团队向敏捷的转变
向敏捷开发转换，管理层的支持是关键，而团队的认同则决定了敏捷执行的程度和结果。这个转换过程可以分几步、有选择性地在一些项目中开始。
许多企业走向敏捷是从组织培训开始的。培训可以是内部的，也可以聘请外部顾问，最重要的是负责培训的讲师一定要有丰富的敏捷经验。因为敏捷开发是一种经验科学，书本上的知识只能帮助了解，真正的掌握需要在实践中训练。
培训一般从公司的管理层开始，尤其是负责开发或工程的副总裁、经理等。培训的过程是一个认知的过程，也是一个取得管理层支持的重要步骤。开发团队的负责人是培训的重点。这些阶段比较典型的培训是两天的Scrum培训，培训以Scrum为主，但会涉及敏捷的方方面面。
项目实施是敏捷思想落地的过程。一般应选择在小型新项目中实践敏捷开发，这样可以降低风险。也有公司不得不从项目的中间开始实施敏捷开发，同样也有很多成功的例子。一般只要有上层的支持和得力的指导，并完成一两个敏捷周期，团队一般会完全转入敏捷开发的模式并不断提高。
在实施敏捷开发的过程中，团队的组织也是关键环节。敏捷开发团队有以下两个特点:
1. 是跨领域的平行联合团队，团队中应该有来自各个平行领域的人员，包括测试人员，甚至客户代表。目的是让这个团队能胜任开发周期中的所有任务。
2. 团队的职责和功能除了日常的开发任务外，还要完成各种自我管理和组织功能。大多数的管理和决策不再由管理层单独掌握，而是整个团队商议决定。每个成员都要对项目管理中的范围、时间、成本、风险等管理负责，每个成员在一定程度上成为项目经理。
课堂上的培训对团队来说只是个很好的开始，实践中的指导和训练更为重要。项目中的问题各种各样，所以，在敏捷项目的进行中最好能由经验丰富的敏捷顾问指导。由敏捷顾问带团队走完一个或几个开发周期，帮助团队解决、纠正敏捷实施中的具体问题，这样开发团队会更快地进入敏捷的思维和模式。
项目管理过渡到敏捷
开发团队按项目管理类型来分有两种。一类是比较正规、有不同程度的过程和方法管理的团队。由于PMBOK在中国有很多的应用，下面主要介绍如何从PMBOK的方法过渡到敏捷。另一类是无序的或介于有序和无序之间的团队，其管理基本依赖领队人员的经验，并无成型和稳定的套路。
PMBOK定义和描述了一套有关项目管理的知识体系。这套知识体系比较全面，涉及项目计划的集成以及项目的范围、质量、成本、风险、人力和物流等各个方面，与敏捷开发相比，PMBOK的主要不同点体现在以下方面:
1. PMBOK是计划推动的开发，一般来说要求有大量的前期规划和评估，而敏捷是价值推动，靠经验来优化。
2. PMBOK重视文档，每个阶段都有正式的文档要求，敏捷重视结果，文档往往被认为是一种浪费。
3. PMBOK的项目管理是自上而下的命令式管理，而敏捷的管理是团队的自我管理和经理们的服务式管理。
值得注意的是，尽管PMBOK和敏捷有以上原则性区别，但并不等于说PMBOK在敏捷开发中就没有价值。实际上，PMBOK中的大多数知识、概念和过程在敏捷中都被用到。
在PMBOK中，项目开始前要在范围、执行、成本等方面制定出详细的计划。在转向敏捷的过程中，这些计划并不是完全不用，而是被分散到各个短小的开发周期中了。例如，PMBOK要求项目开始前有尽可能详细的需求，并制定正规的需求更改规范和过程。而在敏捷开发中，项目开始前只有一个关于产品的远景规划，产品的功能需求是在开发过程中由用户的反馈和开发团队反馈一起来推动并逐步明确和细化的。正式的需求文档变成了分散的多个需求条目、功能或用户使用案例等。至于需求变动规范，大多数敏捷方法都积极预期这种变化并把对变化的管理嵌入到每个周期甚至每天的开发过程中了。
还有一点经常被用来当做敏捷的不足，即敏捷开发不能在一开始给出项目的成本计划，因此敏捷项目似乎无法进行成本的控制和管理，让许多外包性的项目无法采用敏捷。而实际上，PMBOK也无法做到准确的项目成本评估。PMBOK的做法是把所有的需求细化，然后把每个最小单位的估计总和起来。这样看似合理，但由于要对很久以后的开发作出估计，往往有很大的偏差。敏捷项目中的成本预算和管理可以用由上而下的方法。项目开始前，从总体的规划出发，讨论评估出一个大概的范围。在每个周期开始前，团队和用户再对周期的成本进行比较准确的预估和管理，这时PMBOK中的由下而上的方法就完全适用了。此后，在每个周期结束时再次根据当时的状况来调整对整个项目的成本估计。这样的成本控制和管理往往更准确、实用。
PMBOK对时间、质量、风险等的计划和管理可以遵循同样的原则转化为敏捷中的阶段性计划和管理来实施。
管理方式的转变是比较难的一方面。PMBOK中的项目管理风格是由上而下的计划、分配、指定、跟踪、评估和管理; 在敏捷开发中，团队要自我管理，计划的制定、任务的分配、质量的管理、项目的执行等都由整个团队协作进行。项目经理的职责是协调团队完成这些自我管理任务，并帮助团队排除遇到的障碍。项目经理要从命令式的管理思维转换成服务式的思维和行为。换句话说就是，原来PMBOK的项目经理是靠自己指挥一些人完成一项任务，而在敏捷中项目经理可能更需要做的是建立一种机制使所有的人能在其中自我协调完成某种任务，项目经理主要负责维护这种机制的正常运作和不断改进。
从实用主义走向敏捷
实用主义经常被处于无序或半无序状态的团队拿来标识自己。实际上，其中很多团队也并非都没有实施任何有序的方法，很多时候，其技术负责人会凭经验或自己掌握的一些方法来进行管理，有的也会采用敏捷中的一些方法。这些团队如果能和经验丰富的顾问或其他运用敏捷比较成功的团队交流，往往会认识到自己的局限性和离高层次敏捷开发的差距。
这些差距往往不在于敏捷的形式，例如故事或需求条目墙、站立会议等，而在于团队的开发和应变的速度、效率和自我管理能力。一旦决定采用敏捷开发，由于这些团队通常比较小而且没有任何成型的包袱，也没有摆脱固有过程的障碍，可能会更容易地过渡到敏捷开发。
总体而言，敏捷模式继承和发展了以往的软件工程理论和实践，并融入了人们对于软件开发的新的理解和理念。我们相信敏捷是为我国的软件企业带来高效率、高质量并促使开发团队职业化，推动我们赶超世界软件先锋的一个很好的机会。
作者简介
论文关键词：敏捷项目管理；适应性项目框架；极限项目管理
一、引言
软件开发中既有高风险、高变化的项目，也有目标明确、解决方案明了的低变化项目。根据不同的项目特点，选用不同的项目管理方式是项目成功的关键。敏捷项目管理是应对经常变化的、具有不确定性的软件项目的管理方法。敏捷即灵活性，是动态的、适应于具体情况、迎合变化和自我完善的。本文针对敏捷项目管理中的极限项目管理和适应性项目框架的软件应用对比传统项目管理进行探讨，并提出了适应性项目框架的改进和计划控制的一些建议。
二、敏捷项目管理的概念及起源
敏捷项目管理的概念来源于敏捷软件开发。随着敏捷软件开发的发展，极限项目管理(也称为极端项目管理ExtremeProjectManagement或RadicalPro—jectManagement)和敏捷项目管理(也称为灵活的项目管理AgileProjectManagement)的概念和方法被相继提出，并仍在不断发展。实际上，敏捷项目管理只是各种敏捷软件开发方法相应项目管理的统称，只针对于软件项目，并不是一种通用项目管理方法(也有人提出敏捷项目管理的通用概念，但未被广泛接受)。极限项目管理和适应性项目框架皆源于对DougDe—Carlo于2000年的弹性项目模式(FlexiblePorjectMode1)的改编。而弹性项目模式又来自于敏捷软件开发中的自适应软件开发方法学的启发。现在二者已经发展成为一个通用的项目管理理论。极限项目管理适合于变化大、复杂程度高的项目。传统的项目管理则适合低变化、低不确定性的项目。而在二者之间是适应性项目框架。虽然所有的敏捷软件开发方法都被认为是属于极限项目管理的范畴，但从最近的敏捷软件开发的发展可以看出有些敏捷方法并不全属于极限项目管理的范畴。而且极限项目管理往往由于过于激进，显得不够实际，并不能被高级管理者特别是CIO所接受，且在大型项目中也无法得到有效论证。现在的敏捷项目管理研究大多有转向适应性项目框架的趋势。所以，虽然敏捷项目管理通常指的就是极限项目管理，但它被认为应是包括极限项目管理和适应性项目框架两部分的软件项目管理的统称，极限项目管理又是适应性项目框架的特例。
三、敏捷项目管理的适应性项目框架
通用适应性项目管理框架是以客户为中心、客户驱动的管理方法。极限项目管理是处在比适应性项目框架更复杂，更不确定的高变化情况下的一种管理方法。二者区别在于，适应性项目框架是针对有明确的目标但没有解决方案的项目，而极限项目管理则是针对两个方面都很模糊的情况下的探索式的方法。适应性项目框架只要求客户在每个迭代周期的实施结束后参与项目，而不是全程参与到项目中。
