1、电力营销IT运维管理现状
为了实现智能化、自动化、人性化营销服务需求，国内供电企业IT信息化系统建设正处于高速发展的阶段。电力营销、生产、人力资源管理等主营业务系统也逐步向系统化、网络化方向发展。目前，很多供电企业所建立的电力营销IT监控运行系统和IT服务管理系统，基本上沿用常规面向设备服务的管理体系，没有现代智能营销直接面向服务对象的运维体系。常规面向设备服务的运维管理模式，很难从整体系统较多对整个营销业务系统的可行性、可用性、以及健康状况进行动态测评，也就很难将用户人性化服务有效考虑其中，无法实现面向电力用户的业务服务水平进行动态两户评估分析，从而造成营销运维管理长期处于“被动”局面，在系统功能结构、数据处理等方面均已不能满足现代日益扩展的面向电力客户人性化服务的营销运维管理工作需求。因此，结合电力企业营销运维管理实际情况，整合现有的营销监控运行和服务系统，从网络化、系统化、人性化等方面强化营销运维系统的分析应用功能，进而实现全面面向电力用户服务的集中运维管理体系，对电力企业而言就显得非常必要[1]。
2、电力营销IT运维管理体系主要实现功能
电力营销IT运维管理体系，是指电力企业营销管理部门，通常采用相关的运行维护管理方法、技术手段、规章制度、操作流程、以及文档资料等的优化，通过IT运行环境（包括运维管理硬件环境、网络环境、高级功能应用软件环境等），实现对营销业务系统和运维人员进行综合系统管理。电力营销IT运维管理体系在构筑过程中应从以下方面进行考虑：
（1）设备的运维管理：对网络设备、服务器设备、PC电脑、计算机辅助设备等的运行工况状况进行动态监控运行和维护管理；
（2）应用软件的运维管理：对营销过程中各种高级应用软件如：数据库、操作系统、WEB浏览器、邮件、以及营销系统中各种通用或特定的服务监控软件系统进行运行维护管理；
（3）数据运行管理：对系统运行数据、业务数据、操作事件等信息，进行统一的存储、备份、以及恢复等管理；
（4）业务信息管理：对营销事件中发生的各种信息数据、系统运行工况、业务流程、业务操作完整性、以及业务办理实施全过程，进行动态监控与管理；
（5）系统运行安全管理：针对电力企业营销过程的行业特点、运行维护系统安全、环境安全、数据信息安全、管理权限保密控制等进行安全管理；
3、“主动式”营销运维管理模式构建
3.1优化营销业务服务流程优化营销业务运维管理服务流程是为了规范运行管理和检修维护操作技能流程，既要根据营销运维管理制度实际功能需求，建立完善可靠、科学合理的营销业务运维管理服务流程。通过营销业务运维管理流程的优化改进，可以使日常的运维管理工作更加流程化、系统化，使运维管理人员角色更加清晰化，从而有效提高营销业务问题的解决速度和质量，使整个运维管理体系中信息数据的相关技术和信息资料更加畅通和透明，使实际营销服务信息更为完整化、灵活化。营销业务运维服务流程，涉及到整个营销业务的事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、以及管理等五个核心运维管理业务流程。在“主动式”营销运维管理模式建立过程中，要充分结合国家电网公司“两级三线”的可靠运维体系模式，根据营销业务实际功能需求，通过梳理优化运维业务、工作票、操作票等与营销业务服务相关的运维管理流程，确保整个营销服务业务运维流程能够按照国家电网公司相关技术标准进行建设运行[2]。
关键词：新形势;营销系统;运维管理
1电力企业营销系统的特点
新形势下，我国科技与经济的发展带动了电力企业的大幅度改革,企业营销管理体系的改革，对促进我国经济发展，提高人民的生活质量有着重要的意义。了解企业营销系统的特点是改革的前提，只有了解了系统的特点才能使改革更切合实际。
1.1广泛的营销影响范围
营销系统所涉及的工作面很广泛，其中包括有关企业的生产、企业的正常运营、对客户的服务等。由此可知，营销系统对于企业而言是相当重要的。倘若企业的营销系统无法正常运行，企业的整体系统容易奔溃，从而导致企业的经济流失。营销系统的广泛性包括以下两点：（1）服务范围广，营销系统运维管理的服务范围特别广泛，并且对企业内部以及相关部门都有很大的影响。于企业而言，营销业务量的多少直接关系到企业的正常经营和企业最终所获得的利润。如果出现营销业务的中断或减少，都会直接影响到电力企业的最终经营效益。（2）应用范围广。很多用户都很依赖电力企业的营销业务。但这些客户太过分散，难以掌控，毫无疑问这会使电力企业的工作量增多且工作难度增大。
1.2保证和维护企业营销系统的工作难度大
电力企业的营销系统本身就是一个很复杂的系统，其中包括用户终端和信息设备等相关资料。因而，要保证电力营销系统的正常运行，工作强度特别大。营销系统正常运维中对技术、设备等涉及的都比较多，比较容易出现系统故障，在对营销系统进行维护时，工作难度也在一定程度上加大了。
