关键词:人力资源管理公共部门人力资源管理关系探讨
一、人力资源管理与公共部门人力资源管理存在的问题
人力资源管理既是一个广泛性概念，但结合我国社会管理角度，又是一个相对狭隘的概念。通常所说的“人力资源管理”泛指企业领域，但在研究的过程中，人力资源管理又被广泛地附加在理论基础层面。公共部门人力资源管理在教育体系中被列为一个独立项目，但由于缺乏有效的理论体系的前期构建，目前国内在认知上也较为模糊，存在两个方向。其一，将两者混为一谈，认为人力资源管理不存在分类的说法，主要对象是组织与人之间的关系，并围绕着这一理念进行研究。其二，将公共部门人力资源管理视为人力资源管理下属构成部分，即子学科；结合现状来说，持有后者观念的显现普遍。笔者结合二者的发展过程和功能分析，认为这两种观点都存在一定的偏差。事实上，过分纠缠人力资源管理与公共人力资源管理之间从事或包含关系，本身并没有太多的实用价值，而从实用性角度来说，可以结合政企之间不同的覆盖范围进行研究，使之更好地为社会发展服务。
二、人力资源管理与公共部门人力资源管理分析
(一)人力资源管理分析
在企业管理角度，人力资源管理就是对人的管理，这是学术界的共识，作为一个舶来观念——HumanResourceManagement所代表的是关于“人”在人事管理中的功能延伸。人力资源管理的概念最早起源于西方国家，在上世纪40年代，各类基于企业的管理方法大量涌现，而从资本利益角度出发，人自身的行为是阻碍企业利润最大化的障碍，因此管理者提出了“人的资源化”概念。人被视为一种资源并进行管理，成为企业组织应对环境变化的手段。现代意义上的人力资源管理形成于上世纪50年代以后，人们通过雇佣管理关系的实践，逐步演化出更科学、更合理的制度体系，因此人力资源管理是一种社会学体系下的科学内容，它的研究包括大量的要素，这些要素在不同的历史时期所表现的内容也不同，尤其在二战以后出现的大量职业细分特征；同时，人力资源管理也是依附于社会发展的，对经济、文化、技术等要素联系十分紧密，不断的进化中形成了动态性的特色。
(二)公共部门人力资源管理
公共部门人力资源管理并不是单纯的雇佣实践延伸，在公共部门雇佣的从业人员，广泛的分散于政府、企事业单位或其他社会机构中，与员工的区别在于，他们并不被要求直接创造经济价值。同时，公共部门内部的人力资源，被赋予了一定的社会管理职能（或权利），并有这一部分力量进行服务型工作。美国是世界上公共部门人力资源管理体系最为成熟的国家，同时也是这一理念的发源地，早在十七世纪，现代公共部门人力资源管理理念就已经萌芽（守夜人时期TheGuardianPeriod），根据尼古拉斯•亨利的这一理念，中国在公共人力资源管理方面出现的更早；很显然，公共部门人力资源管理的出现，与社会生产力、社会制度等有明显的关联，但他们的存在形式则以适应人力资源管理为目的，因此混为一谈是不科学的。
三、人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系
通过对人力资源管理与公共部门人力资源管理的分析，笔者总结了两者如下的关系构成：首先，人力资源管理的狭义概念是二十世纪以来经济快速发展环境下构成的，被融入企业管理体系中，因此基于人力资源管理的“企业化”与实际的原理、内涵并不是等同关系。其次，从概念方面来说，人力资源管理和公共部门人力资源管理既不是从属关系，也不是包含关系，而是一种交叉的关系；双方的共存提供了一定的互助关系。再次，从学科研究方面年来说，不需要过分的强调概念、属性、分类，因为人力资源管理属于经济管理学范畴，而公共部门人力资源管理属于社会管理学范畴。基于此，可以将人力资源管理和公共部门人力资源管理列入同一个学科门类，但区分不同的学科等级，人力资源管理是工商管理一级学科企业管理二级学科，而公共部门人力资源管理属于公共管理一级学科。第四，二者具有不同的来源。无论是概念生成或是发展进化，两个概念都是从不同线路演变而来的，保持较为独立的体系。例如，公共部门和企业本身都具有自己的一套管理模式，双方也不存在大多的借鉴性。就目前来说，在构建新公共管理关系中，希望构成一个统一的“人力资源管理”理论是不科学的，也缺乏现实的可行性。但双方存在很大的借鉴性，公共部门人力资源管理引入企业人力资源管理的有关理论与技术也是一种学科发展的必然。
参考文献:
[1]冯淑萍.公共部门人力资源管理的现状分析及对策[J].现代企业文化,2009,(5):148-149
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[3]金星彤.公共部门人力资源管理实践与员工行为关系[N].大连海事大学学报（社会科学版）,2013,12(2):27-31.DOI:10.3969/j.issn.1671-7031.2013.02.008.
