“大数据”的内涵及零售企业大数据源的内容
（一）“大数据”含义及特征
“大数据”是指大小超出了一般数据库软件收集、存储、处理和分析能力的大容量数据集（Bill Franks，2013）；其“大”不仅指数据规模大，还指通过对海量数据整合和分析发现新知识，转化为商业优势，带来大价值、大利润和大发展。“大数据”一般包括四个特征（四个V）：一是数据量大（volume），数据量级别以EB和ZB计算；二是数据类型多样（variety），除了传统结构化数据，还涵盖文本、图片、音频、视频、评论、地理位置信息等半结构化和非结构化数据；三是数据价值高、密度低（value），利用大数据技术对海量的数据进行挖掘，发现数据背后隐藏的价值；四是实时处理（velocity），“大数据”通常以数据流的形式动态、快速产生，具有很强的时效性，要求对数据进行有效和适时的处理。
（二）零售企业大数据源的内容
1.大交易数据。即零售企业内部因交易产生的数据，主要指来源于企业ERP、SCM、CRM和WEB交易系统并以SQL数据库来存储的数据，可以分为企业营销数据、企业管理数据两部分。前者是将企业产品或服务转移到顾客身上所产生的数据，有顾客数据、销售数据、价格数据、产品数据、市场竞争数据等；后者是对企业的产品、人员、设备进行管理而产生的数据，有财务数据、运营数据等。
2.大交互数据。主要是来自互联网、移动互联网中人与网站、人与人交互产生的数据，主要包括消费者在零售企业电子商务网站上进行商品搜索、浏览、比较、购买时产生的点击流数据、来自社交网络和即时通讯软件的分享推荐、交流沟通、咨询等社交数据，涵盖视频、即时通讯记录、录音、图片、帖子、点击动作等各种类型的非结构化数据。
3.感知数据。主要来源于物联网中的传感器、RFID、GPS芯片、观测设备等检测到的关于零售企业产品、设施、路线布局、柜台设置和顾客等信息的数据，包括传感数据、RFID数据、观测数据和由含有GPS芯片的各种智能终端等产生的地理位置信息数据。
“大数据”驱动的零售企业商业模式创新内容
顾客价值主张创新是“大数据”驱动的零售企业商业模式创新的核心内容。顾客价值主张是对顾客真实需求的深刻描述，是企业经营活动的起点，只有明确了企业的顾客价值主张，企业才能开展其他的活动（魏炜、朱武祥，2009）。“大数据”驱动的顾客价值主张创新，主要包括：
（一）以实现顾客个性化价值为战略目标
零售企业应以实现顾客个性化价值为战略目标，通过布局“大数据”战略，利用大数据技术整合和分析容量巨大、类型多样的数据，全面洞察顾客的需求偏好和购买行为，精准搜寻目标顾客，实时为顾客提供个性化的产品、服务和体验，保证顾客对企业活动的个性化、深度化参与，促使顾客个性化的价值主张得以实现。
（二）精确地洞悉顾客的真实需求
零售企业应利用基于大数据分析技术的平台，将顾客个性化参与融入传统价值链活动中，实时储存和整合顾客的大交易数据、大交互数据和感知数据，通过数据分析挖掘顾客真实需求信息，勾勒出一个360度顾客全景视图，获得全面、精确的顾客真实需求信息，设计精准、实时的需求响应系统，满足顾客个性化需求。
（三）精确到个体的顾客细分
零售企业应利用“大数据”获得全面精确的顾客需求和购买行为信息，借助大数据分析工具从多种不同的维度对顾客进行更精准的细分，形成每个顾客的购买需求、购买行为、购买偏好和购买决策的信息，从而实现对顾客的个性化营销。
（四）实时精准的定位
零售企业应通过大数据技术收集、整理、分析和反馈来源众多、类型多样的顾客数据，实时模型化顾客的行为，随时随地精准定位顾客潜在需求，快速精准识别顾客购买决策，主动推荐产品或服务促进交易的完成，实时满足顾客需求。
“大数据”驱动的零售企业商业模式创新的支撑条件
（一）创新的运营支撑条件―关键业务和流程创新
1.体验创新。零售企业需要利用大数据技术不断优化顾客的购物环境和购物内容，更加地符合顾客的购买习惯，更好地满足顾客的心理诉求和体验偏好，提高顾客体验水平。一是构建顾客体验分类模型。通过大数据技术收集和分析顾客购物过程中与企业及其产品的每一次接触行为数据，依此判断和评估顾客的购物体验状况，从中提取关键性的顾客体验指标，并对其指标进行聚类分析，归纳出顾客体验的主要类型，构建顾客体验差异分类模型，针对主要顾客进行深入的购物体验调查，依据调查结果进行业务流程设计，针对顾客交易过程中因体验不佳放弃购买的环节进行再设计，改进顾客购物流程和环境，提高顾客体验水平。二是构建顾客流失监测与预警模型。运用大数据技术，收集和分析流失顾客的行为特征和流失成因等信息，构建顾客流失监测与预警模型，提前发现流失顾客状况，及时、主动地关怀和挽留顾客，降低顾客流失率。
2.营销创新。零售企业需要构建顾客购物行为模型，主动推荐个性化服务，实行精准营销。一要借助大数据技术，整合顾客需求、行为偏好的数据，根据数据分析结果构建顾客购物行为模型。二要在实时更新顾客购物行为模型基础上，主动向顾客提供优质的体验和关怀，精确推荐符合顾客需求的个性化产品或服务，实现精准营销，满足顾客个性化需求。三要实行全渠道营销。利用尽可能多的渠道与顾客互动（李飞，2013），除实行电商化策略外，还应通过网上店铺、移动店铺发起地面活动，邀请顾客到实体店消费、参加节日主题活动等，把网络购物和实体店购物体验完美融合起来，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，实现全方位的营销。
3.供应链管理创新。零售企业需要利用大数据分析技术将供应链所有环节（供应商平台、交易系统、仓储管理系统、运输管理系统、数据分析系统等）整合在一个供应链平台上，统一管理、全面共享各环节数据，实现供应链管理创新，包括根据顾客购物行为模型，控制企业产品的采购和销售；推动大规模产品定制预售活动；建立一套科学的库存管理预警机制，保证库存、价格信息的实时更新等。
（二）创新的资源支撑条件―关键资源能力创新
1.大数据分析技术。主要包括：大数据收集。零售企业需要运用大数据收集工具及不同收集方法，收集各种顾客需求偏好和购物行为的数据。大数据存储、集成及预处理。零售企业需要利用云存储的数据仓库系统对大交易数据、大交互数据和感知数据进行解析、清理和重构等，对缺失值、重复数据和噪声数据、异常数据进行有效处理，并按主题进行数据组织，便于数据查询和实时访问，为零售企业提供数据共享，提高企业经营决策效益（谭磊，2013）。大数据组织。零售企业需要对进行包括数据转化、数据抽取两方面的大数据组织（徐国虎、孙凌，2012）。数据转化是对数据进行预处理后，将结构化、半结构化、非结构化数据进行过滤或映射转化为模型和索引，提炼出有意义数据；数据抽取是检测数据的相关性，以发现关联的数据所蕴含更大的价值特征，从顾客行为数据和产品销售数据的关联性中，分析不同群体顾客购买模式。大数据挖掘和应用。零售企业需要通过挖掘顾客行为、需求和消费偏好等数据，实现顾客分类模型和顾客流失模型、基于位置和时间的精准化推送、产品关联推荐、市场交叉销售、预测顾客再次购买、商场布置、货架布置、货存安排、企业舆情分析等应用安排（惠琳，2014）。
2.商业洞察能力。商业洞察能力的本质是将大数据资源转化为企业预见力和决策力。零售企业需要在本企业市场、投资、运营等部门共同协作下，利用“大数据”预测顾客潜在需求和市场机会，指导企业的业务决策，将数据精确度和决策粒度相结合，优化企业经营管理方案。
3.大数据成果共享能力。大数据成果共享力直接影响零售企业的经营质量和经营效益。零售企业需要通过大数据战略部署，重新定位大数据分析部门的功能，通过将大数据分析部门和IT部门定位为大数据技术和成果服务提供者；加强大数据共享平台建设；不断完善大数据成果共享机制，打破信息部门、营销部门、客服部门、供应链部门和销售部门等各部门间的数据壁垒，实现跨部门顾客购买行为和需求偏好数据的共享等措施，增强大数据成果共享能力，实现精准营销和立体营销。
互联网时代的到来，网络经济崛起，凭借其快捷、便利性迅速占领零售市场，造成了传统零售业绩的大幅下滑。第39次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，2016我国网民规模已达7.31亿，互联网普及率达到53.2%，网络购物用户规模达到4.67亿，相比2015年增长12.9%，并且我国的网络购物市场现在仍然保持着稳健的增长趋势，在此背景下，传统零售业的市场份额必将进一步缩水，甚至一些实体店成为顾客进行试用产品的场所。另一方面，随着电商企业快速增长的同时，产品质量参差不齐、用户体验差、物流配送不及时等问题也早已浮出水面，成为阻碍电商发展的障碍。
在实体与电商存亡的争论不休中，苏宁却处变不惊，甚至“逆势而行”。早在2013年2月苏宁就创新性地明确提出了新零售的商业模式-“店面+电商+零售服务商”。回顾过去的2016年。苏宁在零售业界的业绩惊人，营业收入高达1485.85亿元，与2015年相比上涨了9.62%。线上业务同比增长60.14%，公司连锁店坪效同比提升19.49%，超过八成的苏宁易购直营店在去年12月实现了单月盈利。苏宁的佳绩无疑为互联网时代下零售行业的发展增添了信心。
二、概念界定及分析视角
商业模式一词虽早已在1957年出现，但由于研究目的、角度不同，迄今为止，对于商业模式概念的界定尚无统一共识。本文对商业模式的内涵理解如下：商业模式是指企业在一定的环境之下，为满足客户需求、实现客户价值，同时使企业能够持续赢利，而整合企业内外各要素，构建高效完整、具有竞争优势的系统体系。
商业模式的三个特征是：（1）整体性。商业模式是一个整体，要注重发挥整体系统的协同效应，而不是只关注其中的单一要素；（2）独特性。商业模式能够为客户带来独特价值，可以向顾客提供附加价值，也可以是产品和服务的独特组合；（3）创新性。企业应能够根据市场变化及时调整商业模式，改变其中的某些要素，给企业带来更多有利的发展机会。
基于以上探讨，本文选取苏宁云商为例，对其商业模式创新的策略进行分析，以对互联网时代下的零售行业商业模式创新提供有效建议。
三、苏宁云商商业模式创新案例
1.苏宁云商的背景资料
苏宁云商全称为“苏宁云商集团股份有限公司”，始创于1990年，历经27年，从开始单一的空调店发展为综合的大型零售企业。为应对互联网大潮的冲击，扭转自身业绩下滑的趋势，2010年2月1日，苏宁对外了自己的网上商城-苏宁易购。2012年，为加速苏宁易购“去电器化”，苏宁开始进行多品类零售探索，商品种类拓展至母婴、百货、图书等，全面满足客户要求。2013年2月，苏宁率先提出了“店面+电商+零售服务商”的商业模式，并将原先的“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。2013年6月，苏宁决定实施线上线下同价战略，这一决策象征着苏宁线上线下双重商业模式开始全面运作起来。