1.3对运营管理系统的工作要求较高
企业生产产品最终目的是为了销售，顾客就是上帝。营销系统最终都是要给客户提供服务的，因此电力营销系统要进行高强度的运转，工作也不得停歇。如果中断或停止都会造成很大的损失。所以说企业对系统的工作要求高。
2新形势下电力企业运维新要求
2.1确立了运维管理体系的核心思想
电力企业的营销业务的开展与企业本身的经营模式和生产运营密不可分,也会影响到企业的最终利益。企业可以从管理部门和销售部门下手，把业务价值当作运维管理体系的核心,达到企业的最终目标。
2.2统一的层次化管理
我国电力事业迅速发展，自然电的覆盖面就很广。因而电力企业机构之间所处的位置并不集中,如果出现问题时反馈并不能很及时，降低了企业的办事效率。由此可见统一的层次化管理对于企业来讲是多么的重要。层次化管理使企业能够对系统进行实时监控，及时发现问题并处理故障，提高企业的办事效率，同时也优化了资源的配置。
2.3着手于电力企业中心业务
企业的中心业务就是对企业营销业务的级别要准确的辨别出来，给核心业务提供相应的系统服务,创建出与之前不同的业务模式,以此来满足电力企业的发展要求。在发展电力企业中心业务时不但要知道运维管理与营销业务之间的关系还要将他们的关系理顺，以便达到企业运维管理的目的。
2.4集中管理和数据共享
现在的电力企业大部分的监控系统都已经建好了。监控系统的完整性能帮助企业在系统运作出现故障时，迅速发现问题并在故障出现之前就有提示。但企业机构和系统都不集中，数据共享变成了一个很大的问题。因此，建立集中管理体系至关重要。
3新形势下如何建立营销系统运维管理体系
3.1理清关系
(1)要把处于外部的服务商与企业营销系统两者间的关系理清。系统运维管理必须要服务商的支持才能运行。保证运维管理的专业化并服务给用户是运维管理制造者最大的价值。多种技术设备都在运维管理中体现出来了,而运维人员并无法一力承担。因此，运维管理要同发明商和使用者达成共识，共同合作。(2)理清企业间的关系。运维体系中包含了各级电力企业，国家电网、省级或地市级的电力企业等都包含在内。要理清各级之间的关系相当重要。省级电力企业的相关要求要向国家电网申请并批准并要在国家电网的监督下进行运营。省级企业要接受国家电网的指导并要求地市级企业进行配合。(3)理清营销业务与技术部门间的关系并查看两者衔接是否完整。负责业务的销售部门与技术部门工作的性质与内容根本不一样，工作人员的相关理念和专业背景也存在差异，沟通自然会有所阻碍。因此理清他们之间的关系,可以在营销建设过程中，减少错误,各自发挥自己的作用，以此给信息化的运维系统的建设过程提供保障。
3.2建设专业化的运维队伍
将分散的营销系统集合一起后，依然没有解决企业在运维时缺少力量的问题。所以企业可以在有条件的情况下，多加组建省级电力企业。其中运维人员可以从地市级企业中选择，或者对相同级别的企业技术人员进行调动。这样能够提高系统的稳定性，优化系统的工作质量以及提升系统的运行效率，有利于企业的长期发展。也可以先培训专业技术人员，技术人员达到一定的专业技术后再激励以及后续的再培训的方式进行管理，在保证技术与时俱进的前提下，创建一个高质量的运维队伍。
3.3重视运维管理的安全
运维管理是否安全直接影响了企业的正常运行。管理安全性操作主要有：（1）运维管理时对系统保护,主要通过定位、防护等手段抵制外界不良得入侵保证系统的正常运行。（2）相关的安全事件，包括主机、网络、基础环境等导致运维管理不当的影响事件以及体统运行过程中发生的事件。我们无法知道运维管理是否安全，所以就要对系统运维的风险进行相应的评估。其中包括对风险的识别、程度、控制措施等都要进行评估。要随时查看运维管理系统的运行状况，定期检查，定期对风险进行评估，并对评估后的数据进行分析得出解决方案，不断地完善运维管理系统。
4结语
为了顺应时代的要求，企业在电力系统营销过程慢慢都实现了自动化。自动化对企业营销业务的增大和系统运维管理的完善都有很大的作用。为了实现企业的最终目标且保证系统的运行，加强运维管理十分重要。本文通过对营销系统业务特点以及新形势下企业运维的新要求进行分析,指出在新形势下运维管理体系建立的相关策略。营销系统对于电力企业而言，是企业发展的动力源泉。营销系统运维是否安全，则是企业在正常运营中影响经济效益的重要因素之一。因此营销系统运维管理工作的有效执行，能保证系统运维的质量，促进电力企业的发展，对我国电力事业也具有一定的推动性。
参考文献
[1]戈丹,李永臣,李婷婷,等.新形势下电力企业营销系统运维管理体系研究[J].水电能源科学,2011(10):210-213.
[2]丁爽.新形势下电力企业营销系统运维管理体系研究[J].黑龙江科技信息,2015(36):122.
[3]唐向前,冯森贤,侯伟洲.新形势下电力企业营销系统运维管理体系研究[J].科技风,2013(13):251.
