【关键词】保险公司 销售力 因素
在经济增长期和公司机构铺设期，依托丰富的保险资源、新机构铺设带来的外延式增长，多数保险公司业务增速明显，但其实际销售力容易被保费增长掩盖而未做有效评估，在经济发展相对收缩期或行业结构调整期，其销售能力不足将更易暴露出来，并将直接影响到公司的可持续发展能力。如何判断一家公司销售力的强弱？如何诊断一家公司销售力的问题呢？实践证明，单纯从保费规模上难以判断一家保险公司的销售力，单纯依赖某一板块很难形成有效且持久的销售力。作为保险商品销售过程中的一种内在推动力，保险销售力与服务能力、品牌文化、保险产品、销售模式、销售队伍和运营管理能力等密切相关。要有效诊断一家保险公司的销售力，需要从多个方面进行综合研判。
一、服务能力
服务能力对销售力的影响的主要体现在三个方面：一是在金融产品缺乏产权保护，保险产品、业管政策趋同的情况下，只有服务能力才能有效刺激客户的销售意愿，没有服务就没有销售。二是随着竞争的不断深入和居民收入水平的不断提高，消费者对保险服务的要求将越来越高，买保险就是买服务，服务质量的竞争将成为市场竞争的主要手段。三是服务能力决定着公司客户的忠诚度和客户资源的深度开发，从而决定着公司销售价值的持续创造力。
实践证明，产品价格、销售渠道和市场费用对客户的影响是短期的，产品提供方的服务能力才是影响客户忠诚度和持续购买力的关键因素，主要包括：售前对消费者提供理财咨询，为销售者分析、选择合适的保险产品，满足个性化的服务需求；售中及时提供天气、路况变化信息，以及节假日、生日关爱等；售后减少理赔手续，缩短理赔时间。这些都是保险服务的主要内容，也是目前一些保险公司亟待提高的地方。
二、品牌文化
菲利普・科特勒指出：品牌可以作为一种保护竞争优势的强有力的方法。品牌的目的是借以辨认某个销售者或某销售群的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。基于此，品牌应该是最大的销售力，做销售就是做品牌，做品牌就是做文化，一个具有文化内涵和社会公信力的品牌会让消费者乐于接受。只有品牌变得更有文化内涵、更有公信力和亲和力，消费者使用起来才会更放心。中国人寿财险刘健总裁一度指出，作为新的财险公司，业务管理能力和客户服务能力将随业务的发展而逐步提升，现阶段竞争力不强；但作为世界500强中国人寿品牌下的子公司，当前公司的销售能力最有可能也最有希望形成市场竞争力。
近年来，光是进入央视做品牌宣传的保险公司就达40余家，保险公司品牌及保险文化传播投入逐年加大，由于高起点、大面积的传播，保险企业近年保持了较快的发展。但与此同时，由于行业保险文化建设不力，导致了种种问题，甚至在一定程度上恶化了社会环境、造成资源浪费，影响到整个行业的声誉和长远发展，一个简单的事例就是当前人们听到“保险”就产生了抵制心理。原中国保险行业学会会长罗忠敏（2009）曾呼吁，保险行业最根本的问题在于行业文化的缺乏，当前行业文化的缺乏已成为制约行业发展的瓶颈。
三、保险产品
保险产品是保险销售的载体，是影响保险公司销售能力的一个非常重要的因素，具有竞争优势的产品更能被客户认可和接受，更容易促使销售达成。在激烈的市场竞争中，各保险公司要获得一席之地，必须进行市场定位并开发具有竞争优势的产品，为消费者提供有特色、有内涵甚至是个性化的产品。
当前保险产品方面主要存在两个问题：一是侧重于产品研发数量但缺乏对产品销售效能的分析。一些公司产品研发部门将每年推出的产品数量当作成绩来讲，但相应的产品却没有形成规模、长时间不能对公司的效益产生贡献，反而在产品换代过程中耗费了大量的培训成本，在后援系统中占据了相应的空间，造成很大的成本损耗。二是过于集中在传统险种上，且开发以模仿为主、缺乏创新，产品功能、费率、销售区域、销售方式和销售渠道差异化不足，导致产品销售以手续费竞争为主。由于产品的同质化及不规范的销售方式，从城市到农村的一些保险资源已遭到较严重的破坏。
四、销售模式
销售模式对销售力的影响主要体现在销售布局、销售理念和渠道管理三方面。
1.售布局对销售力的影响是全面而深远的，具有战略眼光的销售布局有助于保险主体巩固和提升其市场地位。一些保险公司根据市场竞争情况制定了中心城市发展战略、农村精英发展战略等，并以此合理安排销售资源、制定销售计划，在一定程度上保证了其区域销售优势。销售布局一旦偏离经济及行业发展轨道，必将对公司的销售力造成较大的冲击。某保险公司2007年初放弃车险等传统保障型业务，主营理财险和学贷险，当年实现理财险销售额200多亿元，但因2008年股市调整、其投资收益受到极大挑战，2008年8月理财险全面停售，而其传统保险业务在2006年近30亿元，2007年、2008年则徘徊在8亿元左右。
2.销售理念主要表现为对规模、速度、结构、效益四者关系的认识，以及基于此的销售侧重点和着力点。近几年因市场主体增多、竞争更加激烈，一些老公司为稳住其规模和市场份额，新主体为快速进入市场，均不同程度的存在重发展轻管理、重规模轻效益、重投资利润轻承保赢利的思想。就产险市场而言，2004-2009年连续6年处于承保亏损的边缘，保监会70号文件对市场行为规范后，才略有好转。就保险机构而言，行业经营规律表明，一个三级机构月均收入要达到300万元以上，才能算是一个较为稳固的业务发展平台，但近年来一些主体盲目铺设机构，而单个业务发展平台产能较低，投入产出不匹配。
3.近10年产、寿险行业的发展变化证明，销售渠道建设和管理的好坏直接关系着保险商品销售的快慢，关系着销售力的强弱和市场销售格局的变化。与此同时，中介机构的议价能力越来越强，保险公司在博弈中明显处于弱势，一些问题也逐步凸显，主要表现为：与保险公司串谋套取费用、索要高额手续费、欺诈误导、假赔案等问题时有发生，特别是客户资料真实性低、对保险公司客户资源的深度开发和稳定经营带来不利的影响。
五、销售队伍
人才永远是一个企业成功的最大资本，谁占有人才，谁就会成为强者。当前保险市场竞争相对激烈，靠高费用、低费率等手段提升业绩只能是“权宜之计”甚至可以说是“饮鸩止渴”，走上恶性循环的道路。只有加强销售队伍建设、提升销售队伍素质才是长久之道。对于保险新主体而言，在销售体系及管理机制尚不健全的情况下，能否快速打开市场局面除依托投资方已有资源外，更取决于其自身的人才储备。
当前销售队伍主要面临以下问题：一是流动性较大，流失率高。行业层面，长久以来社会保障的缺失导致保险营销员职业认同感低、大量外向流入社会的各个层面。就保险公司内部而言，因同业竞争、挖角而内向流入其他主体。二是销售队伍建设不均衡。行业层面，2009年寿险营销员超过250万人，相当于产险营销员的7倍，且寿险公司与财险公司培训力度不均衡。就保险公司内部而言，一些公司后援部门和销售渠道间人力支持不均衡，团体法人业务和分散型业务销售人员建设上不均衡。三是保险销售人员整体素质偏低，寻找客户、找准客户以及提供客户需求解决方案的能力不强，误导客户的现象时有出现。一些销售人员患上“销售近视症”，过多关注所提供的具体产品及佣金收入，而忽略了销售者的需求及产品所能产生的利益，向保障需求高、个人支付能力相对有限的客户强力推荐保障额较低、年缴保费较高的储蓄型、投资型产品等。