关键词：公共部门 人力资源 职业院校 管理
1引言
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》提出要把职业教育放在重要位置，大力发展职业教育。励同人的行为有关，而人的“行为”是所有社会科学研究的核心问题之一。因此，研究职业院校人力资源激励机制必然涉及到管理学、心理学、行为经济学等诸多理论领域，这些领域是从不同的层次和角度出发研究激励问题的。所以，协调好各个理论的侧重点，完善和补充以往的研究成果，从职业院校人力资源管理者的角度，在理论层面上将职业院校人力资源激励机制问题说清楚，寻找构建职业院校人力资源激励机制的有效途径具有重要的理论意义。
建立和完善有效的激励机制，从职业院校人力资源主体层面来讲，有助于职业院校人力资源的可持续发展，提高工作积极性；从学校层面来讲，还可以提高学校的教学科研和管理水平以及对社会服务的辐射作用；从国家层面来讲，激励机制作为职业院校内部改革的剂，可以减少改革的阻力，发挥职业院校教育在国家发展中的重要作用。在此背景下研究职业院校人力资源激励机制具有很强的现实意义
2公平偏好理论指导下职业院校人力资源激励机制问题
公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
首先，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
3职业院校员工人员激励问题的对策探讨
针对职业院校的教学教学工作开展来说，要充分的借助行为经济学视角来对教职员工的工作需求进行分析，结合教职员工的工作需求来制定合理的激励对策。
3.1建立完善激励体系
依照公平偏好理论观点的要求，重庆职业院校应当建立科学合理的晋升制度，并严格执行，按照相关晋升标准将合适的人配置到合适的岗位，杜绝少数人为了晋升跑关系，讲人情等现象，创建良好的院校内部竞争环境。人员晋升要看能力、看业绩更要看贡献，要做到公开、公平、公正，用公开竞聘来选贤举能，可以借助诸如公开考试、民主评议等方法等对候选者进行考核，实时公示，保证教职员工的监督权。与其同时，重庆职业院校要重视培养内部管理者，用各种培训手段提升他们的能力水平，以此储备人才，以便在出现岗位空缺时，能马上填补。这样可以在满足员工晋升需要的同时提高其能力水平，创建良好的内部竞争氛围。”
3.2满足员工的个体发展的基本需求
任何行为的发生都必然会有一定的诱发因素。所以在进行员工激励的过程中，要充分的找寻员工行为发生的根本诱因，并结合起诱因出发进行相应的激励管理。公平偏好理论观点认为，通过重视员工个体发展，满足其个体发展的需求，能够更有效的激发员工自身的工作热情，并促使其在进行相应工作开展过程中发挥出更出色的个人能力。
员工是院校的核心力量。管理大师彼得・德鲁克就曾提出，在一个院校发展的过程中，院校对员工个体的重视程度是院校发展的重要推动力。院校也是重视对员工个性的发挥，就有助于推动员工在日常工作开展的过程中更为积极的投身到其个人的工作中。员工个人个性的发挥，促使其能够更好的将其内在潜在的能力发挥出来，从而在自身的工作岗位上作出更为出色的业绩。
3.3重视员工行为发展，建设公平公正的培训激励体系
员工在进入院校之初可能具备某一方面的优势，但是时代在进步在发展。作为员工个人来说，即便是员工，如果不重视培训或者是学习，往往会被激烈的市场竞争所淘汰。因此任何个体参加工作，一方面是满足自身基本生存需求，同时也有实现个人社会价值的目的。这也是行为经济学对于个体劳动目标的有效界定。所以从行为经济学理论观点出发，重庆职业院校来在进行员工激励制度建设的过程中，一个十分重要的环节就是要重视对员工的培训，通过综合运用院校内部的资源，或者是引进外部培训资源、力量来实现，为院校内部的员工提供更为良好的培训机会。通过培训，促使员工能够在重庆职业院校工作期间，实现个人能力和个人学习品质的双重提升，从而更好的实现个人综合实力的提升。
在进行院校员工培训体系建设的过程中，其首先必须要以院校的战略为主导。也就是说在进行院校发展的过程中要重视对院校培训的管理，院校的培训以院校的人力资源管理为核心，依据院校的战略需求，制定出符合院校长久发展的高效培训体系。同时在进行院校员工培训体系建设的过程中还必须以院校的核心需求为目标，结合员工自身发展的需求来进行整体措施的制定。唯有如此，才能够促使院校员工培训体系的建设能够既符合院校长久发展的需求，同时也充分的满足员工自我发展的规划。所以院校在进行员工培训体系建设的过程中既要符合院校发展需求，同时也要满足员工个人职业规划的要求。
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。在进行具体建设的过程中，首先必须进行合理的需求分析与评估。包含了基本的业务分析、组织分析、工作分析以及调查分析和绩效考核等。通过综合的评定才能够进行员工培训体系的建设，同时促使体系的完善真正发挥改善员工工作现状，提升员工工作效率的作用。在具体实施的过程中，院校首先必须依据员工的发展现状制定合理的培训规划，依据培训规划的内容进行培训方式和培训对象的筛选。依据不同的培训阶段要求来实施培训工作的开展。唯有建立起严格的培训机制，才能够推动员工培训工作的稳步开展，提升员工培训工作实现与院校共赢发展的最终目标。
3.4建立公平公正透明的薪酬激励制度
公平、公正的薪酬制度能够更好地吸引员工和激发员工的积极性。根据公平理论，员工会将自身报酬与同事以及其他同业人员进行比较，一旦员工认为自己遭受不公平待遇便会产生不满心理，所以院校在制定薪酬时在注意内部公平的同时，也要注重外部公平。重庆职业院校可以通过薪酬调查等方式，来获取行业的薪酬信息，然后根据本身实际情况制定出合理的教职员工薪酬制度。
传统薪酬模式中的职位等级观念会在宽带薪酬模式中得到弱化，这在很大程度上减少工作的等级差别，同时也为公司员工自身的快速成长创造了有利条件。在这种模式下，员工可能得到较以前高得多的薪酬，有利于消除他们因不晋升而难以加薪的困扰，同时也有助于引导员工向注重个人知识的积累和工作技能和工作绩效的提升的方向发展。把宽带薪酬和工作绩效有机结合，破除了传统的同岗同酬的薪酬模式，真正实现“多劳多得，同岗异薪，不升职却加薪，异岗同薪”，所以说这是对内有针对性，对外有竞争力的薪酬模式，员工的满意度和忠诚度得到提高，有助于院校目标的实现。弹利就是教职院校为员工提供自主选择的福利项目，在增强员工自主性，解决其福利困扰方面有重要作用，同时也有利于院校招纳贤才。比如：针对年轻的员工，院校可为其提供购房辅助计划、培训计划等组合；而针对有家庭的员工，则可以为其提供财产保险、子女教育补贴和带薪休假等项目。重庆职业院校可以用自主选择福利的方式，既满足员工自身的福利需求，又可强化其对院校的归属感。
4结论
激励问题一直是困扰人才发展和提高的瓶颈问题。近年来，行为经济学家发现，人并不是像传统经济学假设中那样纯粹自利，而是有限自利的，在关注个人利益基础上，会关注他人利益，尤其是与个人相关的周边人的利益。在此基础上，通过大量实验证实了人是具有公平偏好的。因此在进行重庆地区职业院校的人力资源激励制度的建设方面，充分借鉴公平偏好理论的观点，有助于推动重庆职业院校完成更贴合实际需求的人才激励制度建设。因此本文在研究过程中针对公平偏好理论的观点展开论述，并结合该观点指出重庆职业院校在进行人才激励制度建设过程中的问题、不足，并结合这些不足指出了相应的改善对策。
本文在研究开展的过程中，重点针对职业院校的员工建设情况展开了探讨。通过本文的探讨，指出职业院校目前员工激励制度的建设现状，以及其在进行员工建设过程中存在的主要问题，以及进行这些问题解决的合理对策。
参考文献：
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[8]郎利锋.行为经济学述评[D].吉林大学，2010年
关键词：新公共管理理论；公共部门；人力资源；管理