适应性项目框架主要分为定义项目范围、制定项目周期计划、项目实施、客户检查、项目后回顾五个阶段(图1)。
其中项目范围包括项目满意条件、项目概况说明书、功能要求优先排序、中层WBS等。中层工作分解结构只是分解到功能级，而不是任务级，只要可以比较确信地估计每一段功能所需的时间和资源就已足够。因为对于经常变化无法预计的任务，编写完整的WBS完全是浪费。制定项目周期计划是将要进行的下一个周期的详细计划，是带有依赖关系的任务层次的详细实施计划。项目实施阶段包括制定微观进度计划、实现功能、监督并调整实施进度。在这个阶段，取消当前周期和调整计划都是可以执行的，可以减小和避免损失。通过中间三个阶段的反复进行，最后可以实现客户满意的解决方案。
然而适应性项目框架并没有指出当项目出现变化时，如何在时间成本有限的情况下有效完成任务。它还是沿用极限项目管理的方法，制定详细的周期计划，必要时抛弃部分要完成的功能。区别是增加了中层的项目计划。中层项目计划根据时间限制范围内，能够容纳多少迭代周期，并根据特定周期内子功能的数量和质量调整周期时问。虽然也有风险分析，但是并没有在框架内体现并整合到项目周期中。如果根据这个计划确定项目的交付日期，则当变化发生时，很容易陷人传统项目管理的困境，即使采用迭代过程，也很难按期交付。迭代过程唯一能做的就是使变化或风险提前出现，而在以后的迭代周期改进，通常赶进度的方式是加班或者增加资源，这会使成本增加。而且质量的改进也是此类项目的一个不确定因素，这也需要时间和成本。如果低质量的产品延续到项目后期，则由于变化产生的时间和成本的消耗可能是致命的，也会增加维护的成本。适应性项目框架并没有考虑质量改进过程，而且忽视了初始迭代周期的作用。初始迭代周期完成后是调整计划的最佳时期，因为它是实际情况的真实体现，即使以后的迭代周期的实际情况会和初始周期有所偏差，但也不会过于偏离，而且随着迭代的进行，不确定性会减少。所以好的计划是使收益得到保障的首要因素。对适应性项目框架的软件应用改进主要是在过程中强调了风险管理和质量管理，并修改了计划部分，并着重强调了初始周期的作用。影响此类项目完成的最大的风险是需求变更造成的返工成本、时间消耗，需要靠风险缓解和质量控制来共同管理。所以，改进的重点在于适应需求变更。
软件开发项目的适应性项目框架如图2。
图2中主要增加了风险缓冲后的基准计划、功能需求变更周期和质量改进周期。功能需求变更周期和质量改进周期是历时比较长的足够影响进度的活动。功能需求变更周期是由于业务需求变化导致的，可能是特定功能完全重新实施或者改进的过程。质量的改进周期区别于在功能需求变更周期的工作，这是在一定时期后，内部人员根据已完成项目功能的学习和经验总结进行的重新设计，改进已完成工作的质量，或为了适应变化所做的技术改进。风险缓冲后的基准计划是在中层计划基础上增加了风险缓冲的时间，包括功能需求变更周期和质量改进周期的预估时间。分离实施周期和修改周期是因为实施周期的时间和成本的预估是比较准确的，但修改周期的时间和重复次数却难以预测。在两个迭代周期的是个质量改进周期，表明在多个功能周期后进行质量改进。在改进前，需要评估改进的风险，作出权衡。这个周期结束后的产品被认为是一个非完全功能的版本。每个迭代周期还是和适应性项目框架中的一样，包括周期计划、实施和客户检查。另外一个区别是适应性框架只要求客户在客户检查点上参与，而这里要求全程参与，至少应在项目的前期阶段全程参与需求分析，目的是在一定程度上稳定需求，如果已经完成的功能再出现需求修改，付出的成本和时间将会大得多。如果出现了范围的变更则和客户协商调整基准计划。
四、基于敏捷方法的软件项目管理的计划与实施
(一)项目计划与风险
由于项目过程由传统的详细的需求计划的单一过程变成短的时间区间的具有反馈的多次迭代过程，并且为了对变化具有适应性，敏捷项目管理的计划方法分成详细周期计划与风险计划和质量计划结合的两种分层计划。
项目中的风险分为两种，一种是必然要发生的常规风险，一种是不确定的致命风险。前者可以通过风险缓解解决，后者则需要风险缓解和风险转化共同解决。在变化陛比较强的软件项目中，需求变更必将发生，这是软件项目所面临的主要风险，计划中加入需求变更周期的缓冲时间可减小项目的成本风险。
(二)极限项目管理计划与时间预测
极限项目管理是一个无基准计划的过程，没有时间和成本的限制，利用数量不定的短周期不断迭代，最终完成项目，或者在完成前，项目就被取消。传统的项目管理计划方法在此时起不到太大的作用，一般采用跟踪团队的开发速度和剩余的功能点来进行管理，只制定迭代周期内实施的计划。
图3是Bum—down图，显示的是每个月后剩余的功能点数目。虚线1是要在12月完成的项目的计划线，虚线2是实际工作后的趋势线，这表明可能完成的日期。2月剩余的功能点多于初始点，是因为增加了新的功能。可以看到这并不能确定交付的日期，只能作为参考。．
(三)基于敏捷方法的软件开发计划
极限项目管理在某些极端的情况下确实很有效，比如新技术产品的研发。但是大多数软件项目的技术复杂度不是很高，或者曾有过类似的项目经验，项目的主要不确定性是业务需求的变化等，并受到时间和成本的限制，这些项目的重点是得到反馈并改进。
在这种情况下还需要预估时间，并制定相应的计划实施。软件项目由于成本与开发人员的多少和开发持续周期密切相关，所以时间通常是软件开发项目的一个重要衡量指标。使用改进后的自适应项目框架，利用需求优先级的功能排定和需求成熟度分析进行时间缓冲，可以很好地适应这种状况。
1．需求的优先级
根据客户的要求排定功能的优先级。将有则更好，没有也不影响系统实用性的功能放在最后实现，是时间紧迫项目通常采用的方法。在进度延期的情况下，舍弃这些浮华的功能，可以确保项目按期完成，也可避免项目因增加了一大堆客户要求的功能而陷人遥遥无期的悲惨境地。
2．需求的成熟度(见表)
需求的成熟度指的是需求的稳定程度。由于软件项目的范围通常是变化的，与客户洽谈并确定各个功能的需求成熟度并列表，既可以了解客户对新业务需求的理解程度，也是在需求变更时和客户谈判的依据。需求的成熟度越高，需求的变化程度越低，对需求变化的缓冲也就越小。变化的时间损耗指的是相对于功能实施时间的百分比。因为对原有功能的变更通常会利用已有的模块，相对时间较短。变化的次数是指决定变更迭代周期的实施次数。
3．需求缓冲的计算
变化的权值=变更的时间损耗比x变化的次数；
功能的需求变更时间缓冲RAT=功能的实施时间x变化的权值；
每个功能变化的权值为变更的时间损耗比乘以变化的次数。用此功能的实施周期预估时间乘以变化的权值则得出每个功能的需求变更的可能损耗的时间。将每个迭代周期内所包含的功能的需求变更时间相加，则得出了此迭代周期的需求变更时间，即需求变更周期的时间之和。
4．计划的制定
计划时首先确定出项目范围后，创建出中层WBS(工作分解结构)，并以此确定项目功能的优先级，并根据风险分析确定每个功能的变化权值。确定好每个迭代周期时间，并根据总时间、成本的限制和功能优先级制定好功能的实施迭代周期数量及相应完成的功能制定计划。将功能需求变更周期和质量改进周期也考虑到计划中。由功能变化权值、功能实施周期时间和迭代实施周期内的功能数量决定的总的功能需求变更周期的时间，将时间缓冲合并人计划中。
确定功能周期及修改周期重复的次数定期进行质量改进，一般是3到6次功能周期后进行一次质量改进，改进的具体内容则是实时制定。如果采用的是全程客户参与的方法，则需求成熟度会随着项目的进行趋于稳定，后期实现的功能可不设定需求变化的缓冲时间。由于大多数软件应用开发的变化没有在极限项目中的剧烈，即使增加了新的功能，修改非任务级的中层计划也比较容易，而且变更只在用户检查阶段实施。大多数情况下，在项目缓冲允许范围内的延迟不需要调整计划。Bum—down图可作为一种辅助的管理方法。在短的时间周期内(一般是两周到五周)，项目可以认为是低变化的，所以可以制定好将要进行的下一个迭代周期的详细计划。周期详细计划由于时间周期比较短，可不用关键链法。
由于软件开发项目的大多数模块都可以并行开发，并行的限制只受限于开发人员的数目，并且周期的时间都很短，所以在周期详细计划中使用关键路径并不能收到预期的效果，在项目实施中可应用的是关键链的项目缓冲机制。
由于敏捷项目管理的迭代性，根据已执行完的第一个迭代周期或前几个周期，可测量出比预估更有效的开发速度，可判定预估的准确度，从而调整基准计划。
关键词:动态联盟;敏捷供应链;管理
中图分类号:F42文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)12-0189-02