六、运营管理能力
菲利普・科特勒认为，营销部门的工作是创造顾客价值和满意度，吸引顾客并与之建立联系。但是，销售部门仅靠自己的力量是不能完成这项任务的，需要前、后台资源相匹配，并形成良好的协同效应和专业化的运营管理能力，才能达到最佳的销售整合力。从这个意义上讲，运营管理能力将直接影响到公司的销售整合力及销售水平，并最终影响到公司在未来市场的销售格局。
当前保险公司运营管理能力对销售力的负面影响主要体现在：一是内部沟通成本高，前后台横向沟通、上下级机构纵向沟通不畅，使销售人员花在内部沟通的力度和时间甚至超过了对客户公关展业的力度和时间。二是政策不稳定，有些公司政策三月一大变、一月一小变，特别是销售计划、销售费用政策和业务管理政策的变化，导致分支机构和销售人员较难适从，造成总公司的公信力下降，一些遗留问题只能滚动式进行消化，严重影响当前的销售。三是业管能力与销售资源不匹配，导致销售人员埋怨情绪增长，并成为销售队伍不稳定的重要因素。笔者体会较深的是：业管能力和客户服务能力可随公司的不断发展而逐步提升，但销售能力一旦破坏在当地市场的负面影响将是长远的，要想恢复原有销售业绩需要付出难以想象的精力，一般只能靠低价格、高费用刺激或深层次换洗掉大部分人员，从而很可能走上恶性循环的路子。
参考文献
[1] 吴定富.中国保险业发展“十一五”规划研究成果汇编[M].北京：中国金融出版社，2004（06）.
关于甲公司违法经营×化学品案
司法会计鉴定书
(文号)
(日期)
×公安局：
应贵队的聘请，对甲公司违法经营×化学品案，进行司法会计鉴定。根据所提供的材料，经审核查证，现将鉴定结论报告如下：
一、鉴定要求
主要鉴定：(1)×年×月×日至×年×月×日，甲公司违法经营×化学品的销售额、毛利及净利额。(2)×年×月×日至×年×月×日甲公司违法经营×化学品的销售额、毛利及净利额。其中×年×月×日至×月×日甲公司违法经营×化学品的销售额、毛利及净利额。
二、鉴定情况
(一)关于甲公司成立情况的查证
经查，甲公司成立子×年×月×日，企业类型为有限责任公司(国内合资)法定代表人为A某某，注册资本为人民币×元。经营范围：×(涉及许可经营的凭许可证)(见附件)。未查见×化学品的经营许可证。
(二)关于甲公司违反国务院规定经营×化学品，×化学品的查证
1.经查。甲公司违法经营×化学品，违反了国务院1987年颁布的《化学危险品安全管理条例》和国务院2002年颁布并于同年3月15日实施的《危险化学品安全管理条例》(见附件2/1-6)。
2.经查，据《化学危险物品消防安全监督管理品名表》显示，甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品有×种(见附件3)。
3.经查，据《危险化学品安全管理法规汇编》显示，甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品有×种(见附件3)。
4.经查，据《中华人民共和国公安行业标准》显示，甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品有×种(见附件3)。
5.经查，据《危险化学品安全管理法规汇编》显示，甲公司自×年×月至×月×日违法经营×化学品有×种(见附件3)。
(三)关于甲公司违法经营×化学品销售额的查证
1.关于甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品销售额的查证。
(1)经查。甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×种，合计销售额为×元(见附件4/1-3)。
(2)经查，甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×种合计销售额为×元(其中×年×月的销售额为×元)(见附件4/4-5)。
2.关于甲公司自×年×月×曰至×年×月×日违法经营×化学品销售额的查证。
(1)经查，甲公司自×年×月×日至×年×月×曰未查见经营×化学品。
(2)经查，甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品×种。合计销售额为×元。
综上查证，甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品×种和×种，共计销售额为×(×元＋×元＋×元)。
(四)关于甲公司违法经营×化学品的毛利和净利的查证
1.关于甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品毛利和净利的查证。
(1)经查，甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品×种。根据实际进货价计算。销售成本为×元，毛利为×元(销售收入×元一销售成本×元)(见附件7-9)。根据税务机关规定，应缴纳城市建设维护税×元(应缴纳增值税×元×5％)、企业所得税×元(销售收入×元×5％)、个人所得税×元(销售收入×元×1‰)、商城管理费×元(销售收入×元×1％)，净利则为×元(毛利×元一城建税×元一企业所得税×元一个人所得税×元一管理费×元)(见附4/7)。
(2)经查，甲公司自×年×月×至×年×月×日违法经营×化学品×种。根据实际进货价计算，销售成本为×元，毛利为×元(销售收入×元-销售成本×元)(见附件4/7-9)。根据税务机关规定，应缴纳城市建设维护税×元(应缴纳增值税×元×5％)、企业所得税×元(销售收入×元×5％)、个人所得税×元(销售收入×元×1‰)、商城管理费×元(销售收入×元×1％)，净利则为×元(毛利×元一城建税×元一企业所得税×元-个人所得税×元-管理费×元)(见附4/7)。其中甲公司自×年×月×日至×月×日违法经营×化学品×种。根据实际进货价计算，销售成本为×元，毛利为×元(销售收入×元一销售成本×元)(见附件4/7-9)。根据税务机关规定，应城市建设维护税×元(应缴纳增值税×元×5％)、企业所得税×元(销售收入×元× 5％)、个人所得税×元(销售收入×元×1‰)、商城管理费×元(销售收入×元×1％)，净利则为×元(毛利×元-城建税×元_企业所得税×元-个人所得税×元-管理费×元)(见附件4/7)。
2.关于甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品毛利和净利的查证
(1)经查，甲公司自×年×月×日至×年×月×日日未查见经营×化学品(见附件4/6)。
(2)经查，甲公司自×年×月×至×年×月×日违法经营×化学品×种。根据实际进货单价计算，销售成本为×元，毛利为×元(销售收入×元-销售成本×元)(见附件4/9)。根据税务机关规定，应缴纳城市建设维护税×元(应缴纳增值税×元×5％)、企业所得税×元(销售收入×元×5％)、个人所得税×元(销售收入×元×1％)、商城管理费×元(销售收入×元×1％)，净利则为×元(毛利×元-城建税×元-企业所得税×元-个人所得税×元-管理费×元)(见附件4/7)。
