣。
2.单证管理检查：清查结果的抽检，单证库房盘点检查，单证使用情况检查，单证管理员交接检查，发现问题整改检查，遗失单证登报。没有按照单证管理制度要求进行清查的，扣5分；单证库房盘点检查不及时的，扣5分；单证使用情况检查，按每季扣5分。单证管理员交接检查不到位的，扣5分。发现问题整改检查，落实不到位的，扣5分。对遗失单证，没有及时进行登报的，扣5分。
3.单证系统管理：保证各单位单证需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月报送报表出现差错的，每次扣5分；单证超期未收回的，按每份扣5分计算；上级检查存在问题的，每次扣20分；未按要求上报相关材料的，每次扣10分，经过电话或其他方式催办的，每次扣20分。
4．内控工作协助等：做好内控联系人负责中的单证管理工作等。
（五）印章管理岗（责任人： ）
1.行政接待：接待服务、票务服务。接待服务不及时，造成浪费的，按单次扣5分计。开车过程中有违章，造成公司处罚的，除自费解决相关问题外，按单次扣30分计。
2.用章管理：因公、因私印章管理流转和记录。出现因公、因私用印未记录的，发现一次扣5分；出现未经领导审批，管理不善造成恶劣后果的，单次按10分计扣，扣完为止。
3.印章保管：回缴、遗失处理等。印章回缴不及时的，扣1分，被省公司通报的扣20分。遗失处理不及时的，扣1分，被省公司通报的扣20分。
4.印章检查：分公司自查、抽查基层单位。没有严格按季度进行印章管理工作自查，并提交自查工作报告的，扣5分；对内、外部印章管理检查发现问题督导整改不落实到位的，扣20分。
5.印章管理系统：需求管理、日常维护。不能及时处理印章管理系统中的用印申请的，单次按2分计扣；造成重大后果的，扣20分。
6．内控联系人以及其他。如完成内控部门要求的相关内控标准执行工作等，以及重病员工廖某的医疗费用报销与结算等事务。
（六）档案管理岗（责任人： ）
1.服务管理和工会出纳等工作：总经理室来访客人接待的协助、一般性材料的复印、来电会议通知的记录等。会议记录与传递不及时，扣1分；如果造成领导没有参会，影响恶劣的，扣5分。协助完成工会管理工作，做好工会出纳的事务。
2.公文管理：收文。收文不及时，按每份文件扣1分，依照文件数量递增。
3. 公司保密工作以及公司邮箱的管理与使用。出现泄密事件，则依据情况扣分50——100分。
4.分公司本部档案工作：保管文书、合同、实物、基建、业务等档案，并提供查阅利用；牵头业务档案的定期移交工作；档案统计及到期档案的鉴定销毁；档案及档案库房的安全维护。在重大工作事项中，提供档案不及时，未能造成恶劣后果的，扣5分；有恶劣后果的，扣20分。对县支公司的档案业务指导工作，落实档案检查及考核工作。指导工作不到位，扣5分。定期清点、检查、接收、上架保管等工作不及时的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、卫生、其他工作考核）（30分）
1、认真执行市公司考勤制度。根据市公司考勤制度情况，对迟到、早退、旷工的员工，迟到或早退一次扣1分，旷工一次扣5分。
2.认真执行部门卫生值勤。每天保持部门公共区域和自己办公场所的卫生清洁。未履行职责一次扣3分。
3．每天下班时，必须关闭电脑电源。离开办公室时，必须关闭打印机、电灯及电脑。未履行职责一次扣3分。
4.上班时间不准未报批外出办私事。发现一次扣5分。
5．未认真完成工作日志，发现一次扣5分。
6.对待来访客户态度热忱、语言文明、行为规范。如发生与内部服务对象间的争吵，发现一次扣10分。服务态度不好，与客户发生争吵，每次扣20分。
7．部室员工之间要互相帮助，互相支持。团结友爱，互相关心。如发生部室员工之间发生争吵，有碍团结协作，发现一次扣10分。
8.未能完成部门负责人或者总经理室交办的临时性工作或者突击性工作，出现一次，扣3分。
三、绩效考核
严格执行考核办法，每月综合管理部全体员工共同对每人的工作情况进行监督考核。绩效工资按综合扣分从少到多的排名先后须序，综合得分在90分以及以上（含90分），绩效工资按100%发放；综合得分在60（含）-89分之间，绩效工资按得分值比例发放；综合得分在59以下，绩效工资不发放。
部门绩效扣款的部份，可适当作为奖励发放给优秀的员工，以资鼓励。
关键词：国有保险公司 人力资源管理 问题 对策
