保险产品营销策划书
1、计划概要
针对企业实际情况进行计划的全面概述。市场营销计划书开头应有一个计划实施概要，对计划中的主要目标和建议进行简短的概述，使企业管理部门能快速地浏览整个计划的内容。
2、市场营销现状分析
在这部分中，计划制定者提供有关企业自身条件、市场营销渠道企业（供应商、中间商）、竞争者、顾客、公众和宏观环境的分析，作为计划的背景资料。
（1）自身内部条件：本公司的竞争力分析（成效、地位）
（2）供应商：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
（3）营销中间商：中间商、实体配送机构、服务机构、融资机构
（4）顾客：消费者市场、产业市场、中间商市场、政府市场、国际市场。要对各种市场的状况和客户的特性进行阐述和分析。
（5）竞争对手：详细阐述竞争对手的状况，数据越充分越好，最好要给予特点分类。行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。从顾客的角度分析，竞争者包括：愿望竞争者、属性（一般）竞争者、产品形式竞争者、品牌竞争者。
（6）公众：内外部公众
（7）宏观环境：阐述和分析巨大的各种社会力量状况
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：
政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；
社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；
技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。
哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：产业新进入者的威胁；供货商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁；现有企业的竞争。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。
例：日立盒式录像机市场营销计划书中包含的背景资料：销售历史资料、市场占有率发展趋势、市场综述、竞争形势、价格对比
3、机会与问题分析
分析企业存在的机会和问题，并尽可能提出解决问题的思路和方法。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
4、营销目标
（1）市场营销目标
销售额目标、销售增长目标、企业形象目标：销售收入、销售量、市场占有率、知名度、渠道覆盖面、平均单价等
（2）财务目标
投资收益率、利润、现金流量等
5、市场营销战略与策略
战略部分主要内容：市场营销预算（资源配置、投资战略）、市场定位战略、市场竞争战略、业务发展战略、新产品开发战略、渠道发展战略、产品生命周期战略；国际市场战略。
策略部分主要是决定营销四要素--产品（Product）、价格（Price）、销售渠道（Place）、促销（Promotion）--的组合及具体实施方案。
6、行动方案
回答：将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？
7、盈亏分析
经济效益分析
1、计划概要
针对企业实际情况进行计划的全面概述。市场营销计划书开头应有一个计划实施概要，对计划中的主要目标和建议进行简短的概述，使企业管理部门能快速地浏览整个计划的内容。
2、市场营销现状分析
在这部分中，计划制定者提供有关企业自身条件、市场营销渠道企业（供应商、中间商）、竞争者、顾客、公众和宏观环境的分析，作为计划的背景资料。
（1）自身内部条件：本公司的竞争力分析（成效、地位）
（2）供应商：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
（3）营销中间商：中间商、实体配送机构、服务机构、融资机构
（4）顾客：消费者市场、产业市场、中间商市场、政府市场、国际市场。要对各种市场的状况和客户的特性进行阐述和分析。
（5）竞争对手：详细阐述竞争对手的状况，数据越充分越好，最好要给予特点分类。行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。从顾客的角度分析，竞争者包括：愿望竞争者、属性（一般）竞争者、产品形式竞争者、品牌竞争者。
（6）公众：内外部公众
（7）宏观环境：阐述和分析巨大的各种社会力量状况
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：
政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；
社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；
技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。
哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：产业新进入者的威胁；供货商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁；现有企业的竞争。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。
例：日立盒式录像机市场营销计划书中包含的背景资料：销售历史资料、市场占有率发展趋势、市场综述、竞争形势、价格对比
3、机会与问题分析
分析企业存在的机会和问题，并尽可能提出解决问题的思路和方法。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
4、营销目标
（1）市场营销目标
销售额目标、销售增长目标、企业形象目标：销售收入、销售量、市场占有率、知名度、渠道覆盖面、平均单价等
（2）财务目标
投资收益率、利润、现金流量等
5、市场营销战略与策略
战略部分主要内容：市场营销预算（资源配置、投资战略）、市场定位战略、市场竞争战略、业务发展战略、新产品开发战略、渠道发展战略、产品生命周期战略；国际市场战略。
策略部分主要是决定营销四要素--产品（Product）、价格（Price）、销售渠道（Place）、促销（Promotion）--的组合及具体实施方案。
6、行动方案
回答：将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？
7、盈亏分析
经济效益分析
关键词：创业；战略；研究
一、创业研究与战略管理
创业战略是创业和战略管理综合的产物，创业活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大化。战略研究与创业研究的结合，有利于更好地分析企业如何识别开发创业机会，建立和保持竞争优势能力，及如何动态运作战略创业以创造财富。
最早提出应该将战略和公司创业结合起来的是Burgelman。他于1983指出，成功的公司是在多元与秩序、创业与战略管理之间获得了良好的平衡。无独有偶，Sandberg也指出成功的企业可以说都是创业理念的实现，而创业选择是公司战略管理的心脏。Barringer和Bluedorn的研究也从实证上支持了这一观点。他们以169家美国制造业公司为样本，重点考察了战略管理的5个维度：环境扫描强度，计划柔性，计划长远性，计划涉入度和控制类型，及这5个战略维度与公司创业强度之间的关系。在数据运行后发现，除了机会长远性、财务控制分别与公司创业强度之间的负相关关系不显著之外，其他战略策略与公司创业强度之间的正相关关系都是显著。他们研究的贡献在于首次比较全面地着重检验了各种战略策略与创业之间的关系，两者之间显著性关系的存在为创业战略学术概念的正式提出打下了基础。
二、创业战略维度的划分