信息技术的不断进步和经济的全球化,使得以顾客为中心的企业管理面临着更为复杂的竞争环境和更为强劲的竞争对手。企业之间由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之间的竞争。同时,影响企业生存,发展的共性问题是目前竞争环境、顾客需求等因素变化太快,而企业自我调整、适应的速度跟不上。竞争环境的剧烈变化,跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界,促使供应链观念从线性向网络变革,并逐步形成今天的敏捷供应链思想。
企业参与国际竞争通过敏捷制造来达到敏捷竞争,供应链管理在敏捷制造环境下应该有新的形式和策略与之对应,而具有敏捷性特性的供应链即为敏捷供应链。敏捷供应链随着计算机与网络技术的日渐成熟,在给传统产业带来无限商机的同时,也带来更多的挑战。
一、动态联盟及其实践意义
动态联盟是企业为了快速响应出现或根据预测即将出现的市场机遇而联合其他企业组成的利益共同体,是实现全球化敏捷生产的主要方式。敏捷制造是充分利用信息时代的通讯工具和通信环境,为某一产品的快速开发,在企业之间建立一个动态的联盟,各联盟企业之间加强合作和知识、信息、技术资源共享,充分发挥各自的优势和创造能力,在最短的时间内以最小的投资完成产品的设计制造过程,并快速把产品推向市场,实现制造的敏捷性。
企业动态联盟又称“虚拟企业”是企业为快速响应市场机遇而采取的相互联合、优势互补的合作方式。主要是基于企业核心能力的一种外部优化整合,即企业将投资和管理的注意力集中于企业本身的核心能力上,而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴提供。联盟企业间根据自己的核心能力,进行资源、技术和人员的最优配置,快速组成临时性企业动态联盟,各自完成自己最专业的部分工作,从而缩短产品开发上市时间,降低生产成本,提高产品质量,最后达到市场各方共同取胜获益的目的。
企业动态联盟的实践意义:(1)有效配置资源,避免重复建设。企业动态联盟模式可以借助合作伙伴的力量,在不大量投入的情况下,企业间取长补短,盘活存量资产,发挥最大功能,实现跨地区,跨行业,跨所有制间的联合,促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作,避免重复建设,实现资源的有效配置。(2) 竞争优势。动态联盟中的企业可以集中优势资源,从事自己最专业的活动,从而创造出比竞争对手更高,更多样化的价值,促使产品创新,品质改进,成本降低,而非核心能力的环节,由联盟企业来完成,同样能得到最好的产品和服务。(3) 敏捷动作,抢占市场先机。联盟企业之间由于彼此长期合作所建立的了解和信任关系,较容易取得关键信息和关键资源。市场上的商机转瞬即逝,联盟企业可以大大减少谈判磨合的时间,迅速抓住把握机会,抢占市场先机。(4) 降低成本。联盟企业之间减少了磨合带来的成本浪费,以及从事最专业活动带来的成本优势,往往能够取得产品开发、设计、销售等各环节的最惠价格,大大降低了企业的生产成本和机会成本。(5)分担风险。企业可以通过联盟分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的,通过外部资源配置,与外部合作伙伴分担风险,可以变得更柔性,更具抗风险的能力。
二、敏捷供应链的内涵、特点以及竞争优势
敏捷供应链是指在不确定性、持续变化的环境下,为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链,以核心企业为中心,通过对资金流、物流、信息流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条,以形成一个极具竞争力的战略联盟。
敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于,敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体,进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性。在敏捷供应链中如何实现对各企业之间的物流、信息流进行计划、协调和控制,使得能够取得共赢的结果,并对整个供应链进行全面的优化管理,及时响应外界条件的变化,增加企业对外界环境的响应速度是敏捷供应链管理的主要任务。
任何一种战略运用是否成功,取决于能否获得超过对手的竞争优势,而竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值,或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用,或者是以同等价格提供更多的效用。网络经济时代,尽管企业所面临的竞争环境发生变化,市场需求不确定性增加,知识更新速度加快,但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变,要获得成功,就必须取得差异性竞争优势。
敏捷供应链为企业带来了全新竞争优势,使企业能够在未来经济生活中再展雄风。(1)速度优势。这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求,企业能及时提供顾客所需要的产品和服务,企业实行敏捷供应链战略的重要竞争优势就在于速度。企业按敏捷供应链观念组织生产,其独特的订单驱动生产组织方式,在敏捷制造技术支持下,可以最快速度响应客户需求。敏捷供应链增加了对市场反映的灵敏度,通过供应链上多个合作企业的信息共享,可以全方位地对市场情况做出响应,因此提高了企业的反映速度。同时,由于各个企业都专心于自己的核心优势,可以减少产品的生产与物流时间,可以实现供应链的即时销售、即时生产和即时供应,将消费者的定货提前期降到最低限度。(2)满足顾客个性化需求优势。依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持,敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题,实现了多产品、少批量的个性化生产,从而满足顾客个性化需求,尽可能扩大市场。(3)成本优势。成本是影响企业利润最基本、最关键的因素,不断降低成本是企业管理永恒的主题,也是企业供应链管理的根本任务,而供应链管理是降低成本、增加企业利润的有效手段。敏捷供应链通过流程重组,在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关系,通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。
三、敏捷供应链管理中的难题
敏捷供应链将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应;从扩大生产的概念出发,将企业的生产活动进行前伸和后延,把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中,实现对企业内外资源的最佳配置。企业按敏捷供应链观念组织生产,其独特的订单驱动生产组织方式,在敏捷制造技术支持下,可以最快速度响应客户需求。但敏捷供应链管理是一项复杂的系统工程,涉及各合作企业间大量的信息、资源、组织、利益及其相互关系,在更多敏捷供应链应用成功的案例出现之前,许多问题仍需研究解决。
1.信息系统的快速重构。在敏捷供应链中, 最核心的研究内容之一是, 随着动态联盟的组成和解散, 如何快速地完成系统的重构,这不可避免地要求, 各联盟企业的信息系统也进行重构, 如何采用有效的方法和技术,实现对现有企业信息系统(MRP、MRPII、ERP) 的集成和重构, 保证它们和联盟企业的其他信息系统之间的信息畅通, 是供应链管理系统要重点解决的问题;在跨企业的生产计划调度和资源控制方面, 联盟内各企业的信息系统往往是异构的。如何有效地利用这些资源, 支持它们之间的协同工作, 是敏捷供应链管理必须解决的关键问题。
2.合作关系决策问题:敏捷供应链中企业间的合作关系往往具有围绕主导企业构建、合作企业分布广、合作企业的角色多样性等特点,都将影响合作关系的建立。