在我国经济快速发展的新形势下，保险企业的竞争已经渐渐转移到人才的竞争，只有做好保险企业的人力资源管理，保险公司才能有与竞争者竞争的资本，保险企业才能在竞争激烈的保险行业里生存下去。但是我国国有保险公司虽然在政府的支持下发展比较迅速，但是这也难以掩盖其在人力资源管理中存在的问题，不解决这些问题，国有保险公司很难在发展商更上一个新的台阶。所以国有保险公司的管理者应该积极创新人力资源管理，加大对人力资源管理的投入，保持好企业与员工之间的管理，只有这样企业才能健康快速的发展。
一、国有保险公司人力资源管理的重要性
在国有保险公司中人力资源管理就是将保险公司的员工当作企业的一种重要资源来开发、利用与管理，它的核心就是开发企业员工的潜能、激发员工的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。一个高效的人力资源管理可以再最大程度上调动企业员工的积极性，提高劳动生产率，可以使保险公司员工始终保持比较旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进自身的工作方法，从而达到提高劳动效率。同时人力资源管理能够创造灵活的组织体系,为员工充分发挥潜力提供必要的支持,让员工各尽其能,共同为企业服务,从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性,协助企业实现竞争环境下的具体目标。总而言之人力资源管理是我国国有保险公司核心竞争力的重要要素之一，已经渐渐被纳入到企业发展战略规划中，同时变成了保证国有保险公司在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。
二、我国国有保险公司人力资源管理存在的问题
1、人力资源管理管理观念滞后
由于国有保险公司自身的一些特性，公司的管理层对人力资源管理认识不足，那些国有保险公司领导层基本上都缺乏战略性人力资源管理观，没有将保险公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来。同时在人力资源管理投入方面，国有保险公司还没有完全树立人力资本投资观，经常表现为投资观与费用、成本观之间的游移。另外国有保险公司管理层还没有形成全员参与人力资源管理的理念，致使人力资源管理仅仅是人力资源管理部门的工作，不是所有直线主管的一项日常性工作，因此他们在行动上难以协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。
2、绩效考评体系落后
在国有保险公司中大多沿用比较传统的“德、能、勤、绩”考核模型，在新形势下这种绩效考核方式已经不能全面的反应员工对公司的贡献，已经很难适应现代企业的人力资源管理。还有国有保险公司在员工绩效考核内容上仅仅局限于一些特定指标的考核上，并没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用，同时员工绩效考核的指标不是十分科学，在实际的员工绩效考核中，仅仅以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性，仅为导致保险公司员工绩效考核效果大打折扣。
3、人才激励机制不公平
我国国有保险公司人力资源管理过度强调管理的作用，进而在很大程度上导致人力资源管理者忽视了人才激励机制的建立，进而导致对那些业绩比较突出的公司员工，只是在一定程度上以提高报酬对员工进行物质奖励，忽视了精神激励手段，最后导致企业凝聚力及员工归属感的缺失。精神激励的欠缺，会在很大程度上降低保险公司员工的责任感，进而导致保险公司精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不强，最终会导致国有保险公司员工的价值取向与企业的管理理念、发展战略不一致，以及企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。
三、我国国有保险公司人力资源管理对策
1、坚持以人为本，加强企业文化建设
人力资源管理的核心理念就是为员工创造一个比较好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效，树立起“以人为本”的人力资源管理理念，是尊重人才和高效发挥人才作用的必要前提和重要保证，因此在我国国有保险公司人力资源管理中必须要树立“以人为本”的观念，提倡以人为本的管理方式，把人力资源作为保险公司的宝贵财富，重视人力资源的培养开发、潜力挖掘。与此同时还要加强企业文化建设，培育企业文化，确定共同的价值观，提高员工对集体的归属感和责任感，在最大程度上防止人才的流失。
2、建立科学的绩效考评体系
