关键词：高校；预算管理；问题；对策
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
近年来，财政拨款的不足已影响和制约了高校各项事业的发展，高校在想方设法地积极拓展筹资渠道的同时，将有限的资金用在刀刃上是关键。其中贯穿于高校全部经济活动和事业发展全过程的预算管理工作起着尤为重要的作用，怎样做好预算管理是高校面临的新任务和新挑战。因此，加强高校预算的研究和管理工作，使其在财务管理中发挥应有的作用，进一步提高资金使用的科学性和效益性，对保障高校各项工作的正常运行有着十分重要的意义。
一、加强高校预算管理的必要性
加强预算管理一是合理配置高校资源，体现战略目标。运用预算管理，合理分配资源，尽可能的将高校的预算资金配置于需求最强烈的项目上，通过调控预算资金来实现资源的优化配置，保证重点、兼顾一般项目，有效维护高校的正常运转；二是适当控制财务风险。现阶段高校普遍依靠高额贷款来解决资金缺口问题，加强预算管理，可以避免浪费和重复建设，提高资产使用效益，据以对支出和负债总量实施控制，可限制各部门过高的支出期望，树立勤俭意识，在一定程度上控制高校的财务风险，对促进高校稳定、协调和快速发展具有十分重要的意义。
二、高校预算管理中存在的主要问题
1.预算管理观念淡薄
长期以来，高校对预算管理重视不够，校内预算管理制度不健全，预算申报程序不明确，预算的编制实际上主要由财务部门和有关人员参与。各个学院也只是被动地接受学校下达的预算，不能发挥主观能动性。同时由于预算编制人员对学校纷繁复杂的业务活动了解有限，难以对学校预算编制提出切实可靠的依据，使得预算编制缺乏系统的科学论证，难以据此对各项费用支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。
2.预算编制缺乏科学性
各高校预算管理常常采用“基数+增长”即增量预算法以及经验加估计的方法来进行编制，这种编制方法是按年度编制，以上年度的支出数为基数，力求维持年度收支平衡，基本上没有考虑或少有考虑学校的长期发展目标，在编制预算时缺乏长、短期目标的整合思想，如此下去，预算数与实际支出情况差距会越来越大，甚至出现严重虚报的情况，造成资金配置不合理。
3.预算执行刚性不强，预算约束力软化
目前许多高校的预算管理仍只注重预算的制定和下达，但是在下达后，却未能对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪和指标考核，执行中随意调整、追加的现象严重，预算指标没有约束力，起不到刚性和权威的作用。实际工作中，由于预算编制没有细化，预算管理水平不高，很多资金没有落实到具体部门和具体项目上，屡屡出现项目资金被挤占、挪用、截留、甚至虚列支出的情况，违反了相关财务管理规定，造成学校资金使用效率不高，加重了资金供给矛盾。
4.预算缺乏有效的监督机制
预算管理已成为高等学校财务管理的一种机制，是财务管理的核心，但是许多高校在预算管理方面只注重预算的编制和执行，对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督，尤其是对预算下达后的执行情况和进度缺乏跟踪和分析，使预算运行情况成为盲点，缺乏强有力的监督机制。致使经费监督部门未能及时进行项目经费绩效评价，预算决策层和管理层未将上年预算资金绩效评价结果作为预算年度下达预算经费的依据，造成预算经费使用效率低等不良后果。
三、强化高校财务管理的对策
1.强化预算管理意识，建立预算管理机构
高校的各级领导要充分认识到预算管理的重要性，建立由职业道德良好、责任心较强及业务能力较高的财务、审计等专业管理人员组成的预算管理机构，充分发挥专业人员的集体智慧，加强对预算管理的监督，为学校预算管理工作提供保障。高校预算的编制有了专业人员的集体智慧和努力，预算指标可以更为客观、合理、准确和科学，以避免预算编制的随意性。预算的执行和调整有了专业人员的监督，必将更为规范，可以避免预算执行的盲目性。
2.严格执行零基预算编制
由于目前高校业务复杂，新增项目较多，要严格“零基预算法”编制，结合本单位实际合理测算、细化各项开支的标准，严格按标准核定人员、公用经费和专项经费，适当结合技术测定、绩效考核等措施。比如，学生“三金”可以根据条件分各种等级，专项资金采用“零基预算法”加绩效考核编制，后勤服务经费可采用技术测定方式，教学部门可根据管理的学生人数结合日常公用经费编制等等，强化预算编制是实现高校全面预算管理，保证预算正确性的基础。
3.建立健全的高校预算管理制度
科学、合理的财务制度是顺利开展财务工作的必要前提。为适应当前高校发展的需要，减少实际工作中的盲目性和随意性，必须制定健全的科学的预算管理制度，明确预算编制的原则、程序、方法，明确预算的收支、执行和调整，使预算管理工作进入程序化、制度化的轨道。高校在编制预算时应严格按照规定的程序进行，通过制度明确学校与各部门在预算执行时的权责，使整个学校预算管理工作，如预算收入的取得、预算支出的使用以及预算的追加和调整等各个环节都有法可依、有章可循，保证其规范性和延续性。
参考文献：
[1]李雄平.我国高校财务管理存在的问题与改进意见.会计之友，2010（1）.
[2]陈秀芳.加强高校预算管理，提高资金使用效益.中央民族大学学报，2003（2）.