综上查证，甲公司自×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品×种和×化学品×种，合计毛利×元(×元十×元＋×元)，合计净利×元(×元＋×元＋×元)。
三、鉴定结论
(一)甲公司在无×化学品经营许可证的情况下。违法经营×化学品。
(二)×年×月×日至×年×月×日，甲公司违法经营×化学品×种和×化学品×种。合计销售额为×元(×元＋×元＋×元)，毛利为×元(×元＋×元＋×元)，净利为×元(×元＋×元＋×元)。其中：
1.×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品×种，销售额为×元，毛利为×元，净利为×元。
2.×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品×种，销售额为×元。毛利为×元，净利为×元。
3.×年×月×日至×年×月×日违法经营×化学品×种，销售额为×元，毛利为×元，净利为×元。
4.×年×月×日至×月×日违法经营×化学品×种，销售额为×元，毛利为×元，净利为×元。
高级司法会计师
日期
第二部分
文证审查意见
司法会计文证审查意见书
文号
一、基本情况
×年×月×日，公诉人某某某提出委托，要求对案件中的司法会计鉴定结论文书进行审查。
×鉴定机构提供的鉴定结论称，本案所涉甲公司，于×年×月至×月，违法经营×化学品，并获得盈利。
二、审查情况
(一)该鉴定对所涉公司违法经营化学品的表述超越了司法会计鉴定的范围。
(二)该鉴定仅是对照相关行政规定，查找出甲公司经营了哪些在没有许可证前提下被禁止经营的化学品，并计算出数量、金额和盈利情况等。既未对检材进行描述性检验，也未进行论证。仅是一般的涉案查账。
三、审查结论
删去相关认定甲公司违法经营的语句、改换文书名称为查账报告后，拟可仅作为查账结论使用。
［关键词］ 销售ERP系统；油库上划；物流；财务核算
［中图分类号］ F232 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0025- 01
1 前 言
销售公司通过实施ERP项目实现了库存的上划管理，从而优化了油品的管理方式，简化了公司内部结算，统一了财务账套，在优化管理，节约成本等方面都有较大的进步。
2 销售公司库存上划方案的实现
2．1 销售公司原有业务特点
（1）省公司统一采购，成品油库存分布在各个二级公司，二级公司自行管理库存，省公司从全局考虑可以对二级公司库存进行控制和管理。
（2）销售业务由二级公司操作，典型情况是控股公司有油库、执行批发销售，全资分公司经营加油站、执行零售业务。
（3）省公司采购的油品从供应商直接发到二级公司油库，省公司开发票给相应二级公司结算。
（4）部分地区公司油库到加油站调拨是跨控股和全资公司的调拨，需要开发票结算；也有部分油库和加油站同属一家公司，为内部调拨、不需结算。
（5）地区公司间调拨，调出公司与调入公司开票结算。销售公司业务结构如图1所示。
2．2 库存上划带来库存管理的变化
库存上划以后，在ERP系统中库存管理的变化如图2所示。
（1）油库物理位置不变，油库库存全部由省公司统一管理，使全资公司的零售业务由三级公司的结算变为两级公司的结算，从而减少公司间的结算工作。
（2）省公司统一管理库存、统一采购，各油库负责收货入库；运费由省公司承担，减少二级公司与省公司的运费结算与核对工作。
（3）控股公司未销售前，油库库存属于省公司，省公司根据控股公司批发销售量给控股公司开票结算。
（4）所有油库到油库调拨均为公司内库存的转移，不存在结算关系。
3 实现库存上划的效果
销售公司在实现库存上划后的变化主要体现在物流和财务两个方面。
3．1 物流方面
（1）库存从多级管理变为一级管理。
（2）库存管理流程，规范将会发生一定的变化和调整。
（3）分公司的油库管理职能发生变化。
（4）控股公司的油品批发只有在卖出之后，才会与省公司进行核算。
3．2 财务方面
（1）购销结算及存货核算将集中在省公司财务处。
（2）由于实现一级库存和一级核算，以前内部加价调拨模式将会发生变化。
（3）所有全资公司将操作同一套账，不再拥有独立的账务体系。
（4）分公司的报表及分析指标将使用管理会计的工具（利润中心）加以区别。
4 结束语
销售公司ERP系统全面上线运行已经2年多，ERP系统的推广应用给销售公司带来了管理上的提升。2012年，中石油销售公司全面推行油库上划业务，统一了各地区公司油库管理业务，进一步提升了销售业务运作效率和经营管理水平。
主要参考文献
【关键词】 化工集团；销售；内部控制
销售，是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。集团公司的销售活动涉及到子公司自产自销、跨公司发货销售和入库销售等。其中子公司的自产自销业务与普通生产企业的销售业务没有差异，本文将不会特别做出讨论；所谓跨公司发货销售业务指的是指产品不经过集团下的分、子公司销售部门的库存直接销往外部企业的销售过程；而入库销售则指的是，产品经过集团公司下的分、子公司销售部门的库存后再销往外部企业的销售过程。由于处于在同一“大家族”里，分、子公司间的业务活动难免存在比较松散的现象，这一现象对集团公司的有效管理造成阻力。从控制角度来看，集团公司“两手抓一手硬”的现象突出，即财务控制严格，管理控制十分薄弱。
本文研究对象是一家化工类上市公司，于1997年在深深圳证券交易所上市。
一、集团销售活动现状及风险分析
根据对该化工集团的深入了解，笔者对其销售业务中的不足进行总结，并就其不足存在的风险进行分析，具体有以下几个方面：
1、销售与生产的连贯性较差
企业集团中不同责任中心职权范围不同，因此考核的重点也不同。成本中心（负责生产的分、子公司）关注于按规定的质量、时间标准和计划产量进行生产，并控制成本；利润中心（负责销售的分、子公司）关注于“利润”，因而“各自为政”的现象日趋明显。由此带来的经营风险也就不容忽视：生产技术无法适应市场变化；生产负荷能力与市场潜在购买力的脱节；销售部门缺乏开发市场的积极性、销售预测的不合理，进而延伸到“以销定产”的不彻底。
2、缺乏健全的客户管理
客户管理主要包括售前客户信用管理和售后客户服务。
客户信用管理：该化工集团长期采用的信用政策是先款后货或者现款现货，因而未对客户进行资信评估，更没有对客户动态信用情况的跟踪和监控，导致客户资源混乱、无法准确把握客户动向。而这样的信用政策也限制了客户资金链紧张时公司的发展，适应性较差。
售后客户服务：一方面销售部门疏于售后跟踪，另一方面销售部门在收到客户反馈信息时，由于其与生产部门处于不同公司内，未与生产部门进行及时沟通，只就自身需要改进的方面予以关注，由此带来的风险是客户需求不能及时传达到生产部门以改进产品，造成信息滞后。