2.苏宁云商的商业模式创新措施
（1）融合实体店与电商平台
云商模式主要借助实体店和电子商务平台这两大平台：实体店包括苏宁云店、苏宁常规店、母婴和超市专卖店、苏宁易购直营店，截至2016年末，苏宁各类实体店面已达3678家；；电子商务平台是指苏宁易购这一网上商城。如果实体店与电商平台互不相干，那么苏宁的电商平台将会抢夺实体店的客户流量，得不偿失。为实现二者融合，充分利用资源，苏宁采取了如下措施：
第一，线上线下同价。线上线下同品同价，会员制度一致，消费者可以线上下单，线下取货和客服，也可以线下体验，线上付款购买，这样既打消了消费者的疑虑，也避免了线上线下的客流冲突；
第二，线上线下资源互补。线下实体店除了作传统的销售、服务外，还会承担物流、仓储、体验、展示功能，既能实现线上线下的物流、库存的共享和互补，又能满足客户对于真实体验的要求。
（2）重视顾客需求，反向定制
过去苏宁像其他的大多数零售企业一样，靠低价从供应商订货、然后再低价卖给消费者来盈利，因此曾在零供关系中一度处于被动地位。为改变受制于供应商一边倒的格局，苏宁决定抛弃过去依靠低价促销吸引消费者、复制扩张店面吸引供应商这一策略，转而去研究市场上的顾客需求。变市场博弈关系转为以有效满足用户需求为主导的合作模式。苏宁还会训练员工通过微博与消费者互动，员工还会鼓励消费者在线注册，以便可以对顾客的消费行为进行数据分析。
一个成功的案例是：苏宁通过对消费者的购买喜好、习惯、频次的追踪，锁定年轻女白领、年轻妈妈、Kitty粉丝三类目标客户，推出可以下载诸如清洗丝袜、毛绒玩具等多种洗涤程序的HelloKitty智能洗衣机，颇受消费者的喜爱和追捧。最近，苏宁已和海尔、美的等近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制，让消费者成为“产品经理”，大数据则是产品设计生产的“数字化图纸”，进行反向定制，保证产品能够精准供应市场。
（3）重视物流，巩固开放式平台发展
开放式平台与自营平台相比，运营成本低而毛利率高，可以提高电商整体的盈利能力。苏宁易购与其他电商不同，除了与商家进行品牌、支付、系统等?Y源进行共享外，于2012年7月，苏宁首先推出了“三免”政策（免年费、免平台使用费、免保证金），全面吸引商家入驻。
提供完善的配套服务也是吸引商家入驻和巩固平台发展的关键要素。对于零售行业而言，如果没有物流，那么互联网将会无法落地，另外，安全、快捷的物流服务也是提高用户体验的重要一环，因此物流是重中之重。苏宁早年就重视仓储物流的建设，苏宁斥资在全国建立多个物流基地，建成辐射全国的物流网络。2015年苏宁上线“苏宁快递”，主要是为苏宁易购的上游供应商、入驻的商铺提供相关物流服务。2016年“双十一”前，苏宁云仓向媒体开放，作为亚洲最大的智慧物流基地，苏宁云仓可实现日处理包裹数量181万件，订单最快30分钟出库，人均每小时处理包裹数目可达1200件，已经超出其他同类智慧物流仓库的10倍以上。2017年，苏宁收购天天快递，完善苏宁物流最后一公里的服务体系，给苏宁带来了更大的市场空间，巩固了开放式平台发展的战略。
（4）调整组织结构，管理扁平化
互联网时代下，顾客需求变化快，需要企业建立快速反应的组织结构，实时把握用户需求。为配套新模式，苏宁云商对组织结构做了全面改动，变“矩阵式结构”为“事业群组织”。在大区层面，苏宁进一步扁平化管理，把三级管理（大区、子公司、营运部）缩短为两级管理（大区、城市终端），大区管理更加柔性、扁平化。此外，苏宁新设了16个大区，增加了100多个城市终端，使得主干和毛细网络更加完善。2014年，苏宁再次调整组织结构，设立红孩子、商业广场、PPTV等八大直属独立公司，相对独立运营，进一步打破组织壁垒和流程障碍，快速抢占市场。
四、结论与建议
通过对苏宁云商进行案例分析，并且结合商业模式的相关理论，本文认为互联网时代下的零售行业应当把握机会，进行商业模式创新已经是大势所趋。本文认为：
1.线上线下融合发展是必然趋势
电商并没有改变零售业的本质，电商的发展实际上带来了技术和渠道的变革。如今消费者既要求购物便利、快捷，又追求真实的体验，显然单一的电商或者实体店无法满足这一需求，电商、实体店二者缺一不可。零售企业要意识到只有将线上的便利性与线下的体验进行融合，才能充分利用企业资源，发挥二者优势，获得顾客青睐。
2.重塑和谐共生的商业生态系统
在新技术的推动下，零售企业应积极搭建基于互联网和云计算的服务平台，通过深度分析、挖掘大数据精准把握消费者的购物习惯，并向供应商提供市场深度数据。因此，互联网时代下，零售企业与供应商不应当只追求简单的买卖获取利益，而是应该合作，共同为顾客创造价值，从而实现共赢。
关键词：传统零售企业；商业模式创新；双重商业模式；线上线下
引言
随着我国网络信息技术不断发展，互联网企业作为市场中的战略创新者，不断挑战传统零售企业的经济地位。新型商业模式切实改变了人们的生活方式与消费方式，是人们未来发展的一大趋势。例如互联网零售行业领头羊――淘宝网（包括天猫），淘宝网16年在“双十一”当天的成交额度已经达到1200亿人民币，震惊国内外市场。再如智能手机行业中的“黑马”――小米手机，小米手机以线上销售为主，近些年才逐渐向线下商业模式拓展，以线上来说，小米手机在14年的销售额度为743亿元、13年的销售额度为316亿元，一年时间增长了135%，这些企业都是利用了线上商业模式取得了巨大成功。传统零售企业为了改变这一窘态，不得不涉及到线上营销模式，进而面对新兴企业的挑战，进而获取市场生存、发展机会。但无论是为了扩大市场还是抵御竞争对手，传统零售企业都面临着双重商业模式的挑战，战略定位问题也愈加突出。如果解决摆正自身的定位，如果使线上线下双重商业模式相互协同，是传统零售企业所面临的重要问题。
一、双重商业模式解析
（一）商业模式创新
商业模式主要是指企业边界的运营活动体系，是相关企业向客户传统商品价值，并推动交易成功的一种方式，能够有效将技术价值转变为客户价值的一系列流程。笔者认为，如今创新商业模式的研究重点主要是：创新动力、创新途径、创新实施三大方面，具体表现在：
（1）创新动力
想要实现商业模式创新就比依托于技术的支持，可以说技术是商业创新的主要推动力，例如炙手可热的互联网技术。创新商业市场并不是为客户提供新产品、新服务，而是创新人们的消费模式。但是在市场经济环境下，供求关系决定一切，因此，必须要以客观价值创新作为商业模式创新的基础，保障商业模式创新的有效性。同时，企业创新动力还有同行业的竞争因素，而通过创新正是为了提高企业在市场中的竞争力，进而满足企业在市场经济中的发展要求。
（2）创新途径
创新途径主要是为了创新商业模式或消费模式。有关学者表明，商业模式是由相互关联经营活动所组成的超越企业边界的系统，进而使企业与合作伙伴能够创造更多的价值并分享所创造的价值。同业，也有部分学生认为，企业通过把价值链实施“拆分-整合-重新定位-创新”这一系列流程，进而实现商业模式创新。
（3）创新实施
在创新实施层面上，掌握创新时机是重中之重，同时也是最难以掌握的问题。有关学者表明，创新时机主要表现在以下几点：①当下市场商业模式过于复杂、运行成为过高，无法满足客户需求的情况下；②将一种创新技术集中在未被开发的市场中；③通过技术创新提高技术成果的转化率，或者将一个成熟的技术推向另一个未被涉及的市场；④当市场竞争愈加激烈时；⑤当经济主体对外部竞争做出反应时。可以说，任何时候都有商业模式创新机遇，经济主体也是在不断经营中不断学习、不断尝试的过程，因此，实现商业创新是一个长期的过程。
（二）双重商业模式
双重商业模式是商业创新的成果，是指在同一业务平台、同一企业所采用两种商业模式，也就是线上线下并存的商业模式。通常情况下，主流的双重商业模式主要有三种形式：①高端市场与地段市场模式。种模式是企业将产品、服务由高端市场拓展到低端市场的一种模式，例如小米公司中的红米系列、华为公司中的荣耀系列等；②实体经营与网上经营（线上线下）。网络信息技术不断发展，使得很多生产商、服务商逐渐转向线上经营模式，当今我国传统零售企业就正在实现线上线下经营转型，实现实体店、网络共同运营。③个体与团体模式。该模式主要是为了拓宽消费者群体，例如在戴尔的直销体制下，除了为团体客户提供针对外，也能够满足个人客户的消费需求。无论是哪种双重商业模式，在初期发展中存在一定的冲突是不可避免的。
二、传统零售企业线上线下双重商业模式创新中的冲突
（一）经营模式与主体定位挑战
传统零售企业开展线上服务势必会给线下经营带来巨大冲击，其中最为明显的就是价格冲突。线上销售成本要比线下销售成本低很多，如果线上商品要比线下商品低，那么线下消费人群会明显减少，客户都会集中于线上消费。如果线上产品高于线上产品，那么线上经营模式将难以长存。同时，零售企业会面临诸多老客户，如果零售企业不做好协同工作，势必会使线上线下双渠道产生竞争，即企业内部竞争，进而降低老客户对企业的信赖度。此外，在资金层面上，如果企业将大量资金投入到线上宣传，会极大的压缩线下发展空间。反之，线下商业模式能够与客户面对面交流，满足客户的个性化需求，如果加强线下资金投入，会改善店面环境，提高服务质量，但会影响线上发展空间。由此可见，想要协同线上线下商业模式是一件极为困难的问题。
（二）信誉层面的挑战
信誉方面主要针对线上商业模式，不同于线下“一手交钱一手交货”的交易模式，线上交易的风险相对较大。在当今线上交易过程中，虚假商品信息、需要服务承诺等现象屡见不鲜，如何实现线上交易逐渐靠近线下交易是亟待解决的问题，也是线上商业模式发展的关键因素。试想一下，如果发生线上交易冲突，没有人会因为几十元、几百元去打官司，但会严重影响客户线上交易体验，因此，必须要采取一定的措施来缓解这一问题。例如，天猫、淘宝就是用“中评、差评”来制约双方的交易行为，但却出现了“刷信誉”、“刷等级”等现象，进而提高卖家信誉。由此可见，高信誉的卖家就一定值得客户信任吗？答案一定是否定的。所以，如何建立一种平衡卖家、买家的共同利益机制，是线上线下双重商业模式的重要挑战。
（三）竞争对手的挑战
随着网络信息不断发展、线上营销群体越来越多，线上竞争是不可避免的问题。例如淘宝、京东两家电商平台就占据了我国线上营销总量的83%以上，而亚马逊、苏宁易购、1号点、唯品会等电商平台智能“瓜分”剩余份额，也试图扭转这一局面。行业竞争愈演愈烈，先进的电商平台凭借自身的经验、资金、客户量不断完善自身的服务体验，进一步占据市场份额。但对于零售企业来说，想要追赶龙头企业非常困难，甚至可以说超越的几率无限接近零。
（四）法律法规缺失带来的挑战
线上教育势必会涉及到网络安全问题、线上服务监管问题、消费者权益问题等。总体来说，当今我国电商相关的法律法规还有待完善，这对线上营销长足发展是非常不利的因素。由于电商市场监管存在漏洞，势必会影响服务质量、产品质量，也无法充分落实全面保障的作用，甚至导致电商行业畸形发展。因此，法律法规缺失的问题是零售企业线上线下协同发展的又一大挑战。