摘 要 良好的营运资金管理对于企业生存与发展至关重要。 本文从营运资金的分类入手探析了传统营运资金管理存在的不足，在此基础上提出了改进的营运资金管理理念，并设计了创新的营运资金管理绩效评价体系。
关键词 营运资金 营运资金管理 绩效评价
营运资金管理是企业财务管理的重要内容。良好的营运资金管理有利于提高企业的资金周转速度和利用效率，保证企业销循环的良性运行，进而提高企业的盈利能力 因而，客观地评价企业营运资金管理的效率，建立科学的营运资金管理绩效评价体系有助于企业认清自身的优势与不足，提高企业生存与发展的能力。本文在分析传统营运资金管理的定义、内容及其不足的基础上提出改进的营运资金管理理念，进而给出创新的营运本文在分析传统营运资金管理的定义、内容及其不足的基础上提出改进的营运资金管理理念，进而给出创新的营运资金管理绩效评价框架。
一、传统营运资金管理的不足
1.传统营运资金管理的基本理论。从营运资金定义来看，有广义和狭义之分。广义上，营运资金是指企业生产经营活动中占用在流动资产上的资金 狭义上，营运资金为流动资产与流动负债的差额。相对应的，营运资金管理包括对流动资产和流动负债两方面的管理。在营运资金分类方面有两种方法：一种是按构成要素分类，将营运资金分为现金、 有价证券、 应收账款、 存货和应付账款等；另一种是按其随时间的变动特点进行分类，营运资金被分为临时性营运资金和永久性营运资金。
2.传统营运资金管理的不足主要有以下几个方面的不足：①传统的营运资金管理简单地将营运资金分为存货应收账款 应付账款三个部分，而没有从企业经营管理的角度考虑其他在经营活动中发生的营运资金，②考察企业营运资金周转效率时，主要用存货周转率 应收账款周转率 应付账款周转率等指标衡量，在计算时，大多数统一采用销售收入作为周转额除以占用的营运资金平均余额，不能准确恰当地评价营运资金的实际周转效率。
二、改进的营运资金管理理念
鉴于传统营运资金分类方法过于简单，笔者建议将营运资金按照是否直接参与生产经营活动分为两个部分：一类是直接参与企业生产经营活动的营运资金项目；另一类是间接参与企业生产经营活动的营运资金项目。具体划分时，应该依据成本与效益原则考虑企业规模和行业因素。在此基础上，结合价值链管理思想，将可以依照销循环的原理直接参与生产经营活动的营运资金划分为供应渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和营销渠道的营运资金。基于对营运资金的重新划分，营运资金管理就包括对供应渠道、生产渠道和营销渠道的资金管理，以及对间接参与企业生产经营活动的营运资金项目的管理、改进的营运资金管理理念既涵盖了所有的营运资金项目，又强调了与供应链管理、客户关系管理的融合。
三、型的营运资金管理绩效评价体系
新型的营运资金管理绩效评价体系，加入了融合价值链管理思想的供应渠道、生产渠道、营销渠道营运资金管理的绩效评价，形成了一个分为两个层次的全方位系统考察企业营运效率的评价体系。
第一个层次为营运资金的主体部分，即存货、应收账款、应付账款管理的评价（其中应收账款包括应收票据，应付账款包括应付票据），采用如下指标：存货周转率（次数） =营业成本/存货平均余额；存货周转率（天数） =365/存货周转率（次数）；应收账款周转率（次数）=营业赊销收入净额/应收账款平均余额；应收账款周转率（天数）=365/应收账款周转率（次数）；现金周转期（天数）=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数；流动资产周转率（次数）=营业收入净额/流动资产周转率（次数）；流动资产周转率（天数）=365/流动资产平均余额。
第二个层次为针对具体的供应渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效展开的评价。供应渠道营运资金周转率（次数）=全年材料消耗总额/供应渠道占用营运资金=全年材料消耗总额/ （材料+预付账款-应付账款）供应渠道营运资金周转率（天数） =供应渠道占用营运资金×365/全年材料消耗总额= （材料+预付账款-应付账款、 应付票据)×365/全年材料消耗总额；生产渠道营运资金周转率（次数） =全年完工产品成本总额/生产渠道占用营运资金=全年完工产品成本总额/ （在产品+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）；生产渠道营运资金周转率（天数） =生产渠道占用营运资金×365/全年完工产品成本总额= （在产品+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）×365/全年材料消耗总额营销渠道营运资金周转率（次数）=营业成本/营销渠道占用营运资金=营业成本/ （存货+应收账款-预收账款-应交税费）；营销渠道营运资金周转率（天数）=营销渠道占用营运资金×365/营业成本= （存货+应收账款-预收账款-应交税费）×365/营业成本。
当然，营运资金管理绩效评价体系要结合企业规模和所处行业具体分析，这一创新的营运资金管理绩效评价体系有助于将各渠道营运资金管理绩效有机地衔接起来，整体地分析把握企业的营运资金管理效率。
参考文献：
[1]刘文霞,乔志杰.我国企业营运资金管理.企业导报.2010(01).
[2]程博.企业营运资金管理问题研究.财会通讯.2009(35).
