商业模式是近年来管理学领域研究的热点。许多创业者尽管能够识别很好的创业机会，拥有丰富的资源，但仍然无法成功创业创业，究其原因可能是没有能够设计出合理的商业模式。彼得德鲁克曾说过，未来企业的竞争不再是只限制在产品或服务，而是商业模式之间的竞争。可见商业模式的地位将越来越重要，学者们对商业模式的探索也越来越深入。本文从商业模式内涵、商业模式的构成要素、商业模式的创新以及商业模式评估等方面对现有文献进行梳理，理清现有研究发展的脉络和不足，并对未来研究方向进行展望。
【关键词】
商业模式;内涵;构成要素;创新;评估
一、引言
自20世纪90年代，商业模式作为专业术语出现以来，围绕商业模式的理论探讨逐渐兴起。目前，众多学者探讨了商业模式的方方面面，在研究的深度和广度上均有很大的发展。本文系统梳理了商业模式的内涵、构成要素、创新以及评估这四个方面的相关研究成果，以期发现现有文献的不足，为后续研究提供更为丰富的视角。
二、商业模式内涵的研究
商业模式的内涵具有复杂性体现在商业模式是一个系统，研究者很难全面的去把握，因此也就出现对商业模式多种多样的解释，无法形成较为权威的定义。在整理已有的研究成果中，较为有代表性的大部分是从盈利模式、运营结构、战略方向以及系统视角来定义商业模式的。
（一）盈利模式
企业经营的目的是获取利润来维持企业的可持续发展，因此从盈利的角度去理解商业模式也体现了商业模式的最终目的。Rappa（2000）认为企业的商业模式的核心就是指导企业如何赚取利润，是企业赖以生存的模式，并详细地描述企业在价值链中如何获取利润。Timmers（1998）认为商业模式是包含产品、服务和信息的框架，并在其中对参与者的利益以及利润的来源给予了很好的描绘。Afuah和Tucci（2001）认为商业模式是企业获取利润的依据，他们认为，企业通过提供比竞争对手更大的价值来赢得顾客赚取利润。Itami和Nishino（2010）认为，商业模式应该是一箭双雕，既要满足企业当前利益与利润诉求，还要服务于企业未来的发展。
（二）运营结构
Amit和Zott（2001）认为商业模式的核心是为企业自身、供应商、伙伴以及顾客创造价值，并且将商业模式看成是联结各商业活动参与者交易的平台。Mahadeven（2000）认为商业模式的框架式由企业与商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流构成的。Magretta（2002）将商业模式与价值链结合，认为商业模式是描述企业如何运作的，并且以客户为中心为企业创造价值。Mayo和Brown（1999）提出商业模式是为了创建竞争力强劲的企业并保持企业的竞争力，为企业相互依存的关键系统进行的总体设计。
（三）战略方向
许多学者认为战略是与商业模式渐趋融合的。王伟毅和李乾文（2005）认为商业模式与战略有融合的部分，但是也存在着差别。他们认为，商业模式描述的是一个相互协调的有序系统而战略是将战胜竞争对手，获取良好的绩效为主要目的。但在很多时候，商业模式是与战略融合的。因此，从战略的角度来思考商业模式也是值得尝试的渠道。DussonTorbay（2002）等认为商业模式是对企业及其伙伴网络为获得可持续收益流，创造目标顾客群体架构、营销、传递价值和关系资本的描述。李振勇（2009）认为商业模式以实现利润最大化为核心，形成一个相互协调的，高效的，并且具有核心竞争力的系统，企业通过提品和服务为企业获取可持续发展的资本的整体解决方案。
（四）系统视角
Morris等（2005）将商业模式的主要定义进行归纳分为三类：经济类、运营类、和战略类，并认为应用一种整合的视角来对商业模式进行定义。Osterwalder（2005）提出商业模式是一个商业模式是一个概念性工具，它借助一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入所建立的架构以及移交价值所运用的合作网络与关系资本。
虽然学者们从多个侧面给予商业模式解释，但是本文可以发现在解释商业模式时逐渐倾向于“盈利模式+运营结构+战略方向”这三种视角整合来认识商业模式这一概念。因此本文认为商业模式是用来描述企业的盈利模式、运营结构以及战略方向的逻辑结构体系。
三、商业模式构成要素研究
基于不同的研究视角，商业模式构成要素存在很大的差异性。早期对商业模式的研究大多是将商业模式简单的罗列，没有突出关键要素。例如，Howitz（1996）提出了价格、产品、分销、组织特征以及技术五个要素。Donath（1999）认为，商业模式构成要素是理解顾客、营销战术、公司治理、内部网络能力、外部网络能力五个要素。
近年来，学术界对商业模式构成要素的研究逐渐倾向于将各要素之间形成一个逻辑结构体系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指导商业伙伴合作的价值网络建模，以及判断价值网络是否具有可持续性的盈利能力研究。e3value的根本贡献在于提供了一种以价值为主线的研究方法，用于分析商业模式构成体系，并对体系中的价值交易活动建模，说明参与主体为谁提供何种经济价值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具体包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴关系、成本结构以及收入模型九个要素。
本文认为对于商业模式构成要素的研究要么简单化，要么太过于丰富，还无法将商业模式的构成要素准确、简洁、全面的概括起来。虽然学术界对于商业模式构成要素的研究参差不齐，但是也有许多交叉的地方，比如顾客，价值主张以及经济模式等，这些关键要素的重复出现，体现了企业在运营过程对哪些环节的关注度较高。根据王伟毅与李乾文对商业模式组成要素整合的进行分析，学者们对构成要素的研究大多来源于案例的归纳总结特别是电子商务领域的案例，这样对商业模式构成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商业模式的创新研究
商业模式创新作为商业模式理论研究的重要组成部分，也是学术界研究的热点问题。众所周知，创新是一个企业生存和发展的灵魂。企业要想持续赢利并能在市场上占有一定的生存空间，就需要在商业模式的设计上持续创新。本文从商业模式创新的概念和商业模式创新的途径两个维度来对国内外相关的研究成果进行归纳。
（一）商业模式创新概念的研究
现有对商业模式创新概念的界定呈现多元化的现象。本文根据文献[12]、[13]以及[14]整理了主要商业模式创新概念（见表1）。
表1商业模式创新概念概览
ily：宋体;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋体;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]卢小平.广州汽车：后来居上[J].大经贸，2007（3）
作者简介：
金晶（1990.02-），浙江宁波人，厦门大学经济学院2013级在职研究生，现供职于中国工商银行股份有限公司宁波分行东门支行，研究方向：金融理论与实践。
由表1可以看到，对商业模式创新的解释大部分围绕价值链、战略以及系统的视角来界定。虽然学术界对于商业模式创新概念在研究视角上存在许多分歧，但这也为深入研究商业模式创新这一领域提供了更多的思路。