在我国国有保险公司人力资源管理工作中必须要建立比较科学的绩效考评体系，保险公司人力资源管理部门必须要从保险公司整体经营目标出发，然后进行必要的分解，划分到公司的每个部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起，建立一套完善的绩效考评体系。
3、建立完善的人才激励机制
保险公司在人力资源管理中首先用物质激励手段和方法，把薪金、奖金、优先认股权、红利等其他激励形式有机地结合起来，以满足不同员工的利益和需求，发挥物质激励的最佳作用，同时还要加强精神激励，使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。
4、建立与完善人才发展机制
在国有保险公司人力资源管理中要十分关心员工的职业生涯设计，精心指导员工确定个人职业生涯计划，为员工创造良好的工作环境，把员工的发展前途和公司发展前途是密切联系在一起。同时还要提高员工的工作成就感，教育员工发扬“敬业爱岗”的精神，帮助员工理解自己的工作对整个公司的重要作用，提高员工实现自我价值的意识。
参考文献：
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[4]邓丽君.国有保险公司人力资源管理分析[J].市场论坛,2010(2)
[5]张太生.浅谈国有控股保险公司人力资源管理[J].经济师,2008(2)
【论文关键词】绩效管理；人寿保险；平衡计分卡
现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。
保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。
一、绩效管理的概念与现代保险业的现状
绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。
现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。
二、A人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题
（一）A人寿上海分公司简介
A人寿保险公司，成立于2006年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于2012年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2012年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。
（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题
在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。
目前A人寿上海分公司的个险渠道采用的绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。
三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系
通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合A人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。
【论文关键词】绩效管理；人寿保险；平衡计分卡
现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。
保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。
一、绩效管理的概念与现代保险业的现状
绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。peterson和tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。
现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。
二、a人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题
（一）a人寿上海分公司简介