3、内部移库控制不足
入库销售业务：分、子公司购买集团内其他公司的产品存入本公司仓库时，存在不进行验收或验收不合格不作处理等情况。过程中未做到相互牵制，可能存在运输人员与仓库保管人员的舞弊行为。另外，站在集团公司的角度，可能导致损失责任的转移，成本中心的责任被弱化。
4、产品出库环节的控制不严
跨公司发货销售业务：分、子公司对外销售时，通常是由提货人员携带产品销售通知单的多联次（保管联、凭票结算货款联、凭票结算运费联、收货单位联）到仓库保管处，保管只审核单据后就发货，无法合理确定其发货情况是合理授权下的行为。可能存在提货人员私自篡改产品销售通知单，造成公司的财产损失。
二、控制措施
1、运用综合绩效考核
根据美国教授威廉・维克里和英国教授詹姆斯・米尔利斯提出的激励相容：如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这种制度就是激励相容。它通过寻求对利益各方互惠的实现方式，是双方满意，相互满意，实现利人与利己的统一。而集团内不同责任中心作为理性经济人，一定存在自利行为以追求个人利益，因而在单独考核各自的绩效同时，应将成本中心、利润中心绩效考核进行有效“捆绑”，以预期销售增长率作为利润中心的考核标准，以预期销售下满足质量、时间要求的成本控制作为成本中心的考核标准。鼓励销售部门拓宽市场、挖掘潜在客户的同时，要兼顾生产能力；生产部门应随时根据销售计划、销售情况等及时、合理安排生产，排除缺货风险或存货积压、增加储存成本的风险。
2、完善客户信用管理制度
加强客户信息的管理：财务部负责拟定企业信用政策及客户信用等级评价标准，并与销售部共同协商确定；销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供数据参考，财务部参与客户信用等级的评估；财务部根据合作客户的回款等情况定期对客户信用等级进行动态评价；财务部负责对客户信用等级的定期核查，并根据核查结果提出对客户销售政策的调整建议，经销售经理、营销总监审批后，由销售业务员按照新政策执行；销售部应根据企业的发展情况及产品销售、市场情况等，及时提出对客户信用政策及信用等级进行调整的建议，财务部应及时修订此制度，并报有关领导审批后下发执行。制定企业切实可行的销售政策和信用管理政策，对符合赊销条件的客户，可按照内控管理制度规定的程序办理赊销业务。利用适当的赊销政策拓宽市场的同时，可巩固原有客户，最终达到扩大市场占有率的目标。
3、信息手段的应用
跨公司发货销售业务可以看作普通销售的特殊情况，即：销售部门与仓储分属于不同公司。如果在集团内分、子公司全部落实ERP软件，实现同一销售信息在涉及到的相关部门的及时共享，仓库保管在收到提货人携带的产品销售通知单便可以与系统中销售信息进行核对，确保发货信息的准确。
4、加强内控意识
入库销售业务涉及到集团内部运营的部分其本质看作移库，即其在未确定实现对外销售时，销售部门的提前备货过程。既然存货保管责任发生改变，进行检验以明确存货进入本公司仓库时的情况尤为重要。货物的检验有质量管理部门主导，会同买卖双方的分、子公司经办人员共同验收，对收到货物的数量、质量进行检验。对于检验不合格的货物，根据具体情况上报主管人员予以处理。另外，在同一销售流程中，处于买卖双方分子公司的参与人员应做到职务分离。
参考文献
[1]企业内部控制编审委员会.企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解[M]，立信会计出版社，2011：259-272.
[2]姚丽英.企业销售内部控制中存在的问题及对策研究[J].会计师，2011，（02）.
[3]李庆.论集团销售公司的内部控制[J].会计之友， 2009（9）：50-51.
作者简介：郑晓云，女，汉族，重庆人，重庆大学建设管理与房地产学院，副教授
关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道
国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。
跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。
跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨国公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。
鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。
一、选择分销商，不要让分销商来挑选你
跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。
实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。
即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。
鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？
二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商
渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。
所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。
三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心
一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。
对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。
有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。 四、自始至终，掌握对营销战略的控制权
很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。
实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。
关键词：集团公司 神华销售集团 职能 作用 管理
一、神华销售集团简介及现状