党的十八届三中全会提出在新的社会治理的时代背景下，要按照创新社会治理体制的新要求进一步改变传统公共管理理念，其中公共部门人力资源的管理是关键，这一转变标志着政府的职能与角色将进一步转型，政府提供服务，也意味政府即向服务者的方向转变。因此，要想改革与创新公共部门人力资源管理，必须要构建新的公共部门人力资源管理体系，更好地适应和促进我国社会经济的快速发展。
一、新公共管理视角下公共部门人力资源管理的新思路
1.以人为本的“服务行政”。第一，新公共管理理论应该是以人为本的行政，在“服务行政”中，政府是公共服务的提供者。新公共管理理论认为政府作为公共管理部门要最大限度地提供多样化、高质量的公共服务。第二，公民是享受公共服务的顾客，因此，公民的需求是政府提供服务的导向与出发点。
2.政府等公共部门具有“掌舵”职责。新公共管理理论将公共部门的管理与具体操作分开，认为政府是制定政策，而不是去执行政策，政府的角色是“掌舵”，即政府变革的职责。而不是“划桨”。当前，我国政府完全忙于“划桨”而忽略了“掌舵”的职责。传统政府低效，做了许多做不了的事情，会严重削弱决策的能力。
3.政府等公共部门应引入竞争机制并追求效率。新公共管理理论认为政府的公共管理部门要引入市场竞争机制，通过让大量非政府或非公共部门参与，来增加政府部门的压力，进一步提升公共部门的服务质量与服务效率。通过引入竞争机制，规避政治风险。此外，公共管理部门应该追求效率，通过制定的成功管理手段来实现对效率的追求。
二、我国公共部门人力资源管理中存在的问题
1.人力资源管理理念滞后。首先，竞争观念不足。当前，我国公共部门人力资源管理制度中缺乏竞争观念和竞争机制，在选人用人观念上，组织服从观念很重，组织安排阻碍了人才资源的合理配置。其次，法制观念薄弱。公共部门人力资源管理的法制化观念相对薄弱，长期受人治干扰比较严重。在人事管理体制下，任人唯亲难以避免。法制观念薄弱，从事政府的官员腐败，，为自己谋取私利，造成腐败。
2.人力资源管理中晋升制度不完善。首先，上升通道较为单一。公共管理部门人资源管理活力缺乏、管理效率低下。“职务本位”是当前公共部门人力晋升的主要障碍。其次，轮换岗位制度执行不到位。采用岗位轮换制可以防止腐败，激励人员工作积极性。当前岗位轮转中制度执行不到位，容易流于形式，在实际操作中主观性与随意性过强。再次，论资排辈现象普遍存在。“论资排辈”的潜规则成为晋升中具有影响的因素，没有资历就难以上升。这给年轻有见识的人员影响很大。
3.人力资源管理中薪酬制度僵化。首先，公共部门人力资源管理中薪酬乱象。我国公共管理部门补贴不均、津贴随意发放、隐形福利仍然存在，不利于公共部门人力资源管理健康发展。在一些公共管理部门中，很多工作人员积极性不高，很多人是另寻“体制外”途径来增收。其次，薪酬调整有失规范。公共部门人员的调薪与市场供求等之间存在差距，不利于公共部门人力资源的持续积极性的保持。再次，薪酬分配不公现象存在。当前，我国公共部门工作人员的薪酬水平普遍较低，不同地域薪酬差别现象也较为严重，进一步拉大了公共部门内部薪酬之间的差别。
4.公共部门人力资源管理培训体系不完善。我国公共部门人力资源培训教育还有许多亟待解决的问题，比如：第一，对个人需求的忽视。当员工有培训的需求，期望提高自己的技能水平得到管理者的赞赏，寻求最大限度的自我满足。所以说，公共管理部门要帮助员工满足个人需要，注重培训规划，重视个人对培训需求的考虑。但是，我国公职人员培训大多都流于形式，联系实际不够，直接导致培训针对性差，无法满足多样化需求。第二，缺乏系统性的培训评估。对公共部门人力资源管理的评估不足，缺乏对培训需求分析科学性的评估，培训评估体系缺乏系统性，使很多培训形式化，致使培训效果不佳。第三，培训的法律制度不健全。公职人员培训的制度不健全，关于培训的专门法律保障还很少，缺少详细的、具体的配套法规和细则。所以，要尽快完善公共部门人力资源管理方面的法律规范，以满足公共部门发展的需要。
三、新公共管理视角下提升公共部门人力资源管理对策
1.更新公共部门人力资源管理理念。我国公共部门人力资源管理要引进市场化的理念，以实现管理理念的创新。首先，市场化的理念。引入市场化的理念，有利于提高公共部门人力资源管理的效率，使公务员队伍精干化和高效化。为了提高公共服务的质量和公共管理的效率，要引入竞争机制。公共部门要引入市场竞争机制，合理利用资源，提供既有效率又有责任的公共服务。其次，重塑以人为本的新的管理理念。新公共管理理论是以人为本的“服务行政”，在提升管理时，需要改变传统的“管治行政”，坚持以人为本的管理理念，在公共部门管理中，重塑以人为本的管理理念，注重公共部门人才创造性和潜能的发掘。再次，法制化的理念。在公共部门管理中树立法制化的理念，要以法律的形式规定下来，保障其具有法律效力，使其具有权威性和稳定性。用法律的形式确定各种关系，才能保证公职人员行使权力有法律的规定，依法进行管理，符合人力资源管理的内在要求。
2.完善激励机制并提升管理手段的科学性。首先，需要完善现有的激励机制。在公平、公正、透明的原则上，公共部门形成合理的评价机制，改变现有的薪酬机制，提升公共部门人力资源的管理。同时，建立有效的评估手段，完善激励机制，从而使得绩效评估能够具有激励员工向上。其次，还要采用当前较为先进的科学管理机制。随着网络化的普及，我国公共部门管理中，要积极学习与解决外国的先进管理手段，实现公共部门人力资源管理的信息化，通过科学的管理手段提高人力资源管理的管理效率。最后，还需要增强公共部门人力资源管理的培训机制。在公共部门人力资源管理中，要重视职业生涯的规划，促进公职人员思考个体与组织要求之间的差距，解决了个人参与培训的动力源问题。
参考文献
[1]袁湘.新公共管理视角下的公共部门人力资源管理分析[J].人力资源管理,2015(11)
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[3]韩锋.公共部门人力资源管理的价值向度探析[J].湖北广播电视大学学报,2008(5)
关键词：岗位轮换；人力资源；复合型人才
作者简介：朱正磊（1977-），男，江苏丰县人，淮安供电公司人力资源部，高级工程师，一级人力资源管理师；张霞（1978-），女，江苏涟水人，淮安宏能集团有限公司，助理工程师。（江苏 淮安 223002）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0015-02
人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略，人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能，应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。
一、人力资源部岗位从业现状及弊端
1.现状
（1）现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例，目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年，时间最久者长达15年。
（2）从事专业单一，缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中，仅3人有两个不同岗位的工作经历，且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。
（3）科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业，其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家，其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。