（二）商业模式创新途径研究
1.从商业模式构成要素的角度
商业模式是可以分解为若干的关键要素的，从这些要素入手来设计商业模式，也是对商业模式创新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商业模式”的概念，他们认为改变要素之间的关系是很重要的，并提出每个原子商业模式具有战略目标、营收来源、关键成功要素和必须具备的核心竞争力这四个特征，企业可以改变原子商业模式的组合方式来构成新的商业模式组合时，往往会忽略商业模式的整体性，这给商业模式创新带来了难度。Osterwalder（2002）指出，在商业模式这一体系中企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式的创新。
2.基于价值链的商业模式创新
迈克尔・波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值活动构成的。按照其提出“价值链分析法”，企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。价值链将企业所有的利益参与者都纳入其中，再进行优化排列。企业可以集中优势资源专注于价值链上某几个环节，在这几个环节上寻找利润增长点。企业也可以对价值链的某些环节的顺序进行重新排列。在价值链中，企业要处理好与上下游企业的关系。在衡量企业资源和外部环境条件下，对价值链优化整合可以给企业带来超额利润。高闯、关鑫（2006）认为，在明确的外部假设条件、内部资源和能力（企业被界定在某一产业内）前提下，企业商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效地制度安排的集合。
本文通过对商业模式文献的梳理，发现对商业模式的创新研究尚处于起步阶段，有很多不足。学者在对商业模式创新的研究汲取了对商业模式定义和构成要素等的相关研究成果，但还很不成熟，并且商业模式创新的理论研究在实践中的操作较少，缺乏实践的支持。从价值链和构成要素的角度进行商业模式创新的观点固然很新颖，但是价值链和构成要素是由许多变量组成，这给管理者在实践中带来很大的困难。
五、商业模式的评估研究
目前大部分的学者都致力于对商业模式定义、构成要素和创新等的研究，而对商业模式评估这一领域的研究相对较少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）从创新（内部技术创新和外部创新）、经济控制、功能整合、供应链或价值链整合以及投入来源五个方面来对商业模式进行评估。本文根据Morris等（2003）提出的内部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡积分卡来评估商业模式的基础上，利用主观测量法和客观测量法尝试建立了商业模式匹配度测量指标体系（见表2和表3）。
表2商业模式匹配度客观测量指标
总体来说，客观测量法所使用的指标虽然难以获得，但是其测量准确性相对较高;而主观测量法的测量结果带有很大的主观性，导致测量结果模糊不清。
六、未来的展望
商业模式的理解一直都没有明确，学术界无法给予正式的地位，甚至有些学者认为其只是“纸上谈兵”而已。国内外对商业模式的研究日趋增多，并且越来越深入，可见商业模式的重要作用已经得到社会各界的认可，不是只有修辞学而已。
本文通过对商业模式定义、构成要素、创新以及评估的综述和
概括，也为日后商业模式研究提供了很好的思路，但是要想确立商业模式在理论界的地位，还需要学者们多多努力，来进一步解决在研究商业模式时出现的质疑和争论。本文认为未来至少可以从几个方面对商业模式进行深入的研究：
第一，准确界定商业模式的定义。目前，学术界对商业模式的定义有许多不同角度的解释，拓展了商业模式的研究视角，但不利于商业模式的深入发展，因此，在理论研究方面，首要任务是进一步厘清商业模式的定义，这会给商业模式构成要素、创新以及评估等的研究带来直接的影响。
第二，现有研究对于商业模式评估的关注度不高。目前，对商业模式的研究大多集中于定义、构成要素和创新的研究，为了形成对商业模式更加系统性的研究也应对其评估问题进行探讨。
第三，本土化研究。对于商业模式的探讨具有理论和现实的意义，但是，目前国内的研究较少且不够充分。中国的文化有其独特性，我国的学者应借鉴国外的优秀研究成果加以本土化，使商业模式的研究具有很强的理论意义和实践价值。
参考文献：
[1]田志龙，盘远华，高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006（1）
[2]Timmers P.Business model for electronic markets [J].Electronic Markets，1998（2）
[3]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）
[4]张敬伟，王迎军.基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究[J].外国经济与管理，2010（6）
[5]Mahadan，B.Bussiness models for internetbased ecommerce：an anatomy California Management Review[J].2000（4）
[6]Magretta J.Why business models matter[J].Havard Business Review，2002（5）
[7]王雪冬，董大海.商业模式的学科属性和定位问题探讨和未来研究[J].外国经济与管理，2012（3）
[8]王伟毅，李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理，2005（11）
[9]方志远.我国商业模式构成要素探析[J].中山大学学报，2012（3）
[10]王水莲，常联伟.商业模式概念演进及创新途径研究综述[J].科技进步与对策，2013（12）
[11]王迎军，韩炜.新创企业成长过程中商业模式的构建研究[J].科学学与科学技术管理，2011（9）
[12]郭毅夫，赵晓康.商业模式创新研究及发展展望[J].企业活力，2012（3）
[13]欧阳峰，赵红丹.商业模式创新研究的演化路径与展望[J].科技管理研究，2010（12）
[14]王雪冬，董大海.商业模式创新概念研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013（11）
[15]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）
[16]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理―一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006（11）
作者简介：
关键词：商业模式；构成要素；商业模式创新
1、引言
20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。
