[关键词]煤矿；成本控制；策略探析
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0017-01
0.引言
从现阶段的经济形势来看，要想实现成本控制促进企业的可持续发展，就需要从根本上提升人员的创造性和执行力，并且打造成本控制的优势。这也是新疆龟兹矿业有限公司为了能应对严峻的市场形势所采取的措施，以成本控制作为生产的原则，实现全方位的成本控制，发挥其潜力，在不影响生产效率的前提下降低生产成本，实现企业核心竞争力的提升。
1.成本控制的含义和意义
1.1 含义
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。对于煤矿来说，就是要对煤炭开采的各个环节和生产经营过程进行计算和调节，并及时发现内部薄弱环节，寻找成本降低的方式方法。这也是成本管理的一部分，满足成本要求也是生产的原则之一，目的在于防止资源和资金的过度消耗浪费，让成本控制在一个合理的范围内，并合理保持已经降低过的成本标准。
1.2 意义
1.2.1 是成本管理的重要方式
成本管理包括对于成本的预测和决策等，合理的成本控制方式可以给企业的成本管理工作提供红药的参考依据，并且针对于成本管理的全过程，可以发挥积极的促进的作用。
1.2.2 提升企业成本管理的水平
所谓全方位成本管理，就是在企业的生产经营过程中对成本进行全面的、可持续的管控。管理内容上分析所有可控成本的影响因素，针对每项可控成本制定专项管控措施；管理过程上通过预控、过程控制、结果考核管控所有的可控成本。企业的任何生产经营活动都和成本之间有着密切的联系。而成本控制也要求企业本身要有制度作为保障，并且加强各项管理工作的有效性，促进该项工作的进行，提升企业成本管理的水平。
1.2.3 是责任体系构建的标准
由于煤矿企业本身的生产环节就是一项风险系数比较高的工作，需要人员具有足够的安全意识和责任意识。而成本控制会影响到企业的各个部门，并且会渗透到每个环节当中，并保证成本指标的完成，然后保障成本控制顺利完成，取得令人满意的效果。
2.现阶段煤矿成本控制当中的问题
2.1 控制意识不足
虽然我国的煤炭企业大多都能重视到成本控制和管理工作，但是往往因为意识不足的原因导致这项工作并没有真正落到实处，所取得的效果还相对有限。例如在现阶段的成本控制和管理方面，目前还多片面强调降低成本，降低消耗的方式来节约成本。然而这种方式从现代的角度来看，仍然存在着一定的缺陷。
2.2 工作细致性不足
煤炭企业很多都注重技术的研究和产品营销，对于管理成本方面并没有投入大量的工作，导致了矿山企业的成本管理模式仍然不够完善，在细致程度上的不足么也导致管理体系的僵化，灵活性上有所不足。
3.如何有效提升煤矿成本控制水平
3.1 做好事前控制
事前控制指的是在成本发生前就对可能影响到成本的因素进行分析和规划，从而为后续的工作开展打好坚实的基础。对于企业来说，包含成本的预算、控制、管理目标的确定等。这些条件是实现成本控制的重要保障。在提升成本意识的前提下，注重设计成本和决策成本的管理工作，防止技术和管理相脱离的情况产生。传统的管理体系下，单纯注重的是技术方面的管理。而现阶段的市场经济环境下，技术和成本之间的关系会更加复杂。所以企业可以将成本控制所产生的效益同设计人员的绩效等进行挂钩，承担相应的风险。可以看出无论是在技术方面还是在管理体系方面，决策的正确与否都会直接影响到企业的成本控制结果。一旦出现决策失误的情况，所带来的经济损失也是不可估量的。换而言之，只有当决策工作能够有效开展时，才能让决策工作从各个方面考虑到可能发生的风险和威胁，并进行最科学合理的决策。而这一做法就是做好事前控制的方式。
例如在物资需要保管时，企业本身要针对生产经营活动中企业在物资采购、运输、配送、管理等多方面的需求进行合理安排，做好仓库的实时监查与清理，以提升采购质量与效率，提升物资使用效益，为成本控制目标的实现提供服务。在实际的工作中也需要采用动态的思想来为成本控制所服务。煤矿也需要套对初期决策的方案进行不断完善，并且掌握经营的主动权。
3.2 强化事中控制
事中控制是对事前控制的一种完善，也是在产品形成过程中结合成本控制的最终目标所保障目标实现的措施。例如在材料费用的控制方面，就可以从来两个方面进行管理。首先是材料价格的管理工作，从供货源入手，再到采购环节，再到最终的材料消耗计算方面，都需要进行精确控制。而材料的使用需要有一定的限度，避免浪费和过度消耗，减少二次的投入和维护费用。作为煤矿负责人需要发挥好监理和带头作用，对于煤矿的日常生产进行监管，并且对各项工作的落实程度进行观察和任务安排，强化事中控制和现场管理的水平。
而人工成本的控制也是非常关键的环节。管理部门需要按照生产的具体要求来控制人员数量，并且切实提升人员的素质，利用不同的手段来达到控制成本的目的，在矿井内部强化管理体系，降低单位产量成本。以新疆龟兹矿业有限公司来说，就做到了优化劳动组织结构。积极实施岗位“兼、并、代”，做到“一岗多责、一岗多能”，充分挖掘人力资源潜能，合理调控用工规模，压缩非生产人员，提高劳动用工效率，降低用工成本。在保证人均收入的前提下，减少人员，提高效率。对区队人员情况进行摸底，做好各区队的定岗定员工作，通过增员不增资、减员不减资的办法，要求各区队进行制定合理的定员操作方案，以市场化结算为抓手，严格按照工作量对各区队进行结算，让区队根据工资结算情况自觉进行减员，来提高职工工资。
3.3 完善事后控制
事后控制其实是对生产的一种分析和结果的考核环节，旨在发现存在着的问题，并且为后续的工作反馈信息和经验，可以减少后续产生失误的可能性。这一部分的工作主要指的是成本核算工作。成本核算的具体开展需要考虑到实际的生产状态和生产要求，并且在此环节上健全核算的标准，实现核算的精确性。例如以劳动定额为基础展开的质量计算、指标计算、工效计算等。
此外成本考核工作也是不可或缺的。煤V本身要抓住工作重点，并且对现阶段的考核办法进行完善和优化。
4.结语
通过研究，可以看出煤矿成本控制工作是一项长期和系统性的工程，需要各部门之间的协调和配合工作。所以煤矿企业在实际的生产过程中也需要进一步完善各项管理手段，并加强创新，掌握成本控制的有效策略，让成本控制能够适应企业本身的发展方向，满足市场经济的要求，在未来激烈的市场竞争中能够始终占据有利地位，真正在良好的社会经济形势下实现企业本身的可持续发展，为我国的经济发展继续做出贡献。
参考文献
[1] 孙峰，葛兴红，徐文华.浅析煤矿成本控制策略[J].能源技术与管理，2004，06：108-109.