一、地产业运营组织系统的建设
运营组织系统的重构应该遵循以地产企业的战略目标为核心的原则，在组织结构设计上要做到“权责分明”“决策高效”。企业若想更快地对市场需求做出反应、取得速度优势，就必须建设一个高效运行的组织架构。目前，地产企业中比较典型组织系统结构有以下几种。
（一）投资监控型
采用典型的投资监控型组织结构的企业有地产龙头企业万科集团。其组织架构模式可由图1直观地看出。图1由图可见，企业整体的组织架构由集团控制层面和项目公司层面两部分组成。其中项目部处于整个价值链的前端，参与方向上的定位与设计工作，负责进行整体的方案设计和编制控制计划。这种组织架构下，集团控制层面负责战略定位、地区管理总部负责对分公司进行业务指导，而城市分公司为前线的执行者。同时，这种组织架构实现了对价值链前后两端的协调平衡，把过程控制和事后控制结合起来。
（二）项目监管型
采用典型的项目监管型组织结构的企业有龙湖地产公司。其组织架构模式可由图2直观地看出。图2由图可见，项目监管型组织结构实际上是一种矩阵式管理。集团控制层面中不设置副总职位，这直接把权力分散给了各项目负责人，而运营负责人仅在其中起到协助推进作用。项目负责人需要负责土地的开发、建筑材料采购、成本预算与控制、施工质量监督、以及营销等各个方面，专业成果在各部门把关后，都要上报项目负责人进行审核。
（三）项目操作型
项目操作型组织架构是一种较为传统的项目管理方式。其组织架构模式可由图3直观地看出。图3由图可见，项目操作型组织架构的部门设置较为简单，即在工程技术部内部自行组成分项目组，对各个施工现场进行监管和质量控制工作，此种结构对组织的层级建设工作提出了更高的要求，有利于专业人才的养成。目前，这种运营组织结构在我国地产行业中最为普遍。
二、地产业运营流程系统的建设
运营流程于房地产企业来讲，是各部门联结成一个有机整体的“血脉线”。企业运营流程系统模式要依据不同项目和不同企业的特性来具体制定。普遍意义上的运营流程系统包括指引大方向的战略流程、以效益最大化为目标的实操流程和直接用于工程现场的具体项目流程。为使地产企业的流程系统最大限度地发挥其内在作用，企业必须着力建设三大流程系统体系。
（一）流程系统设计体系
流程系统的前期设计工作要遵循“规范性”“量化性”和“战略性”的原则。规范性是指流程的框架要明确，步骤与步骤之间要有完整的联结点，要不断对拟定流程进行梳理和可行性评估；对构成流程的每一步骤要制定严格的标准规范，对联结各步骤的接口也应进行流程上的规范；在下发的流程文件上，要配有结构清晰的流程图和步骤说明，要消除一切模棱两可的条文。量化性即用具体的绩效指标来衡量流程设计的科学与否。这里的绩效指标要依据企业总体的战略目标来制定。战略性即流程系统的设计应该体现企业宏观的、长期的发展战略目标，并随战略目标的改变而进行灵活的调整。
（二）流程系统的实操与评估体系
当流程系统进入到实践环节时，就必须致力于保证所设计的流程体系能够最大限度地发挥其内在作用。首先，要对相关执行者进行流程体系培训，讲解每个个体、每个环节应负的责任、应起到的作用，并进行实操技能培训。其次，要努力营造流程的权威感，这可以通过设置一套有奖有罚的流程实施评估制度，并建立流程实施评审小组来实现。
（三）流程系统完善体系
流程系统的实施是一个动态的发展过程，必须不断的依据实施过程中出现的问题和企业战略方向上的调整而不断改进流程体系，使之最终与企业战略效益目标完全吻合。
三、地产业运营规范系统的建设
如果说运营流程系统是地产企业的血液，那么运营规范系统就是地产企业的脉络。运营规范系统包括管理制度和办法上的设计，其实质是探寻管理风险和管理效率上的平衡，既要求高效的信息传播速度，又要适当地下放权力，以分散风险。在运营规范系统的建设中，地产企业的战略定位，包括市场开发范围与规模以及宏观经营理念等是系统建设的灵魂所在。企业须预先进行对企业运营发展的内部环境和外部环境的综合分析评估，并做出相应的战略定位。随后，企业应依据既定的战略定位来设计具体的管理模式、组织层级、部门职能和管理权限、岗位职责、审批流程等。
总而言之，运营组织系统、运营流程系统和运营规范系统的构建都是一个动态的、持续优化的过程，要求企业发展战略部门根据外部市场环境和企业内部理念的变化及时对其作出调适，并定期进行系统的自检，以优化管理方法、突破管理瓶颈。这是后金融时代背景下企业想要创造竞争优势的必然选择。
作者:巴特西•哈帕斯 单位:新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司
参考文献：
[1]张蒙蒙.基于服务型建造的建筑企业商业地产开发运营模式研究[D].西安建筑科技大学,2014.
[2]李振海.临沂市万兴都商业地产项目策划运营研究[D].西安科技大学,2013.
[3]杜绪.广东食品集团信息化发展规划与实施对策研究[D].华南理工大学,2013.
1、高速公路运营管理实施绩效考评体系的必要性
1.1有利于增强员工的工作主动性
在高速公路运营管理中实施绩效考评体系很大程度上增强了员工的工作主动性，促进了工作效率的提升。绩效考评实践中，对于一些不按规定办事的员工，其会给予一定的扣分，同时相关责任人也应受到处罚。对于工作中热情优秀的员工，应相应的奖励。在奖罚措施下使得员工的工作积极主动性得到激发，树立了良好的工作态度，工作效率也随之增强，推动了企业健康持续发展。