神华销售集团有限公司成立于2011年5月，是神华集团有限责任公司（简称神华集团）所属的专业销售公司。神华集团销售公司的主要职能是：负责销售煤炭产品及油品和化学品销售业务。神华集团成立于1995年10月，是一家由国务院批准的国有独资公司，集电力、铁路、港口、煤制油、航运与煤化工为一体的产运销一条龙经营的特大型能源企业，跻身于世界500强企业行列，是我国现代化程度最高和规模最大的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。作为中央直管国有重要骨干企业，神华销售集团也是世界上最大的能源营销公司之一，是神华集团对外销售的窗口。中国神华能源股份有限公司分别在上海和香港上市，其综合实力非常强大。神华销售集团作为神华集团产品的营销组织，其下属有四个区域公司，分别是香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司和东北能源贸易有限公司。截止到2011年底，神华销售集团在北京、上海、广州、香港、河北、山西、内蒙古、天津等全国13个省、直辖市、自治区、特别行政区设立了四个区域销售子公司、1个专业财务结算公司、9个办事处，其员工将近1500人。神华销售集团的终端用户覆盖、贵州和云南之外的各省区，煤炭出口到韩国、日本等国家。神华销售集团有限公司是中国神华能源股份有效公司的全资子公司。从上世纪80年代中期开始，神华销售就伴随着神华集团的迅猛发展而进步。神华销售的成长历程如下：1985年，隶属原华能精煤公司的华能精煤运销分公司成立；1996年，神华集团成立后，神华煤炭运销公司成立；2005年，中国神华能源股份有限公司煤炭销售中心成立；2011年6月28日，神华销售集团有限公司在煤炭销售中心的基础上正式挂牌成立，这也翻开了神华销售的新篇章。神华销售集团成立之后，神华集团的销售量大幅上涨，2012年，神华集团首次实现了年销售增长的亿吨级跨越，煤炭的销售量达到了6.16亿吨（包含焦炭）。现阶段，神华销售集团致力于打造煤炭能源领域的“沃尔玛”，搭建了较完整的销售网络，形成了资源组织、运输协调、质量监管、市场开拓、售后服务等全过程的销售业务系统，为用户提供最合适的产品和配煤方案，并成功实现了化工品及煤块的网上电子交易，正在全面推广电子商务，秉承神华集团“科学和谐、厚德思进”的核心价值观，奋力建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业。
二、集团公司的功能定位
集团公司是属于一个层级组织，它的母子公司框架是多层次的，有产权关系形成，另外，公司拥有的纽带控制公司的大量协作，因此集团公司与各层级子企业间必须有着合理的功能分工。根据母子公司间功能的相对独立性和联系性的原则，集团公司的功能定位不能互不相关，也不能完全重合。因此，从一般的情况上来讲，集团公司的功能定位应该从以下公司的功能几个方面来定位。首先，要把握市场。把握市场要从三个方面来分析，第一个是市场的宏观分析，第二个是行业的分析，第三就是竞争对手的分析。这三个方面要逐级展开分析，做到对市场准确全面的把握。其次，就是从战略决策的功能上来说。通过前面的对市场的准确把握，研究新市场，建立进入新市场的决策，包括进入的方式，进入后公司各层次间的分工与协作和资金的预算与筹集。再者，确定企业的管理机制。战略决策做好后，就要合理安排好企业的管理机制。落实到集团内部的管理，确定集权与分权，根据管理的四大职能，设立好企业管理的职能部门，制定一系列的管理制度，从而确定企业的管理模式。另外，对于整个企业来说，必须制定集团公司企业统一执行的规章、制度、标准、工作程序。工作流程等。最重要的是，母子集团公司的经营理念必须是统一的。然后，就是企业的后续管理了。通过确定的一个管理模式，展开进入新市场的工作之后，需要的是对信息的管理。集团公司需要把收集到的信息进行分析、处理、加工、传输然后运用。在资金上，资金的筹措和调配也是相当重要的，重要的一点就是尽大限度的提高资金的利用率。在技术上，技术的开发与创新对一个集团公司是至关重要的，它能保证企业能够永久处于竞争的有利地位，保持活力。最后，就是企业形象和企业文化方面了。一个公司要在广大群众里保持永久的活力，形象和文化是必须有所统一、有所规划的。因此集团公司必须统一设计公司的企业形象，通过宣传、教育、文化生活等形成一定的集团文化。
关于汽车销售工作总结通用范文 一、销售业绩数据汇总：
全年销售目标20xx年第一季度销售计划季度销售额汇总对比季度回款汇总对比20xx年第一季度销售订单完成情况（单位：单）
20xx年第四季度销售额20xx年第一季度销售额20xx年第四季度20xx年第一季度季度下达销售计划按期完成未按期完成备注
3500万元717、8万元733万元807、5万元43641719详见报表
完成率：xx%增长率：xx%增长率：xx%按期完成率：xx%未按期完成率：xx%
与前上个季度相比今年的销量呈上升趋势，总体观察，通过一年的“绿带”学习，我取得长足进步；不论是与客户谈判、销售经验，还是公司内部各部门工作协调，都在不断进步。
二、第二季度销售目标：￥950万元
鉴于第一季度未按期完成交货订单占季度订单的4、3xx%；由此严重影响公司业绩以及信誉度；各相关责任部门应对此作出书面报告，为确保今后的交货准确率，各相关责任部门应尽快拿出整改方案。
三、市场开发战略：
我司是专业生产汽车、摩托车及其他行业用橡胶和塑料配件的企业，随着公司规模的不断壮大、市场格局的深化稳定和产品技术含量的节节提升，我们应该及时有效的拓展全国市场以及全球市场。
1、摩托车行业分为三大板块：重庆、广东、江浙；我司产品在重庆市场已占较大的市场份额，虽部分产品通过其他公司品牌有进入其他两个区域；但“XX公司”品牌专业制造汽车配件的形象却没有完全深入此二区域，因此下一步的销售战略就在进一步巩固重庆市场份额的基础上开发广东市场，我们考虑的是长远战略目标；对企业的不断宣传可以提高品牌的知名度以及品牌的长远利益。
2、广东市场以大xx集团、广州xx、广州奔马实业、豪x集团、江x轻骑、xx本田、xx宝田、xx气派（力帆）、江门大冶集团、广州天马集团、江门迪豪、江门长铃、佛山比亚乔、广州嘉陵、番禺豪剑、广州大福为代表性企业；前六个企业年产销均在65万辆以上；其中大长江集团20xx年产销突破300万辆，后十个企业年产销30万辆以上。
3、汽车发动机（柴油）国内主要客户有：潍柴、广西玉柴、湖北东风、湖北康明斯、中国一拖、云内、南充东风、陕汽集团等企业。销售部会针对重点企业做好进一步的各方面资源整合，同时我司内部各职能部门也应给予大力的支持与配合，
①技术部门应拿出柴油机配套产品方案（全面的可以开发产品信息）。
②各部门应严格按“TS16949”体系实施到位；确保外审通过的标准。
③进一步优化精益生产管理提高产品质量以及降低产品原材料采购、生产成本；确保公司产品市场竞争力。为“XX公司”全面进入汽车行业做好售前服务。
关于汽车销售工作总结通用范文 春去冬来，转瞬之间，历史即将掀开新的一页。在过去的一年里，公司的全体人员在的领导下，公司各部门的大力支持下，通过全体人员的共同努力，克服困难，努力进取，圆满完成了下达的销售任务。在新春即将来临之际将的情况做如下汇报：
一、销售情况
销售891台，各车型销量分别为331台。
二、营销