什么是创业战略?王汝林在其《创业战略设计学》提到创业战略是根据市场的变化因素、自身的条件和潜能，寻找和制定出可以超常规快速发展模式的一种谋划，并根据这个谋划来调配自身实力、调度、运用和整合各种资源使创业企业快速崛起的一种战略。
从20世纪90年代至今，在创业战略研究领域，很多学者引入“维度”这一概念，从整体上研究创业战略选择的不同维度构成。林嵩，张帏，姜彦福(2006)认为创业战略是一个多层次多维度的概念，不同的新创企业在不同的发展阶段常常会采取不同的某几类战略方案。H111er和Frlesne对公司创业战略概念的维度进行了如下描述，积极引入新产品和新技术，寻求市场创新和生产制造环节的创新，在竞争中主动出击，倾向于作领先者而不是跟随者，敢于承担风险。他们把公司创业战略的维度确定为创新、超前行动和风险承担，形成了目前被广泛接受和使用的公司创业战略概念量表。
HcdOugal]和ROblNSON(1990)通过因子分析和聚类分析将新创企业的战略分为两个主要维度：战略力度是适中的还是积极的，市场范围是广阔的还是狭窄的；Carter等(1994)采用同样的方法将新创企业的战略分为两个维度新创企业的差异化战略的差异化范围是大还是小，经营活动侧重于产品开发还是市场营销；Park和Bae(2D03)则通过对韩国新创企业案例研究，将创业战略划分为三个维度：技术能力(追随者还是领先者)产品市场成熟程度(成熟市场还是新兴市场)和目标市场(本土还是国际)。
现有创业战略概念的讨论远远不足，有必要在现有研究的基础上重新划分维度，同时结合中国的客观实践，建立一套有效的新创企业战略分析框架，用于理论探讨和实证检验。王一军、王筱萍、林嵩(2009)结合不同的认识视角，提出两类创业战略的概念建构方式：一类是把创业战略分为市场开发和产品开发，另一类是把创业战略分为超前行动、积极竞争、向外拓展。他们参考Zahra(1993)等的研究，发放800份调查问卷，采用验证性因子分析进行检验，结果表明，基于市场一产品分类的创业战略概念会比基于创业活动属性特征分类的创业战略概念检验结果略好一些，这说明前者对于创业战略的概念描述更为妥当一些。
三、创业战略的影响因素
(一)环境。
制定创业战略，首先要考虑企业所处的环境因素。张明兴(2005)认为环境包括经济环境、政治法律环境、科学技术环境、社会文化环境、竞争环境五个因素，企业需要对以上五种因素逐一进行市场调研，对战略选择提供依据。李大鹏(2005)基于对齐齐哈尔市民营中小企业的实地调研，运用SWOT方法综合分析了创业的内外部环境，认为根据企业的实际情况制定创业战略，实现成功创业。曲延军(2005)指出创业者自身技术和管理能力以及企业初创时所拥有的资源是企业走出第一步的关键；而后期企业技术战略和技术能力积累则是企业保持竞争优势的保障。在激烈竞争的市场环境下，只有学习型企业才可能积累更多的技术能力，拥有长期竞争优势，以上两点都可以看作势企业的自身(内部)环境因素，而国家的资本市场、税收政策、产业保护和技术促进政策等则是影响新创企业发展的重要的外部环境因素。
(二)创业者。
创业者以及创业者所代表的创业团队是创业活动的组织者和执行者，创业者的意志力或者意图，是推进创业活动的催化剂。对于新创企业来说，创业者的自身素质和商业经验，毫无疑问确实能够左右企业的决策，进而对企业战略的制定产生一定的影响。因此，理解创业者的偏好及其战略决策的过程极为重要。
(三)其他。
影响创业战略的影响因素还有很多，如风险因素等，在这里不――赘述。我们需要综合考虑各种影响因素，制定适宜的创业战略。
四、创业战略选择与创业机会
陈德智(2001)就创业的一般状况，指出四种创业战略：破釜沉舟，全力以赴；择人任势，乘虚而入；改变价值，以迂为直；夹缝生存，出奇制胜。他对四种创业战略进行了利弊与条件分析，并指出这四种战略并不是排斥的，而是相互联系的，创业者通常可以融合其中的2～3个不同的要素，重要的是创业者能够根据实际选择创业战略并付诸实践。张伟辉(2007)根据Park和Bae划分的三个维度，得出创业企业战略选择的七种类型：防御性模仿战略、替代进口战略、超前本地化战略、创造性模仿战略、国际差异化战略、早期市场进入战略、国际创新战略。朱奎(2007)按照生命周期理论提出六种中小企业创业阶段的战略选择：资源战略、依附战略、夹缝生存战略、局部市场战略、产业结构导向型战略、联合竞争型战略。
关于公司创业战略的基本模式，林嵩、姜彦福(2008)的分析认为公司对于创业机会的追逐成为理解公司战略创业化幅度的重要视角。创业机会的介入存在五种情况：1、创业机会成为公司战略框架的起点；2、创业机会的介入是在产业环境分析之后；3、公司对于创业机会的追逐是在产业环境和组织环境分析之后；4、公司在制定了公司的大致发展方向和战略定位之后；5、创业机会的追逐处于整个公司战略框架的终点。这五种情况的公司战略创业化幅度呈现由高到低的过程。出于全新创业机会赋予企业经营的影响，公司创业战略体现出其收益禀赋和风险禀赋，这两个方面成为公司创业战略最重要的属性。
五、结语
创业战略的制定对于新创企业的发展具有重要的意义，由于创业活动及其复杂，需要我们深入分析环境、创业者、风险投资背景等各种因素，检验不同战略方案的实施效果。
参考文献：
[1]朱奎．我国中小企业创业战略研究[D]贵州大学硕士论文．2007
[关键词]产业生态系统；生态位；竞争战略；电信
生态系统是一个生物学概念，在该系统中，每个物种都有其生存的环境以及自身的禀性，比如，物种都必须在一定的温度范围内，在一定的水源区域内才能生存，而它们自身又有着食肉、处于食物链条的中间等多种特性。因此，围绕它们生存的环境以及其自身的禀性，它们就必须有自身的战略，比如不耐寒的动物可能选择冬眠，食肉的动物可能选择群居，防止被其他动物吞食的动物则要具备较快的速度等等。这些都是生态系统中的物种在自身所处的环境以及自己的禀性约束下所采取的基本战略。
本文将这种道理引入到产业分析中来，论述产业生态系统内各企业的竞争战略问题。
一、引言
1 产业生态系统的引入。生态系统(eco-system)是一个生物学概念，指由生物群落及其赖以生存的物理环境共同构成的动态平衡系统。产业生态系统是从生态学的自然生态概念引申出来的仿生概念，本文把产业生态系统定义为在一定时间和空间范围内，某产业内的企业之间，产业与其外部环境之间通过相互作用、相互影响而形成的相互依存的动态平衡系统。
本文引入产业生态系统来研究企业竞争战略，有利于理清产业生态系统中各物种之间的关系，有利于各物种更有效地找准其在生态系统中的定位，
2 生态位的含义演变。Whittaker(1975)认为，生态位是指每个物种在群落中的时间、空间位置及其机能关系，或者说群落内一个物种与其他物种的相对位置，这是针对生物学而言的，生态位的概念在产业研究中日益重要，对其含义的认识却并不一致(见表1)。
从表1可以看出，对于生态位的理解，学者们各不相同，但大致包含着两个层面，一是强调物种在环境中的资源拥有情况；另一是物种对资源的综合利用能力，也即自身的综合实力。所以，对生态位的理解应既强调物种所处的环境，又强调物种自身的综合能力。
因此，本文所讲述的生态位是指：企业在产业生态系统中所处的环境状态、自身的资源禀赋以及在生态系统中的竞争位置情况。
3 竞争战略的研究方法。在战略的研究上，波特有其著名的论断，并提出三个基本的战略。后续学者在战略研究上也做过很多研究。综合这些研究，可以看出，针对竞争战略问题的研究均有一个很重要的流程：
也即在分析企业所处的外部环境的基础上，结合企业自身的资源拥有情况，来制定适合自己的战略。如图1：
本文正是在这一方法的指引下，通过生态位的理论研究，将产业生态系统中的企业描述为生态位的特征，这些生态位特征对企业是本质性的，对其竞争战略选择是决定性的。因此，只需要分析每个企业的生态位特征，就可以选择其对应的战略，从而将战略与生态位联系起来。
二、生态位的表现因子及战略体现
前面已经描述了生态位的含义，那么对于这个抽象的概念如何进行衡量呢?描述清楚生态位对战略制定有何作用?