[2] 梁庆华.煤矿成本控制策略探析[J].财经界（学术版），2014，24：111.
【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。
二、酒店经营成本构成特
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。
总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。
【参考文献】
[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.
关键词：会计；成本控制；策略
成本控制在企业经济管理活动中有着重要的作用，可以从最大程度上降低企业的经营成本，保证企业的经济运转更加高效、规范与科学化。标准成本会计、责任成本会计、作业成本会计、精益成本控制等这几个成本控制策略，常常在企业经济管理活动中使用，各自有着自身的特点，使用的情况也各不相同，需要在企业经济活动中的成本控制中灵活应用。
一、标准成本会计管理方法分析
作为一种定额预算管理方法，标准成本会计管理方法往往先进行标准成本的预算，当实际成本产生之后，再将实际成本与标准成本进行比对，以此来体现成本差别，然后再对实际成本和标准成本的区别进行比较分析，根据分析和总结出的结果对标准成本进行控制。标准成本管理方法主要是根据标准成本来进行分析的，当成本在现实中产生时，把实际成本划开为标准成本和成本差别这两个不同的部分，然后仔细分析成本差别产生的诸多因素，将分析结果报告给相关单位，帮助相关单位根据实际情况采取相应措施来实现对成本的控制。
标准成本的应用在实际工作中可以有效降低实际成本计算系统的缺点，对成本控制中的具体信息进行清楚的研究，可以帮助实现成本的有效核算，明确各个成本控制中心的职责，方便企业进行经济管理活动中的成本控制，帮助有关部门清楚明确的决策。
二、责任成本会计管理方法分析
责任成本会计管理方法主要是通过在企业内部划分明确的成本责任区域，制定科学完善的责任预算制度，通过组织责任核算，实现责任目标成本控制。责任成本会计管理方法一般要求提供清楚明确的业绩报告，实现对企业经济活动中各个责任区域可控制成本的预算、监督和考察。责任成本会计的主要特点就在于它主要是对企业内部活动的制约和监督，按照既定职责范围明确成本责任，对各个区域和单位的成本控制进行有效监督和管理。
通常来讲，责任成本会计主要包括生产部门责任成本、供应部门责任成本和其他部分的责任成本。生产部分责任成本，一般对企业生产活动中的直接材料、半成品成本、直接工资进行监督和管理，实现责任成本的有效控制。供应部门责任成本通常是对企业生产活动中的物资采购、供应部门等方面所产生的各项费用、材料亏损等的监督与管理，当企业生产活动中出现因材料质量问题而产生的各种废品损失，或者因为没有按照计划提供相应材料导致生产部门的减产，都需要供应部门责任成本参与其中，实现科学有效的管理。对于其他部门的责任成本，就是除了以上所提到的各个部门外，对在企业生产管理活动中所产生的各种费用负担所进行监督和管理，顺利实现本部门的职责。总的来看，责任成本会计管理方法可以有效适应市场经济的运作与发展，帮助企业拓展和开发市场，为企业在市场经济的发展中提供有效的经济保障。
三、作业成本会计管理方法分析
作业成本会计管理方法主要是替代了生产工时将企业生产活动中的作业量作为企业成本分摊的根据，将生产活动中的某种产品所发生的作业分配到产品成本中。这样的一种成本计算方法在实际运用中有着很多的优点，一方面可以提供清晰准确的成本信息，帮助企业在错综复杂的市场经济环境中提高决策能力；另一方面也可以改进企业的业绩评价，使企业在实际生产中产生更高的利润。
作业成本会计管理方法能够使企业的生产信息更加科学准确，帮助解决传统成本信息失真，能够将企业在生产与销售活动中的产品进行更加合理的定价，提升企业的市场竞争活力。在企业中实施作业成本管理方法，对于企业的生产与销售活动有着重要的作用与意义，可以帮助企业实现科学有效的核算，使政府能够获得准确的市场信息，从而更加科学地对企业的生产进行整体的管理，从某种程度上可以防止一些不法分子利用传统成本法的不足私吞国家利益，保证国有资产的高效运转。作业成本法还可以让政府在获得准确的经济信息基础上，进一步维护市场经济的运转规则，使会计行业能够保持良好地运转。另外，作业成本法的使用还能在一定程度上保证国际贸易和跨国资本流动中的国家利益，有效防止国家利益在国际贸易中的损失。
四、精益成本会计管理方法分析
精益成本会计管理方法主要是根据市场导向，结合精益管理思想和成才管理思想的精华，形成科学有效的成本管理理念。精益成本会计管理方法主要包括精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理和精益物流成本管理及精益服务成本管理。在精益成本会计管理方法中，企业通过规范采购行动，制定科学的决策实现对成本的控制，根据企业生产活动中的质量、价格和服务信息，采购企业生产与生活中需要的物资，最大程度上减少采购中的资金浪费。