三、传统零售企业线上线下双重商业模式协同发展措施
（一）缓解线上线下相互竞争态势
虽然线上线下双重渠道会形成企业内部冲突与竞争，但两种渠道都具备很大的营销优势，并且能够实现优势互补。其中，线下营销优势主要体现在面对面交易、良好的商业氛围、舒适的购物体验、“一手交钱一手交货”的交易模式；线上营销优势在于覆盖面积广、客户群体广、不受时间空间束缚、商品种类丰富、“货比三家”、群体互动等。因此，零售企业需要充分发挥线上线下二者的优势，建立相应的协同机制将二者的优劣互补。笔者建议，传统零售企业从以下几点出发：
（1）线上线下差异化营销策略
具体措施表现在以下几点：①线下与线上同时经营不同品牌，或者同一产品不同型号分开销售，加强线上线下经营商品的差异化；②通过划分产品档次与生命周期来是想双线营销。以苏宁集团为例，苏宁实体店主要是以高端产品为主，如家用电器，而苏宁易购则是朝向性价比、潮流的方向发展，保障线上产品的多元化，例如服装、手机、图书等；③通过线上渠道销售过季商品或旧产品来清理库存，并且能够实现“价格战”策略，实施限时特卖等活动，进而吸引消费者。
（2）完善人力资源结构
对于传统零售企业来说，其线下营销经验非常丰富，管理制度也相对健全。因此，企业可以优化自身的人力资源结构，增加一些线上服务人员，例如客服、维修、配送等服务，逐渐树立起自身的线上品牌形象，不断推动网店发展。
（二）推动信息平台建设步伐
网络购物行为中，客户都是通过搜索商品关键字来获取商品信息，可以说搜素引擎贯穿于线上购物始终。例如淘宝天猫的“站内搜索+店内搜索”模式，通过搜索关键词，用户即可获取商品信息，例如价格、材质、品牌、领域等信息。由此可见，搜索引擎对线上营销发展的重要性，但这只是其中一方面。另一方面，零售企业必须要推动信息平台建设步伐，提高自身的自主研发成立，提高研发成果的转换率。例如购物车优化、商品更新系统、页面优化等内容，进而提高用户体验满意度，充分发挥服务质量的辐射效益。
在传统零售企业运营中，企业可以建立健全专有的信息体系管理部门，实现线上线下统筹管理，制定符合自身发展的岗位序列，结合线上线下的经营实际情况，构建标准化信息管理平台，为企业后续的营销转型、服务升级、连锁发展提供坚实的基础。同r，充分利用社交软件来丰富线下购物模式，将其与实体店链接到一起，进而方便线下宣传。
（三）贯彻服务领先策略
传统零售企业的优势在于线下营销，因此，企业必须要抓住这一优势，例如，为客户提供实物体验、面对面交流、用户能观察消费实体等，能够切实给用户一种亲切感。对于传统零售企业来说，应以线下营销作为主体，将线上营销作为发展重点，让线上营销来弥补线下营销的劣势。所以，企业必须将线上线下的营销策略与环境整合到一起，特别是大型的连锁零售企业，能够实现020战略。如果客户在线上看中一件商品，用户可以通过交流软件询问商品是否有货，之后选择在网上发货还是亲自提货，这种营销模式能够进一步提高客户体验。如果是中小型零售企业，必须要完善自身的网络平台，保障精准营销，实现线下实体营销的优劣互补。例如通过微信渠道，构建“微时刻”模式，企业可以在特点时间、特点位置一些商品信息，激发潜在消费群体的消费欲望，进而提高销售量。
（四）促销策略与价格策略
线上营销由于客户无法观察、体验真正的商品，商品真伪难辨，同时，统一商品的线上价格往往要比线下价格要低一些，因此会让客户产生矛盾心理，即究竟是保真多花钱买线下产品，还是冒些风险购买线上产品。想要让线上商品减低对线下产品的冲击，可以从以下几点出发：①想要宣传新商品，扩大商品影响力，实施价格策略是必然的，但可以给线下消费者提供更多的额外服务来弥补这一差距；②对过季商品、断码商品，可以实现线上、线下双渠道促销，价格保持一致，尽量清减库存；③限制销售数量，设置指定消费时间，例如小米手机的“饥饿营销”。
关键词：“互联网+”；商业模式创新；顾客导向；“连接一体化”
中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0148-04
2015年3月，国务院总理在第十二届全国人民代表大会政府工作报告中第一次提出了“互联网+”行动计划，提出了将移动互联网、大数据、云计算、物联网等与现代制造业相结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融的健康发展，引导互联网企业向国际市场拓展。“互联网+”的提出和发展给在电商重围下深陷“闭店潮”的实体零售行业带来了创新发展机遇，但在实际践行中也困难重重，传统零售行业想突破发展，必须以顾客需求为核心，创新商业模式，才可能实现持续发展。
一、“互联网+”对传统零售业商业模式的影响
（一）“互联网+”的背景和本质
通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，从核心本质上讲，“互联网+”的关键词是融合，它并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术积极搭建互联网平台，形成一种新型的经济形态，即在社会生产要素配置中优化和集成互联网的作用，将互联网的创新技术融合在经济社会的各个领域中。
徐争荣（2015）[1]提出“互联网+”的特点主要有三个：一是移动端应用程序大量涌现，基于“互联网+”思维，电商企业积极开发移动端APP程序，不断推出个性化产品和服务。二是碎片化思维，智能手机的普及让越来越多的客户被吸引到移动端，利用碎片化的时间、碎片化的地点进行消费，碎片化消费模式将成为未来主导消费模式。三是线上和线下相结合，即O2O（Online to Offline）模式，互联网成为线下交易的平台，线下商务活动与互联网结合在一起。
（二）“互联网+”的提出对传统零售业商业模式的影响
伴随“互联网+”时代的来临，无处不在的网络与无处不在的计算、无处不在的数据、无处不在的知识共同驱动了无处不在的创新。互联网的普及打破了时空和地域的限制，信息传播的速度和广度达到前所未有的高度，企业与顾客、供应商之间的关系发生了很大变化。传统零售行业的商业模式是基于实体店铺实现零售商与顾客的直接接触，互联网的技术特点极大地改变了传统零售行业面对的内外部环境，对零售行业的商业模式提出了新的要求和挑战。
1.适应消费者的快速需求。在传统零售行业的商业模式中，商品采购和库存成本在整个价值体系中比重较大，商品流动速度较慢。但是，在“互联网+”背景下，信息更新速度加快，消费者需求日新月异，零售行业需要及时把握市场消费需求，第一时间掌握消费者的快速需求信息，分析需求信息并做出快速反应，为消费者提供其所需要的产品和服务。
2.广泛运用专业的科学技术。“互联网+”条件下传统零售行业的商业模式是一种全新的商业模式，这种模式侧重于大数据的收集、分析与反馈。传统零售企业主要是以实体店形式经营，侧重管理和销售，缺乏云计算、数据分析等互联网零售运作技术和经验，因此很难在“互联网+”背景下创造出良好业绩。商业模式的改革需要专业技术，因此传统零售行业只有进一步完善专业技术，才能为改革奠定基础。
3.改革传统盈利模式。盈利模式是商业模式的重要组成部分，决定了零售企业的利润来源。宋倩和王能（2013）提出，传统零售企业的传统盈利模式为“通道费+保底扣点”，但在互联网时代，当前这种盈利模式的弊端已经开始显露，为了应对各项通道费和扣点费用，供应商往往把增加的费用追加到商品供应价格中去，并最终转嫁到消费者身上，零售商、生产者和消费者之间的矛盾在日益加剧。而盈利模式作为商业模式的核心，这种矛盾会直接影响零售企业的日常销售和利润获取，也间接推动了零售企业商业模式的改革[2]。
二、“互联网+”背景下传统零售企业商业模式创新转型困局
在“互联网+”的积极推动下，许多传统零售企业纷纷在积极尝试转型，寻求突破，但在实践中，线下渠道依然严重被线上渠道分流。从数据中也不难发现，2012年以来，我国社会消费品零售总额增速一直呈放缓态势，说明终端消费不景气，传统零售业创新转型陷入困局。
（一）供应商渠道单一，配套物流系统不够完善
“互联网+”背景下，大部分传统零售企业并没有对采购模式进行创新，还是延续以往稳定、单一的供应商，合作模式为签订合作协议扣点，以商超为例，供应商返利逐年增加，费用居高不下，利润逐年下滑，最终转嫁到终端产品价格上，使得实体零售企业价格没有优势，同样面临困境。
同时，实体零售企业在试水电子商务的过程中面临的一大考验就是配套物流系统不够完善。对于中小型零售企业，没有自己的配送中心，依赖第三方物流，信息化水平低；大型零售企业一般拥有自己的配送中心，但与供应商信息共享水平低，缺货率高且配送范围受限制。
（二）独立建立线上平台，定位模糊
互联网笼罩的风潮下，传统零售行业纷纷选择向互联网零售转型，但是在转型过程中，没有结合互联网销售特点、行业发展方向和自身企业特点进行深入的研究分析，只是单纯追随潮流的表象，定位模糊，导致销售收入不增反减，企业形象也收到影响。譬如，当下有很多企业为了赢得市场份额，转战网络市场，效仿互联网企业大打价格牌，独立建立线上平台，展开O2O营销，让消费者用线上极低的价格享受实体店的产品和服务。但是，最终很多这样的企业并没有在竞争大流中生存下来，因为他们忽视了传统零售企业是建立在实体店的基础上的，无论是店铺的建立还是经营扩展都需要大量的资金，运营成本较高，如果是单纯依靠线上“刷价格”而并没有改革整个经营思维不仅不会给企业带来创收，反而会让零售企业尤其是中小零售企业陷入亏本的恶性循环。
（三）技术人才匮乏，消费者需求无法及时获取
“互联网+”条件下传统零售行业的商业模式是一种全新的商业模式，这种模式侧重于大数据的收集、分析与反馈，因此在这样的背景条件下，零售企业迫切需要云计算、数据分析等专业技术人才。传统零售企业主要是以实体店形式经营，一般侧重管理人才和销售人才，这部分人才团队缺乏互联网零售运作技术和经验。同时，网络信息技术人才的匮乏导致传统零售企业很难在“互联网+”背景下迅速分析出消费者日新月异的需求，从而很难及时把握市场消费需求，分析需求信息并做出快速反应。
（四）盈利模式单一
传统零售企业在转型过程中依旧保持原有盈利模式，依靠赚取供应商和消费者之间的产品差价、联营扣点和场地费获得利润，除此之外没有其他盈利渠道。部分零售企业尝试发展多元化业态，如发展“一站式购物中心模式”，但租金成本的上升、零售渠道的分流，再加上业态组合定位不清晰，都使得零售企业的利润受到影响，发展受阻。
三、“互联网+”背景下传统零售行业的“连接一体化”创新