【关键词】财务预算管理 财务预算 平衡计分卡
一、财务预算管理的背景及意义
市场经济在我国随着时代的发展取得了举世瞩目的成绩，伴随着中国特色的市场经济也在突飞猛进的发展。经济发展的好势头不仅给企业带来了机遇同时也面临着严峻的考验。而其中，财务预算管理起着举足轻重的关键性作用。所以企业应该进行科学化的预算管理，站在战略化的角度来管理和预测市场环境。
财务预算管理是企业管理的前提，对企业的资源可以起到资源的优化配置，如果企业站在战略的高度对财务进行预算管理，才能够提高资金的使用效率，提高财务的管理水平和综合竞争力，不仅可以节约成本，获得长期的利益，而且有助于企业实现利益最大化的价值理念。
二、财务预算管理存在的问题
1.组织体系方面。预算的组织体系不科学，因为预算的编制、执行、反馈及考核都集中在计划财务部门执行，会加大计划财务部门的工作量，导致效率低下，同样会导致计划财务部门集中重要的职权，在预算的考核会显失公平。同样当各个部门只有预算的执行权和讨论权，导致不能够根据自身情况进行本部门的预算指标考核。
2.编制及执行过程方面。更多的是体现费用和成本的控制，这样会使预算偏离企业的战略，忽略了部门之间的沟通和交流，导致流程很难改进，不能很好地解决利益冲突问题。预算编制方法相对单一，当实际和预算发生偏离时，就会影响工作的效率。
3.员工没有完全参与到预算管理中去，很多员工没有意识到预算的有效性，导致预算执行力差，财务预算管理的考核及奖惩方面的指标都是财务指标，经常关注的是当前的利益，经常忽视公司的长远利益和机遇，考核指标过于单一，没有具体到具体的指标。考核指标的设计不合理，负责考核的部门显失公平，失去考核的意义，同时对预算奖励和奖励的方式太单一，同时忽略了处罚的措施，降低了员工参与预算的积极性。
三、财务预算管理改进政策建议
（一）公司预算管理组织机构模式的优化
根据《公司法》的规定，设立董事会负责制定公司的战略预算、年度经营目标、重大决策的投资筹资预算，审批调整、审核调整等，同时设立预算管理委员会，专门负责预算的审核和考评，如：制定相关的制度、程序，审查审批预算草案，此部门的人员应该由各个部门的负责人出任委员，以会议讨论的模式开展工作，根据自身部门情况制定相关制度。这样解决“独权”的问题，使得预算更加的符合实际。
预算管理办公室的设立可以有效地处理预算相关事务，及时制定报表，同样的执行机构如各个部门计划财务部、生产管理部、人力资源部、营销事业部以及技术管理部可以分别执行命令进行有效执行。例如：生产管理部负责生产的产量预算及主要产品原材料等消耗品指标的预算，计划财务部要联合人力资源部核算员工的工资总额，技改项目和研发费用是技术管理部门的职责预算。
（二）引入平衡计分卡预算管理
平衡计分卡克服了考核指标单一化、忽视企业战略等弊端。使得企业财务预算管理更加接近于实际目标，将平衡计分卡的考核指标融入到企业的预算管理考核。平衡计分卡即：员工的学习成长与客户目标的平衡，例如：员工的满意度即员工满意率与顾客满意率，员工的晋升率与回头率，员工的素质与市场占有率等指标的平衡。内部业务流程的执行与财务目标的实现的平衡等都是考察的指标、即可作为预算管理的指标。
例如：公司财务预算财务指标考核表，即：设立有关生产成本项目标准分值为15分，考察的核差额=标准生产成本-实际生产成本，实际得分值=15+考核差额/15。利润总额考核标准分值为10分，实际得分值=10×实际利润总额/预算利润总额。管理费用（可控部分）考核的标准分值为10分，考核差额=费用预算额-费用实际发生额，实际得分值=10+考核差额/10。工资总额考核的标准分值为15分，实际得分值=15-扣减分值。
公司财务预算生产管理指标考核表，即：生产管理考核占10分，原材料采购管理考核为5分，实际得分值=5-扣减分值，生产计划完成率考核为3分，实际得分值=3-扣减分值，生产现场管理考核为2分，计算的实际得分值=2×生产现场管理考核实际得分/100。
（三）公司财务预算指标考核及员工奖励的改进
运用权重的方法对预算进行改进，采用德尔菲法举例说明：通过初步的探讨与平均统计各个反馈结果等最终确定目标公司的发展权重，基于平衡计分卡的财务预算考核指标体系如下：财务维度相关指标应该达到40%，客户维度相关指标达到15%，内部业务流程相关指标达到30%，社会责任、职工伤亡率指标达到1.5%，员工满意度2.5%，基于以上的分析，整体的绩效方案如下：年终绩效=基本工资×40%+平衡计分卡的加权得分/100×50%+滚动月份的预算完成次数/12×10%。同时建立多元化的考核、奖励制度、营造积极向上的工作环境，可以提高员工的工作效率，不断提高工作技能。有关员工的激励机制与约束机制要互相配合，积极协调，可以强化员工战略的意识，对加强宣传预算管理有着重要的意义。
参考文献
随着市场经济的发展和企业管理水平的不断提高，企业越来越认识到财务预算管理的在企业日常经营管理和决策中的重要性和科学性，财务预算管理在企业管理中的地位也越来越重要。但是在实际的企业工作中，财务预算管理仍然存在诸多问题亟待解决，以进一步提高企业财务预算管理的能力。现提出以下问题并对其进行具体分析。
概念模糊不清 领导缺乏重视。目前，虽然有不少企业进行了财务预算，但是，各企业的财务预算管理水平却相差很大。产生这种差异的主要原因是：企业财务预算管理的概念不清，企业领导对财务预算管理不重视。具体表现为：有的认为有了财务计划就不必编制财务预算；有的认为财务预算就是将企业高级管理层提出的指标，从上往下层层分解落实下去；有的认为财务预算主要是财务部门的事情；有的认为编制财务预算劳民伤财。这些错误的想法不利于财务预算管理工作的开展。
不重视预算的实际应用。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于，对企业未来的行动进行事先的安排和计划，对企业内部各部门的资源分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业的发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的重要手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理是否有效管理和实施。
缺乏长期发展战略目标的明确指导。企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应。另一方面，忽视市场调研与预测，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第528期2013年第47期-----转载须注名来源
忽视对市场环境的分析，而且，财务预算编制方法多采用固定预算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。这也归因于目前我国企业的战略管理仍处于起步阶段，有的仍采取计划管理模式，对企业的内外部竞争环境没有充分的认以，对企业发展战略的定位不准确等。
预算执行与反馈不力。在实施财务预算管理的企业中，大多数企业的预算管理是“重编制，轻控制”，只注重文字性的制度订立，而忽视了预算管理在实际工作中的实用性，甚至从预算编制开始就遵循了一条错误的方法。
企业财务预算执行与反馈不力主要是由两方面造成的，一方面是财务预算本身不科学不合理；另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。
企业的财务预算管理要达到应有的效果，除了编制科学合理的财务预算外，还必须有有效的措施和手段财务预算的执行。目前，尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性，并开始建立财务预算管理制度，但是，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。
构建财务预算管理体制是现代企业管理的大趋势，是企业适应财务活动性质变化的有效机制，也是加强企业内部控制的有效途径，鉴于企业财务预算管理中存在的问题并结合实际情况，现提出完善企业财务预算管理对策如下：
领导者加强重视。俗话说，“蛇无头不行”。众所周知，企业的领导者在企业管理中具有举足轻重的作用，企业的领导者往往也是企业的决策者，企业的领导者重视并亲自抓财务预算管理工作，必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持，有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调，有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性，有利于企业实行全员预算管理。
树立科学的财务预算管理理念。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。
对于企业来说，财务预算管理更多的是对未来的一种管理和约束，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。