2、综述内容
2.1商业模式的概念
在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。
2.2商业模式的构成要素
与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。
2.3决定商业模式设计的因素
商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。
（1）价值发现。价值发现是基于企业愿景目标，通过内外部环境的SWOT分析，对企业的战略进行定位，进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。（2）价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。（3）价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。（4）价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。
总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。
2.4商业模式创新
从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源，商业模式演进是基于消费观念的转变，即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性；从顾客价值角度来看，Mitchell（2008）提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务，顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功，它没有与生俱来的价值，再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润，企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化，这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。首先，商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报；其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍， 即创新租金不会被竞争耗散掉；第三，商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。
3、评述
3.1对现有研究的评价
国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究，但这些研究总体来看还不成熟，不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关，而是相互交叉或各有侧重。所以，有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评，并对未来的研究方向提出设想，以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义，但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新，对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进，但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究，研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少，且数据、资料搜集存在困难，商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补，这是后续研究应该关注的。
3.2研究展望
（1）商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果，对商业创新动力因素进行归纳和总结，进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。（2）商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。（3）商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。（作者单位：汉河南财经政法大学）
参考文献：
[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.
[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.
[3] Amit ，R. ，Zott， C. Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6 7）.
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。
人人都在讨论商业模式，企业成功了，那是商业模式的功劳；企业失败了，那是商业模式的过错。在很多人眼中，商业模式成了一把万能的钥匙，可以开启企业运作的所有困难之锁，让企业化险为夷、步步高升，难道真的如此吗？
商业模式真的是万能的吗？
不妨让我们带着这个问题，去思考一下商业模式的重要性。
商业模式案例分析
PPG：生于模式，死于模式
无论是制造业还是互联网行业，PPG都曾经是一个令人兴奋的榜样。
作为一家销售衬衫的企业，PPG当年的模式是：不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能；不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。
这种典型的轻资产运作，产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时，在最辉煌的年代里，PPG的衬衫的出货量每天超过1万件，其业绩足以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大雅戈尔。
然而仅仅五年时间，PPG便在业内销声匿迹。压倒这个带着光环企业的，正是其当初赖以成功的商业模式。
生产外包的形式与低价的策划，使PPG始终未能找到有效的质量控制方案，终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议，PPG不得不通过铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心，这又直接削弱了低价所带来的有限利润。当消费者的注意力从“买模式”转到“买产品”时，PPG就注定被自己依赖的商业模式所打败。
点评：商业模式的各种构成要素中，创造价值才是真正的基础与核心。PPG在模式上过度注重价格优势，而忽略了产品质量，失去了核心价值的商业模式必然为市场所抛弃。