3.企业间的协调机制问题:敏捷供应链更强调企业间的合作和协调机制,特别是在敏捷制造环境下的动态联盟的敏捷供应链。在理论上,当供应链中各成员都作为供应链的子系统,并且都能够从最大化整个供应链的效率出发来进行自己的生产经营决策活动时,供应链才有可能实现全局最优。但企业在加盟敏捷供应链时,往往会从自身利益出发,展开合作对策,而且由于各成员关系的不对称,进行协调之后的结果也是不对称的,难以实现全局最优的目标。因此,如何制定成员间的协调机制是实现敏捷供应链首先需要解决的问题。
4.敏捷化重组过程问题:敏捷供应链是在供应链管理的基础上融入动态联盟的思想,对动态联盟、虚拟企业相关的研究也可划入敏捷供应链研究的范围。因而其涉及的内容是十分广泛的,包括了工作流管理、企业关系管理、合作伙伴选择问题、敏捷供应链信息交互等问题。因此,作为敏捷供应链重要特征的可重组性在实施时由于过于复杂而难以实施。
5.风险管理问题:风险管理是供应链管理中不可避免的问题,特别是在敏捷供应链管理中,由于动态的市场竞争与变化的顾客需求使敏捷供应链中的不确定因素不断增多,潜在的风险对其正常稳定运营构成更大的威胁。
6.利益分配机制问题:敏捷供应链管理强调企业间的合作与协同,合作伙伴间合理的利益分配机制有助于敏捷供应链运营过程的稳定,唯有采取公平合理的利益分配方案才能确保合作过程的顺利进行和对市场机遇的快速响应。但由于供应链成员的获益直接或间接相关的各种因素十分复杂,敏捷供应链中的利益分配问题是敏捷供应链合作关系中矛盾最突出的问题。
网络经济改变了传统产业所面临的竞争环境,也改变了企业之间的竞争方式,企业必须寻找全新竞争优势,才能在新经济时代取得优势地位。敏捷供应链观念是在网络经济的促动下诞生的,因此必然顺应时代潮流,为传统产业带来全新竞争优势,成为传统产业在网络经济环境下的必然选择。
参考文献:
[1]谢天保,伍池宏.基于双赢合作机制的敏捷供应链管理系统[J].计算机工程,2009,(1).
[关键词]精益；敏捷；供应链；库存
精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链，顾名思义，是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变，它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。
一、精益供应链的内涵及原则
精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想，是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式，精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：
以顾客需求为中心。要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。
对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。
及时创造仅由顾客驱动的价值。
一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。
Womack在《精益思想》中，对精益思想的实施总结出5个基本原则，这些原则是：
1.正确地确定价值。正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足。并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少，不将额外的成本转嫁给顾客。
2.识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念，到设计，到生产的技术过程；从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品，到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。简言之，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
3.价值流动。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等，阻断了本应流动起来的价值流。精益则将所有的停滞作为供应链的浪费，是用持续改进、及时制等方法在任何批量条件下创造价值的连续流动。
4.需求拉动。“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。实行需求拉动以后，顾客或者供应链下游企业就会像在超市的货架上选取他们所需要的东西一样，而不是把顾客并不想要的产品强行推给顾客。需求拉动原则由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，极大地压缩了前置周期。其深远的意义在于企业具备了当顾客一旦需要，就能立即进行设计、计划、制造和配送给顾客真正需要的产品的能力，最后是抛开预测，直接按照顾客的实际需求进行生产和物流管理。
5.尽善尽美。上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。虽然在现实中“尽善尽美”是永远达不到的，但通过持续地对尽善尽美的追求，将会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
上述5个基本原则的相互关系，见图1。
二、敏捷供应链的内涵及特点
敏捷性是敏捷供应链的核心。敏捷性是指企业驾驭变化的能力，它要求企业以高速方式，低耗地完成它需要的调整，同时还意味着高度的开拓性和创造能力。
敏捷供应链的实质是信息技术、计算机技术和先进管理模式等综合技术支持下的多企业的集成，是融合了多种管理思想和先进技术而发展起来的一套适合多变企业环境的全新供应链管理模式。敏捷供应链通过把灵活的虚拟组织结构或动态联盟、先进的生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使供应链能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，并获得长期的经济利益。
敏捷供应链和一般供应链相比，具有非常鲜明的特点。首先，敏捷供应链具有超强的市场敏感度。这意味着敏捷供应链不仅能够很好地察觉到市场的变化，而且能够以最快的速度对其作出反应。目前，绝大多数企业因为无法得到真正的需求数据，或者即使得到了也没有能力对真实需求作出顾客所期望的快速反应，因此只能根据一些历史数据和公式推演来预测需求，并根据这个预测制定供应链计划，往往脱离实际。但是，有效顾客响应模式(ECR，Efficient consumer response)的出现为这一问题的解决提供了很好的示范。尤其是后来，随着信息技术的发展，获得销售点(Point of Sale)和使用点(Point of Sale)数据变得越来越方便，使得敏捷供应链的实施真正成为可能。
其次，敏捷供应链是通过信息链接起来的虚拟供应链。传统供应链管理都是通过纸质订单和合同进行交易和合作，如物流系统，根据一些复杂的公式来确定最优库存量和订货批量。与此形成鲜明对照的是，在敏捷供应链中，一切都在虚拟的环境中完成。电子数据交换技术(EDI，Electronic data interchange)和Internet，使供应链伙伴之间的沟通变得非常便捷而有效，他们可以信息共享，甚至可以同时对即时的需求信息作出响应。
第三，敏捷供应链中信息共享的结果是流程集成。在信息共享的条件下，供应链伙伴建立共同的信息系统，互相参与对方的产品开发，共同管理双方物流系统。当各个成员都专注于自己的核心竞争力之后，这种合作形式便形成一条真正的集成供应链。
敏捷供应链的第四个特点是所有的供应链伙伴形成一个动态的网络。供应链的敏捷性正是来自于整个动态网络的无缝化合作。敏捷供应链和精益供应链不同，很多变化和需求是无法预测的。这要求各个合作伙伴必须时刻保持高度的警觉性，对任何时刻发生的变化都能形成一个由点及面的平行的网络化的响应。
上述4个特点的相互关系，见图2。
三、精益供应链和敏捷供应链的区别
英国著名物流专家Martin Christopher在“从精益供应链到敏捷供应链的进化”一文中，对精益供应链和敏捷供应链的区别和联系作了详细的阐述：敏捷供应链强调快速反应，以高质量的服务水平制胜，流体大都是需求难以预测的创新性产品，例如各种时尚产品等等，而精益供应链强调降低消耗，以最低的投入成本制胜，流体往往是需求比较稳定的功能性产品，例如各种日用品。下表是对精益供应链和敏捷供应链区别的归纳。
四、精敏供应链战略实施