1.2有利于保证企业人力稳定，防止人员过度流动
如果实际缺乏一套健全高效的员工绩效考评体系，不仅会造成优秀员工的流失，而且还会使不能完成企业任务要求的员工一直留在企业中。所以应加快构建切实可行的员工绩效考评体系，防止以上情况的发生。只有加强员工绩效考评，才能保证岗位的进一步优化，推动企业持续健康发展，培养一大批优秀的人才，并精简人员，将多余无用的淘汰掉。
1.3为企业既定目标的实现提供了保障
贯彻落实清晰完善的绩效考评体系，尤其是构建以目标为导向的绩效考评体系，切实把员工的个人目标、岗位晋升，收入等与企业整体利益有机结合。通过规范的员工绩效考评体系，保障了员工目标的实现，进而带动了企业整体目标的实现，使得企业的利益得到了良好的维护。员工个人目标在企业整体目标中占有较大比重，倘若员工目标实际无法实现，那么将很难保证企业整体目标的实现，最终减弱企业的市场竞争实力。
2、高速公路运营管理特点
由于高速公路具有一定的特殊性，所以高速公路运营管理也呈现出了特殊性。当前，我国高速公路事业发展速度迅猛，高速公路运营管理已成为焦点问题，通过不断的探索研究，我国现已具备了丰富的管理经验。高速公路运营管理具有下列几项特点：
2.1社会化
在高速公路国民经济基础性及社会公益性特点的影响下，高速公路运营管理呈现出了社会化特点，这就需要在考虑经济效益的同时将高速公路运营管理为社会提供服务的社会公益性质全面体现。高速公路运营管理注重的是为司乘人员创造舒适、安逸的行车环境，为广大的乘客热情服务，对乘客提出的需求尽最大可能的满足。所以高速公路企业在运营管理中要不断增强自身的服务意识，健全所有的规章制度，为行车的畅通无阻提供有力保障。
2.2系统性
高速公路存在较强的技术特性，其运行环境处于全封闭状态，有着特定的管理对象和健全的交通服务设施。正是在这些特性下，使得高速公路运营管理呈现出了系统性特点。系统内，要求高速公路运营管理单位将所有管理权限全部集中，明确统一的指挥与标准，通过强化管理和各部门间信息的即时共享处理好突发状况。系统外，要求政府促进行业监管力度，从高速公路运营管理特点出发明确一套行之有效的特殊管理政策及措施。
2.3综合性
为了保证行车的畅通无阻，高速公路运营涉及到了养护、收费、清障等诸多的工作环节，所以说高速公路的运营管理属于一种综合性管理模式，消除了之前公路管理中的行业局限，构建了涵盖收费、养护、清障等工作内容的综合管理体系。
2.4技术密集性
高速公路运营管理的技术密集性使得管理层与劳务层间的差距进一步缩短，同时摒弃了过去将养护和路政管理作为核心环节的观念，构建了将养护、安全、路政、供电作为核心环节的道路保障系统及将监控、通信、计算机收费作为核心环节道路信息跟踪系统，充分体现了现代化管理理念。经过上述的分析可以看出，和一般公路的运营管理不同，高速公路运营管理因自身特点原因决定了其必须具备科学规范的管理理念和完善的管理制度，以促进社会、经济两项效益最大化。
3、完善高速公路运营管理绩效考评体系的对策
3.1系统考虑绩效的考评标准
员工的绩效属于员工外界行为的表现，该行为表现实际会受到各种因素的影响。比如管理层价值观、企业政策、外部动力等。对员工行为绩效造成影响的内在因素可以分为诸多个层次，其中深层次的是人的内在动力因素，然后是价值观、哲学等层面的因素。企业当前所处的观念与指导思想对组织的政策起到了决定性作用，所以一定程度上影响了组织的目标。影响员工行为绩效的直接因素是最外层的职位描述部分，而职位描述是明确绩效指标的基础依据。绩效考评过程中，应对所有因素造成的影响进行全面分析，确立各项指标的水平，落实定量化的标准。基本标准与卓越标准是我们工作过程中必须考虑的环节。其中，基本标准通过坚持不懈的奋斗努力就能够实现预期的水平，卓越标准则仅有一部分员工才能够做到，将被考核对象的优秀水平全面的揭露。
3.2强化考核，规范运营管理
随着标准化进程的不断加快，我们应注重细节，加强考核，以保证运营管理的规范化。首先，构建完善的监督制约机制，完善绩效评价体系；明确行之有效的绩效考核标准，对各工作岗位及人员进行系统充分的评价。其次，构建完善的业务考核多层监管制，着重强调执法人员对执法文书处理、运输管理监管工作等相互监督，由外业办主任、综合办主任、小组长开展复查考核工作，防止运营管理业务问题的发生，实现标准化的业务流程处理。此外，贯彻落实月考核和季考核制度；负责考核工作的领导小组每月应定期考核当月执行任务完成情况，并给出具体的分数，评出优秀者；运营管理业务小组每个季度定期考评，针对不足之处提出相应的弥补措施，从而增强执法水平。
3.3加强绩效考核知识培训
加强绩效考核知识培训至关重要，应积极营造良好的培训环境，让员工掌握了解更多的绩效考核知识。强化培训课程要求的考核，并在员工培训记录卡中记录最终的考核成绩，以此引起员工的高度重视。通过培训使得员工对绩效考核的认知度提高，调动了其工作积极主动性，拥有更高的绩效考核操作技能。
3.4绩效管理制度化
绩效管理是区别于其他管理模式的一种特殊管理活动，需要有力的制度支撑方可顺利运行。高速公路绩效管理过程中应构建完善的相关制度。只有在制度化的基础上才能实现连续性。此外，相关立法中也应指出高速公路的特殊性质，为高速公路绩效管理提供清晰的定位，明确划分高速公路各方应承担的具体责任。并基于此，落实各类技术性的立法工作，为绩效管理的顺利开展提供有利的立法依据。