比亚迪：成本至上的代价
在最近一年时间里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”……
比亚迪的商业模式在于：通过逆向开发，低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。正因如此，在比亚迪的经营中，最重要的一件事便是，不惜一切代价实现销量上的快速扩张。
为了实现这一目标，除了疯狂向经销商压货，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式——以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。
而一直坚持“逆向开发”新产品的策略，本质却是模仿与抄袭。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。为获得成本优势而自造零件，失去的却是对品质的控制。
比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福曾将比亚迪的模式总结为，蔑视既有规则并打破一切规则。正是这种着眼于利润的对规则的无视，最终使得比亚迪商业模式中的种种弊端集中爆发。
点评：渠道体系与资金链，是商业模式的报复最常作用的两个方面。而其可怕的反噬力在于，企业危机爆发的源头，往往正是其赖以成功的最重要的竞争力。过于依赖模式，已经让中国企业如此脆弱。一旦模式上的任何环节出了问题，危机马上呈崩盘之态。
商业模式病症
病征一：拿什么保护你的商业模式
优秀的商业模式应当具有高度的自我保护性，然而这种自我保护能力恰是中国的诸多商业模式所缺乏的。而通过抄袭和模仿而来的商业模式，本身便缺少足够的不可复制的核心竞争力。
2010年3月4日，王兴将Groupon的成功模式移植到中国，创办了国内第一家团购网站美团网。时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。到2011年4月，同一商业模式之下，中国已经复制出4000余家团购网站，团购模式在中国从诞生之初便陷入了血腥而混乱的竞争。
苹果是最大的模式成功者。苹果的模式至今仍无人能复制，原因在于其商业模式建立在种种强大的技术等相关资源的保障之上，形成一种天然的资源屏障。
病征二：看起来很美，做起来很难
优秀的商业模式应该也必须是可执行的，但现在的模式是说给利益相关者听的，所以有很重的设计性因素，其标准是怎样获得尽可能高的“财务数字”，打动投资者，而没有考虑企业的相关资源与能力。
曾因第三方差旅管理模式而广受关注的畅翔网，运营模式为：为企业提供24小时的机票与酒店服务，并提供差旅管理与免息的差旅信贷。其中，垫付差旅费成为其最核心的竞争优势。
然而实践证明，这一看似优越的垫付模式，在实际执行中却举步维艰：因银行风险过大而陷入收益困局；因企业付款诚信而遭受考验；酒店要求付现，而出差人员则希望得到灰色收入……最终导致了畅翔网商业模式的崩塌。
商业模式拒绝理想化。一种商业模式是否能有效执行，取决于企业的内在实力，也取决于市场的外在条件与机遇。
病征三：抄袭大于创造
优秀的商业模式往往是个性化、不可复制的。但现在很多谈模式者，却只是立足抄袭，妄图将国外的或是别人的优秀商业模式为我所用。尤其是在IT与互联网领域，当借鉴成为抄袭的借口，当中国化成为模仿的代名词，模式抄袭更像一种传染病，呈爆发之势。
而天使投资的热潮，更加重了模式抄袭之风。知名天使投资人娄云立曾对记者说，由于天使投资是在项目执行之前进入，没有实际的经营情况可以考察，因此该项目的商业模式在国外是否已经有了成功的范例，是他们天使投资人决定是否投资一个项目的重要参照标准。
病征四：丢失的调整力
商业模式在操作的过程中，必须随着各种资源与环境的变化而不断调整。与之相对应，商业模式自身的健康发展轨迹，应当是在执行的过程中不断趋向成熟与完善。然而调整能力的不足，却使得商业模式在经营中不断退化或异化。中国化的商业模式对于外在环境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式调整能力不足成为一种巨大的风险。
好的商业模式应该是难以模仿而脚踏实地的，这两点现在恰是很多企业所缺少的。然而，与这些技术性因素相比，更加危险的或许还是那些来自于商业动机的深层次矛盾。
病征五：模式是唯一竞争力
曾经以免费美甲、免费上网、免费擦鞋等种类繁多的增值服务红极一时的海底捞，2011年夏天终于被拉下了神坛。
就在微博上“海底捞体”盛行的风光无限中，带着被放大了的期望的消费者终于开始质疑：网上关于“海底捞为等位顾客去买冷饮”、“海底捞每位员工都有权为顾客打折”的宣传，一次也没体验到。
由此为开端，随之而来的“冲兑门”，塑料袋门等一系列事件，使得“地球人已经无法阻挡海底捞”的光环迅速褪去。
海底捞或许已经成为一种现象，其背后反映的问题是：是不是有了模式的竞争力，便足够立于不败之地？
模式与产品谁更重要，或许是一个很难有结论的命题。然而关于商业模式的一个基本命题是：什么是其创造的核心价值？企业所有的竞争力全在于模式本身，而忽视了产品的生命力，商业模式与企业的核心价值脱节，这无疑是一个危险的信号。
病征六：用盈利模式代替商业模式
优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。然而重逻辑而轻价值，却已成为中国式商业模式的痼疾。这一切表现在商业实践中，便是片面地将“盈利模式”等同于商业模式，更为极端的是，一些所谓的商业模式，已从本质上近乎“融资模式”。
以盈利模式代替商业模式的必然结果，便是在商业模式的设计上，重盈利，轻风险。
而更值得深思的是，中国的商业模式设计者并非不知道这种风险。恰恰相反，正是对于短期利益的注重，使得他们热衷于去进行这场模式的豪赌。而取得利润的时间与数量，成为决定商业模式的最重要标准。模式设计上的投机性，绝不是个别或偶然。
病症七：模式与圈钱的界限在哪里
在“不禁止便是允许”的潜规则作用下，有些看似诱人的商业模式，其实却是在打规则的球。
曾经声势浩大的异联，看似天衣无缝的整合市场的诱人蓝图背后，却是收取高额加盟费获利的现实。而异联也并非异业联盟模式的独行者，智能商圈、多购网、财归天下网、通亿商城、E消费等企业的商业模式也非常类似；异联也不是这种争议模式的创造者，早在几年前，一种“消费储值”的商业模式便已被证明不过是传销的变种。
商业模式与圈钱游戏的界线究竟在哪里？无论模式的逻辑设计多么高深而巧妙，当模式内各方的收益只能来源于付出的资金，而没有创造新的增值价值时，商业模式便彻底沦为伪商业模式，成为圈钱的包装与借口。
病征八：商业模式潜规则
与前面这些相比，更隐蔽而危险的，也许还在于商业模式对于商业道德与商业规则的背离。当商业模式不断挑战商业道德的底线，模式与道德的错位使得企业如同在钢丝绳上跳舞。
中国式的商业模式的设计中，上下游之间、厂商之间的利益分配，经常成为矛盾的集中爆发点。国美的“地产+供应商资金占用”模式，仅从技术角度来说，可圈可点，也成就了国美的成功，然而却一直被人诟病，也埋下了厂商关系的隐患；红星美凯龙的商业地产运营模式，在于不断提高场地租金，以保障其在房地产市场非理性的环境下依然高速扩张；比亚迪眼下的危机与困境，也同样在为自己曾经向经销商疯狂压库，拉动产销增长的粗放发展模式埋单。