a人寿保险公司，成立于2006年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。a人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。a人寿上海分公司于2012年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2012年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。
（二）a人寿上海分公司绩效管理存在的问题
在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。
目前a人寿上海分公司的个险渠道采用的绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从a人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。
三、建立基于平衡计分卡的a人寿上海分公司绩效管理体系
通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合a人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。
【关键词】 经济增加值;保险公司;业绩考核;薪酬体系
引言
随着保险业的迅速发展,我国国有保险公司的股份制改革也陆续完成。既然进行了股改上市,那么保险公司就必须承担起巨大的盈利责任和社会责任。在国有保险公司里,“委托――”关系仍然是最重要的契约关系,人(管理者)的责任就是合理运用股东资金,为股东创造最大化的利益和财富。
在2007年的全国保险工作会议上,中国保监会主席吴定富措辞激烈地批评国有保险公司高管薪酬过高,内部差异过大。确实,悬殊的薪酬差距不得不引起我们的关注。随着“自主分配权”的逐步实施,国有保险公司在确定工资上具有相当大的自,然而一旦薪酬设计不合理、不公平,就必然导致对人才激励效果的缺失。
保险行业与其他金融业的竞争不断加剧,银行业、证券业、基金业和保险业之间的资金互流迹象愈来愈明显。保险行业要想长久地生存下去,必须做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬体系是达到这个最终目的的必要保障。
近年来外资保险公司的大量涌入对国有保险公司的人力资源造成了严峻的挑战。外资保险公司“以人为本” 的经营理念和科学合理的考评体系为其吸引人才、留住人才提供了坚实保障。因而,国有保险公司在薪酬管理方面树立国际化的薪酬理念并确立与其发展相适应的薪酬策略,迫在眉睫。
现在,国有保险行业面临的一个严峻问题是如何体现人才的最大价值,也就是如何用一种合理公平的考核机制和激励机制促使人才主动地释放其潜力,为出资人也为自己创造利益的最大化。薪酬是吸引和激励人才的必不可少的手段,怎样确立薪酬体系才能达到事半功倍的效果呢?事实证明,一套合理公平的业绩考核机制是薪酬体系发挥有效作用的保证。
当今甚为流行的经济增加值EVA(Economic Value Added)方法,是一种计算企业真实经济利润的方法,其核心思想是企业税后营业净利润是否能够弥补投入资本的机会成本,而不是单纯地看财务报表显示的会计利润。为此,引入EVA理念确立保险公司业绩考核体系应该成为我国保险公司经营管理模式创新的有效路径,可最大程度地提高企业效益和投资者利益。
只有将管理层的薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共容”。EVA作为一种近年来在国际上甚为流行的业绩评价标准,已得到诸多学者和大企业的证实。Wallance 就曾经对40家公司进行对比分析,发现运用EVA指标作为激励薪酬基础的公司比另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公司更能减缓股东与管理层的“委托――”矛盾,前者市场综合业绩大大高于后者。Dutta 建立的多阶段委托-模型证明以EVA指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足“激励共容”的要求。因此以EVA指标作为设计管理层报酬的依据是可行的。
一、国有保险公司高层的薪酬现状以及缺陷
现阶段,我国国有保险公司的薪酬主要有以下几个特点:
(一)国有保险公司领导者的薪酬水平仍然受限于政府统一的工资政策
受传统计划经济体制的影响,国有保险公司还维持着一贯的工资政策,缺乏个性化的薪酬体系创新。国有保险公司作为国有或者国有控股的企业,老总往往还带有行政政治职位,国有保险企业不可避免地仍然套用行政机关职务、级别工资的薪酬模式,这种模式在市场经济大潮中已不能维持商业保险公司可持续发展的强劲动力。
(二)错误的人才竞争方式导致薪酬包袱