供应链从原材料供应开始到最终顾客结束。在供应链中由于原材料短缺、运送延迟、市场需求波动等各种因素的影响，使供应链上的每一个节点、每一条连线无时无刻不在发生着变化。这种变化意味着风险。为了应对这种变化，防止由此而产生的风险，传统的做法是在每个节点之间建立库存。如果各个节点之间的处理时间存在差异，可以通过库存进行调节；如果某个环节出现意外，可以通过库存进行缓冲。
在强调“规模经济”的大批量生产时代，采用库存来“润滑”供应链的方法被普遍使用。尽管这种方法的好处显而易见，但是在长期的运作中，其缺陷也显露无遗。其中最主要的一点，就是为了克服各种变化而建立的大量库存产生了巨大的库存成本。并且，由于供应链的每个环节都要建立库存，从而导致了高额的供应链成本，这对于供应链所有的企业成员来说都是有害无利的。于是，降低库存成为供应链管理中的重要目标。
建立库存的目的是为了克服供应链的风险，供应链的风险主要来自两个方面，一是供应链内部的风险，包括由于人为操作失误、系统稳定性不强、供应链衔接不畅和供应链构成变化等原因造成的风险，即由于供应链成员的主观原因造成的风险。二是来自于供应链外部的风险，即由于环境的变化，包括微观环境中市场需求的变化和宏观环境中政治、经济、社会、科技等方面的变化而带来的风险。长期以来，库存在很大程度上的作用是为了应付来自于供应链内部的风险。所以，供应链上各个企业成员的库存有很大一部分是功能重复性的库存，或者说是为了应对供应链内部变化而建立的库存。从精益供应链的角度来看，这些库存都是绝对的浪费。供应链管理强调“集成”，理想的供应链应该是把多个具备不同核心竞争力的利益主体集合成为一个有机整体，所有的供应链成员共享这种“集成”带来的好处。因此，在精益供应链中，就不需要为了预防来自供应链内部的风险而建立大量重复性的库存，各个企业成员只需要为了同一个目的建立一套库存即可。
精益供应链管理思想在企业外部环境相对稳定的情况下，对于降低供应链的成本是非常奏效的。但是在外部环境不确定的情况下，应用结果就不一定理想。因为随着环境不确定因素的增加，以库存为“润滑剂”的供应链的物流成本的增加会抵消由此而带来的效益。随着信息技术和供应链理论的发展，人们意识到：除了长期投资设立库存以克服各种变化和风险之外，还可以通过建立某种制度来达到同样的目标。当外部的环境非常难以预测时，供应链的对策应该从预测型供应链向响应型供应链转变。而如果要实现快速响应，就必须提高和保持供应链的敏捷性。通过供应链合作伙伴的紧密合作和供应链信息整合与共享，对外部变化作出快速反应，以降低外部环境的不确定性带来的风险。在对顾客提供个性化服务的同时避免持有大量的库存，这就是敏捷供应链。由此可见，精益供应链和敏捷供应链各有不同的应用范围。
作为两种不同的供应链模式，在企业战略实施上也应有所区别：在需求相对稳定的情况下，对供应链快速反应能力的要求并不是很高。提高响应能力的高额投资，无疑会占去单位物流成本中很大的比重。因此，在这种条件下，实行精益供应链是最佳的战略选择。但是，在需求极不稳定的情况下，精益供应链就很难“精益”了，因为，在本质上，精益供应链仍然是一种预测型的供应链管理模式。应对需求不稳定的最好的方法，就是建立一条快速响应的敏捷供应链。
在很多情况下，针对不同的流体，采用单纯的精益供应链或敏捷供应链策略都可以产生非常好的效果。但是在有的情况下，仅仅单纯采用其中一种策略是不能取得理想效果的。比如对于具有高特殊性的零备件，或者是重要的、高价值和需求不稳定的标准备件，其共同特点是价值高、关键性和需求随机性强。按照前面的分析，对这样的零备件应该采用敏捷供应链策略，但是如果该零备件具备关键性，那么响应时间上的要求将会异常严格。敏捷供应链的核心目标是以服务水平为主，其最大的优势体现在大批量定制方面，也就是个性化的服务。但是对于可得性，由于响应型策略所决定的供应点和需求点的时间差异和空间差异，敏捷供应链要实现几近100%的即时响应是非常困难的。当然，单独采用精益供应链也是不足取的。精益供应链虽然可以通过库存配置达到100%的即时响应率，但是由于需求的不可预测性和零备件的高昂价格，要实现这个目标必然会产生巨大的库存成本。因此，在这种情况下，采用精益和敏捷的混合战略则是一种更好的选择。
混合战略的目标是让供应链既具备精益性又具备敏捷性，但这并不是一项简单的工程。因为精益和敏捷不仅本质不同，而且在具体的实施方面存在很多相互矛盾的方面，比如说，在精益供应链中，各个节点上的库存配置是比较平均的，都保持在最低的库存状态；而在敏捷供应链中，库存配置非常不平均，在某个节点可能需要建立中央库存，而在另外一些节点上可能不需要配置库存；精益供应链对系统的响应能力并没有过多要求，它是依靠精密的计划和组织的顺畅供应链，而敏捷供应链则对运输系统、配送能力的要求非常高。因此，在混合战略中，如何让两种目标相互矛盾的战略完美结合，实现优势互补，相辅相成，则成为最重要的问题。
[关键词]精益；敏捷；供应链；库存
精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链，顾名思义，是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变，它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。
一、精益供应链的内涵及原则
精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想，是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式，精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：
以顾客需求为中心。要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。
对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。
及时创造仅由顾客驱动的价值。
一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。
Womack在《精益思想》中，对精益思想的实施总结出5个基本原则，这些原则是：
1.正确地确定价值。正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足。并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少，不将额外的成本转嫁给顾客。
2.识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念，到设计，到生产的技术过程；从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品，到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。简言之，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
3.价值流动。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等，阻断了本应流动起来的价值流。精益则将所有的停滞作为供应链的浪费，是用持续改进、及时制等方法在任何批量条件下创造价值的连续流动。
4.需求拉动。“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。实行需求拉动以后，顾客或者供应链下游企业就会像在超市的货架上选取他们所需要的东西一样，而不是把顾客并不想要的产品强行推给顾客。需求拉动原则由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，极大地压缩了前置周期。其深远的意义在于企业具备了当顾客一旦需要，就能立即进行设计、计划、制造和配送给顾客真正需要的产品的能力，最后是抛开预测，直接按照顾客的实际需求进行生产和物流管理。
5.尽善尽美。上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。虽然在现实中“尽善尽美”是永远达不到的，但通过持续地对尽善尽美的追求，将会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
上述5个基本原则的相互关系，见图1。
二、敏捷供应链的内涵及特点