另一种模式与道德、规则的错位，来自于模式内核心价值与盈利方式的背离。
模式不是商业的全部
创业是一场漫长的马拉松比赛，影响比赛结果的因素有很多，而模式不过是一双最适合自己的跑鞋罢了。
中国企业对商业模式的依赖有多重？
没有技术的优势，靠商业模式来弥补；没有资金的保障，靠商业模式来解决；没有销售渠道，靠商业模式来建立；没有优质的产品，靠商业模式来实现利润……商业模式就像一块大号的创可贴，被中国企业贴在自己每一个弱点上。
正是这种对商业模式的过度迷恋与依赖，让中国的企业变得如此脆弱。一场厂商关系的矛盾，一次质量问题，一轮市场竞争，一个政策的变化，一项成本变动，甚至是一条微博的转发，都足以由于对商业模式的影响，使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣，原来光鲜明艳的企业，变得如此单薄与贫穷。
商业模式本应是最灵活而强大的竞争力。然而，正是因为企业将太多的责任加诸于模式之上，使得模式如同一辆不堪重负的列车，狂奔于固定的轨道，却随时有脱轨的风险。
商业步入模式竞争的时代固然已是不争的事实，但模式决定成败的前提是：必须使自己具备一定的内在价值。商业模式只是一种实现商业价值的方法论，如同体育训练，如果没有艰辛而扎实的投入，再科学的训练方法都只是空谈。
除了商业模式，企业还应拥有什么？一个毫无疑问的简单事实是：若企业的生命力都在于商业模式，产品或服务离开原有的模式便无法生存，这无疑是一种畸形的发展形态。
商业模式，绝不是商业的全部。
沉重的是，与20世纪末商业模式之风的第一轮盛行相比，当前中国商业对模式的迷恋，颇带着几分无奈的挣扎。成本与资金的压力，使得企业经营者不得不把眼光更多地投向商业模式。
东莞一家机械配件公司，给华为等企业做通讯设备的代工。这家年销售400万元的企业，却为20万元的周转资金发愁：找银行，因为没有固定资产不给贷，找民间渠道，利息高达2分。
摆在中国中小企业面前的现实是，那些四处涌动的资本完全“用脚投票”，一个互联网行业新兴的商业模式，能够引来无数资本的疯狂竞逐，却很少有人会去关注传统行业；众多天使投资争抢着为一个甚至只在纸上的商业模式一砸几千万元，却没有人愿意借给埋头苦干的小企业20万元度过危机……
当企业必须迅速获取资金以保障生存与发展时，模式被当作救命稻草。对于模式的过分强调，或许也已经成为企业一种被动选择。大企业面对强烈的市场竞争压力，需要打造与众不同的竞争力；小企业生存环境恶劣发展艰难，需要迅速突围，解决生存之道。安全感的极度缺失之下，急功近利成为浮躁却现实的选择。
技术、管理能力、营销能力、创新力等各种资源的短板，也是模式之风盛行的重要原因。在这个靠创新求生存的年代中，受实力限制，无法通过技术与管理取得突破的企业，自然更多地将目光聚焦在商业模式的设计上。他们也许明白模式不是万能的，但更加笃信没有模式是万万不能的。
而在这场模式的狂热中，还有一种力量加速了模式的升温，那便是诸多的营销专家与咨询机构。中国企业的商业模式，大多借助或完全出自于这些“专业机构”之手，商业模式成为咨询业最重要的产品，而企业的直接管理者，很多不是行业专家，而是“模式专家”。当一个彩妆企业的CEO不知道MAC、Bobbi Brown等知名彩妆品牌，当一个电商总裁甚至不了解物流市场的现状，对于模式的偏执，便注定凌驾于产品与市场之上。
从一路凯歌的三株集团到踌躇满志的顺驰地产，一个颇有深意的现象是：越是看似精密独特的商业模式，往往越会产生最终打倒企业的反噬力。
关键词：商业模式;财务战略;盈利模式;竞争优势
引言
“商业模式”（Business model）的概念早在20世纪50年代就有人提出，但它的兴起则是因为20世纪90年代以后互联网经济的迅猛发展，使其得到管理学界和企业界的普遍关注（Teece，2010）。此后，有关商业模式的研究成果以惊人的速度增加，商业模式研究呈现出“井喷”之势（Zott & Amit，2012）。当前的商业模式研究涉及财务管理、战略管理、管理会计、市场营销等不同的经济管理领域，不同研究背景的学者将商业模式与其研究对象相结合，从不同层面分析商业模式与其所研究对象的多样关系，导致商业模式自产生开始就伴随着多样化的研究特点。所以对于商业模式的定义至今没有统一定论，这也将限制商业模式的深入研究。
因此，本文将简单归纳分析商业模式的学科属性及定位;其次，将根据不同的学科属性，论述商业模式当前的发展情况。笔者发现，商业模式与战略财务具有重要的关联性，如2014年（第三届）中国财务管理全球论坛的主题就是“互联网时代的商业模式创新与公司财务重构”。同年，企业财务转型高峰论坛上提出商业模式驱动企业财务战略管理变革。2014年CIMA全球管理会计报告中，CIMA中国代表汤谷良研究揭示了未来管理会计研究的三大方向。即：商业经营、资本经营和货币经营，其中商业经营的核心内容是商业模式的发展变化。商业模式是财务、战略、管理等学科研究发展的突破口。然而，当前基于商业模式的研究中，较少有将商业模式与财务战略相结合的研究。要推进商业模式的全面发展，必须将其与财务战略相结合。
一、商业模式学科属性与研究方向
商业模式是与经济、财务、战略管理、创新管理普遍相关的综合学科，这决定了其研究方向较为分散。
（一）商业模式的学科属性
商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉学科。王雪冬、董大海（2012）还认为商业模式与运营管理、营销管理有关。单独将其归为某类学科都不能体现商业模式的综合性。商业模式正在被用于解释不同经济、管理领域的诸多问题，其综合性学科属性及定位也已得到学术界众多学者认可。
（二）基于学科属性的商业模式研究现状
当前关于商业模式的文献较多，通过分析学者们的相关研究，可以按照商业模式不同的学科属性将现有研究进行分类。本文根据学科属性将商业模式研究主要分为商业模式内涵研究、商业模式创新研究和结合学科的特定研究。
1.商业模式内涵研究
Drucker最早称商业模式为经营理论;加拿大管理学家Mintzberg称企业组织的商业模式是获取财务绩效的战略思想。当前对于商业模式内涵研究较多，国外研究主要学者为Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）认为，商业模式是一个相互连接和相互依赖的活动系统，用来决定企业与顾客、合作伙伴和风险投资者“做生意的方式”。Teece（2010）认为，商业模式本质是企业向顾客传递价值、引诱顾客支付价值和转换支付为利润的商业方式。国内主要研究学者为翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）认为，商业模式是由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系。原磊（2007）在研究国外商业模式构成要素的基础上，提出了基于价值链特别是顾客价值的商业模式创新选择的“3―4―8”体系。
从财务角度来看，商业模式致力于解决企业创造利润并持续获得现金流的问题。商业模式对财务绩效的作用通过顾客价值体现，在有关商业模式的大量研究文献中，形成共识的是商业模式构建至少包括三方面的内容：客户价值主张、价值创造和价值取得。这是商业模式形成的必要条件和核心要件，其中隐含的财务要素显露无疑。然而，当前学者们对商业模式的财务要素研究还并不广泛。