2.弊端
（1）不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作，导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快，常有突发性任务，上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告，若此时负责该工作的专职人员不在，就会不同程度地影响工作进度和质量。
（2）不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看，一个人如果长期从事单一工作，创造的激情就会被压抑，逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作，习惯了被动式管理模式，将导致部门如一潭死水，缺乏活力。员工没有激情，工作但求完成、不求创新，只是被动接受、缺乏主动意识。
（3）不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”，不利于知识和经验的交流。
（4）容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题，难以处理好本岗位工作与整体工作的关系，遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合，甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。
二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义
岗位轮换又称轮岗，是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动，让员工承担不同的工作，具备“一岗多能”的能力，达到为企业培养复合型人才的目的。
在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外，还具有以下意义：
1.有效储备人才
岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场，一旦需要调整可迅速进行补充，从而提升部门、企业的稳定性，降低人才流失带来的动荡与损失。
2.促进员工换位思考
岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位，使员工能够体会不同专业岗位的差异，增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒，使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难，在以后的工作中能做到换位思考，互相设身处地地考虑问题，达到充分的沟通和协作。
3.能够最大程度地利用人力资源
在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时，可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如，每年公司“两会”召开前，各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重，仅由绩效管理专职一人负责，工作量太大，往往连续数日加班加点，且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理，部门内部有多人熟悉该工作，则可一起分担，从容应对。
4.减轻组织晋升的压力，减少员工的不满情绪
由于长期得不到晋升，必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。
5.控制风险
通常一个人在某个岗位工作时间较长，会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低，但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约，规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。
三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作
岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作，实际操作并不容易，因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作，考虑周全、注意细节。
1.制订轮换计划，做到循序渐进
岗位轮换是一项长期性工作，不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划，确定轮换周期。若周期过长，达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击，岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下，员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时，一定要在相关性的岗位间进行，如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换，待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。
2.建立各岗位完整的岗位说明书
岗位说明书是新到岗员工的行为准则，务必详尽规范，使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时，梳理部门内部工作流程，加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。
3.岗位轮换培训
为使员工尽快适应新岗位工作，应做好岗前培训工作，使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序，掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3～5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下，提前熟悉岗位业务和工作情况，在实践中进行培训，为正式岗位轮换做好准备。
4.建立严格的交接制度，明确责任
原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路，提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作，及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧，一方面与思想工作是否做到位有关，另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此，做好交接工作，建立交接记录，完善记录交接前后的流程和细节，明确交接双方的责任和义务，有助于岗位轮换的顺利进行。
5.做好沟通，减少负面影响
论文关键词:岗位轮换;人力资源;复合型人才
人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略性伙伴,人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能,应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。
一、人力资源部岗位从业现状及弊端