1 生态位的表现因子。生态位是指企业在产业生态系统中所处的环境状态、自身的资源禀赋以及在生态系统中的竞争位置情况，它描述的是一个企业对外部环境依赖的大小程度以及自身生命力大小的一个重要指标。因此，只有将外部环境和内部要素结合起来进行思考，才能制定出合适的战略。
企业生态位的表现因子可以从两个维度来进行考虑：
(1)环境维度：指企业所面对的外部环境，由于是处于产业生态系统当中的，因此，外部环境既指生态系统外的一切因素，又指产业生态系统中同种物种所施加的环境。
环境维度对于生物而言，意味着其生存的环境，比如温度，水，阳光，草原等，这些是物种生存所必备的基本条件，在产业层面上，本文将环境维度用以下因子加以描述：
①发展环境和行业政策
②市场结构特征
③行业特点与发展阶段
发展环境和行业政策是对外部环境的一个总称，不仅仅对于产业生态系统内的企业，对于外部企业，也同样适用于这样的环境。这是企业乃至产业生态系统生存的大背景。对于这个因子，更多需要考虑国家的经济发展指数以及政府部分对于行业发展的态度，很明显，企业在经济萧条与繁荣时期的存活难易程度是不一样的，而对行业发展的态度会体现在政府政策当中，同时，发展环境与行业政策还体现于企业对于环境的敏感程度和依赖程度。
市场结构特征主要考虑行业的市场结构特点以及进入、退出壁垒。市场结构则为市场上的竞争状况，体现为企业数目的多少以及市场上同类企业的大小、强弱，而进入、退出壁垒则表示进入或者退出此行业的难易程度。
行业的特点与发展阶段包括两个内容。一是行业的特点，主要侧重于财务方面进行体现，比如有些行业利润率比较高，有些行业净现金流产生比较及时。另一是行业发展阶段，这是描述行业是处于朝阳产业还是夕阳产业的重要变量。
(2)内部维度：指企业的内部禀性及其综合的管理水平和竞争实力。这就好比生物是吃草还是吃肉一样，每个企业在产业生态系统内部都有其固定的禀性，同样，“早起的鸟儿有虫吃”，这也反映了生物的自我管理能力。
内部维度对于生物而言，意味着该生物的特性，比如在食物链条中的位置，食物特性等，这些是生物发展壮大的条件。那么在产业层面上，本文将内部维度用以下因子加以描述：
①价值链条中的位置
②企业综合竞争力水平
③价值链条的个数
价值链条中的位置，主要体现为企业附加值的多少，如企业处于价值链条的底层，则表示其附加值比较低，而处于价值链条的顶层则表示附加值很高。这就如同食物链中生物所处的位置，显然，所处的位置不同，对于企业自身的影响和要求是不同的。
企业综合竞争力是一个很广泛的指标，统指企业的综合实力，这是：企业内部的重要特性，包括技术创新，生产制造，组织管理，营销管理等多个层面。
价值链条的个数则是对企业在产业生态系统中的受联系多少的度量，价值链条数多，则表明该企业在价值链中被广泛联系，因而具有较重要影响，相反，价值链条少，则表明企业参与产业生态系统的联系较少，企业在产业生态系统中的业务比较单一，风险较大。
将生态泣的表现因子概括如下(表2)：
2 生态位表现因子特征及战略含义。作为一个企业，其主要有两件重要的事情：一为生存，二为发展。环境维度更多地考虑了企业的生存，如果对环境维度进行量化打分，则需要设置一个基准分，基准分则表示企业仅仅能维持生存，也即环境维度拘考量上需要有一个最小基准，这也是企业存在的必要条件，具备了这样的环境，企业才能生存下来，而比基准分高的等绩则有：基本维持生存、生存环境良好，生存环境优异等。
而内部维度更多地考虑了企业的发展问题，如对其进行量化打分，则得到企业的发展指数，根据发展指数的大小，可以将其分为：有基本发展，有较大发展，有很大发展等多个等级。
因此，从环境维度和内部维度进行考虑，企业竞争战略的制定具有很重要的意义：
对于基本维持生存的企业，其首要战略是解决自身的生存问题，并且需要严重关注环境的变化对自身带来的不利影响，提前应对，加强风险防范，同时，迅速行动，不断积累自身实力，扩大规模，改变对于环境的严重依赖性。
对于生存环境较好和优异的企业，其生存问题不会受到威胁，企业的主要战略是争取较快的发展速度。因此，此时需要落实到对发展指数的评估上，如果企业基本发展或者有较大发展，则要分清其中的原因，或者拓宽自己在产业生态系统中的链条，或者提升自身在价值链条中的位置，或者拓展自身的综合管理能力。如果企业有很大发展，则主要采取维持战略。参见图4：
三、电信产业生态系统的构成及生态位
1 电信产业生态系统构成。电信产业生态系统，是在一定时间和空间内由相关电信企业、消费者和市场与其所在的自然环境、经济环境和社会环境组成的整体系统。
电信产业生态系统由供应主体、需求主体和产业协调者三部分构成。参见表3：
在上述电信产业生态系统的构成表中，我们可以看出，进行竞争战略制定研究的重点在于该生态系统的供应主体，供应主体是产业生态系统的最重要组成部分，而对于需求主体以及产业协调者，为了讨论问题的方便，均可看成是供应主体所面临的环境。
在供应主体中，最为主要的是运营商，内容与服务提供商。设备制造与集成商。
[关键词]产业生态系统;生态位;竞争战略;电信
生态系统是一个生物学概念,在该系统中,每个物种都有其生存的环境以及自身的禀性,比如,物种都必须在一定的温度范围内,在一定的水源区域内才能生存,而它们自身又有着食肉、处于食物链条的中间等多种特性。因此,围绕它们生存的环境以及其自身的禀性,它们就必须有自身的战略,比如不耐寒的动物可能选择冬眠,食肉的动物可能选择群居,防止被其他动物吞食的动物则要具备较快的速度等等。这些都是生态系统中的物种在自身所处的环境以及自己的禀性约束下所采取的基本战略。
本文将这种道理引入到产业分析中来,论述产业生态系统内各企业的竞争战略问题。
一、引言
1 产业生态系统的引入。生态系统(eco-system)是一个生物学概念,指由生物群落及其赖以生存的物理环境共同构成的动态平衡系统。产业生态系统是从生态学的自然生态概念引申出来的仿生概念,本文把产业生态系统定义为在一定时间和空间范围内,某产业内的企业之间,产业与其外部环境之间通过相互作用、相互影响而形成的相互依存的动态平衡系统。
本文引入产业生态系统来研究企业竞争战略,有利于理清产业生态系统中各物种之间的关系,有利于各物种更有效地找准其在生态系统中的定位,
2 生态位的含义演变。Whittaker(1975)认为,生态位是指每个物种在群落中的时间、空间位置及其机能关系,或者说群落内一个物种与其他物种的相对位置,这是针对生物学而言的,生态位的概念在产业研究中日益重要,对其含义的认识却并不一致(见表1)。
从表1可以看出,对于生态位的理解,学者们各不相同,但大致包含着两个层面,一是强调物种在环境中的资源拥有情况;另一是物种对资源的综合利用能力,也即自身的综合实力。所以,对生态位的理解应既强调物种所处的环境,又强调物种自身的综合能力。
因此,本文所讲述的生态位是指:企业在产业生态系统中所处的环境状态、自身的资源禀赋以及在生态系统中的竞争位置情况。
3 竞争战略的研究方法。在战略的研究上,波特有其着名的论断,并提出三个基本的战略。后续学者在战略研究上也做过很多研究。综合这些研究,可以看出,针对竞争战略问题的研究均有一个很重要的流程:
也即在分析企业所处的外部环境的基础上,结合企业自身的资源拥有情况,来制定适合自己的战略。如图1:
本文正是在这一方法的指引下,通过生态位的理论研究,将产业生态系统中的企业描述为生态位的特征,这些生态位特征对企业是本质性的,对其竞争战略选择是决定性的。因此,只需要分析每个企业的生态位特征,就可以选择其对应的战略,从而将战略与生态位联系起来。
二、生态位的表现因子及战略体现
前面已经描述了生态位的含义,那么对于这个抽象的概念如何进行衡量呢?描述清楚生态位对战略制定有何作用?