在学术领域，对于“互联网+”层面的商业模式创新，基本从商业模式组成要素视角出发，罗珉和李亮宇（2015）基于价值创造视角探讨了互联网时代的商业模式创新，认为社群逻辑下的平台模式是商业模式创新的基础，连接红利是互联网商业模式的来源动力[3]。在“互联网+”背景下，对于传统零售行业的商业模式创新途径和方法，讨论较少，只有单凤儒和王通（2015）通过研究，构建了我国零售企业O2O商业模式创新函数模型，但是变量和函数逻辑较复杂，不适合广泛推广使用。而其他关于零售企业商业模式创新的观点普遍笼统，不具体[4]。
本文认为，传统零售行业商业模式创新的目标是以顾客为导向，在为顾客创造最大化价值的同时将企业盈利提至最高。网络时代，庞大的移动客户端客户规模为互联网与其他行业的连接奠定了良好的基础。因此，“互联网+”背景下传统零售企业商业模式创新的路径应该是以顾客需求为导向，构建连接一体化平台，通过连接红利为顾客和自己获得盈利。
“连接一体化”，指的是供需双方的连接、渠道的连接、行业的连接、技术的连接和信息的连接。连接一体化能够让顾客聚合并在价值互动中持续创造价值，为企业带来持续性盈利。
互联网环境下，价值链的透明度不断增强，零售企业与供应商、合作伙伴及客户间的沟通方式也在不断发生变化，价值网络是企业取得资源和填补自身能力空缺的重要媒介。互联网具有跨企业、行业和产业进行资源整合的强大优势，跨界合作成为“互联网+”时代的关键词。对于传统零售企业，要想实现价值创造创新，必须构建连接一体化平台，将企业与供应商、合作伙伴和客户实现无缝连接，利用强大的信息数据平台将关系网络中的成员进行整合，并以价值网络的中心地位创造并获取价值[5]。
（一）零售企业与供应商连接一体化
零售企业的成功离不开供应链上供应商、生产商等伙伴的支持。中国大多数零售企业和供应商的关系还停留在传统的协议合作阶段，没有任何竞争优势。“互联网+”背景下，零售企业应通过建立联盟、战略合作等方式优化资源能力，通过信息网络资源建立完整而高效的供应链体系，只有资源共享，利益分享和风险共担，才能建立起长期稳定、共同获利的合作关系。ZARA的“快时尚”供应链充分利用了互联网信息资源构建供应链系统，做到“以产定销，以产定购”的模式，最大化节约成本，令其他服装零售商望尘莫及。宏图高科建立的供应链系统将厂商、零售商、客户联系起来协同发展，在产品研发、功能应用和增值服务等方面开展深层次合作，达到互利共赢[6]。物美2013年起转型发展生鲜，变革供应链模式，在十多个省市与上百家农业合作社进行农超对接，肉品、蔬菜、水果等品类从原先的联营模式转变为自营模式，销售和综合毛利率均取得两位数增长，同时缩短配送时间降低损耗率。表面上看，物美着重发展生鲜与互联网无关，但实际上这为物美优势资产加速互联网化打下了坚实的基础。
对于传统零售企业转型创新，无论是自建物流，还是借助第三方物流，不可否认的是完善的物流体系能够大大提高企业的效率和顾客的满意度，从而带来更好的效益。互联网背景下，物流配送中心的运作应利用云计算平台、ERP、射频技术（RFID）、数据开发等技术，不断趋于高度机械化和信息化，缩短商品流通时间，降低物流成本，满足顾客需求。
（二） 零售企业与互联网企业连接一体化
互联网时代，零售企业除了通过价值链创造价值，还可以通过跨界合作，与互联网企业结为合作伙伴，形成资源互补的价值网络，共同创造价值[7]。2014年起，线上线下全渠道融合成为零售企业的发展共识，几乎所有大型企业如银泰、王府井百货等纷纷宣布进军O2O领域。但是，不论是大型零售企业自建B2C商城，还是进驻第三方平台，线上线下都很难做到有效融合，一方面，因为打通线上线下需要企业付出大量资本和精力，很多企业一开始积极实施，但一段时间后因各种原因便搁置。另一方面，全渠道融合需要彻底改革供销模式，但是大部分企业只是创建了一个网上商城或者移动APP商城，支持在线下单和支付，但是从供应商到营销再到物流配送都没有创新，最终结果都不乐观。大型零售企业在转型过程中都困难重重，更不用说中小零售企业。
当前环境下，传统零售企业在现有体制下转型困难，最大的困难点是思维的转变，通过与新兴的互联网企业合作，从而推进互联网化，是目前来看可操作性最高的转型方法。2015年8月，作为行业内全渠道转型的领先者，苏宁宣布和阿里巴巴换股，双方将整合资源，利用大数据、移动应用、物联网等新一代信息技术，进一步打通线上线下渠道。2015年物美与生鲜电商新秀多点（Dmall）达成战略合作，物美利用多点的互联网平台展示商品，多点基于物美的供应链销售、配送并负责售后。传统零售商和互联网电商正在从以往“水火不容”的竞争格局走向互融互通，通过合作获取各自的资源能力，最终形成完整的O2O闭环，达到共赢的目标。
（三）零售企业与顾客连接一体化
“互联网+”时代不同于工业经济时代，工业经济时代的商业模式重视规模经济，一切服务于标准化产品和流水线生产，产品品种固定；而在互联网时代，顾客作为整个价值链中的重要环节，是信息的核心来源，他们不仅是建设者和参与者，也是直接受益者。零售业商业模式必须以顾客为导向，厂商与消费者连接，让他们参与到价值创造的过程中来，厂商与顾客共同创造价值，体验、分享并认可价值。“互联网+”时代，以顾客为导向，厂商与顾客共同创造价值，是价值创造的基础[8]。
要想做好以顾客需求为导向，零售商必须利用互联网信息时代优势，利用移动互联网、大数据、物联网、云计算等新一代网络信息技术，掌握并大量分析客户信息，发现消费者在消费过程中对产品的不同热度，了解消费者的需求并以此为导向，优化经营产品和经营方式，通过超出客户购买产品的预期为其提供完美的产品和售后服务体验，增强客户的黏性。
银泰通过自己在实体店铺设的免费Wi-Fi获取顾客与银泰的所有互动记录，结合实体店顾客电子票据、行走路线和停留区域，分析顾客的购物喜好、品类搭配和购物频率等消费习惯，并依据结果改善顾客购物体验并对新开店的品类设置和招商提出指导意见。苏宁顺应潮流“去电器化”，定位全品类经营，在品类经营中发挥专业特色[9]。由此可见，“互联网+”时代，零售企业必须以顾客为中心定义价值，充分了解消费者需求，顺应市场需求和消费行为的变化，更新企业发展战略，调整门店布局，优化产品品类和结构，发挥长尾效应，为顾客打造最佳购物体验。
（四）连接利润共创共享
对于传统零售企业，商业模式的核心是能否为企业带来持续盈利。“互联网+”背景下，传统商业模式中的“渠道为王”理念被打破，传统零售行业通过购销差价、联营扣点和场地费等盈利模式获取利润的方式已经无法维持，零售行业进入微利时代。“连接”是传统零售企业在互联网时代获得突破的关键渠道，零售企业要充分发挥自己的优势，从与消费者和合作伙伴的连接中获利，以连接利润获得持续价值。互联网时代下的零售企业不再是依靠产品差价获取利润，而是通过构建“连接一体化”平台利用服务获利。
“互联网+”背景下的传统零售企业不能仅仅依赖实体产品的销售，产品后市场服务有时能产生比产品销售更可观的利润，如增值服务、应用服务、订阅服务等形式。互联网给零售企业提供了一个连接平台，借助这个平台，零售企业也可以为其他企业提供营销、仓储、物流、客服等服务，从中获取持续利润。
参考文献：
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[4] 单凤儒，王通.基于“互联网+”公式的我国零售企业020商业模式创新机制与建模研究[J].渤海大学学报：自然科学版，2015，（3）：
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The Innovation Study of Connection Integration Business Model for
Retailing under the “Internet +” Background
LI Xin
（Anhui Business College of Vocational Technology，Wuhu 241002，China）
关键词：新兴技术 零售业 创新 商业模式
近年来，随着新兴技术的涌起，信息技术、通讯技术、新材料、新能源等技术群互相融合，形成新一轮产业革命的主要驱动力，推动着新型社会生活方式和产业组织方式的形成。在这样的背景下，新一代消费者形成了电子化、个性化、泛在化的特点。新技术在零售业中广泛应用，云计算、大数据、虚拟技术、物联网等推动零售业资源组织和经营方式的变化，世界零售业的产业格局因此发生变化，电子商务崛起，新的业态频出，产业链重构，商业模式不断创新。
世界零售业逐渐复苏且新兴地区将引领全球零售市场发展
自2008年金融危机后，世界零售业逐渐从打击中复苏。在经历了2010年的恢复性增长以后，2011年起世界零售业进入较为温和的增长期，2011年和2012年全球零售市场分别增长2.9%和3.2%（见表1）。
从区域来看，发达国家和地区由于各区域经济状况不一，增长较为分化。根据官方数据显示， 2010年和2011年美国零售业增长率均保持在11%以上；欧盟零售业则自2010年第三季度以来进入持续低迷的状态，欧盟27国零售业指数一直在105左右；而日本则有所波动，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增长率，但2011年陷入-1.2%的负增长。
但是，新兴地区保持较高增长。欧盟统计局数据显示，自2010年以来，拉脱维亚、立陶宛等国多数时间的增长率超过了欧盟27国总体。而亚太地区将领先全球，据普华永道数据显示，2011年至2015年间，亚洲和大洋洲的零售量预计将出现接近6%的年均增幅，高于全球其他地区。中国的增长幅度更大，预计到2016年中国年均增长率达10.4%，届时，中国有机会取代美国成为全球最大的零售市场。
世界零售业产业结构重构
尽管世界零售业总体增长温和，但新兴技术正在推动零售业产业内部结构和竞争格局的变化。
（一）零售业结构电子化，新兴业态和服务崛起
新兴技术正在驱动电子化从零售业的管理工具成长为新兴业态和新增长点。目前，传统的零售业产业结构已发生变化，百货店、专业店等业态受到电子商务的冲击。以美国为例，尽管专业店仍然是其主要的零售业业态，但专业店销售额所占比重在逐年下跌，已从2009年的56%下降到2011年的53%。与此同时，电子商务连续保持较高增长。根据官方数据显示，从2003年以来，美国电子商务零售额占全部零售额的比重保持长期上升趋势，2012年占全部零售比重上升为5.1%；2011年电子商务占欧盟27国企业总营业额的比重上升为14%；2011年日本企业电子商务使用率在40%左右。
电子化也正在催生更多的创新业态。商业平台崛起，大型电子商务企业、超市、百货店、购物中心等都在以店中店的形式走向平台化；而社会化购物（social shopping）正在成为主要的消费方式之一，社交媒体成为新的电子商务门户和渠道，由此产生团购、图片社交平台、嵌入式虚拟商店等新型业态；O2O（Online to Offline）线上线下融合模式，成为未来发展的主流方向，催生一些新兴电子商务公司的产生，如提供民居短租服务的Airbnb、提供社会化租车服务的Getaround等。