为提高公司的知名度，树立良好的企业形象，在我们和客户搭建一个相互交流、沟通、联谊平台的同时，把更多的客户吸引到展厅来，搜集更多的销售线索。本部门举行大小规模车展和试乘试驾活动17次，刊登报纸硬广告34篇、软文4篇、报花56次、电台广播1400多次并组织销售人员对已经购车用户进行积极的回访，通过回访让客户感觉到我们的关怀。公司并在9月正式提升任命同志为厅营销经理。期间同志每日按时报送营销表格，尽职尽责，为公司的营销做出贡献。
三、信息报表
报表是一项周而复始重复循环的，岗位重要，关系到公司日后对本公司的审计和的验收，为能很好的完成此项，5月任命为信息报表员，进行对公司的报表，在期间任劳任怨按时准确的完成了公司交付的各项报表，每日核对库存情况，对车辆销售作出了贡献。
四、档案管理
为完善档案管理，特安排同志为档案管理员，主要有收集购车用户档案、车辆进销登记、合格证的收发以及用户档案汇总上报公司等，期间同志按照公司规定，圆满完成了公司交代的任务。
以上是对各项做了简要。
最近一段时间公司安排下我在齐鲁阳光进行了长时间的咨询学习，俗话说的好三人行必有我师，在学习后本人结合以往经验，取长补短，现对于的计划做如下安排：
1、详细了解学习公司的商务政策，并合理运用，为车辆的销售在价格方面创造有利条件。
2、协调与公司各部门的，争取优惠政策、加强我们的市场竞争力。
3、每日召开晨会，了解车辆销售情况，安排日常，接受销售人员的不同见解，相互学习。
4、销售人员的培训，每月定期4个课时的培训学习，以提高销售人员的销售技能、服务技能、团对意识、礼仪等。
5、增设和发展二级销售网点，制定完整的二级网点销售政策，并派驻本公司销售人员，实现行销的突破发展，使我们的销售更上一层楼。
6、合理运用资金，建立优质库存，争取资金运用最大化。
7、根据公司制定的销售任务，对现有的销售人员分配销售任务。
8、重新划定卫生区域，制定卫生值日表。
9、一日模式，俗话说的好，好一日不算好，日日好才是好。
最后，在新春到来之际，请允许我代表专卖店全体销售人员，感谢公司领导和全体同事，在一年的中对我们的大力支持与帮助。在此表示深深的谢意。在20xx年新的一年当中我们将继续努力，虚心学习。以更好的成绩来感谢领导和各位的支持。再次谢谢大家，祝大家新年愉快，合家幸福。
关于汽车销售工作总结通用范文 20xx年是xxxx海马汽车销售公司重要的战略转折期。国内轿车市场的日益激烈的价格战、国家宏观调控的整体经济环境，给xx公司的日常经营和发展造成很大的困难。在全体员工的共同努力下，xxxx海马汽车销售公司取得了历史性的突破，整车销量、利润等多项指标创历史新高。作为海马汽车分公司的总经理，同时也很荣幸的被评为“杰出领导贡献奖”。回顾全年的工作，我感到在以下几个方面取得一点心得，愿意和业界同仁分享。
一、加强面对市场竞争不依靠价格战细分用
户群体实行差异化营销针对今年公司总部下达的经营指标，结合邢总经理在20xx年商务大会上的指示精神，分公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们汉阳分公司没有一味地走入“价格战”的误区。我常说“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢？我们摸索了一套对策：
对策一：加强销售队伍的目标管理
1、服务流程标准化
2、日常工作表格化
3、检查工作规律化
4、销售指标细分化
5、晨会、培训学习例会化
6、服务指标进考核
对策二：细分市场，建立差异化营销
1、细致的市场分析。我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销；根据XX年的销售形势，我们确定了出租车、集团用户、高校市尝零散用户等四大市场对于这四大市场我们采取了相应的营销策略。对政府采购和出租车市场，我们加大了投入力度，专门成立了出租车销售组和大宗用户组，分公司更是成为了企业用车单位，更多地利用行业协会的宣传，来正确引导出租公司，宣传海马品牌政策。平时我们采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。针对近两年xx市场出租车更新的良好契机，我们与出租公司保持贯有的良好合作关系，主动上门，了解出租公司换车的需求，司机行为及思想动态；对出租车公司每周进行电话跟踪，每月上门服务一次，了解新出租车的使用情况，并现场解决一些常见故障；与出租车公司协商，对出租司机的使用技巧与维护知识进行现场培训学习。针对高校消费群知识层面高的特点，我们重点开展毕加索的推荐销售，同时辅以雪铁龙的品牌介绍和文化宣传，让他们感受雪铁龙的悠久历史和丰富的企业文化内涵。另外我们和xx市高校后勤集团强强联手，先后和xx理工大后勤车队联合，成立校区xx维修服务点，将xx的服务带入高校，并且定期在高校组织免费义诊和保养检查，在高校范围内树立了良好的品牌形象，带动了高校市场的销售。
对策三：注重信息收集做好科学预测
当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做反应。同时和品牌部相关部门保持密切沟通，积极组织车源。增加工作的计划性，避免了工作的盲目性；在注重销售的绝对数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把分公司在当地市场的占有率作为销售部门主要考核目标。今年完成总部任务，顺利完成总部下达的全年销售目标。
对于备件销售，我们重点清理了因为历史原因积压下来的部分滞销件，最大限度减少分公司资金的积压。由于今年备件商务政策的变化，经销商的利润空间进一步缩小，对于新的市场形势，分公司领导多次与备件业务部门开专题会讨论，在积极开拓周边的备件市场，尤其是大客户市场的同时，结合新的商务政策，出台了一系列备件促销活动，取得了较好的效果。备件销售营业额xx万元，在门市销售受到市场低价倾销冲击影响较大的情况下，利用售后服务带动车间备件销售，不仅扭转了不利局面，也带动了车间的工时销售。
售后服务是窗口，是我们整车销售的后盾和保障，今年分公司又迎来了自XX年成立以来的售后维修高峰。为此，我们对售后服务部门，提出了更高的要求，在售后全员中，展开了广泛的服务意识宣传活动，以及各班组之间的自查互查工作；建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度，对于售后维修现场发现的问题，现场提出整改意见和时间进度表；用户进站专人接待，接车、试车、交车等重要环节强调语言行为规范；在维修过程中，强调使用“三垫一罩”，规范行为和用语，做到尊重用户和爱护车辆；在车间推行看板管理，接待和管理人员照片、姓名上墙，接受用户监督。为了进一步提高用户满意度，缩短用户排队等待时间，从6月份起，售后每晚延长服务时间至凌晨1：00，售后俱乐部提供24小时全天候救援；通过改善售后维修现场硬件、软件环境，为客户提供全面、优质的服务，从而提高了客户的满意度。全年售后维修接车xx台次，工时净收入xx万元。