2.商业模式创新研究
商业模式创新（Business Model Innovation）是指设计一个新商业模式的活动，如创造、实现和验证活动（Massa & Tucci，2013）。许多企业现有商业模式是无效的，必须进行商业模式创新（Hayashi，2009）。
对商业模式创新的研究主要集中于商业模式创新的障碍、路径等。由于组织惯性和原有传统机制压力，商业模式创新取得成功是非常困难的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）认为，成熟企业不得不解决组织惯性和其他源于之前商业模式的锁定效应。Bouchikhi & Kimberly（2003）认为，企业身份陷阱（Identity Trap）限制战略选择;克服障碍对策包括致力于实验和学习（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商业模式更新的领导行动议程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴关系（Chesbrough，2006）、找到各种可用的“隔离机制”防止竞争对手模仿（Teece，2010）、强化企业良性循环、弱化对手循环和将竞争者变为互补者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。国内学者王鑫鑫和王宗军（2009）发现，行业特征、企业规模、市场地位、治理结构、企业高管、组织结构、文化、与合作伙伴关系等因素影响企业商业模式创新。商业模式创新与财务方面也有一定研究，目前国外学者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和国内学者程愚（2005），王翔、李东、张晓玲（2010）等对商业模式创新与财务绩效、财务战略关系的研究展开了尝试，他们大都是采用了对商业模式先分类，再展开实证研究的方法。Henriksen（2012）还认为商业模式创新对企业财务绩效所产生的影响体现着明显的动态性。然而，当前商业模式对企业财务的相关研究开展的还比较少（Coen，Hidde，2011）。
3.结合学科的特定研究
当前，以商业模式为主题的文章呈现爆发式增长趋势，但总体研究仍处于“新理论”的阶段，结合学科的特定研究总体呈现了三种基本研究脉络，包括商业模式概念和具体要素研究、商业模式在战略领域的研究以及商业模式在创新管理领域的研究。
在以往的研究中，学者们重视对商业模式要素、商业模式与战略管理间关系和商业模式与创新管理间关系的研究，却鲜有学者研究商业模式与财务管理、财务战略之间的关系。王雪冬、董大海（2012）将商业模式归纳为财务管理、运营管理、营销管理、战略管理、创新管理等管理学不同学科所形成的一个新的交叉科系，并相应指出商业模式未来研究方向包括商业模式性质研究、创新研究、商业模式与营销学结合研究、商业模式与战略结合研究、商业模式创新与技术创新结合研究、商业模式评价研究，却未提及商业模式与财务之间的研究。
然而，商业模式对企业财务，特别是财务战略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，苹果公司近年来取得的巨大成功并非仅仅依赖于大家普遍认为的新技术，而是把新技术与卓越的商业模式相结合。汤谷良、戴天婧、张茹（2012）进一步架构了“企业价值财务战略（现金流结构主导）盈利模式（轻资产模式）商业活动与资本行为财务业绩”的财务战略驱动盈利模式（商业模式主要方面）的理论框架。商业模式关系着企业战略层的决策问题，保证企业战略顺利实施需要进行财务战略管理。研究商业模式与财务战略间关系，将战略成本管理、战略管理会计纳入企业财务战略管理极其有利（王满，2008）。
二、商业模式与财务战略研究方向
（一）商业模式与财务战略的基础研究
商业模式作为一个交叉学科，包含的财务内容非常丰富。本文阐述了商业模式包含财务内容的几个方面，但在未来研究过程中，商业模式与传统财务，特别是战略层上财务战略的本质区别和内在联系还应该进一步探索。同时，当前众多学者研究表明，商业模式创新能够为企业带来竞争优势，进而提升企业财务绩效。因此，未来研究过程中，还应当注意研究如何设置财务战略与商业模式的模仿壁垒，避免竞争对手快速模仿使得企业丧失优势。
（二）商业模式与企业财务战略关系研究
企业的财务战略按照企业战略管理的实践环节，划分为财务战略的决策与选择、财务战略的执行与控制、财务战略的业绩计量（王满，2008）。
财务战略的决策与选择是研究企业财务战略内容的关键。企业财务战略进行决策与选择时，应当考虑与之匹配的商业模式。首先，应当综合考虑是通过财务战略驱动商业模式选择，还是根据商业模式选择与之适应的财务战略。如果企业已确立商业模式，应当考虑财务战略的综合类型，进一步选择财务战略的职能类型。其次，企业还需要根据商业模式执行财务战略并进行控制，并根据商业模式的不同形式，选择适应财务战略的控制原则和方式。最后，应制定与商业模式相关联的业绩计量方式。
（三）商业模式基础下的财务战略交叉内容研究
1.投资战略选择研究
企业商业模式转变时，企业财务战略相应转变，财务战略的转变会反向带动商业模式的发展。此时，企业应当考虑创新商业模式的资金来源与途径。对于不同企业，如制造企业，应当分别考虑产品盈利能力基础上的投资战略、产业链整合基础上的投资战略以及产业扩张基础上的投资战略。不同企业应当根据产品及产业特点分析其商业模式基础下的投资战略选择。
2.融资战略选择研究
选择不同的融资方式对企业至关重要，特别是在转型时期或高速发展时期产品尚不能及时转化为充足现金流收益的情况下。此时，企业应当分别研究盈利能力基础下的股权融资、盈利能力基础下的债务融资，进行融资渠道优化与创新。
3.分配战略选择研究
影响股利分配主要有公司、社会、行业等原因，这些原因是企业选择商业模式的基础。根据企业的商业模式选择适当的分配战略，不仅可以保证企业的现金流，也能够向市场传递积极信息。如对一个业务扩展企业的公司，可以考虑低现金股利加额外股利的股利分配战略，这种分配策略具有固定股利支付率和稳定持续增加股利等特点，这也是商业模式在内部的自生复制性导向低现金股利加额外股利的分配战略。
三、结论
从以上分析可见，商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉科系，当前国内外针对商业模式与经济、战略管理、创新管理等方面的研究较多，却忽视了商业模式与财务，特别是与财务战略之间的研究。商业模式与财务之间的研究需要大量数据或需要进行详细的案例研究，研究难度较大。商业模式是一个全面的综合科系，当前学者们较少研究其与财务之间的关系有其客观性，但只有进行全面研究，才能深入推进商业模式理论和财务理论的发展。
商业模式与财务特别是财务战略之间的关系是商业模式研究的薄弱环节，因而，未来必须加深商业模式与财务战略的研究。
参考文献：
[1] Teece D J.Business models，business strategy and innovation[J].Long range planning，2010，（2）：172-194.