从企业内部业务构成看，数字内容销售、云服务等成为近年新的增长点，各大零售企业公司纷纷推出相应功能。以亚马逊为例，2011亚马逊媒体内容净销售额为79.6亿美元，占北美地区全部销售额的29.8%，而包括云服务在内的北美地区非零售业务净销售额已经达到14.31亿美元，占北美地区全部销售额的5.4%，增长率高达73%。此时，亚马逊已经成为多元零售服务型企业。
（二）产业边界模糊化，竞争主导力量发生变化
长期以来，传统的零售业同其它产业有着较为清晰的区分，产业链上生产、批发、零售、物流、支付、媒体等上下游企业之间有着明显的功能区隔，零售企业是商品直达消费者的主要通道。产业的竞争主导力量以从事销售的零售企业为主，竞争战略多以低成本或差异化战略为主，并以地理区位、连锁规模或特殊渠道作为竞争优势，对于大型企业来讲，其替代者或潜在新进入者有着较高的进入壁垒。
然而，新兴技术的兴起，尤其是网络和移动通讯技术的发展，不仅推动着消费环境发生变化，也使得产业链扁平化，并为产业链上下游企业进入零售业提供了渠道和手段，多样性参与者开始集聚于商业领域，并迅速成为主要竞争者，推动商业领域竞争格局聚变。这些新进入者包括了产业链上下游的各类企业：批发商、物流企业（邮政、快递等）、金融业（银行等）、媒体（期刊、电视、网络门户、社交媒体）、工厂、信息服务企业（软件、智能终端、游戏、通讯运营商等）。
总体上看，这些新进入者拥有几个共同特点：一是基本上以电子商务为主要渠道；二是以已有的大规模客户资源为进入基础和竞争优势；三是同时拥有线上和线下各类资源。这些共同点结合起来形成了一个显著特征——平台化，即希望借助平台整合已有的资源，转化为新增长点，并形成自身的良性微循环系统。这样各大企业纷纷在金融、物流和云服务等全产业链进行布局，推行自身的商务支付和信用体系、最后一公里仓储物流体系、中小企业服务和个性化用户服务等，产业链上下游体系之间如何在新兴技术支撑下进行有效整合和业务或流程重组，而产生更高效率，成为零售企业未来的核心竞争力。
（三）产业融合进程加快，企业功能重组
新兴技术的应用加快了零售业产业内外的交叉和融合。一些非零售业的传统行业纷纷电子商务化，并逐渐成为电子商务的重要组成部分，如旅游业、会展业等，线上和线下资源融合，而另一些行业，如出版业、唱片业等受到数字技术的冲击，线上零售业影响力增强，尤其是App Store的兴起，成为产业间融合的主导力量，并共同构成了新的产业链，进行重新分工。
在零售业内部，主要是业态和渠道的融合，并促使零售业业务流程模块重构。目前，在新兴技术环境下，消费者往往以一种无缝流动的方式在实体商店、网站、移动设备和社交媒体等一家或多家企业的多个渠道之间进行转移。通常消费者会通过手机或网络了解商品信息，再到实体商店查看，然后通过社交网络询问别人意见，最终可能会利用网络或手机支付。因此，多渠道之间流畅的全方位体验才能满足新一代消费者的需求。传统零售企业的业务流程将发生变化，原有的一体化购物流程将会被分解成为不同的功能模块。实体店在未来将更多地承担个性体验或仓储配送作用，网络或移动设备将会承担越来越多的咨询、比较、下单和支付功能，商业企业也因此会产生重组。
新兴技术推动的零售业商业模式创新
在零售业产业结构重构的过程中，商业平台、社会化购物和O2O模式的兴起，使得零售业在客户价值主张、关键资源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面发生变化，形成了零售业新的商业模式。
（一）个性、多元、便利的客户价值需求是新商业模式的目标
当前，伴随着信息时代而成长起来的新一代，正在成为消费主力军之一，更加注重自我追求，统一和标准化的需求正在被个性和多元化的需求所代替，而新兴技术为新需求的实现提供了可能性和途径。
社交媒体可以帮助消费者直接与产品进行关联，比如浏览使用评价、进行推荐参考、产品群体交流分享等，直至最后进行共同购物。这一系列活动推使消费者个性化和多元化需求得到便捷地统一。如被高朋公司收购的美国Mertado公司曾推出植入社交游戏的嵌入式虚拟商店，玩家可以在游戏中通过激活虚拟店面完成整个购物过程。这种虚拟商店会根据不同游戏主题设定不一样的商品。
而更多企业在利用云计算、大数据、虚拟技术等实现个性化和定制化服务，如沃尔玛于2005 年卡特里娜飓风来袭之前，即从手电筒和电池销售数据中分析出馅饼将在未来热销；2012年耐克公司亚洲最大体验店设立耐克数字挑战中心，消费者可以获得自己的运动数据，并与世界顶尖运动员进行对比 ；又如阿迪达斯和Tesco等开发的虚拟橱窗和虚拟试衣系统等。
（二）逆向、动态、多向、开放的资源组织方式是新商业模式的核心基础
传统的零售业资源组织方式往往是单向、静态的，通常是以零售企业为核心，将社会商品从生产者手中转往消费者手中。而在个性化的要求下，消费者更加希望资源组织方式以我为主，首先从消费者出发而到达生产者，同时，在组织的过程中能够实时调整所需，并希望资源更加丰富。这是一种逆向的、动态的新型方式。
商业平台、社会化购物和O2O模式正是构建在这样的资源组织基础上。商业平台为消费者和销售者或生产者之间提供了多向选择；社会化购物将长尾性需求集聚起来，和生产或销售资源进行匹配；O2O模式则将着重将线上和线下碎片式资源进行重新整合和匹配。而信息、物联、通讯技术等在商业领域的应用则提供了供应链管理、商业智能、移动支付等一系列新工具，使得新型资源组织方式得以实现，因而出现C2B、逆向物流等模式。如提供社会化租车服务的Getaround网站，将美国短时闲置车辆拥着者的资源整合起来，形成供求双方的社区型网站平台，通过iPhone应用来解锁汽车，实现P2P租车服务；又如沃尔玛开发了大数据工具Retail Link，由此供应商可以事先知道每家店的销售和库存情况，在沃尔玛发出指令前自行补货，实现动态调整。
（三）微支付价值链系统优化的盈利模式是新商业模式可持续发展之道
传统的盈利模式通常以广告、商品销售价差等作为主要盈利方式，但在当前消费者行为和资源组织方式发生改变的情况下，微支付价值链系统优化成为主要的盈利模式。其主要特点是：
第一，小额支付较多。即通过长尾效益的累积，积少成多，如数字内容销售平台和APP Store应用商店等，也是多数网络商业平台采用的方式。
第二，提供增值服务。以部分免费服务获得客户资源，而以个性化、定制化、平台化等增值服务为主要收入来源。
第三，产业链共享和优化。商业平台、社会化购物和O2O等新型商业模式中的企业，往往从产业生态链的角度考虑盈利模式，通过平台服务、返点提成等手段与企业、消费者共同结合在一起，进行产业链的共赢和优化，实现新商业模式可持续发展之道。
参考文献：
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4.魏农建，左鹏，刘静波.全球化、信息化条件下中国零售业发展环境分析与商业模式选择[J].上海大学学报（社会科学版），2012（9）
关键词：大型零售商 常规商业功能 盈利模式
问题的提出
常规商业功能发挥是指零售商通过发挥自身常规或基本商业功能，包括媒介交换、时空调节、平衡供求和价值实现等流通基本功能，通过规模化采购，加速流通，降低交易成本等方式提升盈利的一种经营模式。这种经营模式本该是大型零售商天经地义的运营模式。然而，近年来，随着市场环境、零供关系、顾客价值、产业环境和产品特性的变化，特别是大型零售商规模的扩大和纵向控制能力的增强，一些大型零售商为了追逐短期收益，通过收取“通道费”或“租金”盈利，仅作为制造商商品销售“通道”，而放弃了采购、销售、促销、商品定价、顾客服务等常规商业功能，被称为“食利型”盈利模式。
“食利型”盈利模式导致大型零售商经营能力基本丧失、店铺同质化和服务功能退化，一些企业严重依赖“通道费”或“租金”盈利，如果不收取“通道费”其利润额竟为负数，陷入亏损的境地，造成零售企业核心竞争力缺失和经营风险加大。迫切需要加快发挥常规商业功能，优化大型零售商盈利模式，促进零售产业链绩效提升。
大型零售商常规商业功能发挥的主要途径
与通道费盈利等盈利模式不同的是，大型零售商常规商业功能发挥的盈利增长点不再是从外部获得，即通过对供应商的压榨、消费者的盘剥而获得，而是从零售经营自身内部挖掘盈利潜力，并转化为现实，如降低采购和流通成本，提升经营效率等。因此，其功能发挥的主要途径也是以常规商业功能发挥为目标，通过提升零售商在顾客服务、品牌开发、整合供应链、促进供需衔接等方面的商业功能而实现。
归纳而言，常规商业功能发挥的主要途径包括以下六个方面：
（一）开发自有品牌
加强自有品牌的开发是大型零售商盈利增加的有效途径。自有品牌的开发减少了商品供货的中间环节，大大降低了成本，同时还可以依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。同时，可以有效避开价格战，提升经营利润。根据AC尼尔森公司的调查，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低20%-40%，而利润要高出10%-20%，形成了独有的特色和竞争力。
（二）规模化采购
大型零售商通过自身的网点规模和销售额的优势，实现单一门店分散采购向总部集中采购转变，通过规模化、成批量的采购降低采购成本和运输成本，从而提升经营效率。
（三）扩大自采比重
自采是指零售商直接与生产商对接，减少流通环节中的多层供应商和批发商环节，从而能降低流通成本，提升经营效率。
（四） 整合供应链以提升物流服务功能
现代物流业被公认为“第三利润源”，它也是零售企业实施逆向整合供应链的最佳渠道，在优化供应链高效回应消费者需求的同时，既获得了供应链整合的利益，又实现了对供应链的控制，实现需求、采购、设计、生产、物流、销售、服务的全过程管理，从而建立起高效安全的供应链。
（五）增强零售服务功能
零售的本质是服务，只有通过不断创新服务模式和服务内容，提升服务绩效，才能为零售盈利创新新的空间。如苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商＋服务消费者”，构建现代商业新的“服务链”。通过及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，提供售前、售中和售后服务，根据消费者需求，发展衍生服务等。
（六）网络渠道创新
网上销售作为一种新兴业态，市场空间巨大，增长幅度大；无店铺租金成本，有助于提升毛利率；同时是以个人为对象的“定制化营销”，有助于实体店与虚拟店的互动，拓展市场空间，为零售商拓展盈利空间带来全新机遇。