1.现状
(1)现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例,目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年,时间最久者长达15年。
(2)从事专业单一,缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中,仅3人有两个不同岗位的工作经历,且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。
(3)科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业,其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家,其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。
2.弊端
(1)不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作,导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快,常有突发性任务,上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告,若此时负责该工作的专职人员不在,就会不同程度地影响工作进度和质量。
(2)不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看,一个人如果长期从事单一工作,创造的激情就会被压抑,逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作,习惯了被动式管理模式,将导致部门如一潭死水,缺乏活力。员工没有激情,工作但求完成、不求创新,只是被动接受、缺乏主动意识。
(3)不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”,不利于知识和经验的交流。
(4)容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题,难以处理好本岗位工作与整体工作的关系,遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合,甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义
岗位轮换又称轮岗,是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动,让员工承担不同的工作,具备“一岗多能”的能力,达到为企业培养复合型人才的目的。
在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外,还具有以下意义:
1.有效储备人才
岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场,一旦需要调整可迅速进行补充,从而提升部门、企业的稳定性,降低人才流失带来的动荡与损失。
2.促进员工换位思考
岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位,使员工能够体会不同专业岗位的差异,增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒,使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难,在以后的工作中能做到换位思考,互相设身处地地考虑问题,达到充分的沟通和协作。
3.能够最大程度地利用人力资源
在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时,可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如,每年公司“两会”召开前,各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重,仅由绩效管理专职一人负责,工作量太大,往往连续数日加班加点,且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理,部门内部有多人熟悉该工作,则可一起分担,从容应对。
4.减轻组织晋升的压力,减少员工的不满情绪
由于长期得不到晋升,必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限,难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。
5.控制风险
通常一个人在某个岗位工作时间较长,会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低,但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约,规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。
三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作
岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作,实际操作并不容易,因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作,考虑周全、注意细节。
1.制订轮换计划,做到循序渐进
岗位轮换是一项长期性工作,不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划,确定轮换周期。若周期过长,达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击,岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下,员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时,一定要在相关性的岗位间进行,如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换,待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。
2.建立各岗位完整的岗位说明书
岗位说明书是新到岗员工的行为准则,务必详尽规范,使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时,梳理部门内部工作流程,加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。
3.岗位轮换培训
为使员工尽快适应新岗位工作,应做好岗前培训工作,使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序,掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3~5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下,提前熟悉岗位业务和工作情况,在实践中进行培训,为正式岗位轮换做好准备。
4.建立严格的交接制度,明确责任