敏捷性是敏捷供应链的核心。敏捷性是指企业驾驭变化的能力，它要求企业以高速方式，低耗地完成它需要的调整，同时还意味着高度的开拓性和创造能力。
敏捷供应链的实质是信息技术、计算机技术和先进管理模式等综合技术支持下的多企业的集成，是融合了多种管理思想和先进技术而发展起来的一套适合多变企业环境的全新供应链管理模式。敏捷供应链通过把灵活的虚拟组织结构或动态联盟、先进的生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使供应链能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，并获得长期的经济利益。
敏捷供应链和一般供应链相比，具有非常鲜明的特点。首先，敏捷供应链具有超强的市场敏感度。这意味着敏捷供应链不仅能够很好地察觉到市场的变化，而且能够以最快的速度对其作出反应。目前，绝大多数企业因为无法得到真正的需求数据，或者即使得到了也没有能力对真实需求作出顾客所期望的快速反应，因此只能根据一些历史数据和公式推演来预测需求，并根据这个预测制定供应链计划，往往脱离实际。但是，有效顾客响应模式(ECR，Efficient consumer response)的出现为这一问题的解决提供了很好的示范。尤其是后来，随着信息技术的发展，获得销售点(Point of Sale)和使用点(Point of Sale)数据变得越来越方便，使得敏捷供应链的实施真正成为可能。
其次，敏捷供应链是通过信息链接起来的虚拟供应链。传统供应链管理都是通过纸质订单和合同进行交易和合作，如物流系统，根据一些复杂的公式来确定最优库存量和订货批量。与此形成鲜明对照的是，在敏捷供应链中，一切都在虚拟的环境中完成。电子数据交换技术(EDI，Electronic data interchange)和Internet，使供应链伙伴之间的沟通变得非常便捷而有效，他们可以信息共享，甚至可以同时对即时的需求信息作出响应。
第三，敏捷供应链中信息共享的结果是流程集成。在信息共享的条件下，供应链伙伴建立共同的信息系统，互相参与对方的产品开发，共同管理双方物流系统。当各个成员都专注于自己的核心竞争力之后，这种合作形式便形成一条真正的集成供应链。
敏捷供应链的第四个特点是所有的供应链伙伴形成一个动态的网络。供应链的敏捷性正是来自于整个动态网络的无缝化合作。敏捷供应链和精益供应链不同，很多变化和需求是无法预测的。这要求各个合作伙伴必须时刻保持高度的警觉性，对任何时刻发生的变化都能形成一个由点及面的平行的网络化的响应。
上述4个特点的相互关系，见图2。
三、精益供应链和敏捷供应链的区别
英国著名物流专家Martin Christopher在“从精益供应链到敏捷供应链的进化”一文中，对精益供应链和敏捷供应链的区别和联系作了详细的阐述：敏捷供应链强调快速反应，以高质量的服务水平制胜，流体大都是需求难以预测的创新性产品，例如各种时尚产品等等，而精益供应链强调降低消耗，以最低的投入成本制胜，流体往往是需求比较稳定的功能性产品，例如各种日用品。下表是对精益供应链和敏捷供应链区别的归纳。
四、精敏供应链战略实施
供应链从原材料供应开始到最终顾客结束。在供应链中由于原材料短缺、运送延迟、市场需求波动等各种因素的影响，使供应链上的每一个节点、每一条连线无时无刻不在发生着变化。这种变化意味着风险。为了应对这种变化，防止由此而产生的风险，传统的做法是在每个节点之间建立库存。如果各个节点之间的处理时间存在差异，可以通过库存进行调节；如果某个环节出现意外，可以通过库存进行缓冲。
在强调“规模经济”的大批量生产时代，采用库存来“润滑”供应链的方法被普遍使用。尽管这种方法的好处显而易见，但是在长期的运作中，其缺陷也显露无遗。其中最主要的一点，就是为了克服各种变化而建立的大量库存产生了巨大的库存成本。并且，由于供应链的每个环节都要建立库存，从而导致了高额的供应链成本，这对于供应链所有的企业成员来说都是有害无利的。于是，降低库存成为供应链管理中的重要目标。
随着软件开发企业的发展，软件开发市场竞争越来越激烈，目前软件开发面临的最大挑战是软件按开发企业既要积极应对开发过程中客户的变动需求，又要保障在较短的时间内完成整个项目的研发工作。简单的说就是，软件开发团队既要有过硬的技术，又要在开发过程管理上积极的改进，以便提高整个开发团队的效率，提高软件开发的质量，满足不断变化的市场与客户需求。所以必须制定一套软件开发过程管理机制，达到软件的开发与客户需求的一致性。
1 CMMI和敏捷开发简述
CMMI和敏捷开发是两种完全不同的软件开发模式，它们的概念不同，管理方法和技巧不同，开发流程不同，开发过程不同，管理特点不同，它们之间有着本质的区别。敏捷与CMMI 都非常注重质量，差别在于CMMI开发模式是一种重量形式的开发，敏捷是一种轻量模式的开发。CMMI强调的是以数学统计为基础的技术方式，而敏捷强调的更多的是具体的、使用的工程技术方式 。另外敏捷与CMMI有着共同的目标，即用最短的时间，投入最少的资金，开发出满足客户需求的最好的软件；同时他们都是目前应用比较广泛软件开发模式，均具有最佳的实践经验。CMMI软件开发管理模式的有很强的包容性，它强调重量级的项目过程管理控制，而敏捷是轻量级开发，强调具体、实用开发技术。相比较而言他们在各自的开发领域都有比较好的积极作用的发挥，但是敏捷开发中轻量级的管理过程开发效率相对比较高。敏捷开发与CMMI都注重团队与组织，只是敏捷开发更加注重人的主观能动性。
2 敏捷与CMMI项目管理比较
敏捷开发项目管理更注重软件开发实施的模式，强调团队中个人的能力的发挥。它对软件开发中技术和控制管理不是太看重。从这方面来看它与CMMI项目管理过程有着较大的区别。CMMI软件开发过程管理模式是根据预先制定的计划，按照计划中的每一个步骤进行的管理与开发。如果在开发的过程中项目发生变更，需要重新对项目进行估计，重新作出项目计划，所以此管理模式容易受客户需求变更的影响，效率比较低。CMMI项目管理过程对客户和供应商的可视性不高。在开发过程中计划驱动方法、软件交付实践少，风险控制滞后。
敏捷开发的项目管理过程是一个不断变化的过程，它使用迭代、增量的步骤进行开发管理。敏捷开发的方式实现没有对项目进行仔细的分析，项目研发初期他们不注重对项目的了解，而是在开发的过程中对项目进行慢慢的了解的过程，敏捷只为项目中的一个迭代做开发规划，不会针对整个项目做整体规划，所以它的具有较高的灵活性，能够在客户变更需求时，第一时间做出反应。另外，它对整个项目一个比较粗略的规划，然后对每一次迭代做详细的规划，根据迭代规划做研发工作。相互信任和给予权力是敏捷开发的主要管理方式。这种管理模式使合同变更变得简单，客户和开发人合作关系，关系密切，每次迭代的完成，都有可交付的软件生成，能够利用第一代迭代软件识别软件早期风险，从而及时更正。
敏捷来发不仅能及时、有效的解决软件研发中存在的问题，减少软件开发风险，而且能够在最短的实践内完成项目的交付，提高研发效率。因为它每次迭代都可以产生可以运行的软件，所以能够实现快捷交付。开发的过程中国根据项目风险级别，采取最优先行开发的原则进行开发。增强项目的变更管理，减少大量的重型计划工作，简化繁琐的管理过程，提高研发的效率。有效的改善项目的沟通，使客户能够有效的参与到研发中，减少项目管理中错误的假设。敏捷开发能够最大限度的额提高研发效率，减少工作中不必要的文档和工作量，提高客户满意度，达到短期内生产生效，完成交付的任务。还能有效的改善员工的满意度，增强团队精神，使每位员工都能够规划和管理自己的工作，提高员工工作的积极性，使项目更加适应市场变化。
CMMI和敏捷开发各有优势，只是侧重带你不同，前者侧重管理过程的规划和质量控制的技术，后者侧重具体、使用的软件按工程技术，它们在各自的应用范围内都是最佳的管理模式。在未来的发展中，CMMI和敏捷开发可能会走向融合，敏捷可以帮助CMMI高级别更容易实现短期的转变。从另外一方面看敏捷开发是使用CMMI第4，5级别来改进如何发展产品的完美例子，二者具有很强的互补性。
3 结语
总之，软件的开发并不是只有一个或者两个模式，软件企业可以选用一个比较适合自身且发展的而研发模式实施管理，也可以多个结合运用。CMMI与敏捷开发虽然有很多的不同，但是也不是两个完全对立的管理模式，他们有着共同的研发目标，致力于软件研发的高质量、高效率以及高效益，同样追求客户的满意度。所以，在一定的环境下，二者完全可以相互补充、共同促进，共同达到市场需求标准，推动软件研发的发展。
参考文献
[1]徐俊，彭章纲.敏捷开发过程与CMMI实施融合研究[J].现代计算机（下半月版），2011（24）：122-123.