太和顾问的一份报告显示,由于外资保险公司的进入,使得保险业的竞争十分残酷,高层人员特别是副总一职成了各家保险公司挖墙脚的重点对象,这使得薪酬一路飙升,很多保险公司集团总部高管的收入都可达到上百万元。
国有保险公司负责人薪酬原有一套虽不完善但比较完整的制度规定,但在互挖墙脚的过程中,各保险公司竞相提高待遇,导致高层管理人员的薪酬远远超出了应得的水平,脱离中国的现实国情,使各国有保险公司背负了沉重的包袱。
(三)受外资保险公司“高薪出业绩” “高薪养廉”思路的影响
据报道称,有些保险公司的老总故步自封、夜郎自大、比位置争薪酬、好享受,工作上却大搞假数据。事实证明,单纯的“高薪激励”,哪怕在号称“机制最完善” “法律最完善” “竞争最充分” “激励最有效”的美国,也是失败的。而在中国,国有及国有控股企业的资产是属于人民所有的,任何国有企业人员的收入水平都不能脱离中国的现实国情,这个主要针对的是管理层的薪酬。然而据对重庆保险业高管的调查显示,一个地方分公司老总的年薪甚至能达到70万元,这个数字高得令人瞠目。对还在发展中的中国来说,国有企业老总的薪酬应该体现鲜明的 “中国特色”,这样一味地效仿外国,盲目的高薪只能将国有控股保险企业推入渐渐衰退的死胡同。
(四)现行的业绩考核体系和激励薪酬,包括奖金和福利等等依托的财务数据并不准确
企业通常会设计一套年度业绩考核制度,以此来确立合理有效的薪酬体系,而业绩考核制度的核心内容是建立一个能够量化(精确)的业绩评价指标体系。而传统的业绩考核体系依托的财务数据,没有直接联系着股东财富,财务报表显示的会计利润也并非企业的真正价值,所以这种考核制度并不准确,阻碍了企业创造最大化价值的脚步。
二、国有保险公司EVA的引入
(一)建立EVA体系的可行性
首先,EVA是经济利润,不同的保险公司可根据自身具体情况作出相应的调整,不受公认会计准则的限制,避免了会计人员操纵利润,其使用者可以获取相对准确的数据,从而降低会计准则引起的经营绩效扭曲程度。EVA的运用就可减少权重设置、计算方法选择等主观因素的影响。
其次,EVA直接反映的是公司价值贡献。以前的考核机制可能需要对各分公司各方面的成绩,包括业务员人数、集体活动次数、保费收入、投资收益等等进行打分排序,以此来进行绩效考评。这种方法对最终考评结果难免会有一定的影响。采用EVA进行绩效考评和薪酬设计是符合公司所有契约关系双方利益的唯一方法。对各分公司和支公司的EVA以从高到低的顺序排列,高EVA表示绩效评价结果越好,创造的价值贡献越大,当然管理层的薪酬就越高。
(二)国有保险公司EVA薪酬体系的构建
目前,国有保险公司管理人员的薪酬大致可分为两部分:岗位工资和年度奖金。其中岗位工资是根据职务的高低确定的,不在本篇文章讨论范围;年度奖金则是根据业绩的好坏来确定的。在每年年末,根据业绩评价指标体系评价管理者的业绩,若管理者能达到预期指标的要求,则可获得相应的奖金;若未能达到,就取消奖金甚至受到处分。
但是,现在大部分国有保险公司都已经股改上市,在渐渐成熟的中国资本市场乃至国外资本市场上都有指标体现。公司股价的涨落与公司的业绩存在着直接密切的关系。因此我国有些企业也曾借鉴国外经验,根据股市行情确定一种能够客观反映公司业绩水平的薪酬策略,建立了基于股票期权的薪酬制度,如表1:
由于国内资本市场的不成熟,单纯地效仿国外的成功经验并不能奏效,所以股票期权薪酬模式在目前不能够被国有企业全盘吸收。鉴于年度奖金一贯的激励作用,本文将结合EVA对年度奖金计划进行进一步的设计,使薪酬设计更具有可信度和说服力。
1.保险公司EVA简介
EVA是指从经过调整后的营业利润中减去包括股权和债权的所有资金成本后的余额。计算公式为:
EVA=NOPAT-NA×WACC
其中,NOPAT是指经过调整的营业净利润,调整后的营业净利润是基于企业财务报表上的会计利润,而后进行相关调整得到的,调整项目主要包括研发费用(险种设计)、培训费用(人培训)、商誉摊销、营业外支出等;NA是指保险公司期初资产的经济价值;WACC是指公司的加权平均资金成本,包括债务成本和权益成本。
2.绩效与奖金的构建
首先,公司选择某一年作为考核基期, 从当年的经营业绩中剔除非经常性因素影响,得到基期绩效。考核年度的经营业绩减去基期绩效的差额称为增量绩效。其次,合理调整资本回报率。不同保险公司的经济环境和社会环境存在很大差异,而环境对业绩考评的影响又是客观存在的,因此投入相同的资金所带来的收益也是不一样的,因此对不同公司的资本回报率有必要作适当调整。
基期绩效的测算。基期EVA按以下公式计算:
EVA=NOPAT-NA×WACC