设置相应的工作部门。预算具有较强的专业性和技术性，如果缺乏相应的机构和专业人员，就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应结合自身的实际情况，建立相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算的管理与实施。
在设有董事会的企业，应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务，并具备相应的组织能力的董事组成；在未设董事会的企业，应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，建立财务预算领导小组。财务预算委员会主要负责拟定企业财务预算的原则和目标，审议、平衡企业财务预算方案和财务预算调整方案，组织下达财务预算，并监督企业财务预算执行情况，审议、协调企业财务预算编制执行中的重大问题。而财务预算管理委员会通常是企业财务管理部门，在企业财务预算委员会（预算领导小组）领导下，负责组织企业财务预算编制、报告、执行、日常监控工作。
此外，企业的每一项业务预算都要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学，因此，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系，使财务预算管理的各个环节更加清晰、合理。
建立全面的财务预算管理机制。财务预算管理是一种将各方利益相关者的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权力划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理、部门经理到基层管理者的权责管理体系。因此，企业应根据实际情况建立职责分工明确的全面的财务管理机制，建立和完善财务预算管理制度。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门，明确规定各个环节的职责权利，建立起相互制约机制，寓监督于预算管理。
企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性和主动性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算管理机制的有效运行。
关键词：科研事业单位；财务预算；优化对策
一、加强科研事业单位财务预算管理的重要性
我国科研事业单位近年来发展迅速，但是伴随着一系列的问题也就出现了，所以加强我国科研事业单位财务预算管理是必要的。财务预算主要是用于反映科研事业单位在一定时期内未来的财务活动，是科研事业单位财务管理的重要组成部分。目前，我国科研事业单位财务预算管理体系还不健全，还不能够准确地反映某一时间的财务状况，还有很大的上升空间，需要我们不断完善。伴随着经济的发展和科研事业单位的改革，全面预算管理的发展速度必须迎头赶上才行。
二、科研事业单位财务预算管理存在的问题
(一)对财务预算管理不够重视
我们都知道，如果要想建立健全一个财务预算管理体系，首先就要重视财务预算管理，但是就目前我国的情况来说，虽然科研事业单位已经实行了全面预算管理，但是还没有构成完整的体系，并且存在诸多的问题，造成这种情况的原因归根结底就是对于财务预算管理的不重视。许多事业单位的管理人员认为财务预算管理只是管理的一种手段，管理效果甚微，有没有都可以。这是一种落后的思想，而作为时代的尖头部队，科研事业单位一旦存在这种不重视财务管理预算的落后想法，就势必会与国际形势脱轨，在时代的浪潮中被淘汰。
(二)科研事业单位财务预算管理信息化程度较低
因为科研事业单位财务预算需要大量准确、精细的信息。而科研事业单位财务预算管理体系信息化水平不高，不能满足财务预算所需要的大量信息，这就会影响财务预算结果的准确性。所以我国科研事业单位应该充分利用现达的信息技术，找到并建立一个适合科研事业单位各自特点的财务预算管理体系的信息系统，对大量的信息进行筛选、统计和融合，加工成财务预算所需要的各种信息。这样不仅减少了预算人员的工作压力，而且还能提高工作效率，既省时又省力。
(三)科研事业单位财务预算管理的基础工作不到位
要想建立科研事业单位财务预算管理体系就要做好事业单位财务管理的基础工作，但就目前我国大多数科研事业单位来说，单位内部财务管理基础工作仍存在很多漏洞。一方面是现在财务预算管理工作人员对单位经济活动的分类把握不够准确，资金走向记录不清楚，有时会出现账目和实际情况不相符的情况，导致个别基础数据信息失真。另一方面是工作人员身兼多职，违背了财务岗位不相容职务相互分离的内控要求，增加了单位财务风险。
(四)财务预算的人员缺乏、分工不明确、专业素质不高
科研事业单位财务预算的管理归根结底还是要靠人员来完成，这些管理与预算人员直接影响着财务预算的结果。有的事业单位没有专门的财务预算管理人员，往往是财务人员身兼多职，没有把财务管理与预算管理人员区分开来，这就极大的增加了财务预算工作中出现错误的可能性。有的事业单位虽然有专门的财务预算人员，但是专业素质不高，不能很熟悉的开展财务预算管理业务，对于财务预算的流程也不熟悉，这就使得财务预算工作开展缓慢，甚至会出现停滞。并且有的财务预算人员不注意专业知识的再学习以及专业素质跟随时代和事业单位的发展而提高，不能与时俱进，导致自身知识的落后，不能很好地适应岗位要求。
三、科研事业单位财务预算管理的优化对策
(一)提高对财务预算管理的重视程度提高
对财务预算管理的重视程度是优化科研事业单位财务预算管理的前提。科研事业单位的运营需要经济的支持，忽略了对财务预算的管理，就会导致科研事业单位内资产物资的损失。一方面，应该先提高领导对财务预算管理的重视程度，因为领导对财务预算管理的重视程度不够，导致预算管理人员也不重视这个问题，所以我认为领导们应该以身作则，带领预算管理人员一起努力，这样能更加充分地调动预算管理人员的主动性和积极性；另一方面，科研事业单位应该创造一个具有良好的财务预算管理的环境，给予预算管理人员充分的自由和权利，这样才能使大家更加努力和勤奋工作。
(二)强化科研事业单位财务预算管理的基础工作
科研事业单位要加强单位内部财务预算管理的基础性工作。要有专门的工作人员记录财务预算管理的科目分类及资金走向，加强日常核算与监督，包括收入和支出等，促使预算资金不能随意变动和挪作他用，确保财务基础信息的准确性、真实性，为预算编制打下坚实的工作基础。另外，每个工作人员都应该有自己的具体职责，不能身兼多职，这样才不容易出现纰漏，减少单位财务风险的发生。
(三)构建科研事业单位财务预算管理组织
我认为科研事业单位财务预算管理组织的设立是非常必要的。科研事业单位如果想要设立财务预算管理组织首先需要一批具有专业知识并熟悉相关操作的财务预算管理人员，这是建立一个组织的基础。我们都知道，我国科研事业单位在涉及财务预算方面的工作基本上都是由财务部门独立完成，而其他部门基本很少参与，这就导致了部门之间的协调与配合不够，出现“浑水摸鱼”等现象。所以要设立一个财务预算管理组织，用来保证各个部门之间的协调平衡，充分的调动各部门工作人员的积极性。
(四)加强财务预算管理的监督、执行工作，务必使成本管理信息真实性
加强监督，对于财务预算管理工作的每一步都要做到了解，重点地方加强监管，每个步骤都要详细的记录，非重点也要做到有所监管。同时，一定要把管理工作的巨大作用发挥出来，制定合理的财务预算管理制度，核算所有资金的使用，保证每一笔单位资金都投入到正确的地方，每一笔资金都做到经济利益最大化。要把记录资金投入与使用的人员和财务预算人员区分开来，还要实施轮换上岗制度。有关监督管理部门要定期检查科研事业单位财务预算管理工作，还要不定期的抽查，以确保财务预算管理工作的有效有序展开。每个单位都有等级制度，上级给下级派发任务和下达命令，如果其中有一个环节没能很好地执行，那么就会影响最后的结果，所以我们要构建财务预算管理执行机构来确保每个环节都能很好地执行分解下来的任务。
(五)建立奖惩制度，鼓励管理核算人员工作
科研事业单位要建立合适的奖励惩罚制度，把财务预算管理工作的情况与相关人员的考核与奖惩结合在一起，对财务预算管理工作完成好的人员进行奖励，对预算工作完成差的人进行惩罚。这样就使得相关人员的积极性被充分调动起来，从而确保科研事业单位内的财务预算管理工作可以很好的进行，取得预想的效果。
四、结束语
我国科研事业的迅速发展能最大限度地满足人们需求的同时，也要求我们更加重视科研事业单位财务预算管理，完善科研事业单位财务预算管理体系，及时发现事业单位内存在的问题，并提出解决问题的方法，有利于科研事业单位的管理，给单位指出一个更好的路途，更大限度地满足人们的需求。因此加强科研事业单位财务预算管理就成为了每一个企业的重中之重。提高科研事业单位对财务预算管理的重视程度、强化科研事业单位财务预算管理的基础工作、完善财务预算管理体系、加强财务预算信息系统的建设、强化事业单位内部监督工作有利于加强科研事业单位财务预算管理，也将更好地支持科研事业单位的长远发展。
财参考文献：
[1]邹建.浅析事业单位预算管理存在的问题及对策[J].财经界(学术版)，2015.