二、强化服务意识，提升营销服务质量
20xx年是汽车市场竞争白热化的一年，面对严峻的形势，在年初我们确定了全年为“服务管理年”，提出“以服务带动销售靠管理创造效益”的经营方针。我们挑选了从事多年服务工作的员工成立了客户服务部，建立了分公司自身的客户回访制度和用户投诉受理制度。每周各业务部门召开服务例会，每季度结合商务代表处的服务要求和服务评分的反馈，召开部门经理级的服务例会，在管理层强化服务意识，将服务工作视为重中之重。同时在内部管理上建立和完善了一线业务部门服务于客户，管理部门服务一线的管理服务体系；在业务部门中重点强调树立服务于客户，客户就是上帝的原则；在管理部门中，重点强调服务销售售后一线的意识。形成二线为一线服务，一线为客户服务这样层层服务的管理机制。积极响应总部要求，进行服务质量改进，强化员工的服务意识，每周召开一次服务质量例会，对上周服务质量改进行动进行总结，制订本周计划，为用户提供高质量、高品质的服务。并设立服务质量角对服务质量进行跟踪及时发现存在的不足，提出下一步改进计划。分公司在商务代表处辖区的各网点中一直居于服务评分的前列，售后服务更是数次荣获全国网点第一名。在加强软件健身的同时，我们先后对分公司的硬件设施进行了一系列的整改，陆续建立了保养用户休息区，率先在保养实施了“交钥匙”工程；针对出租车销量激增的局面，及时地成立了出租车销售服务小组，建立了专门的出租车销售办公室，完善了用户休息区。根据当期市场特点和品牌部要求，我们开展了“三月微笑服务”、“五一微笑送大礼”、“夏季送清凉”、“金秋高校校区免费检查”、小区免费义诊、“冬季送温暖”等一系列活动，在客户中取得很大的反响，分公司的服务意识和服务质量也有了明显的提高。
三、追踪对手动态加强自身竞争实力
对于内部管理，作到请进来，走出去。固步自封和闭门造车，已早已不能适应目前激烈的轿车市场竞争。我们通过委托相关专业公司，对分公司的展厅现场布局和管理提出全新的方案和建议；组织综合部和相关业务部门，利用业余时间，对xx市内具有一定规模的服务站，尤其是竞争对手的4s站，进行实地摸底调查。从中学习、利用对方的长处，为日后工作的开展和商务政策的制定积累了第一手的资料。
四、注重团队建设
关键词：航空运输；混合营销渠道；“互联网+”
一、引言
伴随着技术的快速发展，互联网遍布各个领域，2012年以来，“互联网+”概念的提出与实践，更是提高了各行各业的经济和社会效益，航空业也不例外。近年，航空业市场竞争日趋激烈，影响了航空公司的发展，为了改变这一现状，较好的选择就是利用“互联网+营销”的结合。当前，学者们已经开展了将“互联网+”融入到混合营销渠道的研究。文献[1~2]总结了“互联网+”环境下具有代表性的航空公司混合营销渠道的类型；文献[3~4]对混合营销渠道协调和竞争力进行了研究；文献[5]提出了“互联网+营销”的模式:通过网络平台，航空公司实现强强联合，同时加大对知名度的推广，构建一站式服务平台；文献[6]通过定性和定量方法分析了航空公司混合营销渠道的类型、特征和发展现状，并结合影响航空公司混合营销渠道演化的关键因素，推演其未来演化趋势；文献[7]阐述了大数据和移动互联网等新兴技术手段对航空公司混合营销渠道未来演化趋势的影响；文献[8~10]不少学者分析了“互联网+”背景下网络直销与线下分销的协调发展等等。纵观当前研究文献，“互联网+”背景下航空公司混合营销渠道发展研究取得了一定的成果，但已有文献大多围绕网络直销与分销的竞争性关系展开研究，而缺乏对其共生性发展的研究。因此，本文针对上述研究不足，从航空公司全局发展的视角，将“互联网+”与航空公司混合营销渠道发展紧密结合，分析了“互联网+”背景下国内外航空公司混合营销渠道发展的特点，从而提出了关系协调和整合优化策略，以期对航空公司混合渠道的共生性发展提供相应的指导。
二、“互联网+”的概述
（一）“互联网+”的概念
“互联网+”是一种新的经济形态，它依托互联网信息技术实现互联网与传统产业的联合，目的在于充分发挥互联网的优势，将互联网与传统产业深入融合，以产业升级提升经济生产力，最后实现社会财富的增加[11]。通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造出新的发展生态。“互联网+”的理解具体可划分为两个层次。一方面，可以将“互联网+”概念中的文字“互联网”与符号“+”分开理解。符号“+”意为加号，代表着添加与联合；另一方面，“互联网+”作为一个整体概念，其深层意义是通过传统产业的互联网化完成产业升级。从现状来看，“互联网+”尚处于初级阶段，各领域对“互联网+”还在做论证与探索，特别是那些较为传统的行业，他们正努力借助互联网平台增加自身利益。例如航空业尝试营销的互联网化，借助B2B、B2C等电商平台来实现网络营销渠道的扩建，增强线上推广与宣传力度。
（二）“互联网+”的消费模式
新常态“互联网+”的发展与人们的消费模式息息相关，人们的消费模式很大程度受所在的社会结构的影响。实践表明，互联网大大拓展了全社会沟通活动的空间，极大地变革着人们的消费模式。“互联网+”背景下的消费模式完全不同于传统消费模式，对商品生产、市场流通、经营销售都产生了巨大的影响，合成了消费模式的新常态。
1.满足了消费需求，使消费具有互动性传统消费模式与商业模式形成的根本原因在于供给与需求在时间和信息获取上的非同一性。在传统消费模式中，供给方依照自身对于市场和消费者的理解，自行设计制造商品和服务，通过各种销售渠道到达消费者手中。在“互联网+”背景下的消费模式中，互联网为消费者和商家搭建了一个快捷而实用的互动平台，供给方直接与需求方打交道，中间枢纽环节被省去，供给方与需求方直接形成了消费流通环节。“互联网+”间接上促进了消费个性化趋势的形成，消费者成为了商品和服务的生产出发点与归宿，与生产有了直接紧密的联系。这种互动性体现的不仅是一种商业模式，更代表着未来新经济和新文化的发展方向和趋势。
2.扩展了消费范围，使消费具有无边界性传统消费由于时间、空间限制，在消费内容、消费时空上都有客观条件的限制，互联网消费由于成功运用了互联网技术，使得传统消费的时空限制趋于消失，形成了一种无边际消费模式。首先，消费者在商品服务的选择上是没有范围限制的；其次，消费者的购买效率得到了充分的提高；最后，互联网提供信息是无边界的。网络技术的发展使得各种类型信息排山倒海般地被消费者接收到，信息的传播同样不受时空地域的限制。
3.丰富了消费信息，使消费具有自主性“互联网+”时代的消费者不喜欢被动接受消费品和消费服务，他们更倾向于选择流行、时尚、前卫的新鲜事物来彰显自我魅力。这种倾向性的选择缘于互联网把产品、信息、应用和服务连接起来，使消费者的“搜索引擎”有了“库”、有了“源”。消费者如果想购买商品，可以方便地找到同类产品的信息，并根据其他消费者的消费心得、消费评价做出是否购买的决定。也就是说，“互联网+”的消费时代最大限度地扩大了消费增量、盘活了消费存量，强化了消费者自由选择、自主消费的系列权益。