NOPAT(基期税后净营业利润)=账面税后利润 (NIAT) +(本年计提的投资损失准备的变化额)+(其他资产减值准备本年度变化额)+(本年计提的研发、广告、培训等费用-本年的摊销) +(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入)
NA×WACC=基期资本成本=基期占用的经济资本×加权平均资本期望回报率
基期占用的经济资本=∑风险资产×分配系数
其中,经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数
资本期望回报率=无风险收益率+β系数×市场风险溢价
加权平均资本期望回报率通常采用资本资产定价模型来确定,并且要根据公司的具体情况确定资本回报调节系数。
风险资产包括不同险种的续期缴款、迟缴保费利息、投资、其他应收款等,分配系数是确定各类资产应分配的占用资产的系数,我国保险公司可借鉴国外同行业的数据,并根据自身风险及业务发展等实际情况自行调整。
增量绩效的测算,就是考核年度的绩效EVA与基期绩效EVA的差额。
保险公司管理者的业绩评价主要取决于整个公司EVA的高低,相应的其年度奖金就应与公司业绩紧密相关,为此可引入一个公司绩效系数Q,简单地说就是公司考核年度的绩效EVA与基期绩效目标EVA相比完成的程度。
假设管理者的目标奖金为基本工资的N倍,而公司绩效系数为Q,基本工资为S,则管理者基于考核年度EVA的年度奖金应为:
EVA年度奖金=S×N×Q
另外,年度奖金还可以包括基于增量绩效EVA的部分。与增量绩效EVA挂钩的奖金等于增量绩效EVA乘以相应的挂钩系数。增量绩效奖金的挂钩系数可以由相关管理委员会进行确定。
为了保证管理者年度奖金收入的均衡,体现激励的长期性,绩效奖金的分配可以建立一个奖金池,也就是所谓的个人“红利银行” ,以对每年的奖金发放进行调节,确定每年实际发放的金额。将超额奖金存入个人奖金银行,以后年份若出现负的业绩EVA,则从中弥补。
三、我国国有保险公司推行EVA薪酬体系应注意的几个问题以及应对措施
(一)中国的保险市场历史较短,经验不足,所以在进行EVA计算时,数据的获得比较困难,或者获得成本可能比较高(比如研发费用、培训费用等等的认定)。
在推行EVA指标进行薪酬设计的同时,要将基于EVA的业绩考核机制同步推进,应用于企业管理中,否则EVA将成为无源之水。将各级管理人员以及核心技术人员与EVA紧密挂钩,促使各级人员认识到EVA的合理性和重要性,并能够在自己的日常工作中为财务和薪酬管理提供准确的数据。
(二)基于EVA的绩效考核和薪酬设计是基于经济人假设的,一定不能忽略人的精神层面的愿望。
在推行EVA薪酬策略的同时,还要重视管理人员的福利愿望,为保证薪酬策略的有效实施提供相应的补充。比如:节假日加薪、免费午餐或者午餐补贴、医疗保险、心理健康咨询服务等等。
(三)EVA系统不能解释影响公司业绩的非财务动因,因为其不能提供如产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息
在对企业经营绩效进行评价时,EVA不能取代现行的财务和非财务指标,要注意将EVA与其他财务和非财务指标相结合,才能达到完全正确评价企业绩效的目的。例如平衡计分卡(BSC) ,它从四个维度对企业绩效进行衡量:财务、内部流程、学习与成长、客户。因此在运用EVA设计薪酬体系时候,要根据情况将两者结合起来使用。
【主要参考文献】
[1] 王燕妮.基于EVA的价值创造研究[J].财会月刊,2006,(4).
[2] 孙艳峰.以EVA为核心的我国商业银行管理研究[J].北方经济.2008,(4).
[3] 贾琦龙.论国有保险公司的薪酬策略的确立[J].上海保险,2005,(4).
[4] 贾宗武,夏勇,王惠珍.EVA指标在商业银行绩效管理中应用[J].财会月刊.2008,(7).
保险公司加强对财务预算管理的实施，将有助于提高公司的经营效率，防范经营风险及财务风险，最终促使公司完成其持续发展目标。保险公司加强财务预算管理具有重要的意义，需要从预算编制、预算执行以及绩效考核等多个方面进一步加强完善预算管理。
关键词：
保险公司 财务预算管理 问题 建议
一、保险公司加强财务预算管理的意义
财务预算管理是现代企业行之有效的管理方式，对保险公司而言，能够将公司的财务管理工作进一步系统化规范化，通过对预算的编制、对预算的执行以及预算结果的分析反馈等多个环节加强预算管理，实现保险公司更有效的成本控制和财务管理，财务预算的实施对保险公司的经营管理具有重要的意义。
二、保险公司实施财务预算管理过程中存在的问题
(一)预算编制科学性不足