[2]叶霁.行政事业单位预算管理中存在的问题与对策[J].会计师，2014.
［关键词］ 高校 预算管理 存在问题 解决对策
随着社会主义市场经济的确立，教育体制改革不断深入，高等教育呈现快速发展的态势,高校财务资金收入得到了很大的改善。高等学校筹资渠道的多元化与高等学校功能的多样化决定了高等学校财务管理内容的全面性和复杂性，包括事业、企业、基建等多性质的综合财务,涉及到计划、分配、信贷、物价、税收等方面。这种多元化利益主体的形成,使高等院校在资金管理上必须以加强综合预算、强化预算管理为中心。传统高校财务预算管理理念及方法已很难适应高校快速、多元发展的需要。本文拟就当前高校财务预算管理中存在的主要问题及其解决对策进行初步的探讨。
一、高校财务预算管理中存在的主要问题
《高等学校财务制度》对我国高校预算管理进行了重大改革,提出了高等学校预算新概念,并规定了“大口径”范围和“大管理”的职能。从理论上讲,这无疑更能反映学校资金收支全貌,更有利于控制学校收支的总体规模。但是从实践中看仍然有许多问题,主要有以下几点:
1.预算编制方法不够科学
在我国的很多高等学校预算中,不能准确地计算或估算项目金额,收入支出的预算没有按照学校当年事业发展规划和任务的有关标准和定额编制,采用“基数+增长”的预算法,即根据上一年的基数加本年增减因数来确定年度的支出预算规模,预算管理成了“分蛋糕、切蛋糕”，各部门经费预算苦乐不均，有的项目大手大脚花钱，仍有资金沉淀；有的项目缺少“照顾”，下达预算经费少，常常刚刚到年度中期就把全年经费花完。这样的预算管理即使收支项目合理也会导致学校财务管理面临被动的局面,常发生有些部门千方百计寻找理由，巧立名目，多打报告，勤找领导要求追加经费等现象，使得预算失去了其严肃性和有效性,达不到预算原有的目的。同时,高等学校预算一般是按年度编制的,力求维持年度收支平衡,基本上没有考虑或少有考虑学校的长期发展目标,在编制预算时缺乏长、短期目标的整合思想,不能充分发挥预算的资源配置功能。
2.预算时效性差
由于高校决策机构对预算管理不够重视，未设立常设预算管理职能部门，预算管理工作一般挂靠财务部门。财务部门自身管理力量严重不足，预算管理工作更显捉襟见肘。目前，许多高校预算编制分成两部分，一部分上报财政部门的学校总的部门预算，一般在每年十月份前上报主管部门；另一部分是学校具体执行的分解预算，一般在每年的三、四月份下达执行。高校现行编制预算是按照公历年，而学校采用的是学年制，当年9月所收学费收人不仅仅用于当年开支，而一直要使用到次年的8月底，其收入实际使用会计期间与预算编制核算期间存在差异，反映在会计报表上即当年年底“事业结余”科目的余额较大，而且第二年1到8月因无大量学费收入，其会计报表的“事业收入”科目可能出现负数，这时“事业结余”科目就不能如实地反映学校的财务状况，给报表阅读者造成困惑和误解，预算管理难以实行“实时控制”，经费使用部门无法统筹全年经费使用，影响教学、科研工作的正常开展。
3.预算执行刚性不强，预算约束力软化
目前高校预算的弹性很大,预算指标没有约束力,预算管理成了一句空话。由于预算编制没有细化,预算水平不高,很多资金没有落实到具体部门和具体项目,往往是哪里要得急就往哪里安排，不得已只能设立机动经费来弥补预算编制产生的缺口。至于机动经费的必要性、经济效益等缺乏必要的论证，弹性很大，经费使用单位随意扩大开支范围，提高开支标准，预算的控制作用被弱化。有些高校领导不按预算安排使用资金，随意开口子，批条子，造成预算变更频繁，预算执行刚性不强，经常突破预算并动用巨额的机动经费使学校总体预算严重超支，如某中等规模高校2007年预算项目超支占总预算项目35％，学校机动经费开支超过1800万元，学校总预算严重超支，预算管理形同虚设。
4.预算缺乏有效的监督机制
预算管理已成为高等学校财务管理的一种机制,是财务管理的核心，但是许多高校在预算管理方面只注重预算的编制和执行对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督。预算确定后,应接受各部门的监督。但由于权利错位,致使监督不力,往往造成编制预算是一回事,执行预算是另一回事,尤其是对预算下达后的执行情况和进度缺乏跟踪和分析,使预算运行情况成为盲点,缺乏强有力的监督机制。
学校在执行预算管理中缺乏有效的监督与奖罚措施，经费使用部门未树立项目绩效评价观念，经费使用不讲求效益，乱花预算资金。经费监督部门未能及时进行项目经费绩效评价，预算决策层和管理层未将上年预算资金绩效评价结果作为预算年度下达预算经费的依据，造成预算经费使用效率低、违法乱纪等不良后果。
二、强化高校财务管理的对策
1.坚持科学发展,构建稳健型理财体制
高校预算管理要改变以往主要任务是收拨资金、分配资金、使用资金的简单财务核算方式，着力创新,尽快构建稳健型理财的基本框架、公正透明的预算管理体制、约束有效的财经制度体系和完善的内部控制制度，使预算管理跟上时代的步伐。
根据现阶段的实际，建立全面预算管理体系。全面预算管理体系可分为三个层次:第一,预算的决策层：预算管理委员会。委员会主任由单位最高领导担任,成员可为单位各职能部门负责人。其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。第二,预算管理职能部门：预算管理办公室，一般由综合计划部门、财务部门、审计部门等组成,直接对预算管理委员会负责。其主要职责是:负责拟定预算总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求,提出年度预算目标和预算编制纲要；负责组织和指导各部门的预算编制、调整的工作；负责预算执行结果的考核与分析工作；负责预算执行的监督管理工作等。第三,预算责任部门：资金使用部门，其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中,并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈。各层次必须明确职责和权限，使学校各学院(部门)都知道自己在预算管理中该做什么、不该做什么，并落实到位。
2.引入零基预算法
为克服“基数+增长”预算法的不科学、不规范、不公平的弊端,增强预算的严肃性、合理性和有效性，建议引入零基预算法。