精益成本会计管理方法可以通过改善制造技术、开展价值工程等措施降低成本，减少企业生产中的资源与资金的浪费，实现精益生产成本的管理和控制。精益物流成本管理的实现，主要在保证客户价值需求的前提下，实现企业生产中的物流成本最小化。精益生产管理思想主要是追求最小供应链成本，突破传统成本控制方法中以利润为导向的成本管理方法，建立了全新的成本会计管理模式。
标准成本会计、责任成本会计、作业成本会计、精益成本控制这几种成本控制方法，相对于传统的成本控制方法各自有着自身的优势和特点。传统成本会计控制方法主要是在事先产生的成本资料的基础上进行成本的计划与分析，没有涉及技术领域与流通流域，在成本责任方面也没有完善的责任预算管理方法，重在事后的管理，忽视事前的预测，很难发挥成本控制的作用。责任成本管理方法相对于传统的成本管理方法，是建立在经济责任制管理体制的基础上，有着完善的责任预算、核算分析方法。作业成本管理方法具备更加精细的成本核算方法，使成本数据更加精确，增加了生产成本的分配标准，将传统成本控制方法改为多种标准的分配方法。精益成本管理方法改变了传统成本管理方法中的利润保证方法，突破了传统的完全以利润为指导的管理方法，注重客户价值的成本控制导向。这几种成本控制方法，各自有着自身的鲜明特点。例如，作业成本法和标准成本法比较起来，作业成本法常常用于长期决策，而标准成本法比较适合应用于短期计划，责任成本法与标准成本法比较起来，标准成本法强调事先的成本预算与估计，而责任成本法重在事后的计算与考察。
从总的来看，这几种不同的成本控制方法相对于传统成本会计方法有着鲜明的特点，各自具有自身的成本控制优势，需要成本控制人员在企业的经济管理活动中对各种成本控制方法进行细心比对，提高企业的控制成本策略选择范围，帮助企业在生产中最大限度降低成本。
参考文献：
[1] 汪家常.精益成本管理[J].经济管理，2003（03）.
（一）组织成本太高。在当前物业企业管理成本模式中，组织成本是其主要部分，物理管理成本包括静态与动态两种形式，其中动态组成成本指的是企业在健康发展所消耗掉的成本费用，而静态组织成本是与企业组织结构有关的。结合实际情况来讲，我国当前各大企业都未构建完善的组织结构，也没有集中领导权利，过多的管理层次影响着企业的健康发展。而企业组织人员水平参差不齐这是动态成本的主要体现。在物业企业快速发展下，其组织规模随着扩大，过高的组织成本必然加大了企业发展压力，阻碍了企业健康发展。（二）不完善的社区配套设施。在房地产行业迅猛发展下，物业管理企业与之前对比而言，有着很大的进步，但因为发展速度太快，并未高度重视社区配套设备建设，造成物业管理企业在后期建设社区配套设备中，要付出过高的成本费。在早期规划过程中，很多社区并未考虑将来的物业管理这方面工作，造成社区中有太多设备设施不健全，很难达到广大业主的要求，在无形之中加大了物业管理难度，进而导致物业管理成本不断增高，造成物业管理企业很难进行有效管理成本。（三）单一的经营方式。在当前经济发展态势下，虽然我国物业企业提高了自身发展能力，但是在发展中还是有很多不足，尤其是对自身完善较少，创新力不足，造成经营方式过于滞后，还不能满足现代企业管理制度的要求。当前物业企业经营领域还依然是以前的服务范围，如：清洁设备、保安服务等，在业务需求日益多元化，以前的社区服务根本无法达到业务多元需求，简单的物业企业经营方式必然影响着其健康发展，并且也导致企业管理成本不断提高，影响着物业管理企业核心竞争力的加强。（四）落后的物业管理方式目前，虽然市场经济机制的转型，促使了企业从之前粗放式的经营结构转变成为集约化经营模式，但物业企业管理还是依然使用以前的管理模式。通过调查发现，当前物业企业管理过程中，广泛存在着科技水平低、手工操作普遍等现状，这种传统的经营运作模式势必会消耗更多的资源，影响着管理成本控制水平。在劳动力成本日益提高下，业主对物业企业提出了更多的要求，现有的物业管理企业经营模式很难达到业主的多元化需求，并且也造成管理成本日益提高的局面，无法实现更好的发展。
二、合理控制物业管理成本的对策