大型零售商常规功能发挥的经济绩效
大型零售商常规商业功能的发挥，不仅仅能提升自身经营绩效，更会对整个产业链的绩效带来深远影响。不但可以降低流通成本、提升流通绩效，还可以增强流通功能，优化供应链条，甚至还会促进新的流通业态生成。其提升流通绩效的机理如图1所示。
（一）降低流通成本
零售商开发自有品牌、实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售等常规功能发挥可以有效降低流通成本，提高零售商利润和整个产业链绩效。对自有品牌而言，零售商可以通过以下四个渠道降低流通成本：一是利用流通企业长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；二是省略中间环节进货，节省了部分流通费用；三是通过规模化的生产或订制降低产品开发和生产成本；四是剔除了供应商交纳给零售商的经销返点、进店费、广告费等通道费用，而这些通道费用最终会附加到商品价格和消费者身上。
因此，自有品牌得以在实现顾客购买成本降低的同时，提升零售商自身绩效。有数据表明，自有品牌的价格通常比制造商品牌的价格低20%-40%，而利润却高10%-20%。类似地，零售商实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售也可以实现采购价格降低和中间环节省略，从而降低流通成本，提升流通绩效。
（二）优化供应链条
传统运营模式下，供应链条的网络化程度和层级不断扩张，这种日益多元和交叉的网络化供应链条会有助于将商品精确地配送到特定需求者手中，从而满足产销衔接，实现商品价值，促进社会再生产发展。
但是这种扩张的链条也会产生大量的冗余，提高交易成本，并造成效率下降。实际上，零售商在与消费者进行良性互动沟通基础上发挥的规模化采购、加速流通、提高自采比重、自有品牌等常规商业功能不但可以有效简化供应链条层次和网络关系，降低流通成本，也可以做到精确对接供需（按需采购），从而实现供应链条的真正优化：既精简又高效。
（三）生成新型业态
大型零售商常规功能发挥生成新型业态作用主要体现在整合供应链、拓展延伸服务功能、网上销售或电子商务的开展等方面。大型零售商在整合供应链的基础上，通过对生产者、供应商、消费者等多方需求的协同催生“敏捷物流”和“精益物流”，并通过承接制造商相应生产服务外包为“第三方物流”、“第四方物流”的发展创造了条件；在服务领域，通过对消费者售后服务、顾客价值评价、客户需求分析等消费者服务功能拓展延伸，逆向催生众多与消费者服务相关的新型业态，并将这些信息整理加工，增强零售研发和服务功能，以及对制造商的服务绩效提升；电子商务的开展则直接开辟了新的业务领域，利用因特网新型流通平台，以数字化电子方式完成商品交换和价值实现，促进新型流通业态全球化、网络化、无形化、个性化和一体化发展。
（四）提升流通绩效
零售商采购、研发、物流、服务等商业功能发挥在降低流通成本、优化供应链条、生成新型业态的基础上，还会进一步提升流通绩效，促进整个产业链的绩效优化。在生产环节，由于零售商大规模定制、以及研发设计环节的创新，将有助于制造商生产适销对路的产品，减少产品供需不衔接的矛盾，提升生产商效率；在分销环节，零售商自有品牌和自采等常规商业功能的发挥，直接减少了分销环节的层级和冗余，最大限度地降低了流通成本，提升流通绩效，同时，对品牌供应商的批发价格、零售价格和利润水平都带来驱使其下降的动力，从而促进分销环节竞争，有利于整个社会的分销环节优化和绩效提升；在物流环节，由于优化供应链管理，缩短商品周转和仓储时间，降低了物流成本，提升了物流效益，并可通过生产销售的直接对接，解决了困扰物流运输的“最后一公里”难题；对消费者来说，商品零售价格的降低和商业服务功能的完善，将从两个不同维度优化提升顾客绩效及其福利效益。因此，零售商常规商业功能的发挥能够提升整个产业链的绩效，促进产业链整体效益的优化。
（五）增强流通功能
根据马克思的经典论述，流通的基本功能有媒介交换、时空调节、强制均衡和利益实现。零售商业常规的发挥可以充分发挥零售商差异化经营优势、成本价格优势、渠道控制优势、促销优势、零售研发优势等多项优势，不但有助于流通基本功能的实现，还会促进流通的经济增长功能、效率实现功能（包括时间和空间双方面效率提升）等流通拓展功能的实现，从而增强流通功能。
结论与对策建议
本文研究表明，大型零售商通过实施自有品牌，规模化采购，整合供应链、渠道和零售服务创新等途径发挥常规商业功能，回归零售本质，能够有效提升流通绩效、拓展流通功能，是大型零售商盈利模式变革和产业链整合优化的必然选择。然而，当前部分零售企业沉迷于“食利型”盈利模式，而不去主动适应流通创新的需要发挥常规商业功能，其根本原因在于目前学术界对于大型零售商收取通道费的合理边界仍存在争议，以及现实中缺乏对零售商滥用市场势力行为的有效规制。
为此，有必要：
一是加强理论研究，在正视大型零售商收取通道费合理性的基础上，加强对大型零售商滥用市场势力和放弃常规商业功能行为的甄别，厘清大型零售商收取通道费的合理边界，同时注重对大型零售商常规商业功能发挥机理、作用路径和绩效的研究，为大型零售商盈利模式转型指明方向。
二是发挥政府引导作用，对大型零售商滥用市场势力的行为进行严格规制，并且引导大型零售商回归零售本质，使其发挥商业功能，促进零售产业链绩效优化。
参考文献：
1.徐从才，盛朝迅.大型零售商主导产业链：中国产业转型升级新方向.财贸经济，2012(1)
2.宋则，常东亮等.流通业影响力与制造业结构调整.中国工业经济，2010(8)
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4.盛朝迅.基于业态变异视角的我国百货业盈利模式思考.商业经济与管理，2011(2)
中国互联网信息中心CNNIC 2013年7月17日第32次《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2013年6月底， 中国网民规模达5.91亿，手机网民4.64亿，互联网普及率为44.1%，其中手机网民规模达4.64亿。网民中使用手机上网的人群占比提升至78.5%。新增的网民中，手机上网的比例高达70.0%，手机成新增网民第一来源。基于移动互联网的创新热潮为传统互联网类业务提供了新的商业模式和发展空间，如打车应用、电商实时物流、微博商业化等均被视为互联网应用的创新典范。从这个报告中至少传递了两个重要信息，运用互联网技术蓬勃发展起来的电子商务开始向以手机为主要移动终端的方向发展；农村市场是电子商务发展的又一重要领域。
2010年6月我曾在上海举办过《网络时代零售业格局的变革》的研讨会，当时会议的主讲嘉宾京东商城刘强东和一号店于刚都信心满满，而与会的实体零售商都有点麻木，对网络零售这一电子商务业务不削一顾。三年过去了，京东商城和一号店都已成为电商领域中的“平台型生态圈”，年均增长率超过100%，而实体零售商在三年后的今天日子不那么好过，主要表现在劳动力成本上升，店铺租金上涨，销售额增长缓慢甚至下降，面对网络零售的迅猛发展感到无所适从。有研究报告统计出网络零售的销售额60%是从实体零售商转移过去的，也就是说，电商的发展不但在技术上，而且在市场的时空等种种方面都领先和超越了实体零售商。客观地讲，今天实体零售商面临的市场窘境是“自己没有做好”造成的，一个鲜明的对照是，美国零售业中实体零售商并没有向中国一样受到网络零售如此大的冲击，美国网络零售的前十强除亚马逊外，其他9家都是有着实体零售店的网络零售商。也就是说，美国的零售商在互联网时代没有落伍，而是积极地开展电商业务将线下与线上即O2O业务融合起来取得了发展。今天对中国的实体零售商来讲，对电子商务的重要性的认识要比三年之前高多了，但如果不从电子商务的发展究竟会对零售业乃至整个流通业带来什么样的变革看得清楚的话，我们对电子商务投入的决心和持续性都会大打折扣的，我们就可能没有资格去分享互联网时代一个更大更新市场的利益。
我的观点是电子商务正在催生中国流通业一场真正的变革，如果这场变革的进程和结果是成功的话，中国的流通业会在一个不长的时间内焕然一新达到国际先进水平。因为互联网技术给了中国流通业一个与发达国家一样的技术平台，我们如能运用好这个技术平台，甚至能实现对发达国家流通业水平的超越，因为十三亿中国消费者的消费能量支持着这种发展水平上的超越。我认为电子商务的发展主要从以下几个方面催生着流通变革：
一、网上价格透明性创造了流通新模式
低价是中国网络零售业务中最为核心的特征，正是这个特征产生出强大冲击力冲击着传统的实体零售商的业务，从某种意义上说电商的网店业务正掀起一场在消费与流通领域的民主化运动，即价格的透明性和快速的知晓性，对消费者的知情权和选择权给予前所未有的保护和利益。虽然许多知名的平台型网店至今还没有盈利，他们的高速发展是由于资本市场大力投资的结果，但资本市场为什么敢于大力投资网上商店呢？是因为具有比较实体零售商更多知情权和选择权的消费者给了他们信心，他们投资的是中国零售市场的未来。在互联网时代通过电子商务网店的业务发展，使得实体零售店之间在商品价格上的信息不对称状况被打破，使得消费者开始将他们的购买向价格透明的网上商店转移，这无疑创造出了一种消费与流通的新模式。
二、制造商直面消费者扁平化了中间商渠道
互联网拉近了制造商与消费者之间的距离，制造商通过网络零售实现了无中间环节销售，改变了以往他们通过中间商渠道一直困扰着的三个问题，流通费用高、资金占用大、商品退货率高。制造商在实现的直接对接消费者的网络零售里，也实现了从未有过的流通费用下降、现金收入和合理性退货。今天在中国的实体零售商中已经出现了越来越多品牌制造商、品牌商、经销商与强势的连锁型零售商叫板的现象，主要集中在通道费用的收取、促销活动费用的分摊，联营扣点的比例的提高，以及有选择地进入零售商新开的连锁店等。甚至有不少的供货商开始从连锁商那里撤柜“不玩了”，为什么？因为制造商有了更多的渠道选择，而直接面对消费者的网络零售是他们较大的选项。流通渠道的扁平化和无环节在电商的业务模式中已经成型，客观上压缩了中间商的生存空间，这无疑会促使中间商的变革，特别是流通的终端环节实体零售商的变革，而大型的连锁化经营的零售商所面临的变革压力更大。
三、由消费者和制造商产生的倒逼机制促使零售商变革
在电子商务发展的条件下，由消费者和制造商的变化（他们的购买和销售从线下开始转移到线上）而产生出了市场的倒逼机制，倒逼实体零售商必须改变自己的经营方式，即改变过去依赖供货商的招商联营扣点的模式，改变食利性的“物业管理”模式，走自我经营的模式，商品直采、开发自有品牌，增加消费者购物体验，实现与网络零售在品牌、品质和价格上的差异，寻求自己的发展道路。改变盈利模式，即改变依赖通道费和联营扣点等收费方式为盈利的主要模式，通过自主经营走以销售毛利增长和支撑的盈利方式，并积极地开拓网上零售市场坚决地走线上与线下融合的发展道路，这才是实体零售商发展的未来。简单地说，由消费者和制造商的改变所产生的倒逼机制，就是要倒逼实体零售商向网上卖家的上游去采购进货，至少是在同一个供应链环节上的采购进货，要比拼价格、数量、质量、品种、花色、规格等等。