零基预算法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”,也就是说,在每个预算年度开始时一切为零,对所有正在进行和将要进行的教学、科研活动都视为重新开始,根据发展计划目标,重新核定每项开支对实现目标的意义和效果,并在费用-效益分析的基础上,重新分配和安排各项支出的先后次序。其基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响,一切预算收支都根据其发展目标、中短期工作计划和人员基本情况来重新编制预算,实效性很强。
高校引入零基预算法时,应注意以下几个步骤:①设计预算总表、单位明细表、专项经费表、人员基础表、定额表、定额支出表,收集相关的数据资料。②明确长远目标与近期目标、定量目标与定性目标之间的关系,建立起可以量化考核的目标体系。③审核预算时,以零为起点,评价组织的一切活动。要求所有申请预算的项目或部门,都必须提交下一年度的计划；新增项目必须提交可行性分析报告；原有尚需继续进行的项目,必须提交项目计划完成情况报告。④根据需要和可能确定资金额,按人员和定额确定正常经费后,按照已确定的项目和活动的先后次序安排专项经费。⑤正常经费加专项经费,就是本单位全年的支出预算。
3．推行绩效预算管理模式
为克服预算约束力不强、缺乏有效监督等缺点，建议推行绩效预算管理模式。绩效预算就是指通过强化责任机制和建立激励机制,将校内各部门的经费预算与它们的工作任务、取得的效益挂钩,经费预算的执行随工作绩效浮动的预算管理模式。通过对预算绩效的评估,考核各资金使用部门是否完成了工作任务、是否实现了预期的目标、效果如何。
首先,由预算管理职能部门根据预算管理委员会审定的长远规划目标,确定学校当年预算管理的总体目标。其次,把总体目标进行细化和分解,形成各资金使用部门的具体目标,再据此指导各部门编制预算。再次,建立完善的绩效指标体系,制定确实有效的绩效目标。高校战略规划中的长期宏观目标可分解细化为短期微观的绩效目标,预算通过绩效指标的计算衡量是否达到目标,预算方案的执行结果通过绩效指标进行反馈。绩效评价时，可由各使用部门以正式的书面报告来反馈于预算管理职能部门；也可自上而下考察绩效,由预算管理职能部门对各部门绩效考评,和由各部门负责人对其教职工进行绩效考评。
预算职能部门要切实负责预算的监督，预算的监督主要反映预算执行的进度和结果,了解预算在执行过程中是否偏离了目标,并及时采取相应的措施。要及时监督数据是否真实完整,是否符合国家有关政策法规和组织内部管理的规章制度。预算职能部门要及时分析绩效情况,确定和分析差异,找出差异形成的原因，应定期和不定期地用会计报告或审计报告的形式将预算执行的情况,包括执行的进度、结构、效果的综合分析与评价及时反馈各部门。预算职能部门要建立相应的激励与约束制度，对积极增收节支、将相关收入纳入学校预算管理、预算执行情况良好的部门，在考核时加分，并给予一定的精神和物质上的奖励。对有隐匿收入等违反预算管理规定或预算执行情况差的部门给予一定的处分，如警告批评、取消该部门的评优资格、在下年度该学院的预算指标中扣除一定的额度等。
参考文献：
[1]谷文林，高等学校财务预算管理中存在的问题及改进对策[J].水利经济.2008，（1）：72.
[2]曹涛，论国库集中支付制度下的高校预算管理[J].当代经济.2008，（2）：100.
[3]赵安娜，高校财务预算管理应引入零基预算法[J].财会月刊（综合）.2008，2：93.
［关键词］ 高校 预算管理 存在问题 解决对策
随着社会主义市场经济的确立，教育体制改革不断深入，高等教育呈现快速发展的态势,高校财务资金收入得到了很大的改善。高等学校筹资渠道的多元化与高等学校功能的多样化决定了高等学校财务管理内容的全面性和复杂性，包括事业、企业、基建等多性质的综合财务,涉及到计划、分配、信贷、物价、税收等方面。这种多元化利益主体的形成,使高等院校在资金管理上必须以加强综合预算、强化预算管理为中心。传统高校财务预算管理理念及方法已很难适应高校快速、多元发展的需要。本文拟就当前高校财务预算管理中存在的主要问题及其解决对策进行初步的探讨。
一、高校财务预算管理中存在的主要问题
《高等学校财务制度》对我国高校预算管理进行了重大改革,提出了高等学校预算新概念,并规定了“大口径”范围和“大管理”的职能。从理论上讲,这无疑更能反映学校资金收支全貌,更有利于控制学校收支的总体规模。但是从实践中看仍然有许多问题,主要有以下几点:
1.预算编制方法不够科学
在我国的很多高等学校预算中,不能准确地计算或估算项目金额,收入支出的预算没有按照学校当年事业发展规划和任务的有关标准和定额编制,采用“基数+增长”的预算法,即根据上一年的基数加本年增减因数来确定年度的支出预算规模,预算管理成了“分蛋糕、切蛋糕”，各部门经费预算苦乐不均，有的项目大手大脚花钱，仍有资金沉淀；有的项目缺少“照顾”，下达预算经费少，常常刚刚到年度中期就把全年经费花完。这样的预算管理即使收支项目合理也会导致学校财务管理面临被动的局面,常发生有些部门千方百计寻找理由，巧立名目，多打报告，勤找领导要求追加经费等现象，使得预算失去了其严肃性和有效性,达不到预算原有的目的。同时,高等学校预算一般是按年度编制的,力求维持年度收支平衡,基本上没有考虑或少有考虑学校的长期发展目标,在编制预算时缺乏长、短期目标的整合思想,不能充分发挥预算的资源配置功能。
2.预算时效性差
由于高校决策机构对预算管理不够重视，未设立常设预算管理职能部门，预算管理工作一般挂靠财务部门。财务部门自身管理力量严重不足，预算管理工作更显捉襟见肘。目前，许多高校预算编制分成两部分，一部分上报财政部门的学校总的部门预算，一般在每年十月份前上报主管部门；另一部分是学校具体执行的分解预算，一般在每年的三、四月份下达执行。高校现行编制预算是按照公历年，而学校采用的是学年制，当年9月所收学费收人不仅仅用于当年开支，而一直要使用到次年的8月底，其收入实际使用会计期间与预算编制核算期间存在差异，反映在会计报表上即当年年底“事业结余”科目的余额较大，而且第二年1到8月因无大量学费收入，其会计报表的“事业收入”科目可能出现负数，这时“事业结余”科目就不能如实地反映学校的财务状况，给报表阅读者造成困惑和误解，预算管理难以实行“实时控制”，经费使用部门无法统筹全年经费使用，影响教学、科研工作的正常开展。
3.预算执行刚性不强，预算约束力软化