[2] Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J].MIT Sloan Management Review，2012，（3）：41-49.
[3] Morris M.，Schindehutte M.，and Allen J.The ratrepreneur's business model：toward a unified perspective[J].Journal of Business Research，
2005，（6）：726-735.
[4] Amit，Raphael，Christoph Zott.Value Creation in E-Business[J].Strategic Management Joumal，2001，（6/7）：493-520.
[5] Pauwels K & Weiss A.Moving from free to fee：How online firms marker to change their business model sucessfully[J].Journal of
Marketing，2008，（5）：14-29.
[6] Magretta J.Why business models matter[J].Harvard Business Review，2002，（5）：3-9.
[7] Chesbrough H W & Rosenbloom R S.The role of the business model in capturing value from innovation：Evidence from Xerox
corporation’s technology spin-off companies[J].Industrial and Corporate Change，2002，（3）：533-534.
[8] 王雪冬，董大海.商业模式的学科属性和定位问题探讨与未来研究展望[J].外国经济与管理，2012，（3）：6.
[9] 原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，（6）：70-79.
[10] 翁君突.商务模式创新[M].北京：经济管理出版社，2004.
[11] 王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009，（12）：33-38.
[12] 汤谷良，戴天婧，张茹.财务战略驱动企业盈利模式――美国苹果公司轻资产模式案例研究[J].会计研究，2012，（11）：23.
[13] 王满.财务战略管理学科体系的构建[J].会计研究，2008，（1）：36-38.
[14] 时龙龙，张巍巍.基于商业模式创新的企业财务资源配置策略――以用友软件为例[J].财务与会计，2013，（8）：14.
The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力
引言
商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。
在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。
本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。
研究假设
（一）市场机会与商业模式创新
商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。
（二）新技术与商业模式创新
技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。
（三）竞争与商业模式创新
竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。
（四）企业高管与商业模式创新
商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。
根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。
为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。
研究样本与模型拟合
（一）研究样本
为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型拟合
初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。
研究结果分析
根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。
（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用
新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。
（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用
市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。
市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。
（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用
竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。
（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显
企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。
研究结论、建议及展望
在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。
针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。
“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。
参考文献：
1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）
2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）
3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）
4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）
5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）
6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）
7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）
8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5
9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008
10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000
【关键词】商业模式；模式创新；价值创造
当今社会日新月异，科学技术迅猛发展。科技的创新与发展，促进了企业的发展和人类社会的不断进步。然而，仅凭科技创新来取得进步还远不能满足新时期企业发展的新需要。因此，企业要在追求技术进步的同时，寻找符合新技术、新产品的组织、流通和管理的新路径，也就是要寻求商业模式的创新（business model innovation）。进入新世纪以来，企业商业模式的创新，已经引起学术界和企业界的广泛关注。
一、商业模式的提出及界定
商业模式一词最早是出现于20世纪70年代的计算机杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的。但商业模式正式作为一个独立领域引起学者们的广泛研究，却是1999年以后的事情。进入20世纪90年代中期，全球互联网开始在商业领域中普及应用。互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和规则，一批基于互联网的新型企业应运而生。雅虎、ebay、亚马逊等纯粹的电子商务企业的兴起，对大量的传统企业产生了深远影响。自此，“商业模式”（business model）开始流行，常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的。
美国学者Timmers于1998年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务和信息流的框架，其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。瑞士学者Dubosson等（2002）认为，商业模式是企业为进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及合作伙伴网络，从而产生有利可图并得以维持收益流的客户关系资本。之后，Osterwalder等（2005）又对商业模式做了进一步的概括，即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则。类似地，美国经济学家Teece（2010）认为，商业模式是企业价值创造、传递和获取机制的架构，它通过价值链传递给顾客，把顾客的支付转化为利润。
我国众多学者也对商业模式的概念作出了界定。罗珉教授（2009）认为，商业模式应当至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。其二，商业模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。魏炜和朱武祥教授（2009）认为，一个完整的商业模式体系应当包括定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面彼此间相互影响，构成一个有机的商业模式体系，其本质是指利益相关者的交易结构，即魏朱商业模式模型。
虽然国内外不同的专家、学者对于商业模式的内涵的界定各有不同，但其定义都表达了这样的观点：商业模式的基本含义就是企业创造价值的核心逻辑，即企业在一定价值链或者价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润。通俗地说，商业模式就是指企业是如何赚钱的。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。