4、结论
【摘要】本文对企业运营资金进行详细的分解，幕醣易什、金融资产、企业负债为切入点，对企业的运营资金管理体系进行优化，提出了一个对我国企业具有普适性的运营资金管理思路，使其成为企业的保障之一。
【关键词】企业；运营资金；优化策略
0概述
随着市场经济的进一步深化，企业的市场化程度也进一步提高，运营资金是企业的核心资产，在企业运营管理中占据非常重要的位置。然而，我国相关研究起步较晚，积累的经验相对不足，企业可供参考的相关理论明显较少。
对企业运营资金而言，公认的核心指标有三个：风险与收益比、资产结构、经营效率。合理的运营资金管理体系应当能使企业的运营资金使用同时满足上述三个指标，从而降低经营风险，减少由于经营策略错误或市场变化而导致的损失。此外，针对运营资金的实际类别，企业也应当制订相应的策略，如货币资产处置、金融资产投资、企业负债增减等，实现运营资金的优化配置。
1运营资金分类及管理策略
1.1基于流动性的资金分类
运营资金是企业在生产经营活动中，可以利用的具有一定流动性的资产。通常而言，当企业资金流动性越高，企业就能拥有更高的债务偿还能力，并能提高融资能力。无论对运营资金进行何种定义，都可以将企业资金中的具有足够流动性的资金纳入其中。对于运营资金而言，分类是管理优化的第一步，也是制订使用策略的重中之重。本文以构成要素入手，把运营资金定义为以下五类：货币资产、金融资产、应收账款、存货、流动负债。
该种分类的最大优点，在于可以实现对运营资金的数量和流动性的双重把控，按照资产负债表的构成，建立相应运作模式。
1.2运营资金的管理策略
针对运营资金的不同性质，文献总结了现有的三种具体管理策略，分别为匹配性策略、冒险型策略、保守型策略。
匹配性策略的本质，在于将资产和资金来源从数额和期限两个尺度上进行匹配，防止企业发生债务危机。对于临时性的资金周转，以临时性流动负债进行募集；对于长期性的资金周转，则以长期负债进行募集。企业在经营时，需对经营状况、市场信息等进行评估，合理分配运营资金和债务的比重，使两者相匹配，以达到降低资金风险的目的。
冒险型策略要求企业在筹集临时性债务时，还要同时满足一部分永久性资金的需求，以高流动性的流动债务代替长期债务。在这种策略的指导下，企业的资金周转率会达到极高的水平，通常，当企业处于上升阶段和扩张阶段时，短期流动性债务的获取难度和成本是远低于长期债务的，使用这种策略可以使企业实现生产规模的快速扩大。
保守型策略则要求企业以较低的负债率进行流动资金分配，减少负债，以维持较高的运营资金。该种策略使用于企业面对可能出现的不利的市场环境。当企业经营状况可能会出现不利因素时，高负债率会使企业陷入可能出现的债务危机，减少负债率，增加流动资金，对企业应对经营困难期是非常有利的。
2运营资金管理优化策略
2.1现金管理优化
充足的现金是企业最重要的资产，持有现金产生风险远小于持有股权、债权等，因此，保持足够的现金是提高企业竞争能力的有效措施。但现金持有过多，往往意味着周转率下降，资金没有投入到生产中，并不一定对企业的发展有利。对于现金的管理，本文提出以下几点优化措施。
2.1.1增加现金总量，通过扩大股东数量，增加股本，募集足够的现金。
2.1.2培养良好的信贷记录，与银行形成良好的关系，以便在需要的时候，从银行快速获得足够的资金。
2.1.3对资金使用，尤其是大笔资金使用，制订严格的审批制度，各部门使用的款项应由各部门的负责人签字，并层层上报、层层签字，直至最高管理层。各层级对该笔款项负责，财务部门对所有款项的安全性负总责，保证款项的落实。
2.1.4借助贷款额度，企业可以获得50%保证金的差额银行承兑，以得到低息的放大付款额度，节省贷款利息。事实上，通过将银行存款付款变更为应付票据付款，可以获得可观的收益。
2.2金融资产管理优化
金融资产是企业流动资金的重要组成部分，与现金相同，都具有极高的流动性。金融资产随着宏观经济和资本市场的波动而波动，在行情较好时，增加金融资产是可以获得极高的额外利润。但金融资产也同样具有高风险的属性，如果将流动资产赌进金融资产中，在资本市场处于低谷时，往往会产生巨大的亏损。
为此，针对该部分资产，本文提出以下优化策略。
2.2.1加强与专业金融机构的沟通和合作，尤其是历史业绩较好、从业经验丰富的投资机构，发现资本市场的投资机会，减少己方的相关人力成本投入，一旦有较好的行情，尽快做出决策把握，反之，如果行情走低，则立刻止损，以资金的安全性为优先考虑。
2.2.2对企业的现金流进行评估，获取资金的闲置情况，从而利用闲置时间，将资金余量置换成金融资产。这种评估是动态的，随着企业的经营情况而变。如果闲置时间较长，可以将其用作收益稳定的债券等投资，如果闲置时间较短，则视乎资本市场行情而投资证券股票或继续保持闲置。
2.2.3建立完善的风险体系，对金融资产和现金的分配作跟踪，实现金融资产的灵活抽离，保证资金流动性和资金安全。
2.3流动债务管理优化
流动性债务是企业快速获取资金的重要渠道，保持合理的流动性债务，是企业健康发展必不可少的一环。因此，提高流动流动债务的管理水平，对企业业务的正常开展和债务风险控制具有重要意义。本文对流动债务提出以下优化策略。
2.3.1将流动债务的获取途径多样化，除了资产质押，借助国家相关政策，如知识产权质押等方式，扩宽融资渠道。此外，建立良好的信用，可以有效降低贷款利率，减少融资成本，并缩短获取资金的时间。