（一）大力减少组织成本。在物业管理企业成本体系中，组织成本是企业最容易忽略的因素。上文提及到组织成本包括静态形式与动态形式。所以，组织成本的降低，需要从如下两方面上入手：一是运作机制的健全，也就是要对组织软件部分进行完善。在设置物业管理处内部组织机构后，管理处应结合具体流程来保证物业管理体系有效运才能够达到降低企业运作成本的目的，但想要达到这一目的，需要物业管理企业深入分析的。如：要健全决策机制、与业主交流机制、员工激励机制等。同时，还需要对会计制度进行健全，实现全面预算会计，有效控制成本。二是组织成本的降低。物业管理企业在接到某个物业管理项目之后，要仔细分析项目特征与业主实际需求，之后有效的实施组织设计，确保设计的准确与合理。尽可能完善组织结构体系，并结合市场变动与业主实际需求对组织结构大力调整。（二）创设良好的组织文化。良好的企业文化可以促进企业健康发展，从本质上而言，企业文化是企业内部成员在长久实践活动过程中被广大组织成员普遍认可与遵循的行为规范。从各方面上而言，组织文化能转变广大员工之前的价值观，构建起新型价值观念，促使广大员工积极适应社会实践活动多样化需求。组织文化作为企业所有成员共同价值观念，具备一定的自我调控功能，使广大个体成员自觉按照组织目标来要求自我的言行。在组织成本控制体系中，组织文化发挥着积极的作用，在塑造企业形象过程中，物业企业要对组织文化大力完善，提高物业企业发展能力。（三）转变物业企业经营模式。物业管理企业在提供出上述所讲的社区服务之外，还应该充分发挥自身优势，在社区内实施多样化经营，这样不但可以发现新的经济效益增长点，而且还能满足广大客户实际需求，并且还能够降低服务成本、强化投资效益。在实施多元化经营中，物业管理企业不但不会提高管理成本，而且也不可能给业主带来更多的负担，甚至还会可能为物业企业创造更多的经济利润，所以实施多元化经营策略对于促进物业企业发展而言意义重大。（四）大力引进先进技术。一是应转变物业管理服务方式，并配置上最新的设备设施，以强化管理服务水平，从整体上减少服务成本。二是充分利用先进的、科学的管理措施，对管理与服务过程中的组织实施现代管理方法，以达到减少服务成本的目的。三是强化物业管理企业成本管理技术水平，充分引入现代信息技术，对成本管理中分析、评估以及预测中的问题完善解决。四是强化有关人员的素质素养，打造一支专业水平高、擅长控制成本的队伍，人员素质的高低影响着成本控制工作质量。所以，物业管理企业应高度重视起人才队伍的培养，并结合企业实际情况，定期或者不定期对员工队伍进行培训，拓展员工队伍的知识视野。五是，构建完善的奖惩机制，对于在工作中表现优异的员工，及时给予奖励，奖励形式包括物质奖励和精神奖励，进而提高员工工作的积极性。反之，对于表现不好的员工，及时进行处罚，为创设出良好的、积极的物业管理氛围打下良好基础。
三、结语
总而言之，与其他企业对比而言，物业企业是以经营为方式的综合型经营管理组织。物业成本的高低关系着物业企业的发展能力。所以强化控制管理成本，对物业管理成本合理控制，这对于促进物业企业稳定发展意义重大。
参考文献
[1]张瑞芬.浅谈物业企业绩效管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2017，(18).
关键词：医院；成本控制
随着科学技术的不断进步，我国医疗卫生事业也得到了较好的发展，但医疗卫生事业的竞争也日益激烈，加强医院成本控制，不仅能够提高医院的经济效益，还能为医院的医疗器械设备的更新提供更加充足的资金，促进医院的长久发展。当前，我国部分医院仍在成本控制管理上存在管理制度不健全、成本控制管理粗放、控制方法陈旧等一系列的问题，造成了医院成本控制管理水平不高，不仅导致成本费用支出过大，浪费严重，同时也不利于医院的长远稳定发展。这就要求医院财务管理部门必须重视成本控制管理的重要性，并积极的完善医院的成本控制管理体系，依靠成本管理水平的提升增强医院的市场竞争力与生存力，实现医院的战略发展。
一、当前我国医院在成本控制方面存在的问题分析
(一)医院的成本预算编制不够合理，缺乏科学性和战略性
医院的业务繁多，涉及的财务预算编制也十分复杂。若成本预算的编制不准确，或者缺乏一定的科学性与战略性。医院的预算编制部门将会为了医院的既定目标的完成而在成本预算的基础上增添资金，进而导致医院对成本控制缺陷的忽略。同时，医院的编制方法使用的是计划经济时代的增量预算编制，方法较为落后，已经不能适应现代的医院预算编制需求，更与现代的财务管理不同步。
(二)成本控制管理机构设置不合理
当前我国部分医院在财经管理机构设置方面，财务部门、门诊收费、住院结算、经济管理部门有的是独立部门，而有的隶属于不同的行政管理部门，这就造成了医院的财务、收费以及经济活动管理之间的分散管理，导致在医院成本控制工作的实施上缺乏统一性和协调性，一些成本分析数据采集与核算也没有一致的口径，不利于医院成本控制管理工作的实施开展。
(三)医院成本控制管理的过程较为粗放
现阶段我国医院在成本控制管理上，普遍缺乏精细化管理的理念，对于成本分析、成本核算以及预算管理工作的重视不足，甚至没有系统的成本控制管理工作实施方案，在医院成本控制工作开展上出现了盲目性，不利于成本控制水平的提高。
二、加强医院成本控制的措施
医疗行业属于不完全竞争市场，医院是公益性事业单位，不以盈利为目的，为了适应经济发展，使全民健康素质提高的同时能充分利用资源，控制资源消耗、医院财务管理成了医院经济工作的核心。目前因社会私立医院越来越多，竞争尤其激烈，使公立医院“公益性”逐渐弱化，就如何降低成本、提高医院的运行效率，应从以下几点做起：