二、商业模式创新的内涵及动力
（一）商业模式创新的内涵
商业模式创新是指把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值，即企业价值创造的基本逻辑的创新变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业新的并且有效的赚钱方式。也可以理解为，商业模式创新实际上是对企业模式的重新设计。在商业模式创新过程中，要对行业中的已有模式进行分析，找寻新模式的存在可能性，这是一个认知发展的过程。无论是新创模式还是在既有模式下的创新，其核心都在于发现并寻求新的模式创新的机会能否成立。实际上，企业的商业模式既不神秘，也不新鲜。无论企业置身于何种行业，都在使用这样抑或那样的商业模式，只不过企业本身对其商业模式并没有清楚的认识。因此，能够在多变而复杂的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征及竞争的关键因素，并由此构建出新的商业模式，就成为当今企业实施经营活动的一种重要而便捷的手段。
（二）商业模式创新的动力
商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的一种创新活动，主要有以下三个动力。
1．新技术的市场化。要将新技术转化为适应市场的产品与服务，企业就必须应用与之相适应的商业模式。因此，新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。相比于持久性技术，作为技术创新的突破性技术较为激进，难以在原有的商业模式中将其市场化。因此，企业为了使应用突破性技术的产品实现市场化，就必须采用一种与新技术相适应的全新的商业模式。此时，新技术的市场化就成为了商业模式创新的动力。尽管新技术的市场化要依托新的商业模式，但反之，技术创新也是企业商业模式创新的动力之一。
关键词：商业模式；资源基础理论；可持续竞争优势
中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05
在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。
一、 资源基础理论的简要回顾
20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。
使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。
二、 商业模式的内涵
近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。
Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。
在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。
综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。
商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。
三、 商业模式构建竞争优势的能力分析
如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。
商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。
成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。
四、 商业模式构建可持续性竞争优势的分析
考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性检验
因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。
2. 社会复杂性检验
社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。
3. 积累性特征检验
可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。
商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。
商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。
五、 结论和启示
本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。
参考文献：
［1］ Pateli，A.G.， Giaglis，G.M. A Research Framework for Analysing eBusiness Models［J］. European Journal of Information Systems， 2004，13(9）：302-314.
［2］ 原磊. 国外商业模式理论研究评介［J］. 外国经济与管理， 2007， 29（10）：17-25.
［3］ Wernerfelt，B. A Resource-Based View of the Firm［J］. Strategic Management Journal， 1984，（5）：171-180.
［4］ Barney，J.B.Strategic Factor Markets：Expectations， Luck and Business Strategy［J］. Management Science， 1986， 32（10）：1231-1241.
［5］ Rumelt，R.P.Towards a Strategic Theory of the Firm［A］. Lamb，R.B. Competitive Strategic Management［C］. Englewood Cliffs，NJ：Prentice-Hall， 1984. 556-570.
［6］ Barney，J.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage［J］. Journal of Management， 1991，17（1）：99-120.
［7］ Conner，K.R. A Historical Comparison of Resource Based Theory and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economics：Do We Have a New Theory of the Firm?［J］. Journal of Management， 1991， 17（1）：121-154.
［8］ Peteraf，M.A.， Barney，J.B. Unraveling the Resource Based Tangle［J］. Managerial and Decision Economics， 2003， 24（4）：309-323.
［9］ Peteraf，M.A.The Cornerstones of Competitive Advantage：A Resource-Based View［J］. Strategic Management Journal， 1993， （14）：179-191.
［10］ Dierickx，I.,Cool,K. Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage［J］. Management Science， 1989， 35（12）：1504-1511.
［11］ Timmers，P.Business Models for Electronic Markets［J］.Journal on Electronic Markets， 1998， 8（2）：3-8.
［12］ Linder， J., Cantrell,S. Changing Business Models：Surveying the Landscape［J］. Accenture Institute for Strategic Chang， 2000，（1）：1-13.
［13］ Amit，R.Zott，C. Value Creation in E-Business［J］. Strategic Management Journal， 2001， 22（6/7）：493-520.
［14］ Magretta，J.Why Business Models Matter［J］. Harvard Business Review， 2002，（5）：1-8.
［15］ Osterwalder，A.，Pigneur，Y.An E-Business Model Ontology for Modeling E-Business［A］. 15thBled Electronic Commerce Conference E-Reality：Constructing the E-Economy［C］.Bled， Slovenia， 2002. 17-19.
［16］ Afuah，A.Business Models：A Strategic Management Approach［M］. Boston， Massachusetts：McGraw-Hill， 2003.
［17］ Rappa. The Utility Business Model and the Future of Computing Services［J］. IBM Systems Journal， 2004， 43（1）：32-42.
［18］ Morris，M.， Schindehutte，M.， Allen，J.The Entrepreneurs Business Model：Toward a Unified Perspective［J］.Journal of Business Research， 2003， 58（1）：726-735.
［19］ Osterwalder，A， Pigneur，Y， Tucci，C.L. Clarifying Business Models：Origins， Present， and Future of the Concept［J］.Communications of the Information Systems， 2005， 15（5）：1-25.
［20］ 翁君奕. 商务模式创新［M］. 北京：经济管理出版社， 2004.
［21］ 罗珉， 曾涛， 周思伟. 企业商业模式创新：基于租金理论的解释［J］. 中国工业经济， 2005， 208（7）：73-81.
［22］ 王伟毅， 李乾文. 创业视角下的商业模式研究［J］. 外国经济与管理， 2005， 27（11）：32-41.
购物车(0)