2.3.2以银行承兑汇票的方式付款，当累计一定额度后，可以实现按照50%的差额获得开具大额承兑汇票的能力。而保证金则可以作为定期存款，获得额外收益。
3结论与展望
运营资金管理是一项影响企业发展的体系，一个成熟的企业除了在经营方面策略得当，在运营资金管理上同样有一套运行良好的管理系统。本文将运营资金进行分类，并提出了不同的管理优化策略，对我国相关企业的运作具有较强的指导意义。
参考文献：
[1]王林.优化中小企业营运资金管理的对策研究[D].山东财经大学，2016
（上海理工大学管理学院，上海 200093）
摘 要：6S运营管理体系是现代管理体系中的一种重要的管理模式，对于企业的运营管理具有重要的意义，在企业的市场战略管理中，采用6S管理体系，能够构建适应于市场的营销、人才培养以及资源管理体系，从而推动企业的战略管理。
关键词 ：运营管理体系；市场战略；管理
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0082-01
随着社会经济的不断发展，当前IT企业面临着越来越激烈的市场竞争环境，为了达到企业的经营管理目标，需要企业结合自身的运营特点，构建适应于市场环境的战略目标体系，从而推动企业的不断发展。采用6S管理体系，能够将战略管理目标层层分解，从而让各部门了解自身的职责，在企业战略管理的基础上，确定岗位职责，发挥各岗位的优势，推动企业的不断发展。
一、IT企业实行战略管理的意义
1.企业发展的内在需要与需求
当前IT行业面临着越来越激烈的市场竞争，为了促进企业的不断发展，需要不断的发挥信息企业的优势，消除企业发展的劣势，制定企业不断前进的战略目标，构建适合企业发展的管理体系，从而推动企业的不断前景。实施战略管理，能够对于企业内部的资源进行整合，激发员工的主观能动性，提升企业的凝聚力，发挥最大的力量解决经营管理中的困难，为企业的可持续经营提供助力。
2.6S运营管理体系的意义
对于IT企业发展而言，6S运营管理体系能够明确企业中管理者与执行者的职责，通过构建6S管理体系，能够对规定的工作进行细致分析，对专线工作进行指导服务。在企业运行的过程中，通过6S管理体系，总部能够对于各运行部门的工作进行指导、检查与总结，对于运行主体进行总结分析，及时发展企业运行过程中存在的问题，从而为企业管理体系的完善提供依据，提升企业的核心竞争力。
3.战略管理是6S体系的核心
6S管理体系是以“绩效导向”为中心，，由战略管理体系、预算管理体系、审计管理体系、报告管理体系、考核管理体系和用人管理体系等六大专线体系组成，在6S管理体系中，战略管理体系是其中的核心与发展的支点。其中的战略管理体系能够为企业的发展指明方向，为其他的管理模块指明道路，从而避免管理朝着不利于企业发展的方向发展。对于IT企业而言，战略管理目标是企业发展的原动力，积极准确的战略管理目标能够推动企业的建设与发展。
二、完善战略管理的建议
为了提升企业6S管理体系中的战略管理体系，需要结合企业的经营目标，发挥企业的现有优势，从而实现企业的专业化、规模化与高效化运行，推动企业的不断发展。
1.战略管理关键
IT企业是为社会提供服务的企业，为了推动企业的发展，需要以以下原则进行战略管理：（1）低成本运营管理，低成本运营是提升企业运行效益的重要措施，在管理的过程中，通过严格采购管理降低采购成本，创新技术提升生产效率，调节产品结构以获得低成本的社会资源，合理的利用企业的人力资源，从而实现低成本运营；（2）加强产品创新，为了提升企业核心竞争力，需要根据企业的经营目标，在现有的产品的基础上，积极优化当前的产品，提升产品的附加价值，从而提升企业效益；（3）加强营销拓展，营销拓展是开拓当前市场，应对市场环境的关键措施，随着社会经济的发展，企业的利润空间越来越小，而面临的竞争越来越大，为了促进企业的发展，需要对当前的IT产品市场进行分析，根据企业的战略发展目标I及制定市场经营发展战略，整合企业现有资源，加强营销拓展，推动企业的经营发展。
2.培养适合企业发展的人才，加强战略管理的培训
为了实现企业的战略管理目标，需要采取招聘管理与内部培训等方式，获得适应企业6S管理的人才，为了推动企业的战略管理的发展，采用“认同战略、想干事、敢干事、能干事”原则进行人才的选拔，同时加强战略管理的培训与管理，将企业的战略目标与培训相结合，对于企业的工作目标、阶段性目标、投入产出预算进行总结与分析，实现责任到人，确保战略目标的实现。
3.充分利用内外部资源，加强企业的考核管理
为了提升企业的发展，需要充分挖掘企业内外部的有效资源，依靠企业的发展战略，整合企业的内外资源，为企业的发展提供依据。在企业运营过程中，建立重点专项工作的报告制度，是企业内部信息高校互通，构建奖惩措施，对于企业的运营情况进行分析，分析各个阶段的投入-产出表，价格战略目标的实行情况纳入企业的经营管理中，制定简明高效的工作程序，规范当前的工作，做好企业的管理，为具体的工作提供指导。
三、结语
总之，6S运营管理的战略管理能够为企业的运营提供目标，从而是企业的经营管理与市场环境相适应。在战略管理实施的过程中，需要整合企业内外的资源，发挥企业的资源优势，采用6S管理明确岗位职责与工作流程，确保工作的规范性，从而促进企业的不断发展。
参考文献：
[1] 汪学峰．九江石化公司实施TPM管理模式[J]．设备管理与维修，2010，（1）.