原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路,提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作,及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧,一方面与思想工作是否做到位有关,另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此,做好交接工作,建立交接记录,完善记录交接前后的流程和细节,明确交接双方的责任和义务,有助于岗位轮换的顺利进行。
5.做好沟通,减少负面影响
论文关键词:岗位轮换;人力资源;复合型人才
人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略性伙伴,人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能,应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。
一、人力资源部岗位从业现状及弊端
现状
(1)现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例,目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年,时间最久者长达15年。
(2)从事专业单一,缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中,仅3人有两个不同岗位的工作经历,且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。
(3)科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业,其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家,其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。弊端
(1)不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作,导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快,常有突发性任务,上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告,若此时负责该工作的专职人员不在,就会不同程度地影响工作进度和质量。
(2)不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看,一个人如果长期从事单一工作,创造的激情就会被压抑,逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作,习惯了被动式管理模式,将导致部门如一潭死水,缺乏活力。员工没有激情,工作但求完成、不求创新,只是被动接受、缺乏主动意识。
(3)不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”,不利于知识和经验的交流。
(4)容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题,难以处理好本岗位工作与整体工作的关系,遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合,甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。
二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义
岗位轮换又称轮岗,是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动,让员工承担不同的工作,具备“一岗多能”的能力,达到为企业培养复合型人才的目的。
在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外,还具有以下意义:
1.有效储备人才
岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场,一旦需要调整可迅速进行补充,从而提升部门、企业的稳定性,降低人才流失带来的动荡与损失。促进员工换位思考
岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位,使员工能够体会不同专业岗位的差异,增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒,使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难,在以后的工作中能做到换位思考,互相设身处地地考虑问题,达到充分的沟通和协作。能够最大程度地利用人力资源
在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时,可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如,每年公司“两会”召开前,各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重,仅由绩效管理专职一人负责,工作量太大,往往连续数日加班加点,且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理,部门内部有多人熟悉该工作,则可一起分担,从容应对。减轻组织晋升的压力,减少员工的不满情绪
由于长期得不到晋升,必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限,难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。控制风险
通常一个人在某个岗位工作时间较长,会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低,但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约,规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。
三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作
岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作,实际操作并不容易,因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作,考虑周全、注意细节。
1.制订轮换计划,做到循序渐进
岗位轮换是一项长期性工作,不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划,确定轮换周期。若周期过长,达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击,岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下,员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时,一定要在相关性的岗位间进行,如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换,待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。建立各岗位完整的岗位说明书