1 生态位的表现因子。生态位是指企业在产业生态系统中所处的环境状态、自身的资源禀赋以及在生态系统中的竞争位置情况,它描述的是一个企业对外部环境依赖的大小程度以及自身生命力大小的一个重要指标。因此,只有将外部环境和内部要素结合起来进行思考,才能制定出合适的战略。
企业生态位的表现因子可以从两个维度来进行考虑:
(1)环境维度:指企业所面对的外部环境,由于是处于产业生态系统当中的,因此,外部环境既指生态系统外的一切因素,又指产业生态系统中同种物种所施加的环境。
环境维度对于生物而言,意味着其生存的环境,比如温度,水,阳光,草原等,这些是物种生存所必备的基本条件,在产业层面上,本文将环境维度用以下因子加以描述:
①发展环境和行业政策
②市场结构特征
③行业特点与发展阶段
发展环境和行业政策是对外部环境的一个总称,不仅仅对于产业生态系统内的企业,对于外部企业,也同样适用于这样的环境。这是企业乃至产业生态系统生存的大背景。对于这个因子,更多需要考虑国家的经济发展指数以及政府部分对于行业发展的态度,很明显,企业在经济萧条与繁荣时期的存活难易程度是不一样的,而对行业发展的态度会体现在政府政策当中,同时,发展环境与行业政策还体现于企业对于环境的敏感程度和依赖程度。
市场结构特征主要考虑行业的市场结构特点以及进入、退出壁垒。市场结构则为市场上的竞争状况,体现为企业数目的多少以及市场上同类企业的大小、强弱,而进入、退出壁垒则表示进入或者退出此行业的难易程度。
行业的特点与发展阶段包括两个内容。一是行业的特点,主要侧重于财务方面进行体现,比如有些行业利润率比较高,有些行业净现金流产生比较及时。另一是行业发展阶段,这是描述行业是处于朝阳产业还是夕阳产业的重要变量。
(2)内部维度:指企业的内部禀性及其综合的管理水平和竞争实力。这就好比生物是吃草还是吃肉一样,每个企业在产业生态系统内部都有其固定的禀性,同样,“早起的鸟儿有虫吃”,这也反映了生物的自我管理能力。
内部维度对于生物而言,意味着该生物的特性,比如在食物链条中的位置,食物特性等,这些是生物发展壮大的条件。那么在产业层面上,本文将内部维度用以下因子加以描述:
①价值链条中的位置
②企业综合竞争力水平
③价值链条的个数
价值链条中的位置,主要体现为企业附加值的多少,如企业处于价值链条的底层,则表示其附加值比较低,而处于价值链条的顶层则表示附加值很高。这就如同食物链中生物所处的位置,显然,所处的位置不同,对于企业自身的影响和要求是不同的。
企业综合竞争力是一个很广泛的指标,统指企业的综合实力,这是:企业内部的重要特性,包括技术创新,生产制造,组织管理,营销管理等多个层面。
价值链条的个数则是对企业在产业生态系统中的受联系多少的度量,价值链条数多,则表明该企业在价值链中被广泛联系,因而具有较重要影响,相反,价值链条少,则表明企业参与产业生态系统的联系较少,企业在产业生态系统中的业务比较单一,风险较大。
将生态泣的表现因子概括如下(表2):
2 生态位表现因子特征及战略含义。作为一个企业,其主要有两件重要的事情:一为生存,二为发展。环境维度更多地考虑了企业的生存,如果对环境维度进行量化打分,则需要设置一个基准分,基准分则表示企业仅仅能维持生存,也即环境维度拘考量上需要有一个最小基准,这也是企业存在的必要条件,具备了这样的环境,企业才能生存下来,而比基准分高的等绩则有:基本维持生存、生存环境良好,生存环境优异等。
而内部维度更多地考虑了企业的发展问题,如对其进行量化打分,则得到企业的发展指数,根据发展指数的大小,可以将其分为:有基本发展,有较大发展,有很大发展等多个等级。
因此,从环境维度和内部维度进行考虑,企业竞争战略的制定具有很重要的意义:
对于基本维持生存的企业,其首要战略是解决自身的生存问题,并且需要严重关注环境的变化对自身带来的不利影响,提前应对,加强风险防范,同时,迅速行动,不断积累自身实力,扩大规模,改变对于环境的严重依赖性。
对于生存环境较好和优异的企业,其生存问题不会受到威胁,企业的主要战略是争取较快的发展速度。因此,此时需要落实到对发展指数的评估上,如果企业基本发展或者有较大发展,则要分清其中的原因,或者拓宽自己在产业生态系统中的链条,或者提升自身在价值链条中的位置,或者拓展自身的综合管理能力。如果企业有很大发展,则主要采取维持战略。参见图4:
三、电信产业生态系统的构成及生态位
1 电信产业生态系统构成。电信产业生态系统,是在一定时间和空间内由相关电信企业、消费者和市场与其所在的自然环境、经济环境和社会环境组成的整体系统。
电信产业生态系统由供应主体、需求主体和产业协调者三部分构成。参见表3:
在上述电信产业生态系统的构成表中,我们可以看出,进行竞争战略制定研究的重点在于该生态系统的供应主体,供应主体是产业生态系统的最重要组成部分,而对于需求主体以及产业协调者,为了讨论问题的方便,均可看成是供应主体所面临的环境。
在供应主体中,最为主要的是运营商,内容与服务提供商。设备制造与集成商。
2 电信产业生态系统企业生态位。根据表2中所列出的生态位表现因子进行分析。
(1)运营商。在中国经济高速发展的大背景下,我国电信运营业经历了一系列重大改革,自1994年联通公司成立,1998年邮电分离,1999年移动、寻呼剥离,2002年电信与网通南北分拆,中国电信市场上形成了移动、电信、联通、网通、铁通和卫星通信的“5+1”竞争格局,直到2008年,电信业务重组,形成了中国移动、中国电信、中国联通三大全国性业务运营商,电信行业是关系国计民生的重大行业,国家在政策层面上必将继续大力支持。因此,从运营商所处的发展环境和行业政策角度,正面临大好的发展机遇。
[关键词]财务战略;企业战略;职能战略;相对独立性;整合视角
[中图分类号]f275[文献标识码]a[文章编号]1004-518x(2010)09-0087-05
曹玉珊(1973—),男,管理学博士,江西财经大学会计发展研究中心/会计学院副教授,理财系副主任,主要研究方向为财务管理。(江西南昌330013)
20世纪80年代以来,随着企业战略管理思想的逐渐走红,“企业财务战略管理” ①的说法也越来越多地被人们提及。更有学者认为,企业财务管理已经进入了“财务战略管理”时代[1](p8)。但是,迄今为止,“企业财务战略管理”一词的含义仍然众说纷纭。争议的代表性观点集中在:企业财务战略是“企业战略中的财务”还是“财务中的企业战略”?本研究拟针对该两大代表性的争议观点进行深入剖析,提出财务与战略相整合视角下的财务战略概念,并讨论以该概念为基础的未来主要研究方向。
一、企业战略中的财务:传统概念及其困境
(一)“企业战略中的财务”概念解析
因为“财务战略”一词的产生源自“企业战略”一词的广泛运用,所以把财务战略视为企业战略的支持手段即“企业战略中的财务”,是较为自然的逻辑。它强调企业战略既定,而财务战略的主要目的与功能在于解决企业战略实施所导致的资金需求,即支持企业战略的实现。典型的概念定义如:(1)财务战略是为谋求企业资金有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程[2](p25);(2)财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业的资金长期有效均衡地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动[3](p7)。总而言之,传统概念有两大特点:第一,像定义“企业战略”一样定义“财务战略”,强调战略管理的一些特征,比如,以环境分析或价值分析为基础、具有长期性与全局性、目的是维持竞争优势或长期盈利能力、重点在战略制定环节等;第二,认为财务战略是从属于企业战略的一个重要子战略,重点在于谋划资金流动的长期有效均衡。目前国内权威的相关教科书,如《公司战略与风险管理》[4](p60)即是按照传统概念来阐述财务战略问题的,认为:公司战略分为企业战略(总体战略)、业务单位(层)战略②与职能战略三个层次;财务战略是与生产战略、营销战略、研发战略、人力资源开发战略等并列的职能战略。
(二)传统概念的困境
把财务战略视为企业战略之支持战略的传统概念,有以下两个解释困境。