[2]王易，童杰，宋鹏飞.基于CMM/CMMI和敏捷软件过程改进的研究[J].科技资讯，2009（14）：196-197.
[关键词] 敏捷：项目管理：哲学维度
一、敏捷项目管理的概述
(一)敏捷思想的发展
“敏捷”(Agility)的概念首先是在制造领域中提出的。敏捷制造最早源于1991年美国里海大学亚柯卡研究所与其合作者共同提交的《21世纪制造业发展战略》研究报告。按照敏捷制造创始人RogerNagel和RockDove给出的定义，“敏捷是企业在不断变化和不可预测的竞争环境中发展壮大的一种能力。敏捷是对迅速变化、不断细分、高绩效、高品质的全球市场、客户定制的商品和服务所产生利润的商业竞争的全面响应。敏捷是动态的、适应于具体情况的、迎合变化的和自我完善的。”近些年，“敏捷”的概念被引入软件项目开发领域。AlistairCockbum认为“敏捷是指有效率和机动性。敏捷的过程是轻且够用的，轻是一种保持灵活机动性的方式，够用则是使游戏能进行下去的条件。”敏捷运动领军人物JimHighsmith对“敏捷”的内涵给出了更为深刻的阐述，“敏捷是促进变革并响应变化以便在动荡的商业环境中创造利润的能力，敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力。”他强调“敏捷”不仅仅是一种反应，而且是一种行动；它是一种生命的方式，是以不断的突变(Emerging)和变化(Chan-ging)来回应商业动荡的方式。由此可知，“敏捷”是一种创造变化和回应变化的能力，使企业能在动荡的商业环境中获得利润。
(二)敏捷项目管理的主要内容
在“敏捷”的理念的基础上，JimHighsmith(2005)提出了敏捷项目管理的理论和方法，敏捷项目管理是与各种敏捷开发方法相对应的项目管理的统称。敏捷项目管理的主要内容包括：敏捷项目管理采取敏捷的方法，特别适合于复杂的、且在项目完成过程中会产生持续变化而具有很大的风险性和不确定性的项目
二、敏捷项目管理的哲学维度
(一)揭示了物质变化是确定性和随机性的统一
事实上，在新产品开发中，由于外部环境(市场、技术等)的复杂多变，新产品开发项目的难度大和风险性高，以及受到研发人员自身实力的限制，容易导致新产品开发达不到预定的目标，致使新产品开发项目具有很大的不确定性，为此，新产品开发的失败率很高。与新产品开发特性相对应的敏捷项目管理流程包括构想、推测、探索、适应和结束五个阶段，这种管理是建立在适应性开发方式的基础上。在适应流程中，产品、计划和说明都随团队不断适应新出现的市场和技术情况而不断演变。适应流程不断对外部变化做出反映，充分考虑到新产品开发的不确定性(随机性)，把新产品开发的确定性和随机性有机地结合在一起，在探索随机性的过程中，提高新产品开发的确定性，最终提高新产品开发的成功率。可见，敏捷项目管理的适应流程揭示着一种辨证的哲学观，即物质运动变化的因果关系是确定性与随机性统一，确定性和随机性共存于同一系统(如新产品开发系统)中，在一定条件下可以互相转化，确定性和随机性构成了客观存在的矛盾统一体。
(二)敏捷项目管理的时间性与空间性
敏捷项目管理的时间性是指项目管理活动必须迅速、及时、果断，新产品开发必须十分注重速度。这正是敏捷管理的精髓所在：项目组织要具有较强自我调节能力的适应及快速反应机制，使企业新产品开发的决策和运行从传统的预测主导转变为快速反应主导。技术革命、因特网的应用，给企业带来的最直接效应就是速度，快速反应已成为企业的核心竞争力。时间是一种机遇，已成为企业的重要资源，也是企业运作成本的最主要构成。敏捷项目管理对时间性的诠释具体表现在以下几个方面：一是注重创造价值的增值活动。企业管理活动分为合规活动和增值活动，敏捷管理将重点集中在增值活动，而排除那些合规活动；二是关注产品功能及优先次序，仔细地考虑产品中应包含的功能数量以及这些功能的深度，通过排除那些用处不大的功能，减少总体工作量；三是对于信息资源获取、处理和利用都必须以最快的速度进行，企业内员工、上下级之间信息交流必须及时准确，顾客反馈的各种信息必须得到迅速的解决和处理。从以上可以看出，敏捷项目管理是受时间驱动的，强调速度和机动性。
敏捷项目管理的空间性是指项目管理的广延程度。项目管理活动必须在与之相关联的空间中进行。敏捷项目管理的出现对空间的含义有了新的理解：一是项目管理组织的空间范围扩大。网络技术的发展打破了企业项目组织自身的实物空间和行政界限，使项目组织通过建立虚拟组织与企业内外其他的合作团队共同进行创新，扩大了企业项目组织经营资源的优化配置范围，从而延展了企业项目组织的空间范围；二是项目管理范围的动态化。传统的项目管理在项目启动时就界定了项目的范围，即定义了新产品开发项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果，并把呵交付成果划分为较小的、更易管理的单元。在随后的研发过程中，研发团队按预先界定的范围进行研发。但问题是在新产品开发项目中，客户要求在项目周期内是不断进行演变和变化的，在项目开始时项目团队不可能准确地界定“范围”。因此，敏捷研发项目管理强调新产品开发项目是一个信息探索过程，新产品开发项目的范围管理是一个动态的过程，产品构想经常随着新信息的出现而不断演变。研发项目范围的动态管理体现了项目范围空间的延展性。
(三)采用了系统管理的方法
企业新产品开发是一个系统，其系统性体现在：其一，新产品开发活动是由多种要素构成的复杂的系统。企业的新产品开发项目是一个涉及多个部门、多种资源的、复杂的系统工程，需要来自不同职能部门的项目成员在最佳的协作和交互环境下工作，并通过知识分享使项目组的集体智商得到最大程度的提升。为此，对新产品开发系统的各个要素的理解、把握也应在与其他要素的联系中去理解、把握。其二，新产品开发活动是一个开放的系统。在新产品开发系统中，系统不断从外界吸收新的有用的知识，运用到新技术和新产品的研发中，并不断收到市场反馈的信息。知识和信息为新产品开发活动创造了良好的外部环境条件，这些外部条件正是影响系统进行自组织和演化方向的外参量。其三，新产品开发是一个非线性的系统。这一系统的输出变量或状态的变化并不是与对它的输入变量或刺激强度成简单的线性关系。由于项目组织和外部环境之间存在着反馈作用，使得企业的新产品开发活动受到环境因素、技术因素和管理因素的影响，这些因素的相互作用是非线性的，它们不满足简单的线性叠加原理，在形成系统时，会涌现出新的性质。新产品开发系统中各因素之间错综复杂的关系决定了研发项目行为和结果的非线性。
总之，敏捷项目管理是解决复杂性、不确定性和高风险性项目的管理理论和方法，它的哲学方法论意义在于：揭示了物质变化是确定性和随机性的统一、拓展了时间和空间的哲学内涵并且采用了系统管理的方法。