(一)强化预算管理与成本控制相结合
不仅要结合成本费用的预算内容，更要以成本会计为主要方法，制定成本限额，使成本控制的各项指标得到有效的控制，并制定相关的奖惩制度，将成本费用的各项责任落实到个人，使成本控制更加有法可依。同时，根据我国的会计制度，建立健全医院的成本费用核算制度，实行“以岗定员、以岗定责、以岗定酬”，使医院的预算管理和成本控制机构设置更加科学合理。
(二)完善医院成本控制管理体系的设置
首先在医院成本管理机构的设置上，应当结合医院的实际情况，对医院的收费、经济管理以及财务管理等科室进行统一的合并，成立医院的财经管理部门，除了负责原有的职责为，统一负责医院的成本预算、核算以及控制等管理工作，为成本控制工作构建良好的管理结构框架。其次，应该完善医院财经管理部门人员的配置，确保有足够的工作人员开展成本控制管理工作，同时明确不同岗位的职责分工，确保成本控制的规范开展。第三，应该配套建立相应的成本控制管理制度，特别是成本核算等方面的制度，指导医院成本控制工作的开展。
(三)建立规范化标准流程，使医院运营良性运转
集中管理资金就是医院一切的收支，统一通过财务部门核算，医院应建立健全医院财务管理制度，建立内外会计监督检查机制和有关制度，具体如下：支出项目经财务科审核后，由审计部门对其进行价格比价，尽可能选择一些物美价廉的产品，然后财务对资金作统一筹集、调拔、使用、结算、分配，让财务参与经营决策并组织实现其职能，随时掌握医院发展方向及筹集发展医疗技术的资金来源，控制各项资金，以保证支付能力，医院的正常运营。
(四)提高成本控制管理的信息化水平
采用信息化管理手段可以大幅提高医院成本控制管理工作的效率和质量，医院成本控制管理部门应当结合医院自身实际情况，建立相应的医院成本管理信息平台，通过成本信息管理信息平台实现医院成本控制管理方面人力资源调控、经济效益核算与物资流动管控的整合，加强对药品、医疗耗材、非医疗耗材、固定资产等物资管理以及人员资金方面管理的信息统一分析，实现账务、资金、岗位责任管理的统一，提高医院成本控制管理工作的效率和水平。
三、结语
医院的成本控制管理涵盖内容较多，在成本控制管理工作的实施开展上，医院管理部门应当结合医院行业的特点，强化成本核算与控制管理，不断地提高医院成本控制管理的水平，确保医院社会效益和经济效益的有效发挥，增强医院在医疗行业市场的竞争力。
参考文献：
[1]易利华.医院精细化管理概论[M].北京：人民卫生出版社，2010.
一、医院财务成本控制工作中存在的问题
在医疗卫生改革工作逐渐深入的影响下，成本控制开始被越来越多的医院管理和领导者重视。但是，与规范化、科学的医院财务管理制度要求相比较，现阶段医院财务成本控制工作水平相对较低，存在一些有待改进和完善的问题。
（一）没有意识到成本控制的重要性
受到历史发展影响因素的影响，我国现阶段医疗卫生领域中缺乏一种经营和市场意识，医院管理和领导阶层没有从根本上意识到成本控制的重要性，在日常成本控制工作中常常会遇到不支持、不理解、反对以及抵触等现象，尤其是在有关部门或者个人利益受到影响时，成本控制工作往往难以顺利进行。[2]个别领导者认为医院成本控制是由财务部门进行负责，没有意识到成本控制系统的正常运行离不开所有部门以及工作人员的积极配合。
（二）成本核算体系有待完善
很多医院在进行财务成本控制过程中选择的依然是计划经济体制影响下的管理方式和机构设置方式，差额预算影响下的成本管理难以顺利进行。[3]在购置大中型医疗设备时，没有全面地对成本效率进行考虑，从而导致医院设备资源利用率相对较低，没有建立起医院成本核算管理组织体系。
（三）成本管理方式较为粗放
很多医院管理阶层都是临床专家，对于成本管理以及医院运营等理论体系的认识和理解不够全面，在就医条件不断改善的影响下，很多科学技术开始在医疗活动中得以运用，新设备、新技术的使用让医疗服务成本费用开始增加，但是，其选择财务核算方法依然相对滞后，核算手段、成本管理方法、制度以及范围都不够规范，缺乏科学的管理以及经营工具，成本信息的整理、收集、预测以及分析能力相对较低，从而导致成本的计划、决策、核算、控制工作达到标准的要求。
二、提升医院财务成本控制水平的相关策略
（一）做好资产管理工作
医院固定资产在使用过程中会出现各种磨损，若医院有关部门不能够综合考虑这些医疗设备在投入使用过程中产生的效益，盲目进行各种购进，这必然会造成较为严重的卫生资源浪费现象，因此，为了能够保证医疗设备投入能够产生显著的经济效益，就要能够对投入机制进行改革，实施责任和风险共担投入的机制，保证资本性支出能够更加科学。流动资金包括库存物资、货币资金、药品材料以及各种往来款项等，这类资产占医院总资产的小部分。[4]在市场经济环境下，医院管理和领导阶层要能够强化对药品材料、库存物资储备量的控制工作，并选择有效的配送方式，尽可能降低储备的定额，还要能够尽可能减少往来款项的积压，做好清理以及催收应收款项的管理工作。