第一,财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题。财务战略的分类标准有总体战略标准(或企业生命周期标准)与财务活动领域标准,而后者比前者更为常见。按照总体战略标准可将财务战略分为成长型财务战略、稳定型财务战略、收缩型财务战略等三类战略;按照财务活动领域标准可将财务战略分为投资战略(或资金管理战略,包含成本管理战略)和筹资战略(含股利分配战略)等两类战略。由于已经认定财务战略从属于企业战略,并且可以从资金流的角度加以解释,所以上述两个分类标准之间的逻辑关系还不至于十分复杂。但是,在企业战略的三级架构中,我们必须关注的下一个重要问题在于:财务战略分类标准与业务单位战略分类标准如何衔接?因为无论是从组织关系还是从业务关系来看,财务战略与业务单位战略之间都是距离更为接近的两个概念。也就是说,财务战略的分类标准应该还有一种“业务单位战略标准”,或者退一步讲,财务战略至少应该可以得到业务单位战略的解释。但是较为遗憾,现有的文献中很少讨论财务战略分类标准与业务单位战略分类标准之间的逻辑联系。迈克•波特认为,业务单位战略有成本领先战略、差异化战略与集中化战略三种,企业只能选择其中的一种。据此,可将以财务战略为代表的企业战略层级架构及其分类如图1。
图1显示,每一种业务单位战略都与一类财务战略相对应,而每一类财务战略已经按照企业战略标准进行了分类(即三种增长类型)。因此,对财务战略的分类而言,业务单位战略标准即使符合逻辑,也会显得有些多余——仅仅是加大了战略选择分类的复杂性。
第二,财务战略与一般财务决策的区分问题。一般财务决策是现有财务理论中的重要概念,因此,将财务战略与一般财务决策区分开来,也有助于明确财务战略的概念并突出财务战略管理的意义。但是,从上述分析可以看出,传统概念界定的“财务战略”,只是简单照搬“企业战略”概念形式来定义“财务战略”,并没有明显地区别于一般财务决策。
二、财务中的企业战略:“相对独立性”的延伸与难题
(一)“财务中的企业战略”的概念解析
从字面上看,“财务中的企业战略”有两种含义:(1)运用企业战略来支持财务管理行为;(2)在财务管理行为中融入战略管理思想。鉴于前述几乎已成定论的企业战略对财务战略的统领关系,第(1)种含义是难以被人接受的。因此,第(2)种含义才成为可能。这种含义往往通过强调财务战略的“相对独立性”来解释。阎达五、陆正飞[5]从两个角度考察了财务战略相对独立的存在意义:从企业战略角度看,财务管理进而财务战略因为货币的独立存在、资金的有限性、企业对现金流状况的关注、现代企业制度的建立等四个方面原因而具有相对独立的内容,同时由于企业活动的多重属性(很难区分财务活动与非财务活动)使得财务战略与其他职能战略之间相互独立又密切联系;从财务管理的角度看,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”(即带有全局性和长期性的特征)的方面和“策略及战术性”的方面,据此可以列出一些主要的、具备“战略性”的财务管理活动即财务战略。强调财务战略的“相对独立性”的典型定义如:财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则[6](p7)。这种概念基本按照财务学概念的范式来定义“财务战略”,没有非常鲜明的“企业战略”一词的痕迹,而又有机地糅合了“企业战略”的基本特征,即全局性和长期性。
(二)“相对独立性”的难题
强调财务战略的相对独立性可能由于单方面突出财务管理在企业管理中的地位进而间接挑战企业战略的强势地位。因此,站在学科定位或企业组织的角度③,“相对独立的”财务战略概念难以广泛流行,难以避免解释乏力与操作性欠缺等方面的问题。
1.“去业务战略化”问题。“战略”的概念,最初是以“业务战略”如成本领先战略的思想进入企业管理范畴的,然后才进一步形成“企业战略”的概念。因此,业务战略又称为“一般战略”。但是,强调财务战略的相对独立性却存在“去业务战略化”的倾向。源自财务目标的财务战略自成体系,与企业战略、业务战略等之间没有直接对应关系。
“去业务战略化”的财务战略体系有两种表现:第一,认为财务战略就是筹资战略(资金筹集战略),不包括投资战略,因为后者更像是业务战略,如实现成本领先的项目投资战略;第二,即使认为财务战略也包含投资战略,该投资战略也只是以资金的规模大小来解释,并不涉及资金规模所依托的实体业务特征,即不考虑实体业务能否消化既定规模的资金量,也不考虑实体业务能否在投资之后实现企业目标。
2.关于“战略”的内涵特征问题。强调财务战略的相对独立性事实上是绕开“企业战略”概念的中介,直接将“战略”与“财务”相结合,分辨财务活动中的“战略性”方面以归类、定义财务战略。因此,挖掘“战略”一词的内涵特征并将其与“财务”相结合至关重要。但是,这种挖掘与结合的工作又将遭遇下列尚未捋清的问题:(1)“战略”的本质就是长期性和全局性两大特征吗?(2)如果承认“战略”是长期的和全局的,而“财务”注定只是短期的和局部的,那么将“战略”与“财务”相结合还有意义吗?(3)如果“财务”可以被赋予长期的和全局的职能,那么引导“财务”的财务目标就必须具备长期性和全局性的元素,如此,财务目标应该如何重新定义?财务目标与引导“战略”的企业目标之间又将如何区别与联系?(4)假设“战略”与“财务”相结合的基础障碍可以去除,那么“财务”的自身特征如可计量性等又将如何在“财务战略”中合理地体现?
三、财务与战略的共生相辅:整合视角下的财务战略概念
综上所述,可知“财务战略”概念之争的实质是“战略”与“财务”的概念结合方式问题:(企业战略的)统领还是(战略向财务的)渗透,抑或其他?现存争议中的前述两种结合方式都存在一定程度的偏颇:统领方式即“企业战略中的财务”重战略轻财务,而渗透方式即“财务中的企业战略”则重财务轻战略。因此,一种“成本”较低的概念整合方式应运而生,即财务与战略的共生相辅性,比如认为:财务战略管理是企业战略的价值管理形式(价值的一面),而任何其他类型的企业战略都可以认为是企业财务战略的载体(物质的一面)[7](p24)。
(一)财务与战略之共生相辅的可能性
至少有以下四点理由, 可以论证财务战略与业务战略是共生相辅的。
1.企业目标与财务目标的同质性。在西方,财务目标和财务管理目标、企业目标和企业管理目标,这两组概念通常是不加区分的[7](p21)。如“企业价值最大化”既是企业目标或企业管理目标,又是财务目标或财务管理目标。企业目标引导企业战略,财务目标引导财务战略。
2.财务战略的可分辨性。基于经典财务管理教材的内容组成,可知财务战略实质是财务管理循环中的财务规划或预测环节,即资金“量”的决策(“解决问题的第一步”)——企业需要投放多少资金、需要筹集多少资金。而一般财务决策是财务管理循环中的(狭义)财务决策环节,即资金“质”的决策(“解决问题的第二步”)——企业投放的资金方向如何(资产结构与投资项目决策)、筹集的资金性质如何(资本结构与筹资方式决策)。资金“量”的决策需要考虑全局性、长期性以及维持企业竞争优势等因素,包含“战略”的元素,因此可被称为“财务战略”。资金“质”的决策则更为细致、务实,主要考虑战略目标的具体实现方式问题,是“战术”问题,因此可被称为“一般财务决策”。可见,财务活动中包含有战略性质的一面并且可将其分辨出来。
3.财务战略与业务战略的相互支持性。财务战略关注资金量的投放与筹集,业务战略关注企业竞争优势的建立与维持。没有必要的资金注入,企业就无法从事具体的业务尤其是特定的业务,竞争优势也就无从谈起。因此,财务战略对业务战略的支持作用毋庸置疑。但是辩证地看,业务战略对财务战略的支持作用也是必不可少的:没有业务战略,财务战略就无法实施也没有意义。这是因为财务战略的价值管理核心要求即“价值创造”,必须通过业务战略的物质管理形式即维持企业竞争优势的“业务”来实现。比如,筹资战略中的增发配股或者债务调整在理论上和实务上都有利润率的要求④。
4.传统概念与“相对独立性”概念的思想准备。传统概念中,财务战略按照总体战略标准分类表明了财务战略与总体战略之间的亲缘性。“相对独立性”概念也认为财务战略涉及了企业战略的所有重大方面,因此是职能战略体系中最为特殊、最为重要的企业战略成分。这些观点都为财务与战略的共生相辅性做好了思想铺垫。
(二)整合视角下的财务战略概念
财务与战略的共生相辅性表明财务战略与业务战略是内在相连而并存的,只不过外在的认知形式即分类标准的侧重点不同而已。如此,可将“财务战略”定义并分类如下:财务战略是指企业一定时期中为实现一定的财务目标,针对企业财务活动而进行的系统的、概括的并以明确的财务比率标识的财务决策活动,主要包括一般财务战略如筹资战略、投资战略、营运战略(含成本战略和营销战略)、分配战略等和特殊财务战略如并购战略(含剥离和分立战略)等分部财务战略[8](p47)。