四、电子商务打破了连锁店规模化经营地理形态的扩张模式
零售业的连锁经营是一种规模化的经营模式，往往是通过跨地域、跨国界实现多店铺的经营来实现的。但网络零售突破了实体店连锁经营规模地域与店铺数量扩张的模式，实现了远超于实体店连锁经营在市场的时间和空间限制，实现了大跨度的超越。 有资料显示，一家好的电商网店一般是一家好的实体零售商店销售额的1000倍！电子商务这种经营模式给到实体零售商的启示是，进军网络零售市场不是对自己实体店经营的打压和削弱，而是一个新市场和新的销售渠道的开拓，实现线下线上商店的融合发展将是未来世界零售业的一个基本的发展趋势，而O2O（线下线上融合的业务模式）更是零售商规模化扩张的好模式。
五、电子商务将使零售业跨境化实现内外贸的一体化
网络零售属于零售商业的一种形态，但与传统的零售商业有一个明显的不同，不受传统零售业在地域和时间上的时空限制。中国的网络零售的跨境业务正在蓬勃发展，“中国制造”不但通过对外贸易也正在通过网络零售继续在国际市场上发挥着物美价廉的魅力，可以说，网络零售实现了真正的内外贸一体化。同样中国的消费者也可以通过网络购买全世界的商品与服务，由此，零售业的国际化有了新的发展与含义。由网络零售跨境业务的发展引发的中国流通中贸易管理制度的变革要时不我待地开始了，如商品检验制度、海关通关制度等等。我们期盼上海自由贸易区在网络零售的跨境业务的促进上会有实质的进展。
六、电商将主导流通业
未来在中国流通业的整合中，网络零售商将处于主导地位，没有电子商务业务的零售商要么被整合，要么成为网络零售商电子商务线下业务的附属单元。实现线上线下业务融合的新型零售商具有整合流通市场的后发优势。为什么这种主导会是电商而不是实体零售商呢？因为电商掌握了远比实体零售商多得多的消费者的需求与信息，这些需求与信息在大数据时代不但可转换为新的产品开发、新的服务提供、新的营销方式不断涌现，而且还可成为整合产业和行业等社会资源的主导性力量，其中电子商务经营者的思维方式和所能运用的技术手段很是关键。
七、实体零售商要革自己的命
实体零售商发展电子商务要以自己的会员顾客为切入口，实现在区域市场上的线上线下业务贯通，在初期要实现线上线下业务的四分开，即经营团队分开、业务流程分开、营销方式分开、业绩考核分开，最终实现线上线下业务的融合。要与电商企业比商品的性价比和创新度、比对消费者的反映速度、比配送成本。实体零售商发展电子商务要做到这一切实际上就是在革自己的命。有观点认为，国营企业不适合做零售业，其理由是零售商业变化太快，国有企业的体制与机制适应不了这么快的市场变化。另外，零售业的发展进程中需要零售业自身不断地革自己的命，而这对国营企业来说又是根本不可能的。但现在的问题是，在这一轮的网络零售的发展中，不仅是国营商业落伍了，连民营商业也落伍了，这只能说明整个实体性的零售商业缺乏互联网时代以信息技术为支撑的想象性创新思维。不过，我们今天高兴地看到民营企业中的苏宁与银泰已经具备了这种思维，尤其是苏宁的线上线下同价真的是在革自己的命！而革命者有未来。
八、电商更要与时俱进
中国的电子商务在零售业中取得的大发展全世界是有目共睹的，但中国的网络零售是在中国客观的国内流通市场的环境下发展起来的，因此克服网络零售业务发展中的不良表现，不断地与时俱进十分的重要。目前在网络零售市场上存在着令人担忧一些现象：
首先，目前网上销售的商品在品质和创新上没有得到根本的改变，只不过是实现了销售方式的改变，价格战是网络零售挑战实体零售的重要武器。如果这一点得不到改变，网络零售的发展有可能将中国市场拖入以追求低价格而不是高品质的更为恶性竞争之中，这会使得中国以扩大内需和通过扩大内需拉动中国经济可持续发展战略抹上“低水平的价格色彩”。
其次，在平台型电商中传统零售商的一些弊病（如通道收费等）也开始在其中蔓延，进入电商平台的交易成本在上升。目前在平台型电商中引进了大量的连锁超商的业务人员，引进这些专业的商品管理业务人员本意是更好地进行电商的商品开发与管理，但现实是电商与供货商的合同基本上与连锁超商和供货商的合同大同小异，交易条件没有比传统超商更优，平台型电商共享利益的生态圈并没有真正地形成。如果中国的电商在交易方式改变的条件下，不能革命性地改变传统的零售商的交易条件，并大幅度地提高流通效率，那么中国的电子商务的发展就会出现反复，这是大家都不愿意看到的。
再次，进入电商平台的销售商盈利面不高，电商平台的营销服务缺乏针对性和个性化服务。如果电商平台长期地不盈利，就会本能地通过开放性平台实行与百货店同样的“招商联营扣点”的盈利模式，这样虽然降低了经营成本减少了亏损，但这不是中国流通所指望的电子商务，因为流通渠道中“食利性”的中间商还在，无非是从线下走到了线上而已。
最后，电商业务商品展示的无限化比较实体零售商是一个巨大优势，这个优势体现在，商品所占货架空间店铺的租金在电商中不存在，而实体零售商正面临着店铺租金“日长夜大”的困扰。但正是由于电商商品展示空间的无限化，就更需要商品的品类管理，以提高营销的精准性，因为消费者无法在海量的商品世界中去寻找自己可意的商品。现在虽然有了搜索引擎，但如果品类管理在电商平台业务中没有真正得到实行的话，这会影响电商平台业务应该能够体现出的比传统零售商更大优越性。
九、虚拟世界很神奇现实世界更精彩
马云与王健林关于网店与实体店发展前景的打赌没有实际的意义，因为大家都很明白不能将网店与实体店作为一个完整的零售业而人为地割裂开，线上与线下的融合一定是未来零售业一个必然的方向。如果说今天中国网络零售的发展远远超过了实体零售的发展，是由于种种原因实体零售商自己没有做好而给到了网络零售超常发挥的机会。今天当实体零售商幡然醒悟有理有节的进入网络零售市场时，不会产生线上线下谁吃了谁的问题，而是良性互动融合性共同发展。
关键词：零售企业；O2O模式；线上线下；战略转型
中图分类号：F717.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-000-03
一、引言
近年来，受国际经济环境不景气的影响，我国零售行业的宏观经济环境持续恶化，传统线下零售企业也遇到了自身发展的瓶颈，内部受到店面租金和人力成本上涨等因素的困扰，外部则受到互联网和移动电子商务的冲击，再加上行业内部日益激烈的同质化竞争，线下的实体店日渐衰落，经营业绩持续下滑甚至出现亏损。根据Wind 资讯的数据，在我国88家零售业上市公司的2015年财报中，47%的公司营业收入下滑，60%的公司净利润下滑，出现亏损的高达15%。越来越多的传统零售企业感觉到了寒冬时代来临的阵阵寒意，迫切寻求转型之路来化解生存危机。
与之相反，我国的线上网络零售交易额却在突飞猛进，根据中国电子商务研究中心和互联网络信息中心调研数据显示，2015年我国网购市场交易规模达到3.8万亿，增长率为35.7%，而本地生活O2O市场规模为3613.5亿，增长率为45.7%，网络经济和以O2O为代表的移动商务成为零售行业新的利润增长点。与此同时，政府也在大力鼓励O2O模式的发展，在2015年两会上，“互联网+”和促进线上线下深度大融合被写入政府工作报告，为O2O摇旗呐喊。传统零售企业迫切需要转型升级，电商巨头也在积极布局，但是怎样把线下商务机会和线上平台有效结合起来，利用O2O提升产品销售空间，仍然是双方企业关注并持续探索的焦点问题。
二、O2O模式的内涵及典型业态
（一）O2O模式概述
狭义的O2O是Online to Offline的缩写，是指利用互联网使线下商品或服务与线上相结合，线上生成并支付订单，线下完成商品或服务。张波①认为：O2O是在移动互联网时代，生活消费领域通过线上（虚拟世界）和线下（现实世界）互动的一种新型商业模式。
（二）零售行业O2O模式的内涵
零售业O2O，就是零售业与O2O模式结合，本质上就是用线上和线下结合的方式来销售商品。在零售O2O模式环境下，零售的整个环节没有发生改变，零售的四个基本要素（信息流、商流、资金流和物流）也没有发生改变，O2O模式只是将线下线上的商品信息和支付环节打通，把线上的虚拟体验转换成线下的现实场景服务。
零售行业O2O模式的出现有其必然性：（1）从消费者角度来说，零售O2O模式作为一种崭新的零售业态，满足了消费者的多方面需求。从零售业态的发展历程来看，我们可以发现人们总是追求更加便利、效率更高、体验更完美的零售业态。超市满足了人们的一站式购物需求，连锁便利店更好的满足了人们紧急便利购物的需求，购物中心则更好的满足了人们的服务体验需求，电子商务公司如淘宝，京东则更好的满足了人们单品长尾购物需求，而零售O2O模式的出现满足了消费者上述多方面需求。（2）从企业的角度来看，零售O2O模式缓解了传统电子商务环境下传统线下零售业与网络零售之间的对立局面，给传统零售企业触网带来了新的机遇，也给电商企业布局线下带来了新的途径。（3）从时代背景来看，零售O2O模式的出现顺应了移动互联网和以O2O为代表的移动商务的发展潮流，从下图可以看出，我国的O2O市场规模不断扩大，而零售在其中占据着相当大的比重，如图1所示。
三、我国现有零售业O2O模式
（一）我国现有零售业O2O模式的种类
2010年的团购浪潮可以说是2014年“千商触网”的预演，受全球经济不景气的影响，深刻体会到生存危机的传统零售企业加紧往线上走的步伐，纯电商企业也在不断谋求向线下渗透，双方都在探索线上线下双线融合的O2O模式，然而由于没有现成的模式，众多企业都是摸着石头过河。以下是我国零售业目前几种比较典型的O2O运营模式。
1.苏宁的“店商+平台电商+零售服务商”的云商O2O运营模式
模式特点：苏宁云商的O2O模式是采用自建平台的方式，整体转型策略是“一体两翼”。一体：即以互联网零售为主体。两翼：（1）O2O全渠道融合，即利用自己的线下门店和线上平台，采取线上线下同价的定价方式，打破传统实体零售商在转型发展中与自有的电商渠道左右互搏的困局。（2）开放平台，O2O模式下的苏宁实体店由原来的销售门店转变为集展示体验、售后服务、娱乐和市场推广为一体的新型门店，实体店已经成为仓库、快递点、自提点和售后服务点的集合体。同时店内拥有免费WIFI，布设电子货架和电子价签，利用互联网技术收集并分析顾客的消费行为，充分利用大数据来促进实体零售。
2.万达“线下商场+百万腾电商”的O2O运营模式