（二）做好人力资源成本控制工作
医院要能够从根本上认识到“以人为本”的重要性，在对专业技术人才进行引进时，要能够结合医院具体发展状况来进行科室和岗位设置工作，避免因为人员配置不当而诱发的资源耗费现象。人员费用作为医院成本的构成要素，因此，要能够人员费用在整个医院成本管理工作中的地位进行控制，并对逐级聘用、因事设岗、以岗顶位等人事制度加以完善，从而降低人员费用，保证工作人员的潜能能够得到最大限度的发挥。医院还要能够对人事制度改革工作进行深化，制定较为科学的人员配置定额，从而保证医院经济效益能够和人力成本互相适应。
（三）提成财务审计工作力度
要能够强化内部审计工作制度，并做好财务审计不定期或者定期检查工作，从而能够保证内部成本控制制度能够实现进一步落实和完善。为了能够对低产出高投入的设备购置进行控制，避免出现严重的资源浪费以及设备闲置的现象，在购置大型设备时，需要能够做好充分的调查论证工作，综合预计收益率、资金成本以及风险系数等因素，并形成系统的可行性研究报告，医院领导通过讨论决定之后上报给主管部门进行审批，然后再付诸实施。[5]还要能够把资金投入到各个成本效益好的项目，从而达到医疗成本降低、资金使用效率提升的目的，保证医院经济效益能够不断提升。
三、结语
关键词：成本控制；物流成本；成品油
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）18-0014-02
0 引言
随着我国成品油市场的全面开放，国外一些管理先进的石油公司已逐步进入我国成品油销售市场，相对于国外石油公司，我国石油企业成品油流通成本相对较高。因此，我国石油企业如果能在目前国内成品油物流成本控制乏力的现状下，采取有效措施发展现代物流，降低物流费用，就可以为石油企业成品油物流管理提供更有价值、更真实准确的成本信息，进而增强自身国际竞争力。
1 成品油物流及其物流成本的含义
成品油物流是指石油企业根据客户的需要，将成品油的运输、仓储、配送等环节有机结合起来，将成品油从资源区运往消费区的实体流通过程。成品油物流成本则是指成品油物流系统为完成油品物流活动，实现油品在空间、时间上的转移而发生的、产生于运输管理、仓储管理、油品配送、装卸搬运管理等成品油基础物流活动中的各种资源耗费的货币表现。而要对成品油物流成本进行有效控制，必须找好控制对象，本文将以成品油物流的功能成本为成本控制对象，分析占成品油物流总成本比重较大的运输成本、仓储成本和配送成本的影响因素和控制策略。
2 成品油运输成本控制策略
为有效并有针对性地进行成品油运输成本控制，应先分析其成本影响因素。
2.1 成品油运输成本影响因素
2.1.1 成品油的可靠性 众所周知，成品油具有易燃易爆的特性，所以在运输成品油的过程中，必须考虑能否使其安全可靠地运送到目的地，这必然会增加其运输成本，因为货物运输时，需要承运人提供的可靠性越大，其运输成本就越高。
2.1.2 运输特征 运输特征主要包括输送距离和载货重量。其中输送距离的成本曲线是随距离增加而增长速度减缓的一个函数；而每单位重量的运输成本随载货重量的增加而减少。
2.2 成品油运输成本的控制策略 根据上述运输成本影响因素的分析，可以采取以下策略控制成品油运输成本。
2.2.1 大力发展管道运输 由于成品油属于液体，且具有易燃易爆的特性，因此，在运输成品油时应该考虑更多的采用管道运输。因为管道运输具有其他传统运输方式所无法比拟的优势：可靠性高、能耗低（有关资料显示，管道运输与铁路运输的能耗比为1：2）、抗风险能力强、综合效益好（有人测算过，管道运输可比铁路运输运费节约45.7%）。所以，在目前我国大部分成品油是通过铁路运输，通过管道运输的还不到20%的现状下，可以考虑学习欧美等发达国家的做法，将成品油一次物流采用管道运输。
2.2.2 选择合理的运输方式 为了保证成品油的运输质量，降低运输费用，提高运输效率还需要选择合理的运输方式。要在有足够安全保障的基础上，发展多式联运，即将管道运输和铁路运输、公路运输、航空运输、海上运输和内河运输等结合起来，实现无缝对接。同时，对能够直运的，应减少不必要的环节，尽可能组织直达运输，对能够实现资源整合的，尽可能采取整车运输、合理调配。
2.2.3 选择合理的运输线路 由于不同运输线路的运距、路面质量情况、收费情况、道路管理情况等会有所不同，因此，即使使用相同的交通工具，如果行驶的运输线路不同，也会产生不同的经济效益。因此，在运输成品油的过程中不应仅仅考虑运距这一因素，而应在综合考虑各因素的基础上选择合理的运输线路。