三、“互联网+”背景下国内外航空公司混合营销渠道的对比
（一）混合营销渠道概述
航空公司混合营销渠道是指航空公司将机票销售给旅客经历的整个通道，分为直销和分销。直销就是由航空公司直接把机票销售给终端消费者，渠道包括航空公司直属售票处、客服电话和网络。通过直销渠道销售，航空公司可以直接面对旅客，并且不需要支付给中间商费，能够节约分销成本，但需要投入大量的人力和财力，并要承担全部销售风险。分销就是航空公司通过第三方进行机票销售，包括OTA、航空商、旅行社以及其他航空公司的售票处。分销可以扩大航空公司的产品销售的广度和深度，为旅客提供了便捷，但从其根本来讲，OTA上购票的旅客属于OTA的流量，即便这次购买A航司的票，下次的首选不一定还是A航司，不利于航空公司对渠道的管理。目前，基本上所有航空公司在建立自己的销售机构进行直销以外，还通过分销网络进行销售。
（二）国内外航空公司混合营销渠道的特点
从国内外航空公司混合营销渠道现状来看，国内外航空公司销售渠道依然有很大的区别，具体体现在:
1.直销能力的差异与国外航空公司相比，国内航空公司的直销能力还处在较低水平。首先，国外的航空旅客对于从航空公司官网或者通过航空公司客服电话订票的方式较为习惯，但是从图2、图3[12]可以看出，国内的大部分旅客仍然习惯于去OTA购票。机票直销模式在国内市场还没有很好地发展起来。其次，与国外同行相比，国内航空公司官网存在的首要问题是订票操作流程烦琐，不够便捷。由于缺乏良好的用户体验，不少旅客在订票时因不熟悉流程而遇到很多麻烦，最后选择放弃网上订票。
2.直销内容的差异国外航空公司的直销内容相比国内航空公司更加丰富。全美航空公司通过网站向常客提供灵活的里程消费策略，旅客可以自行决定获得的里程奖励的受益人；加拿大航空公司通过网站向旅客提供了非常丰富的信息，能够确保它在国内的航线当中在线销售的渗透率比以前高70%，都是通过一些方法，比如它在网上有打折价格，提供额外附加值的服务；有些产品只在线上有，线下没有；还有一定的宣传营销，大家知道网上买可以得到最优的价格。
3.行业结构的差异从行业结构来看，国外航空公司的主要分销渠道是旅行社。在欧美国家，旅行社是唯一合法从事航空客票销售业务的机构，日本等国机票销售的绝大部分业务(超过90%)也是由旅行社完成。这样的旅行机构可以同时把旅行和机票很好地结合在一起，为旅客提供全套的出行服务。而在国内航空公司的主要分销渠道是人。与机票人相比，旅行社人显然更为成熟，能为旅客提供更为完善的服务，而机票人业务单一，仅通过经营客票销售业务获得航空公司支付的佣金，局限性显而易见。
四、“互联网+”背景下航空公司混合营销渠道的创新发展策略
虽然我国航空公司的运营环境与外航相比有很大的差距，外航的营销渠道不能完全照搬在我国使用，但是外国航空公司发展较早，规模也更大，因此有很多先进经验值得借鉴，为我国民航业内企业混合营销渠道提供了调整的方向。结合“互联网+”的消费模式新常态的特点，提出“互联网+”背景下航空公司混合营销渠道的发展策略，以期对航空公司混合渠道的发展提供相应的指导。
（一）对营销渠道进行系统规划，制定明确的渠道策略
首先航空公司应对营销渠道进行系统规划，明确“互联网+”背景下营销渠道建设的重点，即直销与分销共生发展，制定明确的渠道策略。在每年年初分解销售管理部下达的新一年任务指标，将渠道策略包含在其中。包括具体分销任务的分解，渠道结构的选择，渠道成员的选择等。在战略层面上将人分销和航空公司直销结合起来，并将明确的渠道策略传达到员工，在工作中各部门相互配合，以便于渠道策略的具体实施。
（二）针对消费互动性，树立平台化思维
航空公司为了增强与顾客的互动性，也为了能够快速抢占互联网直销渠道，必须树立平台化思维，依据公司现有的资源，进一步构建多方共赢的机票营销圈。当然在搭建平台的过程中，为了促进直销与分销的共生发展，首先要从航空公司的航线、服务等方面着手，将客户资源、支付中心、旅游景区、机场、媒体、政府等众多信息进行进一步整合，实现数据的综合共享，缩短航空公司与客户间的距离，便于客户进一步深人了解航空公司多方信息。其次，与现有网络平台进行跨平台强强联合，也是一个有效途径。例如，让航空公司的机票营销人驻天猫、京东、淘宝等电商平台，让消费者在关注天猫、京东、淘宝的时候，顺便了解航空公司的资讯；或是与百度、腾讯、360等诸多网络平台合作，共同搭建共赢平台；携程与去哪儿是近年发展快速的专业销售平台，受到消费者的喜爱，航空公司也可以积极与其寻求合作，提高对机票的销售，获得巨大的经济效益。在“互联网+”新形态下，直销平台的功能会得到更大的发挥。在销售中航空公司能及时了解旅客对产品的反馈信息，捕捉到消费者的需求变化，促使公司制定切实可行的销售政策，使公司的服务质量得到提升，有助于航空公司进行品牌推广和产品认知度的渗透。
（三）针对消费无边界性，建立渠道联盟
“互联网+”时代，消费模式的无边界性诚然促进了销售渠道的丰富多元性，但同时也降低了渠道成员的忠诚度。为解决渠道成员忠诚度不高，渠道控制力较弱的问题，航空公司在加强直销的同时，可以尝试选取部分销售能力较强、销售过程规范、商业信誉较好的人，对其进行参股投资，参与管理被投资的人的经营，建立渠道联盟，使这部分人与公司保持相同的渠道目标，避免公司销售收入的大幅波动，提高公司对分销渠道的掌控能力，促进航空公司直销与分销的共生发展。同时，通过对这部分的管控，还可以减少航空市场较为混乱的现状，促进航空市场健康有序的发展。
（四）针对消费自主性，扩展销售渠道
“互联网+”时代，旅客不喜欢被动接受消费品和消费服务，他们更倾向于选择新鲜事物来彰显自我魅力。这种倾向性的选择缘于互联网把产品、信息、应用和服务连接起来。随着互联网的发展和电子客票的全面普及，机票的购买流程和购买方式逐渐简化，自助的行为已经非常普遍。在这样的背景下，航空公司可以通过与其他行业的销售终端合作，全面拓展销售渠道，使航空产品的销售渠道实现全方位地渗透。航空公司可以借助银行营业点的网络优势，双方协商合作事宜，在银行营业柜台投入售票终端等设备并进行广告宣传，在银行营业点为旅客提供售票服务。通过这种方式，对航空公司来说，销售渠道有了全面的扩展；对银行来说，增加了银行的延伸服务内容，增加了银行客户的满意度，双方由此获得双赢。同样，还可以通过与商家的合作，在酒店、大型商场、零售商店投入售票终端，开展客票销售业务，使公司的销售渠道得到进一步的扩展，为终端消费者提供了便利，有效地促进了航空公司直销与分销的共生发展也能提升公司的品牌影响力。
五、小结
总之，航空公司在“互联网+”历史条件下，需要对现有客运市场销售渠道进行管理，注重平台意识建立直分销均衡发展，建立具有竞争优势的多元化客运销售渠道。航空公司的混合营销渠道发展正处于一个历史变革期，渠道结构的变化，渠道成员的变化都需要航空公司适时提出渠道管理控制的新方案。因此，航空公司急需融合“互联网+”探索出一条适合中国航空公司混合营销渠道发展之路。
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