目前高校预算的弹性很大,预算指标没有约束力,预算管理成了一句空话。由于预算编制没有细化,预算水平不高,很多资金没有落实到具体部门和具体项目,往往是哪里要得急就往哪里安排，不得已只能设立机动经费来弥补预算编制产生的缺口。至于机动经费的必要性、经济效益等缺乏必要的论证，弹性很大，经费使用单位随意扩大开支范围，提高开支标准，预算的控制作用被弱化。有些高校领导不按预算安排使用资金，随意开口子，批条子，造成预算变更频繁，预算执行刚性不强，经常突破预算并动用巨额的机动经费使学校总体预算严重超支，如某中等规模高校2007年预算项目超支占总预算项目35％，学校机动经费开支超过1800万元，学校总预算严重超支，预算管理形同虚设。
4.预算缺乏有效的监督机制
预算管理已成为高等学校财务管理的一种机制,是财务管理的核心，但是许多高校在预算管理方面只注重预算的编制和执行对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督。预算确定后,应接受各部门的监督。但由于权利错位,致使监督不力,往往造成编制预算是一回事,执行预算是另一回事,尤其是对预算下达后的执行情况和进度缺乏跟踪和分析,使预算运行情况成为盲点,缺乏强有力的监督机制。
学校在执行预算管理中缺乏有效的监督与奖罚措施，经费使用部门未树立项目绩效评价观念，经费使用不讲求效益，乱花预算资金。经费监督部门未能及时进行项目经费绩效评价，预算决策层和管理层未将上年预算资金绩效评价结果作为预算年度下达预算经费的依据，造成预算经费使用效率低、违法乱纪等不良后果。
二、强化高校财务管理的对策
1.坚持科学发展,构建稳健型理财体制
高校预算管理要改变以往主要任务是收拨资金、分配资金、使用资金的简单财务核算方式，着力创新,尽快构建稳健型理财的基本框架、公正透明的预算管理体制、约束有效的财经制度体系和完善的内部控制制度，使预算管理跟上时代的步伐。
根据现阶段的实际，建立全面预算管理体系。全面预算管理体系可分为三个层次:第一,预算的决策层：预算管理委员会。委员会主任由单位最高领导担任,成员可为单位各职能部门负责人。其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。第二,预算管理职能部门：预算管理办公室，一般由综合计划部门、财务部门、审计部门等组成,直接对预算管理委员会负责。其主要职责是:负责拟定预算总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求,提出年度预算目标和预算编制纲要；负责组织和指导各部门的预算编制、调整的工作；负责预算执行结果的考核与分析工作；负责预算执行的监督管理工作等。第三,预算责任部门：资金使用部门，其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中,并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈。各层次必须明确职责和权限，使学校各学院(部门)都知道自己在预算管理中该做什么、不该做什么，并落实到位。
2.引入零基预算法
为克服“基数+增长”预算法的不科学、不规范、不公平的弊端,增强预算的严肃性、合理性和有效性，建议引入零基预算法。
零基预算法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”,也就是说,在每个预算年度开始时一切为零,对所有正在进行和将要进行的教学、科研活动都视为重新开始,根据发展计划目标,重新核定每项开支对实现目标的意义和效果,并在费用-效益分析的基础上,重新分配和安排各项支出的先后次序。其基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响,一切预算收支都根据其发展目标、中短期工作计划和人员基本情况来重新编制预算,实效性很强。
高校引入零基预算法时,应注意以下几个步骤:①设计预算总表、单位明细表、专项经费表、人员基础表、定额表、定额支出表,收集相关的数据资料。②明确长远目标与近期目标、定量目标与定性目标之间的关系,建立起可以量化考核的目标体系。③审核预算时,以零为起点,评价组织的一切活动。要求所有申请预算的项目或部门,都必须提交下一年度的计划；新增项目必须提交可行性分析报告；原有尚需继续进行的项目,必须提交项目计划完成情况报告。④根据需要和可能确定资金额,按人员和定额确定正常经费后,按照已确定的项目和活动的先后次序安排专项经费。⑤正常经费加专项经费,就是本单位全年的支出预算。
3．推行绩效预算管理模式
为克服预算约束力不强、缺乏有效监督等缺点，建议推行绩效预算管理模式。绩效预算就是指通过强化责任机制和建立激励机制,将校内各部门的经费预算与它们的工作任务、取得的效益挂钩,经费预算的执行随工作绩效浮动的预算管理模式。通过对预算绩效的评估,考核各资金使用部门是否完成了工作任务、是否实现了预期的目标、效果如何。
首先,由预算管理职能部门根据预算管理委员会审定的长远规划目标,确定学校当年预算管理的总体目标。其次,把总体目标进行细化和分解,形成各资金使用部门的具体目标,再据此指导各部门编制预算。再次,建立完善的绩效指标体系,制定确实有效的绩效目标。高校战略规划中的长期宏观目标可分解细化为短期微观的绩效目标,预算通过绩效指标的计算衡量是否达到目标,预算方案的执行结果通过绩效指标进行反馈。绩效评价时，可由各使用部门以正式的书面报告来反馈于预算管理职能部门；也可自上而下考察绩效,由预算管理职能部门对各部门绩效考评,和由各部门负责人对其教职工进行绩效考评。
预算职能部门要切实负责预算的监督，预算的监督主要反映预算执行的进度和结果,了解预算在执行过程中是否偏离了目标,并及时采取相应的措施。要及时监督数据是否真实完整,是否符合国家有关政策法规和组织内部管理的规章制度。预算职能部门要及时分析绩效情况,确定和分析差异,找出差异形成的原因，应定期和不定期地用会计报告或审计报告的形式将预算执行的情况,包括执行的进度、结构、效果的综合分析与评价及时反馈各部门。预算职能部门要建立相应的激励与约束制度，对积极增收节支、将相关收入纳入学校预算管理、预算执行情况良好的部门，在考核时加分，并给予一定的精神和物质上的奖励。对有隐匿收入等违反预算管理规定或预算执行情况差的部门给予一定的处分，如警告批评、取消该部门的评优资格、在下年度该学院的预算指标中扣除一定的额度等。
参考文献：
[1]谷文林，高等学校财务预算管理中存在的问题及改进对策[j].水利经济.2008，（1）：72.