保险公司在预算编制工作中还存在着不足，尚需改进，预算编制缺乏科学性会严重影响保险公司实施财务预算管理的效果。预算编制的不足主要体现在编制方法的选择上，不管保险公司实行增量预算、还是零基预算、还是固定预算或者弹性预算，每一种预算编制方法都有其各自的缺陷，因此保险公司现行的预算编制在稳定状况之外，如遇到突况、市场环境的急剧变化，预算极易脱离实际导致无效率，因此对预算的编制方法还需进一步研究。单一的预算编制方式安排一方面不能完全适应保险公司的预算管理的要求，并且不能有效弥补某种方式存在的缺陷，另一方面，保险公司如果不根据自身的实际情况安排预算编制的方式，其预算管理将难以达到好的效果。
(二)预算执行控制力度不足
在预算的编制基础上，预算管理的重点在于有效的执行，这样才能有效保证保险公司的财务预算管理的实施效果。保险公司的财务预算管理在执行控制方面存在的不足，主要体现在以下几个方面，一是对预算的执行力度不到位，财务预算管理名义上实施但实际的效果有限，比如在审核发票时虽然有严格的制度规范，但实际操作中并没有对报销的事项是否与发票事项严格匹配审核，以及对发票的真实性合理性合规性进行审核，因此这些对预算的执行控制力度不足的问题会影响预算管理的效果并增加保险公司的实际成本。二是对保险公司的预算执行缺乏监督，这也导致了预算的执行力度不足，部分保险公司将精力较多地放在财务预算的编制上，但对预算的执行却重视程度不够，仅有合理的预算编制，但是预算的执行落实不到位，同样将对保险公司的财务预算管理产生消极的影响。
(三)预算的绩效考评制度不完善
保险公司对其财务预算管理的绩效考评以及对预算过程的分析评价不足，难以从预算的管理过程中提取出有效的信息进一步对预算管理进行完善。首先在考核机制的设置上，没有针对不同的部门不同的岗位相应安排合适的绩效指标，由此客观的绩效评价机制也就没有建立起来，从而对预算管理机制难以形成有效的反馈信息，是不利于预算管理的改进的。其次是由于没有加强对绩效的考核，可能会导致保险公司的超额支出现象严重，如将各险种按一定数额的费用率包干给业务人员，这一方面不利于提高对其的激励，另一方面也降低了保险公司预算管理对成本的控制。
三、加强保险公司财务预算管理的对策
(一)提高保险公司预算编制的科学性
保险公司建立健全其预算体系，首要的一步是完善预算的编制工作，以科学系统严谨的预算编制方式来提高保险公司实施财务预算管理的效果。首先从预算编制方法的选择上，单一的预算编制方式安排因为都有其各自的缺陷，所以不能完全适应保险公司的预算管理的要求，反映保险公司资金的真实需求情况，因此保险公司结合自身的实际情况灵活安排预算编制的方式，尤其重要。此外，在预算编制的流程中，各部门细化分工，根据公司的经营目标制定各项目具体的预算，通过上下结合的方式使公司整体来协调完成预算的编制工作。
(二)加强对预算执行的控制力度
保险公司需在预算的科学编制基础上，将更多的精力放在财务预算的有效的执行中，以保证保险公司的财务预算管理的实施效果。要提高保险公司的财务预算管理的执行控制力度，需要在以下几个方面加强工作，首先是提高预算执行的规范管理，将相关的预算管理规范落到实处而不是流于形式，提高政策执行的刚性和严肃性，以从执行上加强保险公司财务预算实施的效果，比如对发票的审核管理，不仅要从制度规范上落实管理，完善相关的管理规定，更要从执行操作中加强力度保证预算管理的完成，对报销事项与发票内容是否相匹配审核，对报销事项是否挤占、调剂使用其他费用科目进行审核，对发票真实性合理性合规性进行审核等都需落实到位。其次需加强内部审计，协助管理层对保险公司预算执行的监督管理，这也将有效提高公司财务预算管理的执行和效率。
(三)进一步完善预算的绩效考评制度
保险公司应完善对其财务预算管理的绩效考评，并加强对预算过程的分析反馈，从预算的管理过程中提取相应的反馈信息，进一步对预算管理进行完善。在绩效的考核机制的设置上，针对不同的部门不同的岗位相应安排合适的客观的绩效指标，从而形成建立起有效的绩效评价机制，提高预算对公司员工的激励作用。并且加强对公司预算执行的绩效考核，如加强对各业务渠道各险种的激励作用，不仅需对销售人员的底薪及奖金安排进一步的完善管理，另一方面有利于提高保险公司预算管理对成本的控制。
四、结语
综上所述，要加强保险公司的财务预算管理，需要提高保险公司预算编制的科学性，加强对预算执行的控制力度，进一步完善预算的绩效考评制度，最终使保险公司建立健全其预算体系，实现持续长期的发展目标。
作者：薛玉梅 单位：重庆三峡担保集团股份有限公司
参考文献：
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