图3为整合视角下的财务战略分类体系,明确了财务与战略的共生相辅性。财务战略与业务战略之间存在内在逻辑联系,因此不必强调外在的具体形式之间的对应关系——认可企业战略的两个方面性质即是认可依据该两个性质“相对独立地”分类。它在很大程度上化解了传统概念中“财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题”,以及“相对独立性”概念中“‘去业务战略化’问题”。至于前述两大类概念中另两个难题,“财务战略与一般财务决策的区分问题”和“关于‘战略’的内涵特征问题”,图3并没有明确体现,但是可以根据财务与战略的共生相辅性进行演绎。
四、整合视角下财务战略的未来主要研究方向
以上简要分析了关于财务战略概念界定的几种观点,并且认为整合视角下的财务战略概念解释力更强。但是,财务战略作为一个新兴概念,从任何角度对其定义都可能具有一定的风险,整合视角也不例外。因此,以下对以整合视角下的财务战略概念为基础的未来相关研究方向再做一点简要的讨论。
(一)财务战略的性质
财务战略的性质是财务战略概念区别于其他战略概念的重要因素。因此,关于财务战略性质的界定是未来研究的首要问题。曹玉珊[8](p47)认为,整合视角下的财务战略特征性质包括全局性、系统性、时期性、可计量性、内源性和相对独立性及财务目标导向性等。在这些性质中:第一,全局性和系统性是公认的“战略”特性,而且均指企业整体,将其直接移植进入“财务战略”概念应无异议。第二,时期性和内源性与公认的“战略”之长期性和“内、外部环境分析或价值分析”相对应。这是因为财务报表信息是一定时期的唯一可供战略分析之用的信息。进一步来说,时期性和内源性使得长期性和“内、外部环境分析或价值分析”可以落实到可操作的层面上来,因此可将其视为财务战略性质对“战略”性质的重要发展。第三,可计量性是源自“财务”特性而将其直接移植进入“财务战略”的性质。从一定意义上讲,可计量性是财务战略区别于其他战略的唯一特性,也是财务战略在整个企业战略体系中“具有重要地位”的原因所在。第四,相对独立性及财务目标导向性是对传统概念中“企业战略导向性”的一种变革。不过,由于企业目标与财务目标的同质性,这种变革不如说是其本来面目的恢复。
但总而言之,这些性质是否能够全面、准确地表达财务战略的本质特征却仍有待于进一步研究和解释。
(二)企业目标的发展与财务战略的外延
所有企业战略都是企业目标导向的。因此,企业目标的界定对于财务战略概念界定进而财务战略研究而言至关重要。财务战略的概念也必然随着企业目标的发展而发展。在整合视角下,由于企业目标与财务目标的同质性、财务与战略的共生相辅性,所以财务战略和企业战略(业务战略)是财务目标与企业目标共同引导的,只是鉴于侧重点不同,我们认为财务战略对应财务目标、企业战略对应企业目标。但是,就是这种侧重点不同的偏差,有可能在动态过程中导致财务战略概念的分歧。这就是企业目标的发展与财务战略的外延问题。近年来,企业目标的概念有了许多显著的发展,比如在传统的“企业价值最大化”或“股东财富最大化”观念之中加入了企业增长等利益相关者目标或者人力资源优化配置和社会责任的履行等等非财务的要求。作为企业目标直接引导的企业战略也许可以跟上企业目标由股东目标向利益相关者目标、由财务目标向非财务目标发展的步伐,然而财务目标及其直接引导的财务战略是否能够适应或者如何适应这种变化趋势却还是一个不太明朗的问题。
(三)财务战略的制定方法与可持续增长模型
在明确了财务战略的概念之后,财务战略研究的核心问题就是财务战略的制定方法问题,因为如同企业战略,财务战略的重心也在于其制定或规划阶段。目前流行的财务战略制定方法有两类[4](p165-182):基于企业发展阶段或产品生命周期;基于价值创造/增长率矩阵。这两类方法都与企业增长状态及其效率的判断有关。企业增长状态及其效率应如何判断。目前,文献中的判断方法主要是可持续增长模型,包括“基于会计口径的”希金斯模型与范霍恩模型以及“基于现金流口径的”的拉巴波特模型与科雷模型等。但是,关于这些模型的假设是否合理还存在一定的争议,而其理论基础则更没有定论。因此,发展一个合理的可持续增长模型,并关注基于该模型来制定财务战略的操作性问题,是提升财务战略研究实用价值的当务之急。
(四)财务战略管理学科的构建
构建一个专门的财务战略管理学科无疑能够进一步推动财务战略的研究。鉴于财务战略的概念尚存争议,企业目标与财务目标发展对于财务战略概念发展的重大影响,以及财务战略的制定是财务战略管理的重心阶段,专门的财务战略管理学科主要内容应该就在于这三个方面。而其学科内容框架的“专门性”,还可以通过与相关学科内容的比较区分来探讨。
1.财务战略管理学与财务管理学的关系。财务管理学内容基本是按财务管理循环来安排的。财务战略管理学的内容应集中在财务管理循环中的财务规划或预测环节,当然也应该包括财务分析环节,类似于企业战略制定中的战略分析阶段,主要是企业财务可持续增长潜力及其约束因素的分析。
2.财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)的关系。一般认为:财务管理学注重财务决策;管理会计学(含成本会计学)注重决策的执行即预算管理与业绩评价(含成本核算)。因此,根据财务管理学和管理会计学两个基础学科分立的现状或习惯,理论上整合的财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)也可以在形式上相互独立:财务战略管理学主要阐述财务战略的制定;战略管理会计学则主要阐述财务战略的实施与绩效评价,如将战略规划要求融入全面预算的战略预算管理、战略导向的内部控制⑤、运用平衡计分卡和经济附加值战略业绩评价体系等。
3.财务战略管理学与企业战略管理学的关系。因为业务战略与财务战略的共生相辅性,所以财务战略管理学不可避免地涉及企业战略管理学的主要内容。但是,我们应该把财务战略管理学作为介于财务管理学与企业战略管理学之间的边缘学科来看待。因此,财务战略管理学应次要阐述业务战略的内容,而在主要阐述财务战略内容的同时,重点阐述财务战略与业务战略的配合问题。
注释:
①学术界还有“企业财务战略”、“财务战略管理”、“财务战略”等多种提法,以下不加区别。
②业务单位(层)战略又称为“业务战略”、“一般战略”、“竞争战略”或“经营战略”等,以下不作区别。
③企业的财务管理机构是从属于制定企业战略的最高决策层的下一级组织机构,职责是为最高决策层的决策提供有用的“建议”。
④实务要求参见《证券法》中公司发行股票和债券的相关规定。理论要求就是财务杠杆原理。
⑤财政部会计司联合5部委的《企业内部控制基本规范》(2008)以及《企业内部控制配套指引》(2010)均以企业战略为导向,是指导企业实施战略的规范性文件。其主要精神与战略管理会计学的思想相吻合。 整理
关键词：战略实施能力 要素构成 评价模型
战略实施能力是企业衡量其战略管理的一个综合指标。对战略能力的研究，尤其是对战略实施能力构成因素的研究是一个极其重要的课题，弄清战略实施能力的影响因素不仅有利于从理论上加深对战略实施能力概念和特点的认识，且有利于在实践中更好的掌握调控战略实施能力的关键因素，找到提升战略实施能力的具体途径和方法。
本文在理清企业战略实施能力概念基础上，分析企业战略实施能力的要素构成，进而构建企业战略实施能力评价模型。
企业战略实施能力的概念
笔者曾经对企业战略实施能力做过初步的探索，根据之前对战略实施能力的研究，可以进一步详细界定战略实施能力的定义。
企业战略实施能力是指企业有机协调和优化组织内外资源，最终达成组织战略目标的能力。战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关，同时战略实施能力受制于外界动态变化的环境。
战略实施能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的特性。只有深入了解这些特性，才能更好地发挥作用，使战略实施能力成为企业获得持续竞争优势的源泉。
战略实施能力的人本特性。企业家和企业核心和骨干层形成的团队是企业战略实施的核心和主体，因此，企业战略实施能力的核心和本质是企业家和企业团队的胜任能力。
战略实施能力的系统特性。能够有效调动战略所需的各种资源（包括人力、财力、物力），是企业战略执行的前提；企业战略管理中各个环节的协调与优化和组织结构创新，是企业战略实施的基础；创建一个学习型组织，不断创新提高企业的自身胜任能力以适应外部环境，则是企业战略顺利实现的保障。