[2]曹涛，论国库集中支付制度下的高校预算管理[j].当代经济.2008，（2）：100.
一、中小企业财务预算的现状
1.为预算而预算企业和企业的主管部门均认识到了财务预算管理的有效作用。但对财务预算到底应是什么样子、如何安排和实施财务预算.尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同, 纷纷实施预算管理并制定了一系列有关财务预算管理的制度性文件。事实上, 企业不能只将财务预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白, 而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。重点不在于企业有无预算管理制度, 而在于预算管理是否有效实施和落实。
2.财务信息不完整不准确，经营风险无法有效控制。集团公司规模庞大，组织机构复杂，完善的信息系统是集团管理的基础，其中财务信息是最有效、最能反映集团实际情况的信息之一。目前条件下，集团各下属公司财务人员由于受到内部控制、部门利益和业务能力局限等的影响，加之各成员子公司核算方法和会计科目的设置与集团公司不统一，常会造成会计核算不准确，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了下属公司的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。
3.缺乏科学的财务管理思想。在财务成本控制与优化资源配置中，缺乏科学的方法作指导，制约了企业的发展。具体表现在：未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量，因此投资者利益难以维护，资产流失严重，资金结构严重不合理，盲目发展多元化经营，削弱了核心业务乃至整个集团公司的市场竞争力。
4.没有建立、健全和贯彻有效的财务内部控制制度。财务管理及控制必须有切实可行的内部控制制度作保障，并做到奖优惩劣、赏罚分明，才能充分保证集团公司整体安排得到贯彻执行。只有建立财务预算、财务决算、财务稽查、内部审计、考评激励等相关制度，才能确保全集团能围绕确定的中心开展工作，保证利益最大化。
二、解决中小企业财务预算管理问题的对策
目前我国中小企业财务管理中存在的问题有历史的, 有现实的, 有客观方面的,也有微观方面的, 所以加强中小企业的财务预算管理工作, 就必须从以下几个方面入手：
1.建立面向市场，以企业发展战略为指导的财务预算管理。企业在编制财务预算前，应认真分析企业资源，明确长期发展目标，以此为基础科学地编制预算，增强财务预算的可行性。为了应对市场的变化，还应做好市场调研工作，使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性，以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险，使企业的预算经得起市场的检验。
2.细致分解各项指标，科学确定财务预算管理的责任单元。将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。同时建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，避免由于内部管理不善，控制薄弱而造成的经济损失。
3.财务预算的数据要切合实际。编制财务预算，一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计，并进行尽可能准确的测算；同时要克服预测过程中的片面性，避免财务数据失真，导致资金浪费，使财务预算成为空中楼阁。
4.预算实施的动态管理。一味地采用静态预算指标，会使企业财务预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学合理的方法加强动态管理。例如，可以采用零基预算、概率预算、滚动预算等。
5.强化预算控制力度，及时反馈预算执行信息。企业相关的各项活动均应围绕实现预算开展，每一个部门、每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。在预算调整时，要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，从制度上约束个人行为，确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。同时财务部门应及时向执行部门反馈预算执行信息，以便各部门及时了解本部门的财务开支状况，发现问题并及时解决，确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。
6.企业应不断完善财务预算考核体系。建立一套完整考核与奖惩制度，将预算指标值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，进一步完善对预算工作的管理，确保企业战略目标的最终实现。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据，更要注重过程性业务指标；既要考核预算最终目标的实现情况，又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度，通过及时的信息反馈和相应的考评，将预算过程深入到每一个具体环节，形成良好的激励机制。
7.以企业战略目标为导向, 结合实际确定合适的编制方法。预算编制过程是个复杂的整合性管理系统工程,企业在编制预算前, 必须对以后新的环境进行深入分析, 应该明确本企业的长期发展目标, 认真分析所需资源和可能产生的盈利或亏损, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。正确选择预算编制方法是保证预算的科学性、可行性的前提。由于各种预算方法均有所长, 也有所短, 所以不同的企业只有根据自身经营管理的特点来选择适当的全面预算编制程序和编制方法, 才能有效地提高全面预算管理水平。1例如, 当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核和评价员工的有效基准。所以, 企业应积极寻求科学、合理的方法, 加强动态管理。
8.建立健全预算管理组织及完善现代企业预算管理制度体系。科学的预算管理组织, 是全面预算管理得以顺利实施的保障。应建立预算管理委员会、预算管理领导小组。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构, 以预算会议的形式审议各单位的预算草案。在科学、充分的预测与决策的基础上, 由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的预算总体方针, 具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等, 并下达到各预算单位; 预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责应包括下达预算控制目标, 审议通过预算编制的方针、程序、方法, 对预算方案的修正提出意见与建议。企业可以由执行者根据上年的实绩及结合当年的实际需要编制预算初稿, 交给预算的制定者复核, 再由预算管理委员会审核修正提出意见与建议。这样, 使预算的制定者和执行者明确各自的权力和义务, 明确努力的目标和必须履行的程序, 以及对预算结果应承担的相应责任。