参考文献
[1]张申生.敏捷制造的理论.技术与实践[M].上海：上海交通大学出版社，2000：1～2
[2]AlistairCockburn.AgileSoftwareDevelopment.AddisonWes-ley.2002(25)
关键词：中小企业；敏捷性；市场营销管理；模式创新
一、前言
激励的市场竞争为中小企业的发展带来了机遇与挑战。中小企业为了能够更好的适应市场的发展哟球，需要建立敏捷性市场营销管理模式，开展创新活动。敏捷性市场营销管理模式在中小企业发展的过程中发挥重要的作用，根据市场的变化积极的调整中小企业发展战略，提升市场应对能力。使中小企业做出正确的营销策略，不断的扩大营销业绩。中小企业在激烈的市场竞争中占据有利位置，能够更好的处理与客户之间的关系，保证企业内部协同优化。敏捷性市场营销管理模式创新将会为中小企业的发展奠定基础。
二、中小企业敏捷性市场营销管理模式创新的必要性
中小企业在激烈的市场竞争中很难保证自身的经济效益，主要原因就是还没有构建完善的敏捷性市场营销管理模式，没有树立市场营销意识，缺乏风险管理。中小企业应该注重对市场变化的研究，以自身的实际情况为主，构建敏捷性市场营销管理模式。中小企业在发展的过程中会面临众多的问题，敏捷性较差，无法保证在风险发生的时候做出及时的处理。企业营销管理方式较为落后。因此对中小企业开展敏捷性市场营销管理模式创新具有时代意义。创新敏捷性市场营销管理模式能够满足客户的需求，占据更多的市场资源，提升占有率。中小企业在长期发展目标来看，需要在内部管理中树立敏捷性市场营销管理意识。这样才能够保证中小企业可持续发展。
三、中小企业敏捷性市场营销管理模式创新的现状
（一）市场营销管理创新意识较弱
随着社会主义市场经济的不断完善，现代企业市场营销管理理念被广泛的应用。中小企业也开始注重构建市场营销管理模式，以适应激烈的市场竞争。但是在整体看来，中小企业在对于市场营销管理的认识还不够充分，缺乏必要的开拓能力，没有涉及到核心竞争力的提升。特别是在经营管理的过程中，中小企业的敏捷性市场营销管理创新意识较弱，跟不上市场的变化。中小企业更加注重绩效水平的提升，忽视企业产品质量的影响。
（二）缺乏专业的创新人才
中小企业开始注重市场营销管理模式的重要性，并且在一系列的实践活动中进行研究。虽然在构建敏捷性市场营销管理模式创新过程中中小企业投入了一定的努力，但是由于专业人才的缺乏还不能够在根本上推动模式创新。因此对于创新性人才进行培养使中小企业能够更好地开展敏捷性市场营销管理模式的构建。专业创新人才在企业经营效益增长过程中发挥着重要的作用。
（三）模式创新性较差
受到传统市场营销管理模式的影响，中小企业对于敏捷性市场营销管理模式以及创新方法上的认识还不足，无法应对市场的变化。传统市场营销管理模式只能够获取短期回报，在长远角度还不能够实现中小企业的可持续发展。缺乏战略性的市场营销管理模式将不利于中小企业的发展。依赖于传统广告等营销方式，不能够使中小企业获取更加广阔的竞争市场。因此创新敏捷性市场营销管理模式是未来中小企业发展的重点。
四、中小企业敏捷性市场营销管理模式创新的主要方式
市场竞争的日益激烈，使中小企业不得不开展市场营销模式创新工作，这样才能够更好的适应社会的变化需求。敏捷性市场营销管理模式是围绕客户开展的不断满足市场需求的综合反映中小企业竞争力的措施。敏捷性市场营销管理模式创新工作将会带动中小企业更好的与客户进行交流，明确客户的需求，在根本上提升营销业绩，更加灵活的把握市场变化。中心企业敏捷性市场营销管理创新的主要方式有以下几点
（一）建立客户管理系统
企业的发展需要建立客户管理系统，将产品更快的推广到客户手中，使买卖双方都能够实现共赢。客户是敏捷性市场营销管理的主要对象，根据目标客户的要求制定营销计划，通过搜集准确的信息作为营销计划制定的支撑。及时的更新客户数据库，以保证数据库中客户的信息与需求准确而充足。市场营销管理工作的开展要以客户为主体。
（二）高效的营销管理组织
营销管理组织要具有协调、灵活、敏捷等特点，能够根据企业的要求强化营销管理组织功能。树立市场营销管理理念，围绕市场变化制定经营管理措施，降低生产风险，实现中小企业经营管理的利益最大化。并且要发挥客户的导向型作用，能够更好地协调市场各个环节的营销工作，使企业内部形成团结合作的氛围，保证企业内部组织能够高效的运转，最终达到创新中小企业敏捷性市场营销管理模式的目的。
（三）构建以市场为导向的管理模式
以市场为导向的管理模式能够更好的避免中小企业在应对市场变化过程中出现的滞后性，更加灵活地组织营销管理活动，把握市场的变化发展，与客户直接的面对，掌握客户的需求。在处理突发事件上敏捷性市场营销管理模式就拥有先进性特点，将会使中小企业取得竞争优势。
（四）加强各部门的协调沟通效果
中小企业内部各部门要及时的进行沟通，保证在管理模式中发挥最大权限，强化市场营销管理模式的实行效果。通过对市场变化信息的分析，实现信息资源的共享交流。创新各部门之间的沟通方式，协调生产与营销环节，这样才能够更好的配合市场营销管理工作的开展。
（五）敏捷性市场营销管理核心系统的构建
中小企业在创新敏捷性市场营销管理模式的时候需要处理好各方面之间的关系，构建供应商、分销商和企业为一体的合作关系，使各方都能够在敏捷性市场营销管理核心系统中获取对应的利益，实现利益共赢。及时的了解客户的需求，加强各资源的整合，同时降低投入生产成本，在根本上提升企业的竞争能力。
五、结束语
中小企业在激烈的市场竞争中要制定具有敏捷性的营销管理模式，适应社会市场的发展哟球。不断的提升企业的创新能力，敏捷性市场营销管理模式的构建将会与客户建立更加密切的关系，实现以市场为导向的营销模式的形成。将会组织营销管理团队推动内部的协调沟通。创新营销管理模式的形成保证中小企业经济效益不断的增长，在核心营销系统影响下调动员工的工作积极性，增强中小企业敏捷性，实现中小企业可持续发展。（作者单位：广东东软学院）
参考文献：
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[2]杨帆.试论中小企业敏捷性市场营销管理模式的创新办法[J].河北企业，2015.
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[4]张亮，江庆勇.经济转型背景下中小企业市场营销模式创新[J].中国发展观察，2015.
[5]力.建立管理的金字塔──将军集团设备管理模式创新[J].中国设备管理，2000.
[6]陈宏展.信息时代下财务管理模式创新的探讨[J].会计师，2015.
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