战略实施能力的不易仿制性。战略实施能力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产，不断涉及到人财物，还涉及到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业不易仿制、难以买到的战略性资源，这种战略资产具有严格的企业独占性。
战略实施能力的渐进特性。企业战略实施是一个不断组织和控制的过程，为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。随着企业的发展，企业有一种能力在逐渐成熟，那就是战略实施能力，战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的源泉。
企业战略实施能力体系框架模型
为了更为准确、全面地阐述企业战略实施能力的概念，揭示其内在机理和作用、规律。根据以上定义和对企业战略实施过程的考察，我们提出以下企业战略实施能力体系框架模型（图1）。
企业战略实施能力体系是一个多层次、多要素的综合能力体系，它的核心和本质是企业家和企业团队的战略实施能力。战略实施能力是企业整体能力的一种集中体现。它具体包括资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力和学习创新能力。
战略实施能力在实施过程中又具体体现为行动计划、沟通授权、领导激励和持续改进各个阶段的实际能力。这些实际能力都与企业内、外部机遇和环境条件、企业人财物、知识与技能、经验与习惯、行为规范和价值标准、社会政治经济文化、市场环境等密切关联，在这些因素的推动和制约作用下，从而形成现实的战略实施能力。
上述模型从企业战略实施能力的层次结构、类型和实施过程中能力要素与机遇和环境条件的相互作用诸方面，较好地表述了企业战略实施能力的人本特性、持续特性和系统特性。然而在模型中所有能力要素尚不具备具体测度标准，因此，这一模型只能是一个描述性的框架模型。它为我们认识和明确企业战略实施能力的构成和系统特性提供了一个有用的工具，但还不能直接用作企业战略实施能力的具体测度和评价。
企业战略实施能力评价
科学、客观地评价企业的战略实施能力，从中寻求提高、增强和培育企业战略实施能力的途径和方法，是一项具有重要理论价值和现实指导意义的工作。下文将首先讨论企业战略实施能力评价的基本原则。然后在能力体系框架模型的基础上，根据基本原则建立可操作性的企业战略实施能力评价指标体系、方法和模型。
（一）企业战略实施能力评价的基本原则
1.正确表述原则。即所设计的评价指标应能正确地实质性表达企业战略实施的能力要素;整个评价指标体系应能较准确、全面地表达企业战略实施能力系统的整体。
2.客观性原则。企业战略实施能力评价指标的内容和含义都应建立在利学的创新理论上，尽量客观、表达明确和科学规范的反映符合社会和自然发展规律的战略实施。即从企业战略实施实际过程和绩效的客观性出发建立评价指标。
3.定性与定量的结合。企业战略实施能力内容复杂，需要以定性和定量指标相结合才能全面反映。定性指标应明确具体值，反映企业创新能力的具体方面，有些内容只能定性描述，则不能过分定量化，以失去科学性，但应明确定性指标的含义，使其恰如其分的反映相应内容。
4.易操作原则。指标的设计应简明扼要、定义明确，在科学合理的基础上，既要考虑其比较、分析和综合评价的功能，又要考虑能够提供企业战略实施能力数据资料的可能性，数据的采集和归纳要符合企业的实际情况，具有简单、方便、可操作的特点，对设计的指标能进行有效地测度和统计，以便于实际的应用。
（二）企业战略实施能力评价指标体系和计算模型
根据企业战略实施能力的一般规律和特征，考虑到企业战略实施活动的重要方面和关键环节，构建出企业战略实施能力评价指标体系：资源配置能力，这是企业战略实施能力的基本要素和核心，既包括企业所拥有的资源，更强调企业对这些资源的合理任用配置等；组织结构能力，是企业降低管理成本提高办事效率的能力；环境制度能力，这是企业战略实施所面临的客观环境，有利的内外环境有助于激发企业战略实施活动的积极性，协调企业战略实施的各个环节，使企业内部之间和企业与外界之间能进行更好的沟通与合作，从而增强企业的战略实施能力；学习创新能力，反映企业对知识的吸取以及对环境的把握并提高自身适应能力，从而使企业获得较高的经济效益，最终实现企业战略目标。
设S为企业战略实施能力的总体评价值，A ，B ，C，D 分别代表企业的资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力、学习创新能力，需要经过三个步骤来实现：
1.确定评价能力因素值。企业战略实施能力因素无法用计量单位求得客观的数据。解决的办法之一就是请专家为企业的各项能力因素值打分，求出平均值，得出该企业各因素的相对客观的评价值矩阵。
在实际评价过程中，为了避免专家打分过程中存在的主观性，可以对能力因素进行层次化处理，在战略实施能力总值S和各能力因素值X之间设置一个评价中间层，来引导专家们进行科学的评分。将企业的战略实施能力拆分为两个方面作为评价中间层F，即生存能力F1和发展能力F2。请各位专家就各能力因素从生存能力和发展能力两个方面对于组织的能力因素进行评分。
2.确定各能力因素的权重。为了使结果更为准确，笔者借助图2中对于能力结构的层次划分，采用层次分析法(AHP)求出各因素在评价中的权重，可以分为以下两个步骤：
对评价体系中的能力因素层各元素，对于评价中间层两准则，对于战略实施能力的权重，通过有关专家进行两两比较，采用1-9的比例标度构造两两比较判断矩阵。
通过计算各判断矩阵的最大特征根Rmax和它的特征向量，算出评价中间层两准则对于战略实施能力的相对权重及能力因素层各元素相对于评价中间层某一准则的相对权重。
进行一致性检验。计算各个判断矩阵的随机一致性指标CR，如果CR< 0. 10，则认为判断矩阵共有满意的一致性；否则需调整判断矩阵元素的标度值，直至达到满意的一致性。
3.计算战略实施能力的综合评价值。根据第一步中得出的各能力因素在评价中间层F（F1，F2）的评分矩阵及能力因素层到评价中间层XF的权重，计算企业的生存能力（F1）和发展能力（F2）。
此时，通过评价（F1）和（F2）可以直接评价企业的生存能力与发展能力。再根据FS的权重计算S的值，于是得出了对于企业战略实施能力的综合评价值。
企业战略实施能力是一个具有人本特性和渐进性的多要素层次结构系统概念。资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力和学习创新能力构成了企业战略实施能力体系模型的层次结构主体框架。它与企业拥有的资源、企业的流程、经验与习惯、各种知识和制度环境条件以及内外部环境密切关联，从而形成现实或潜在的企业战略实施能力。通过本文构建的企业战略实施能力评价指标体系和评价模型，可以清楚地了解到企业战略能力的水平，从而为企业领导增强本企业的战略实施能力做出科学的决策提供有力的支持，为政府部门及相关部门制定相关的政策提供有益的参考。
参考文献：
1.李建桥.战略实施能力：企业持续竞争优势的源泉[J].中国市场，2006.4
[关键词] 动态能力 战略 人力资源管理
企业进入20世纪90年代后,随着经济全球化,产业环境的日益动态化,顾客需求的多元化和技术的不断创新,出现了“超竞争”现象。如何面对变化越来越快的时代,增强企业的持续竞争优势是一个热点话题。动态能力的研究吸引了来自不同国家及学科领域学者的研究目光,也日益成为企业战略管理研究的重点。对动态能力的研究引起了企业的组织、人事、制度结构,以及企业的生产流程等环节朝着动态战略的框架下的新型战略组织演化。本文主要侧重于从战略人力资源管理的角度分析动态能力与战略人力资源的关系,以及在动态的环境下,战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略,提升企业竞争力,提高企业的绩效。
一、文献综述
在动态变化的环境中,所有的竞争优势都是暂时的,竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。这就是所谓的“超竞争”现象。也就是说一个停留在已有优势地位、仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业,很快会被更富创新的竞争对手所取代。企业要想在动态变化的环境中获得持续的竞争优势,就必须不断创新,迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。