关键词：高速公路 安全管理 安全文化 涉路安全体系
当前，随着我国高速公路事业得到蓬勃发展，特别是高速公路网的形成，其安全管理的广度、深度、难度都在日渐增大。安徽省高速公路控股集团池州管理处管辖G50沪渝高速池州段、S27安东高速和G35济广高速池州段，总里程162公里。路段内高边坡、特大桥、长大隧道众多，管养难度大，安全管理的任务也因此更重。管理处自2006年11月份组建运行以来，始络将安全管理工作视为头等大事，出实招、办实事、求实效，安全态势持续健康平稳；自2007年始，连续5年被池州市人民政府授予市级“安全生产先进单位”；2011年度成为安徽省首批“安全文化建设示范企业”命名单位。回顾多年来取得的安全绩效，值得总结和探讨的地方很多，笔者深有感触，应从以下几个方面着重加强：
1.建设安全文化，提高安全本质水平
安全文化是社会主义文化的重要组成部分，安全文化建设也是提升企业安全管理水平、实现企业本质安全的重要途径。结合营运安全管理实际，将企业发展愿景和安全管理的理念、取向渗透到营运管理的各个环节，以员工为本、以发展为基、以安全为重，通过培育理念文化、完善制度文化、打造视听文化、创新管理文化、丰富载体文化，使职工在耳濡目染中受到安全教育。通过多方位、多角度的系列活动，面向社会、面向员工、面向司乘、面向沿线群众，大力传播安全文化知识、安全法律法规，推进安全文化、安全理念、安全法律和安全知识的深植、固化，强夯本质安全。
2.加大安全设施的投入，提高安全管理绩效
为保障车辆安全行驶，加强对高速公路护栏、桥梁护栏、隔离设施、防眩设施、视线诱导设施、照明设施及交通标志、标线等安全附属设施的管理及维护，确保完好率；在长大隧道、长大纵坡、转弯路段、事故多发点增设减速震荡标线、安全行车标志牌、太阳能爆闪灯，隧道入口反光标牌，以警示驾驶人员安全行车。此外，还修建方便冬季司乘防滑自救的储料池，改造桥头跳车和桥面伸缩缝，完善隧道照明系统、扩建隧道消防蓄水池，新增隧道区上下行互通线，不断完善道路硬件设施建设，降低交通事故发生率。在冰雪等恶劣天气发生时，不计成本，利用科技力量、机械力量，快速进行道路抗雪除冰工作，全力改善不利路况，预防重特大事故发生，提高安全管理率。
3.重视特殊天气、特别路段的安全管理工作
大雨、大雾、大风、大雪、雷电、冰冻等恶劣气候对高速公路安全畅通影响巨大，极易发生恶性生产安全事故。因此，一要信息互通、报告及时。相邻经营单位要密切配合，共同防范；一旦出现恶劣天气，科学安排警力提供第一手资料。二要强化管控、多措并举。通过就近分流以及路况实时信息等方式及时疏散因雾雪等恶劣天气造成的大量车辆滞留；对恶劣天气下重点路段和危险区域进行巡查；三要根据天气对道路影响程度，适时采取间断放行、控制车速、分流车辆和封闭高速公路的交通管制措施，严管大型客车、“三超”车、运输危险化学品等车辆。四要强化协作、配合到位。通过各负其职，层层联动，做到调度有序、快速救援、及时处置，最大限度的减少人员的伤亡和财产损失。
4.进一步完善应急管理体系，健全应急处置机制
首先强化应急预案管理。对重大危险源和重点工作岗位都有专项应急预案或现场处置方案，应急预案的制定要有相关的专家参与，提高科学性和合理性；其次，落实应急预案演练。要建立应急演练制度，以演带练，做到快速响应、快速救援、快速处置；针对发现的问题及时修订预案、完善应急措施。三是加强应急救援保障体系建设。做好应急装备、物资的储备，并做好日常维护管理，并视需要购置相应的应急救援技术装备；加强人员应急培训，提高各级管理人员和全体员工的应急意识和应急能力。最后，进一步完善联动机制，对雾、冰、雪等自然灾害或安全事故，协调各方面的关系，充分发挥联动机制一体化的优越性，共同应对、共同防范。
5.做好事前防范工作，杜绝安全隐患
安全预防是管理上的最大效益。牢固树立预防为主、预防在先的意识，由注重事后查处向注重事前防范转变，由事后的被动经验管理向事前主动预防管理转变，由被动整改向主动抓管理、抓基层、抓基础转变，切实推动安全管理工作重点下移、关口前移，加强事前防范，提高工作的前瞻性。首先，抓源头防范，从落实责任、健全机制、强化措施入手，严把源头关，切实做好各项预防工作，从源头上消除事故隐患；其次，抓过程管控，将安全生产管理工作融入到日常营运管理工作当中，把握安全生产的进度，针对出现的安全管理问题开展全面的评估，并使其常态化、规范化和制度化，确保安全生产“可控、在控和能控”；最后，抓重大危险源控制，加强对关键环节、重点部位、重点设备及重大危险源等专项排查及整改工作，杜绝安全事故隐患。
6.积极探索实践，构建安全共管体系
针对高速公路营运安全管理中出现的新情况、新特点，要不断探索高速公路安全管理模式。建立路警、路地、路养安全共管和应急联动机制，充分发挥了交警、路政、消防、医疗、养护、施救、地方政府等各方合力，促进安全共管体系不断在探索中完善；聘请沿线乡镇分管负责人为路段长，建立“路地共管”安全网络，延伸高速公路安全监管网络，及时化解了高速公路营运管理和沿线群众生产生活之间的矛盾；拓展跨区域性管理协作渠道，与相邻高速经营单位签订了涉及运营管理、安全管控等合作协议，全面提高道路运营管控能力，确保相邻路段的安全有序；深化与高速交警、高速路政、路段养护、清障施救的“五方联动”应急工作机制，坚持信息资源共享，长期开展勤务联动，增强预警演练和培训，充分发挥各部门职能优势，打造“平安高速”。
7.运用信息技术，提升高速公路安全管理体系的信息化水平
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