岗位说明书是新到岗员工的行为准则,务必详尽规范,使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时,梳理部门内部工作流程,加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。岗位轮换培训
为使员工尽快适应新岗位工作,应做好岗前培训工作,使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序,掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3~5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下,提前熟悉岗位业务和工作情况,在实践中进行培训,为正式岗位轮换做好准备。建立严格的交接制度,明确责任
原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路,提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作,及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧,一方面与思想工作是否做到位有关,另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此,做好交接工作,建立交接记录,完善记录交接前后的流程和细节,明确交接双方的责任和义务,有助于岗位轮换的顺利进行。做好沟通,减少负面影响
【关键词】人力资源管理 公共部门 公共部门人力资源管理
1 问题的提出
在公共部门人力资源管理领域,人力资源管理与公共部门人力资源管理之间关系是一个不容回避的理论问题。围绕此问题,目前国内学术界主要有两种倾向:一种是避而不谈或含糊其辞,这种倾向在学术界占主流,目前在国内出版的公共部门人力资源管理专著和教材大多数都采取这种方式;另一种是把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理下面的子学科,或者说,公共部门人力资源管理是人力资源管理一般理论、技术在公共部门雇员管理的特殊运用。笔者认为,把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的子学科,公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的组成部分,是对二者关系的严重误解。本文拟从历史的、逻辑的视角论述人力资源管理和公共部门人力资源管理各自的发展历史,揭示人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系。有关此问题的探讨,对于公共部门人力资源管理教学与科研、乃至学科发展都具有积极的意义。
2 人力资源管理及其发展历程
在企业管理和人力资源管理(human resource management--hrm)领域,人力资源管理就是企业人力资源管理,这一点是勿容置疑的。之所以这样讲,我们可以从国外有关人力资源管理或人事管理发展历史的文献中得到支持。
人力资源管理最早由美国学者提出。人事管理或人力资源管理的产生是一个积累的过程,人力资源管理是此前的雇佣管理实践的集大成。它既是企业组织管理应对环境变化的产物,也是组织应对环境变化的方法和手段的集合。在不同的历史发展阶段,企业所面临的环境不同,企业自身的情况也不同,就会有不同的雇佣管理实践。
导致人力资源管理的出现是由于当时美国企业所面临的环境因素变化,这些包括:日益加剧的国际产品市场的竞争,来自日本的威胁,工会组织的削弱等等。其中起关键作用的是日趋激烈的国际竞争环境和日本的威胁。面对激烈的国际竞争,理论界和企业界不得不思考究竟什么是企业的竞争优势的源泉,如何使企业在竞争中生存和发展。面对来自日本的威胁,欧美的学者和企业家想从日本企业的成功中寻找管理方面的秘诀,日本企业对员工的管理理念、方式及管理模式对欧美的管理界产生了巨大的影响。在这样的背景之下,人力资源管理作为与过时的观念相联系的人事管理的代替者让人耳目一新。人力资源管理是对此前的雇佣管理--人事管理(personnel management—pm)的继承与发展,人力资源管理继承了以往人事管理的大部分职能,是传统的人事管理或雇佣关系管理的最新形式或发展阶段。
真正意义上的人力资源管理的出现是在20世纪50年代以后的事,而在此之前,组织中的对人管理经历了不同的发展时期或阶段。杜尔伯恩(j. dulebohn)等人将雇佣管理实践的发展分为11个阶段:前工业时代,工业革命和工厂制度,现代公司和管理资本的出现,科学管理、福利工作和产业心理学,第一次世界大战和人力资源管理职业的出现,人际关系运动,产业关系的黄金时期和人事管理保持职能,工作生活质量时代,现代人力资源管理职能的出现,战略焦点时代,今天的人力资源管理职能。[1]
人力资源管理发展具有两个显著特征:首先,人力资源管理代表企业对工业革命以来极大地影响雇佣关系各方面的环境和组织变化的反应。人力资源管理不仅仅是从业已出现的变化发展而来,还代表组织用来应对这些变化的主要手段和方法。工厂制度,现代公司的出现,管理资本是使管理雇佣关系的新方式成为必须的因素。包括全球竞争、提高生产力、政府立法、私营部门工会组织的削弱、技术变化、服务导向经济等等这些因素也会影响雇佣关系管理,要求人力资源管理给予回应。
其次,人力资源管理是科学管理、福利工作、产业心理学在第一次世界大战时合并而形成的。这种合并还在继续,并且成为人力资源管理的明显的特征。人力资源管理成为交叉学科,来自不同学科的管理实践者和学者就雇佣关系的各个方面交换各自的观点。通过从不同的学科吸收理论和知识,人力资源管理继续进化。
3 公共部门人力资源管理及其发展进程
公共部门人力资源就是公共部门雇用的各类人员,也就是政府机构、事业单位、公共企业和非政府机构雇用的各类人员。公共部门人力资源管理就是公共部门依照法律对雇员行使管理职能与活动过程的总称。
公共部门人事管理经历了与企业人力资源管理完全不同的发展历程。根据罗纳德·克林格勒和约翰·纳尔班迪的研究,美国的公共人事管理的演进历程可以分为五个阶段:恩赐制度,公务员制度,集体谈判制度与弱势群体保护行动/反优先雇佣法案(affirmative action),可选择替代的组织形式、机制和弹性雇佣关系[2]。他们还分析了中美洲一些个国家的公共人事管理的历史,在他们看来,虽然中美洲国家的公共人事管理发展历史与美国发生的演进历史存在着一些差异,但是可以说中美洲国家的公共人事管理制度经历了与美国公共人事管理制度大体相同的发展过程。
而在尼古拉斯·亨利(nicholas henry)看来,美国公共人力资源管理演进大致分为7个阶段:守夜人时期(the guardian period,1789-1829)、分赃制时期(the spoils period,1829-1883)、改革时期(the reform period,1883-1906)、科学管理时期(the scientific management period,1906-1937)、行政管理时期(the administrative management period,1937-1955)、职业生涯时期(the professional career period,1955-1970)、职业公共行政时期(the professional public administration period, 1970-现在)。
对比于美国的公共人事管理发展进程,英国公共人事管理经历了资产阶级革命之前的君主恩赐制、资产阶级革命革命以后的个人赡徇制、资产阶级两党政治建立以后的政党分赃制以及英国现代文官制度等等几个阶段。[5] 在公共部门人力资源管理的发展进程中,虽然也借鉴、吸收了科学管理、人际关系学派等理论成果,但从总体而言,公共部门人力资源管理的发展历程完全有别于人力资源管理。