动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出,于1994年的《静态规则与动态能力》中明确了动态能力的概念,并于1997年在《动态能力与战略管理》提出分析动态能力的框架。他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。Eisenhardt andMartin则认为动态能力为企业使用资源的过程,特别是整合、重组、取得及释放资源的过程,以符合甚至创造市场机会。总之,动态能力强调的是企业的整合、重组的能力及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力。动态能力具有的基本特征就是:价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。动态能力与战略人力资源有着相似的特征。所谓战略人力资源管理,其公认的定义有两个。一个是Schuler年的定义,战略人力资源管理就是人力资源管理哲学、实践同企业战略需要的系统结合;另一个也是目前学术界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定义,即为组织能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
关于动态能力的研究,以及关于战略人力资源管理的研究已经很多,但是目前基于动态环境的的战略人力资源管理的研究还不多。Subba认为动态能力的形成主要由两个因素决定的:一个因素是组织设计,建立有中层经理领导的自组织,可以促进企业业务多样化的动态能力;另一个因素是人力资源管理。Subba从四个方面(人员配置;职位描述概念的丰富化;培训;奖励成功惩罚失败会不利于探索性学习)论述了HR对动态能力形成产生作用。Winter,Eisenhardt和Martin认为,动态能力的形成依赖于过去经验和知识的编码,源于组织的学习过程。Wheeler也认为,企业的动态能力可以通过多种学习途径获得,在不同的企业及行业间都有共同的特点。着名的管理学大师,彼得·德鲁克先生在《管理的实践》一书中提出,企业能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都是受机械法则的制约。人力资源之所以可以增大是因为人力资源可以不断的学习掌握新的知识和技能。所以可以看出,在动态环境下,战略人力资源管理跟企业的持续竞争优势获取有很大的关系,而且必须站在战略的层次去看待这个问题。
二、动态环境下的战略人力资源管理
1.战略人力资源管理的概述
如上所述,战略人力资源管理的定义,目前学术界一般采用的是:为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它的根本任务就是通过有效的人力资源的管理和开发,帮助组织迎接内外环境的挑战,创造价值,并确保获得竞争优势。战略匹配或契合(fit)是战略性人力资源管理的核心概念。一致性理论认为,环境与组织各部分间的契合程度越高,组织行为的效率也越高。所谓契合是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。当然,契合包含内外两个方面的契合。战略人力资源管理的特点在于:把人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴,帮助企业制定有效的竞争战略,同时制定和采取有效的人力资源制度和策略,以提升企业经营业绩。战略人力资源管理有个基本特征:
(1)人力资源的价值性;
(2)人力资源的难以复制及不可替代性;
(3)人力资源管理的系统性;
(4)人力资源管理的战略性;
(5)人力资源管理的目标导向性。
通过战略人力资源管理的特征,显示了人力资源管理的重要性,以及它对培养企业的动态能力,提升企业的竞争优势,完成企业经营绩效的重要作用。
2.动态能力与战略人力资源的关系
管理大师德鲁克先生说过,企业的主要功能有两个,一个是创造顾客,一个是创新。所以,企业的战略、人力资源管理等等都是围绕着怎样去创造顾客,去创新才能维持持续的竞争力,提高企业的经营绩效。特别在这种“超竞争”的环境下,要求快速地响应及内外部资源的整合,所以培养企业动态能力至关重要。我们都明白,要创新必须要进行人力资源的不断开发与管理,要从战略的层次上去看待战略人力资源管理以及企业的动态能力。众多学者的研究也表明,动荡的竞争环境对于智力资本与动态能力之间的关系起正向调节作用,战略人力资源管理与企业的动态能力的关系十分紧密。
首先,就理论基础来说,战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。动态能力从这个理论发展而来,尽管现在对于动态能力的研究还存在很多的异议,但是不能排除该理论的重大战略意义。资源基础观是战略人力资源管理的理论基础之一,也是非常重要的基础理论。
其次,就特征来说,战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性,价值性等等。而且可以说,动态能力的价值性及不可模仿性等特征的根据就是来源于人力资源的价值性及不可模仿性。
再次,企业动态能力的培养需要靠战略人力资源的合理规划、配置、培训及建立企业文化等等。企业的动态能力的背后所隐含的知识和技能是不容易被学习和复制的,这得益于知识的内在联系的复杂性、企业的规章制度的限制及个人理解上的困难。这些都与人这个因素有关。知识的掌握和技能的不断创新,需要人力资源的不断开发,这与企业的战略人力资源的规划、开发紧密相连。
最后,在动态环境下,要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合,必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力,就需及时调整人力资源战略,使两者相得益彰,互相促进。
3.动态环境下的战略人力资源管理
环境动荡通常有两个来源:一是市场动荡带来的市场需求、消费者需要和竞争者策略的不可预期性;二是技术动荡带来的关于新技术突破的不确定性。在这动态的环境下,怎样进行战略人力资源管理才能使企业战略与企业战略相契合呢?动态能力强调的是内外资源的重组整合,而战略人力资源只有内外部相协调才能与企业战略相契合。
(1)内部的协调。内部的协调包括人员的配置、薪酬体系,绩效考核体系及企业文化建设等等。
首先,制定合理的战略人力资源规划及选人用人制度。针对企业动态能力的培养及动态环境下企业战略的不断更新,人力资源管理的规划和人员配置结构要紧跟战略的发展的要求。一方面选用合适的人员,降低培训成本,充分发挥人力资源的作用;另一方面仔细筛选人员,降低企业内部的道德风险及逆向选择的风险。
其次,薪酬体系的设计要具有战略的高度,建立基于业绩与能力的薪酬分配系统,制定宽带薪酬及动态薪酬制度,克服工资刚性的同时也要有及时提升核心员工薪酬的机制。动态能力的强弱一方面是企业以前具有的影响力;另一方面主要来自企业的制度和企业的人力资源。一个企业的制度可以被模仿,但是一个企业的人员则是不可模仿的。怎样留住核心员工对于企业的长远发展意义重大。人力资源管理的核心就是要把不同背景、不同阅历、不同价值观的人集中到一个目标下,激励他们围着共同的目标去努力,而薪酬永远是激励的第一要素。这就要求在制定薪酬战略的时候要充分考虑当前的环境及预见未来几年的环境的变化,要充分体现企业的用人理念,并在企业整体战略的框架内实现。
再次,做好人力资源的核心工作——绩效管理。战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效,又包括战略人力资源管理对于企业运营的贡献绩效。前者主要对各种人事管理工具的应用,不断地提高人力资源的作业效率,而后者则是通过对组织环境的评估,务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。众所周知整个人力资源的管理工作都是围绕着绩效管理来开展的,它体现了整个企业的价值取向,引导整个企业员工的行为及各项制度的完善。知识经济时代,员工的管理变的更加复杂,怎样对他们进行考核,怎样应用考核的结果,怎样控制整个过程,都是绩效管理战略要考虑的问题。比如一些高科技企业,就存在着专业技术人才的考核难题及考核结果的应用难题。企业要重视这些核心员工的管理,设置两条甚至多条的晋升渠道,给考核结果良好的员工及一些专业人士提供晋升渠道,解决有限的管理工作岗位的问题,体现专业人员的价值。
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