2.2.4 将成品油运输业务实行外包 当企业规模较小时，可以采取由企业自身承担包括采购、生产、销售和物流等所有活动的“小而全”的组织模式，但随着企业规模扩大、竞争加剧，企业就应该考虑适当的放手，将一些非核心的业务进行外包，以实现资源的优效利用。石油企业可将成品油的运输业务外包，这样，一方面可以促使企业将本身有限的资源用于发展其核心业务，避免浪费资源；另一方面能够得到更加专业化的服务，从而降低成本，提高服务质量。
3 成品油仓储成本控制策略
3.1 成品油仓储成本影响因素
3.1.1 成品油的保管条件 成品油属易燃易爆的危险品，对温度、湿度等条件要求高，这样就需要石油企业配备相应的设施装备，这必定会对成品油仓储成本有影响。
3.1.2 成品油的库存周转率 成品油的库存周转率是影响其仓储成本的一个重要因素，通常在库成品油的周转率越低，成品油在油库中的平均堆存天数就越多，其占用油库的容积就会越大，其仓储成本就越高。
3.2 成品油仓储成本的控制策略
3.2.1 实现库存的优化管理 石油企业储存多少成品油除了要考虑实现自身利益最大化，还要考虑是否能够满足并保证当地成品油市场的供应等因素。但在目前成品油市场波动较大的情况下，石油企业要确定合理的库存量，一定要综合考虑各种因素，比如首先要保证成品油市场的供应，在此基础上还要考虑油价波动的风险性、库存太大而导致的库存成本过高、运输费用等因素的影响。
3.2.2 改善成品油的保管条件，减少仓储损失 由于成品油属于易燃易爆的危险品，因此，对储存条件有苛刻的要求，若保管不善，就会造成仓储损耗，进而增加仓储成本。因此，石油企业应采取如下措施改善成品油保管条件：控制好温湿度、注意防尘、防静电、防震动。
4 成品油配送成本控制策略
4.1 成品油配送成本影响因素
4.1.1 成品油配送订单数 石油企业是按照客户或加油站的订单数进行成品油配送的，一张订单一般只对应一个配送点。因此，一辆车所需到达的配送点越多，其配送成本就会越高；反之，则相反。
4.1.2 配送载运量 在配送距离一定的情况下，单位成本会因折旧、管理等固定成本可以分摊到载重量上，所以，单位载运成本是会随总载重量的增加不断下降，进而每单位的配送成本下降，所以，石油企业可以尽量将小批量的成品油配成整车的载运量，进而降低成品油的配送成本。
4.1.3 配送距离 配送距离主要对成品油配送过程中的变动成本产生较大影响。一般来说，单位成本是随配送距离减少而增长的一个函数。它是影响成品油配送成本的主要因素。
4.2 成品油配送成本的控制策略
4.2.1 合理安排成品油配送调度 合理的配送调度就是在实现成品油生产、销售一体化的基础上，对其运输资源、方式、时间及仓储容量等限制约束条件进行合理调度安排，进而实现收益最大化或成本最低的资源综合调度方案。具体地讲，就是为使配送成本最小，必须要设计安排最合理的运输车辆作业流程，保证配送点的送货时间、数量的准确性。
4.2.2 对配送车辆进行优化调度 对配送车辆进行优化调度是在成品油配送过程中的关键一环。为了追求企业的经济效益，配送中心所确定的配送方案应该是相对经济、合理的。首先，要建立以经济区域划分的配送网络体系，打破以行政区划分建立的省、市、县三级储运设施的物流体制，按照社会化和专业化的原则，各省市经济区域的资源构成、消费结构、消费量和成品油的流向，重新规划和布局原有的储运设施；其次，为实现成品油调运方案的最佳化，根据石油企业现有的储运设施，实现就近配送；重新调整规划油库布局，修改不合理的油库隶属关系，合理配置资源，重新规划运输线路，提高一次配送比例，减少二次配送的比例；也可以在成品油消费量集中的地区修建成品油运输管道。
4.2.3 实现配送效率的最大化 一方面，石油企业要通过提高配送车辆的利用率来实现配送效率的最大化。可以在确保配送安全性的基础上采取24小时不间断运送的方法，这样就可以在固定成本不变的情况下，以提高固定资产利用率的方法达到有效降低成本的目的。另一方面，需要通过科学分布配送运力来实现配送效率的最大化。即在控制车辆总量的基础上，不断优化运输车辆的结构，力争在饱和运转的情况下，增加大吨位车辆的比例，同时做到配送时间的量化，力争最大限度的缩短成品油的配送时间，提高配送效率。
5 结论
本文主要从物流功能成本的角度研究成品油物流成本控问题，根据重要性和经济性相结合的原则，主要分析了占成品油物流总成本比重比较大的运输成本、仓储成本、配送成本这三种成品油物流功能成本的控制策略，期望本研究可以使企业获取更真实、更有价值的物流成本信息，指导我国石油石化企业更好地降低成品油物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉。
参考文献：
[1]肖应文.石油石化企业成品油现代物流体系的构建[J].湖南商学院学报，2010，（3）：104～108.
[2]吴明涛，王新利.基于作业成本法的成品油物流成本控制[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2009，（3）：264-265.