4 公共部门人力资源管理与人力资源管理之间的关系
对于人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系,我们可以从以下几个方面来认识:
第一,我们通常所说的人力资源管理是指企业人力资源管理,而不是人力资源管理一般或普遍原理。今天的公共部门人力资源管理与人力资源管理虽然存在一些相同点:如相同的基本理念,相同的目标,相同的基本职能与方法。但是,公共部门人力资源管理的主体、客体都与私营部门人力资源管理有着本质的差别。 因此,人力资源管理与公共部门人力资源管理不是一般与特殊或普遍与具体的关系,也不是整体与部分的关系。公共部门人力资源管理不是人力资源管理的一般原理、方法在公共部门的具体运用。
第二,从概念关系方面讲,人力资源管理与公共部门人力资源管理的关系不是属概念与种概念的包含关系,而是一种交叉关系,公共企业人力资源管理既是人力资源管理的研究对象,也是公共部门人力资源管理的研究对象。
第三,从学科关系方面讲,根据我国的学科、专业分类目录,人力资源管理与公共部门人力资源管理分属于同一学科门类的不同的一级学科,前者属于工商管理一级学科企业管理二级学科,后者属于公共管理一级学科。
第四,从学科发展历史角度来讲,人力资源管理与公共部门人力资源管理经历了各自的演进历程。公共部门人力资源管理有其自身的发展历程,有其自身的特殊性,因而,公共部门人力资源管理需要自己的管理模式,而不仅仅从企业人力资源管理借鉴管理方法与技术。
第五,从学科发展趋势来讲,人力资源管理的理念与模式将对公共部门人力资源管理产生较大影响。
自从20世纪80年代中期以来,许多发达国家公共管理部门发生了变革。曾经支配20世纪绝大部分时期的传统的公共行政模式,已经转变为弹性的、以市场为基础的新公共管理模式。新公共管理试图把现代管理方法与经济学的逻辑规范结合起来,与传统的公共行政相比较,新公共管理更强调:对顾客、产品与结果的关注;采用目标管理方法与绩效测量方法;应用市场与市场机制来取代中央集权型管制;竞争与选择;通过权力、义务、责任的协调一致来下放权力。传统公共行政模式基于两种理论,即官僚制理论和政治官员与行政人员相分离的理论;而新公共管理的理论基础也有两个,它们分别是经济学理论和私营部门管理理论。
“公共管理并不是要广泛地、不加鉴别地采用私营部门的方法,它所指的应是发展一种独具特色的公共管理。这就要求考虑到公共部门与私营部门的区别。”[6]
在私营部门管理理论成为公共管理基础理论、公共行政向公共管理转型的大背景下,公共人力资源管理面临如下的变革:行政向管理转变,前者主要是执行指令,而后者意味着实现结果,并为此承担个人责任;执行向决策转变,关注过程向关注结果与目标转变,这意味着新公共管理更强调:对顾客、产品与结果的关注,采用目标管理方法与绩效测量方法,引入战略管理;终身雇佣向柔性雇佣转变。因此,人力资源管理对公共部门人力资源管理也必将产生影响,人力资源管理的理论、方法与技术必然会为公共部门人力资源管理所借鉴。法纳姆认为,在公共服务领域出现的人力资源管理和雇佣关系有五个主要特征—人事职能更具有战略性、注重效率、柔性雇佣、双重雇佣关系、政府古典式雇主形象的改变。“在此情况下,政府的人事职能似乎日益依托私营部门的人力资源管理(hrm)理念及其流行模式,并把它们应用到公共服务的一些特殊领域”。[7]但公共部门雇佣管理与企业人力资源管理各有其自身特征,这些特征决定了公共部门人力资源管理对企业人力资源管理的借鉴、应用必然有局限性,不能完全照搬。
5 结论
从以上的论述,我们可以分两方面来概括人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系。
一方面,从学科发展历史、学科归属等角度来讲,人力资源管理就是企业雇员管理,人力资源管理与公共部门人力资源管理是各自独立的学科,人力资源管理与公共部门人力资源管理各有其自身的理论与实践渊源,有其自身的发展历程,把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的子学科或组成部分,是对二者关系的严重误解。
另一方面,在公共行政向新公共管理转变的背景下,私营部门管理理论成为公共部门管理的两大理论基础之一,私营部门管理技术被移植到公共部门管理领域,公共部门人力资源管理也面临相应的变革。因此,公共部门人力资源管理借鉴、引入企业人力资源管理的有关理论与技术也是一种学科发展的必然。
参考文献
[1] gerald r. ferris, sherman d. rosen, and darold t. barnum.handbook of human resource management[m], blacwell publishers inc. usa, 1996, 第18页.
[3]罗纳德·克林格勒/约翰·纳尔班迪.《公共部门人力资源管理:系统与战略》,孙柏瑛等译,中国人民大学出版社,2001,第40-41页.
[4] 欧文·e·休斯.《公共管理导论》,张成福、王学栋译,中国人民大学出版社,2007,第6页,第53-54页.
[5] 孙柏瑛,祁光华《公共部门人力资源管理》中国人民大学出版社2004,pp33-34.
一、人力资源管理发展概况
二十世纪五十年代之后，美国企业管理领域学者最早提出，人力资源管理是指在不同的历史发展阶段企业组织管理为应对不断变化的外界环境，及企业自身情况而对雇佣人员采取的管理措施和方法，它借鉴了传统人事管理的主要工作内容，是对传统的人事管理或用工制度管理的延续和功能增加及更新。是在长期不同环境的不同雇佣管理实践中积累而成。
随着市场环境的不断变化，企业为了在激烈的市场竞争中保持强势地位能够生存发展，就不断总结本身及先进国家的企业管理有益经验，学习吸收传统的雇佣管理和人事管理中有效的管理方法和手段，改善出现的偏差并优化完善创新人员管理制度措施，逐渐使人力资源管理在继承和发展旧有企业管理的基础上，不断创新出新的功能。
人力资源管理在发展过程中有两大突出表现，第一是在工业革命时期，由于当时生产环境中市场竞争激烈、生产技术变革、工会智能逐渐减弱，组织环境中政府立法也有变化，作为企业负责组织应对环境变化的人力资源管理在措施和方式上也必须做出相应调整[2]。第二是在第一次世界大战时期，当时的时代背景促进了产业心理学、学科管理、福利工作及工作心理学与人力资源管理开始融合，而且通过各学科知识理论和知识深化合并交融，使人力资源管理形成综合交叉学科，相关学科的变化发展也反作用于人力资源管理促进其行业顺利进行。
二、公共部门人力资源管理发展概况
公共部门人力资源管理的延伸不仅在公共部门就业人员的就业实践，还广泛分布在政府、企业、事业单位或者其他社会机构，它们之间的区别是公共部门就业人员可以不必直接创造经济价值。同时，在公共部门的人力资源已经给予了一定的社会管理职能（或权利），这部分权力可以用于服务型工作。
美国是公共部门人力资源管理体系比较先进成熟的国家，公共部门人力资源管理这一理念起源于美国。这一概念由尼古拉斯?亨利最初在十七世纪提出，由此中国很早也出现有关理论；可见，人力资源管理在公共部门中，与社会生产力和社会制度有着显著的关系，但它们都是以适应现有人力资源管理形式为目的的，所以混淆是不科学。
三、公共部门人力资源管理与人力资源管理之间的关系分析
第一、我们通常说，人力资源管理是指企业的人力资源管理，而不是一般或普遍的人力资源管理原则。今天的公共部门人力资源管理和人力资源管理，?m然有一些相似之处：相同的基本概念，相同的目标，相同的基本功能和方法。但是，私营部门和公共部门的人力资源管理在主体和客体是有着明显差别的，两者并不是普通与特殊部分与整体的关系。
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