模式特点：万达作为国内商业地产的代表，其O2O模式的核心是大会员、大数据体系。大会员体系，即：（1）会员资格的通用性：会员资格在所有万达广场乃至所有门店中都是通用的。（2）积分的通用性：顾客在万达广场消费后，获得的积分等效于货币，而且积分在所有万达广场的任何业态里都可使用。大数据体系，即利用移动终端和无线网络，收集汇总会员的消费次数、消费额度、消费偏好等信息，然后再用大数据对消费者行为进行分析，有针对性地调整商家布局，继而进行营销活动。
3.京东“大数据+商品+服务”的O2O运营模式
模式特点：京东的O2O模式是与线下的实体店进行合作，其核心是成熟的供应链和自有物流体系，同时利用自己强大的线上大数据分析能力，与线下实体店分布广泛的特点和快速配送的优势实现互补。具体措施是：（1）与15座城市的一万多家便利店合作，布局京东到家O2O，即消费者在京东的入口下单，而商品的分发与配送则由便利店的后台系统来操作，从而尽可能缩短配送时间。（2）与生鲜企业合作，布局生鲜电商。如京东与獐子岛集团合作，京东负责开放端口，而高效的生鲜供应链体系则由獐子岛来提供，从而保证生鲜的源头供应和质量。（3）与服装专卖连锁店合作，京东可以利用合作机会实现产品线的扩充和渠道下沉的目的，线下的连锁门店利用京东的大数据来进行精准营销，同时减轻库存压力，双方实现1+12的效果。
4.顺丰嘿客“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O运营模式
模式特点：顺丰嘿客的定位是社区型虚拟网购便利店，是快递企业跨界开拓零售O2O的新型模式。（1）与传统的零售店相比，嘿客店内没有货架，没有商品，商品展示是店内海报和平板电脑的图片形式，顾客通过平板电脑或用手机扫描二维码来下单。（2）与在家网购相比，增加了购前体验环节。顾客可以先向商家预约，等商品到店后，顾客进行体验后再决定是否购买。食品可以试尝、服装可以试穿、家电可以试用，中间环节顾客不用承担费用。（3）增加了社区便民服务，如话费充值、水电费缴纳和机票预订等。
（二）我国现有零售业O2O模式的对比分析
由于零售的产品不同、过去的商业模式不同，我国零售企业O2O所走的路径也不尽相同，总体来说，我国现在的零售O2O还处于探索和尝试阶段，还没有产生真正的O2O转型成功的范例。根据我国零售企业目前实施零售O2O的方式，我们大致可以把零售O2O分为自营式，抱团式，入驻式和顺丰嘿客四种类型。
自营式O2O模式，是指零售企业自主经营自有产品，利用自己的线下门店，以及线上平台，线上线下相互融合，从而实现O2O转型的商业模式。抱团式O2O模式，是指以零售企业为主导，与互联网企业采取战略合作的O2O模式，多方抱团合作，从而实现O2O真正落地的商业模式。入驻式O2O模式，是指零售企业采取入驻第三方电商平台（如天猫，京东等）的方式，在短时间内实现电商化的O2O商业模式。嘿客O2O模式，特指顺丰开展零售O2O时所采取的创新的商业模式。每种模式的优缺点和适用范围，如表 1所示。
四、我国与美国零售业O2O模式发展比较分析
国外对零售行业O2O模式的探索比较早，而美国毫无疑问是全球探索O2O模式的领头羊。美国的Groupon公司早在2008年11月，就开始以网友团购为经营卖点，来探索零售O2O模式。到目前为止，美国国内的零售业O2O模式已经发展成熟，通过研究美国零售行业的O2O运营模式，来探索适合我国本土的零售业O2O模式，对于我国今后零售业O2O的发展大有裨益。基于上述分析，本文选取了美国作为研究对象，对国内与国外零售业O2O发展模式进行比较分析。
（一）美国零售业O2O模式发展特点
美国对O2O模式的探索较早，而且网购渗透率比较高，中国电子商务研究中心2014年6月海外数据监测显示，美国的网购渗透率为71.6%，与中国不同，美国O2O模式运用的名词是全渠道零售。即企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。总结来看，美国零售O2O模式有以下三大特点：
其一，美国零售O2O模式既注重推广线上，还善于利用多种渠道和资源服务于销售。著名连锁百货公司梅西百货，其O2O的营销核心是：围绕商品，贴合用户的消费习惯，创造全新的消费体验。消费者进入线下门店后，将被提示开启APP，随后入口的传感器会推送该店促销信息以及电子优惠券等。通过APP，消费者可以浏览到附近区域商品的促销情况及其他信息，同时同步链接到各种社交媒体，实现渠道间的无缝衔接。为了促进多渠道零售，梅西百货改变供应链，把500家实体店打造成物流中心，消费者能够在网上任意门店的所在地订购任意品种的商品，送货在下单当天完成。
其二，美国零售O2O模式为消费者提供了一流的购物体验。零售商采取的原则是线上线下相同的价格，相同的售后服务。网上下单后可以选择等待快递，也可以选择直接到门店提货。在退换货方面，与单纯网店购物相比，消费者不需要通过快递寄回，而是直接去任意一家线下门店退换货。这就将线上购物和线下购物各自的优势相结合，提升了消费者的购物体验。
其三，在开展O2O的过程中，美国零售企业为了避免忽视线下，维持其稳定的客流量，在线下实体零售店方面不断改进服务、创造个性化的购物体验。如美国的家装建材零售商家得宝在实体店为消费者设立了DIY工作区，雇佣更加专业的销售人员，为消费者提供家装建议。同时升级了员工间的沟通设备，方便员工与经理间的沟通。
（二）中国与美国零售业O2O发展模式比较
中美两国零售O2O模式差异表现及原因：
1.美国零售业O2O主流方向是Online to Offline，线上到线下，即线上下单，然后到线下自提（如沃尔玛）；而目前中国零售业的O2O更多是Offline to Online，线下到线上，即线下体验，然后扫描二维码到线上下单。原因分析：（1）中国人口众多，线下实体店辐射的范围有限，客户量有边界；而线上网店辐射范围无限，客户量无边界，边际成本几乎为零，网络运营的固定成本平摊到每个用户身上就变得极低，使得中国电商网上零售比美国更有成本优势；（2）中国的商业环境土地成本相对较高，导致线下实体店租金高，租金转嫁到商品上，抬高了商品价格。而网店无需昂贵的租金，且由于人口红利优势的存在，快递服务相对便宜，而美国正好相反。
2.中国的零售业O2O的营销核心主要围绕“营销活动”，即：通过优惠（赠品）或者电子券（二维码）的形式，目标是改变消费者的购物习惯和客流路径，却忽视了商品本身的营销和用户体验，主要表现形式是低价大促销。而美国零售业O2O营销的出发点会更多考虑其自身定位、目标客户、商品组合等特征，围绕提升消费者核心体验为目标来开展活动。原因分析：（1）零售行业O2O的推动力量不同。根据中国经济导报的数据显示，美国前十大电商中，有九家是传统企业出身，只有亚马逊为纯电商背景。而中国有名的电商网站，除了苏宁、国美两家为传统零售企业出身，京东、当当等全都是新兴的纯电商。所以美国零售业O2O的推动力量是实体零售企业本身，而在我国市场上，零售业O2O模式的探索主要被大电商平台驱动，受资金和实力等限制，实体零售商的O2O尝试基本通过与大电商平台的合作来实现，如入驻天猫商城和京东平台等。对于大型平台企业而言，其产品往往具有普适性，实体零售商在应用时，只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程。同时，电商平台作为独立的盈利组织，更多的考虑自己的战略和盈利模式，难以兼顾下游零售企业的深度运营层面。（2）两国现代零售业的发展时间长短不同。中国真正意义上的现代零售业从改革开放开始，而美国实体零售企业大多数经过几十年甚至上百年的考验，经历过很多次的经济周期的冲击，其关注指标不仅仅是营销，还有可盈利和可持续运营。
综上分析，美国零售O2O对我国的启示是：我国的零售企业在开展O2O的过程中，需要转变理念，将以营销活动为核心驱动转变为以消费者体验为核心驱动的O2O模式，在设计O2O的时候，应该充分考虑消费者最真实的状态和需求为出发点，而不要局限于强迫消费者改变原有的消费习惯。
五、我国零售企业O2O转型发展建议
中国零售企业在O2O转型时面临着很多困境，根据德国电信国际咨询公司调查，中国零售企业在O2O转型过程中存在盲目的电商现象和从众现象两大误区。很多零售O2O平台非但没有成为成功转型的基础，而是成为与传统线下左右手互搏的掣肘。根据上文对目前我国零售O2O模式的分析以及与美国零售O2O模式的比较，提出以下建议：
第一，零售企业转型O2O一定要谨慎布局，实事求是，结合企业自身情况制定详细的转型方案，量力而为，因地制宜，不要盲目跟风。对于拥有雄厚资金和实力的大型零售企业，可以采用自营方式转型O2O，打造线上线下闭环；对于中小型零售企业，可以选择投入成本较低的第三方移动平台与企业内部系统对接，将线上用户流量作为O2O转型的重点，为线下引流。
第二，对供应链进行深层次整合，O2O的核心在于线上线下的全面融合和基于大数据的全国库存调配，因此，要打造O2O闭环，就需要将线上和线下数据打通，对供应链进行深层次整合。线上和线下数据包括商品信息，会员信息，积分信息，优惠信息，库存信息等等。数据打通意味着企业在设计、生产、营销、交易、仓储、配送、售后等各个环节进行统一管理，统一采购，统一配送，线上线下数据达到同步更新，从而实现企业供应链的高效运转，提高企业经济效益。对供应链进行深层次整合所要达到的理想情况是企业实现三个融合，即仓储融合，门店融合和服务融合。
第三，注重顾客的线下体验，零售O2O模式下互联网平台和技术只是一种工具，零售才是企业的本质，只有充分发挥线下实体店的优势，并结合互联网移动端的及时良好互动，提高其到店频率和购买转化率，才能达到提高经济效益的目的。O2O模式下的线下实体购物环境，应该集情感化、互动性、平台化为一体，比如舒适优美的购物环境、免费Wi-Fi和搜索技术、界面友好的APP，导购平台和客户关系管理系统、灵活便捷的购买支付流程等，都能够提升顾客的购买体验。
六、结论
零售行业未来不可能存在纯粹的线上或者线下企业已经逐渐成为行业共识，基于消费者购物习惯的转变，线下零售企业必须正视电子商务给传统零售行业带来的变革，转型发展成为企业自身的必然选择，而O2O是其迎接挑战的重要途径；线上电子商务公司也需要通过实体化和多业态经营提升其影响力并提高经济效益，而O2O是其布局线下并抢占传统零售实体的市场扩大市场份额的重要武器，线上线下O2O的融合是大势所趋。小米科技创始人雷军说：“站在风口上，猪都能飞起来”。站在移动互联网的风口，传统零售企业要借力O2O才能实现自身的腾飞梦想，真正意义上的O2O需要深层次实现对供应链的整合，极大地考验着企业的运营能力，零售企业需要结合自身特点和实际情况不断在实践中深入摸索，才能真正打造闭环O2O，做好零售O2O。
注释：
① 《O2O：移动互联网时代的商业革命》，机械工业出版社，2014年4月第1版.
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