关键词：公路企业 财务预算管理 问题 对策
一、我国公路企业的财务预算管理特点
（一）资金的管理比较复杂
我们知道，公路建设所需要的时间是比较长的，其建设一般都是由多个施工单位共同完成，并且这些单位的规模和施工进度通常都不一致。这就在某种程度上给公路企业在建设资金的管理与筹集方面带来了一定的困难。其所筹集到的资金不只是跨期较长，而且需要支付的施工单位也很多，货币的支付进度和额度都不一致。所以，在如此特殊的企业里面实施财务预算管理，其意义就显得尤为重要。
（二）筹资的任务比较艰巨
我国目前的公路经营体制仍然是收费经营。这是由市场供求关系以及政府宏观上保证市场的有效供给双重因素决定的。而且我国的公路企业在公路建设前期的投资规模通常都很大，动辄就要上百亿元的投资。所以，作为公路企业，其筹资的任务一直都是比较艰巨的。
二、目前我国公路企业在财务预算管理中存在的主要问题
（一）对财务预算管理的内涵理解认识不够
财务预算管理工作会涉及到我国公路企业日常经营活动的各个环节，是集财务预算与经营预算为一体的一个综合性预算体系。在此体系中，每个部门甚至每个员工都是预算的执行者和提供者。但是，由于预算管理就是在财务的收支预算管理基础之上的发展与延伸，其与财务部门的关系必然是十分密切的，这就导致不少的企业人员存在认识上的错误，误以为预算管理就是财务部门的事情与工作，只是一种财务行为，应该由财务部门全面负责预算的编制工作与实施工作，并未将预算管理和企业管理、企业的发展战略以及企业的组织结构紧密地联系起来，因而缺乏参与到预算管理的积极性和主动性，对预算管理工作的重要性认识不足。而且在实际工作中，很多公路企业直接将预算的编制工作全都交到财务部门，其他部门几乎很少直接参与预算，甚至根本不参与预算的编制工作，只是对财务部门所提交的结果进行一下确认而已，这样一来，企业的预算管理便流于形式。所以说，公路企业管理中各员工和部门如果参与预算管理的意识不强，参与的力度不够，就会直接导致预算约束力的刚性降低，预算执行力的随意性增加，财务预算管理的应有作用无法得到充分的发挥。
（二）预算的编制时间不够，执行反馈情况也不及时
首先，预算的编制工作作为财务预算管理的起点，需要全体员工和各部门领导的参与和多方论证，工作量相当大，通常要安排非常充足的编制时间才能完成。可是目前我国一些公路企业往往在时间安排上不甚合理，经常不能及时在上年年底完成预算编制工作，这样就使得第二年年初严重缺乏预算的指导，使内部考核结果失去了依据，有的企业虽然在上年年底之前匆匆完成了预算的编制工作，但是由于缺乏充足的调查研究与论证结果，使得预算的质量也不是很高。
其次，由于在预算的编制过程中无法做到精准的预测，所以当实际发生要对预算进行调整时，若不能够得到及时的反馈，就会导致整个财务预算形同虚设，所以通常情况下，预算的编制做得越详细，在实际执行情况中对及时反馈的要求也就越高。
（三）员工的绩效考评尚未与财务预算的执行情况挂钩
目前，我国的公路企业财务预算管理普遍存在重编制、轻执行的现象，此现象的产生是源于以下两个主要方面：一方面，相关人员的考核意识比较薄弱，考核指标也不是很明确。我国目前不少公路企业在预算的编制完成之后就认为是万事大吉了，忽视了对预算工作执行情况的监督、评价和分析等重要细节，没有从本质上实现预算目的，也就无法做到将预算的执行情况和企业本身的经营情况进行有机的衔接。另一方面，不少公路企业没有制定出一套财务预算指标的考评机制，也没有把企业员工的工作绩效和财务预算的执行情况联系起来，使预算工作本身应该具备的约束力不能得到有效的发挥。
三、我国公路企业在财务预算管理中的对策
（一）控制好企业财务风险，采用多元化的融资方法
我国的公路企业要想达到比较良好的财务预算管理效果，首先就要做好筹资的管理，特别是要处理好权益性融资与债务融资之间的关系。另外，在债务融资中，最主要的是对本金和利息的支付与企业的现金流量之间的关系要做好妥善的处理。而长期融资和短期融资也有着各自不同的特点，长期融资在某种程度上可以减轻企业的还本压力，但又使每期的利息有所增加。短期借款虽然其利息支出比较少，但过重的债务又给企业带来了不小的压力。所以说，公路企业在财务预算管理中应该对两者进行合理的分析和筹划。
（二）加强对预算管理的认识程度
我国公路企业在预算管理中存在的众多问题，归根到底与其比较薄弱的预算管理意识是分不开的。在实际工作中，企业在编制预算时，财务部门以外的其他部门其实很少过问甚至不参与，这就导致财务预算管理与企业的管理乃至企业的发展战略相脱节，从而使预算的执行效果大打折扣。所以，首先要加强对财务预算管理的认识，在企业内部坚持宣传预算管理的作用和理念，让企业的每位员工都能深刻意识到自己正是财务预算管理中的一员，而其他各个部门更要积极地参与到预算管理的编制工作和执行工作中来，因为财务部门工作人员无法通晓企业的所有部门的专业知识和工作流程的细节，那么，企业的财务部门就应该和其他各部门共同完成对预算的编制、分析和执行工作，财务部门也有责任从财务预算角度为其他部门的预算管理提出指导意见，只有这样，才能全面提高企业预算管理的有效性。
（三）开拓新的预算编制方法
企业在做财务预算时虽然需要以以前年度的数据作为依据，但并不意味着财务预算编制就要完全依赖以往数据才可以进行。特别是我国的公路企业，在编制预算时，经常会考虑到基数的递增，可实际的情况却是，公路企业具体的经营业务一般会随着我国宏观环境的变化而变化。而此类变化可能对于财务预算的编制部门来说难以精准掌握。这就会造成预算的编制工作不仅欠缺细致性，并且很有可能脱离实际，没有办法与监控中心、养护部门等实际的费用支出相吻合。另外，倘若监控中心、公路的养护部门等可以在编制财务预算以前就提供充足的参考资料，那么，企业预算的编制基础就能够采取零基预算，可以实际的需求和可能性作为出发点，分别对支出标准与费用的内容进行合理的审查，进而对财务预算进行编制。虽然此方法有可能使编制的过程变的比较复杂，但是却有助于我国的公路企业对养护部门、监控中心等部门具体的业务活动、资产情况、人员情况掌握得更加清晰，同时也有助于下一步对人员的考核责任进行划分。
（四）建立健全预算的考核执行机制，进一步提升预算刚性约束力
企业的财务预算管理是需要全员参与、全程控制和全面覆盖的一项系统工程，为确保各个预算指标能够顺利完成，就有必要建立一个严谨的、合理的预算考核评价机制。
首先，预算一旦确定，就要针对公路企业日常经营活动中的每个环节制定对应的考核指标，将指标责任落实到具体人员和具体岗位上，并且将员工绩效的奖惩和考评结果相结合，鼓励员工积极参与到企业预算管理工作当中，以确保预算管理能够有效、顺利的执行。
其次，预算一旦确定，其在执行的过程中就应该保持应有的刚性，真正形成对预算执行的定期考核分析机制，并结合实际业务流程的变化、政策变更、环境变化等因素对预算执行情况的影响，及时对其进行全面审核和综合评价。如果出现实际的执行情况和预算之间的差别较大的，就要分析具体原因，并及时提出切实有效的改进方法;如果确实需要对预算进行调整的，应该严格遵循调整程序，确保预算执行的刚性约束力。
最后，要建立一个独立的预算考评部门或机构，全面负责实施公正、公平的考核工作。
四、结论
综上，预算的主要操作流程是：预算的编制、预算的调控和执行、预算的绩效考核。所以，财务预算管理是我国公路企业进行财务管理的一个重要有效手段，能够帮助企业的管理层更加有效地做好资金的统筹管理，对企业的经营管理也能够统揽大局，是确保公路企业发展战略目标得以实现的根本所在。S
参考文献：
1.马进利.全面预算管理在高速公路建设公司中的应用策略[J].科技创新导报，2011，（17）.
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