【关键词】乳制品企业 生产成本 控制策略
作为国内市场上的朝阳行业，乳制品行业近年来以12%的复合增长率增长，但由于缺乏定价的话语权，加上奶源供应紧张等原因使得乳制品价格不稳，这给乳制品企业的发展带来了巨大的挑战，因此加强乳制品企业的生产成本控制具有十分重要的现实意义。
一、乳制品投产前的成本控制策略
第一，对生产工艺进行改良。产品生产工艺选择决定了后续成本的27%，而产品生产工艺的选择是一系列基于科学调查分析的选择体系，并不是靠管理层拍脑袋就能决定的。我国乳制品企业应该加大力度学习国外先进成熟的生产工艺技术和方法，引进DHI技术，对乳制品中乳脂肪、乳蛋白、乳糖、体细胞数等含量进行检测；学习并引进微小核糖核酸检测法，对微小核糖核酸的含量进行检测，从而杜绝含三聚氯胺的“毒奶粉”；利用耐高温乳糖酶降低生产设备的投入，引进先进生产设备，如离心式净乳机、原地清洗系统（CIP）等，减少原料的消耗。
第二，对材料采购进行优化。具体说来：乳制品企业应编制采购清单，严格遵守采购标准；因原乳价格随着季节变动会发生较大幅度的变化，故在采购时应该对原乳等原材料的价格进行事前详细的了解，比照制定的采购计划确定购买数量；原乳的质量对产品的影响很大，因此验收时先做好验收准备，当原乳等原料到达企业时，需要采购人员和仓库管理人员同时在场，对原料按照验收标准进行验收，验收后填制验收单，并由采购人员和仓管人员签字确认。
第三，对产品设计进行改良。产品的设计方案决定了其产品后续成本的52%，因此产品设计的合理性、科学性、可行性及效益性，将在很大程度上影响了其产品后续的生产技术、质量水平和成本消耗等。乳制品企业应及时注意观察消费者需求的变化，结合自身所处地区的实际情况，分别对应设计产品，具体说来：①使用材料及配置比例的设计。通过对乳制品原料及添加物进行再设汁，可以降低原料成本，提高乳制品的质量，例如采用新型研制的稳定剂可以有效降低成本，并且由于新型研制的稳定剂良好的加工特性，对环境要求不高，使得乳制品的质量大幅提高；②产品外观设计。乳制品的外观设计对其销售产生较大的影响，采用新外观，不仅可以体现产品的特征，同时要吸引消费者进而增加销量；③产品功能设计。例如乳制品企业可以研制双歧杆菌，生产特色的双歧杆菌乳制品，发挥其保健作用来吸引消费者。
第四，对生产组织方式进行调整。乳制品企业的流水线生产组织形式是一种可变的流水线，需要根据消费者需求的变化和所处地区的特殊性，来快速生产类似但又有差异的产品。因此，乳制品企业应该根据奶源发展的情况和分布，依附可变流水线，生产水牛奶加工等具有地方特色的乳制品。
二、乳制品制造过程中隐性生产成本的控制策略
相对于原料费用、动力费、员工福利及折旧费这些显性成本，隐形生产成本具有隐蔽性强、难以量化等特点，因此乳制品企业不能将显性生产成本控制的策略照搬到隐形生产成本上，需要从如下方面进行改善：
（1）乳制品企业可以通过培训班等形式在企业内宣传隐形生产成本控制的理念，加强员工对隐形生产成本的正确认识，树立全员参与、全员控制的新的生产成本控制理念。
（2）通过优化生产工艺流程，避免重复工作浪费，减少无效工作，同时采用标准化、制度化的管理体系，使得生产过程中所有环节得到很好地衔接，最大限度的减少隐形生产成本的浪费。
（3）定时或不定时对隐性生产成本进行观察、记录和分析，发现异常及时反馈，另外将隐形生产成本目标也进行层层分解，落实到具体工作中去，并且要与显性生产成本区分开来。
（4）对员工进行定期和有专题性的培训，加强员工的专业能力和综合素质，遁免因员工能力不足或所学非用造成成本的浪费，同时可以建设企业新文化，使得员工与企业共同发展，为企业提供高能力且稳定的员工。
三、乳制品生产成本控制绩效考评体系的完善策略
乳制品企业应该建立生产成本控制绩效考核体系，需要做到纵向层级之间、横向职能部门间充分沟通，将企业成本目标与对员工的考核和惩罚挂钩，促进全体员工为企业生产成本控制服务。具体说来：乳制品企业可以实行二级管理，一级是生产成本管理委员会及其办公室，二级是各部门生产成本控制执行小组，由二级管理全面负责生产成本绩效考核；依据市场原则、董事会期望原则及充分挖潜原则制定生产成本目标；将企业经营目标分解成各个部门的责任和指标，细分后的责任指标就成为衡量各部门工作绩效的具体标准；各部门生产成本控制目标一经批复下达，各部门必须认真组织实施，将成本目标指标进行层层分解，形成全方位的生产成本控制体系；各执行小组对生产成本控制的执行情况定时进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利差异还是不利差异，都应该认真分析其成因，进行相应的改进；将财务和业务相结合，财务指标结合人力资源，依据成本指标、费用指标、生产率指标等指标对企业生产成本控制过程的责任进行考核及相应的奖惩。
四、结语
作为乳制品企业生产经营的基础和重点，生产成本控制是一项综合性的管理工作，这意味着乳制品企业只要改进现有的生产工艺流程，积极引进国际先进的技术和设备，把科学技术转化为生产力，才能促进持续稳定的生产，进而增加自身抗风险能力及竞争力。
参考文献：
[1]李丽，刘瑶，韩亚娟.发达国家乳业发展经验及对中国的启示[J].食品科学技术学报，2017（2）.
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