关键词 高校后勤 社会化改革 一体化理论
1 高校后勤体制改革的理论分析
原有计划经济体制下，企业、机关及学校自办后勤服务的组织模式，在现代西方经济学的企业理论看来，是一种“一体化”的现象。本文中，我们将尝试运用一体化理论来探讨高校原有的一体化后勤服务的组织模式在市场经济体制中是否有效率？如果没有效率，那么对它进行改革的方向是什么？
1．1 一体化理论批判
计划与市场都是配置资源的有效方式。在改革过程中，我们对原有体制的否定，所真正否定的其实只是中央集权的计划经济体制，而不是否定计划在社会资源配置过程中的重要作用与地位。任何组织———无论它是企业，还是行政机关……，从本质上来看，都是一个计划体，是飘浮在水中的一块块黄油（科斯，1937）。一个组织，不论是大到可以敌国的跨国企业，还是小到两三个人的作坊，它都是借助于计划来配置内部的资源的。在这里计划的具体表现是管理，其本质上是一套命令决策体系，而不是市场中的选择决策体系。由此来说，市场经济体系中的组织的边界分析，其所研究的实质就是判定资源配置过程中的计划手段与市场手段两者之间的边界。
那么如何决定这个边界？效率依然是我们思考这一问题的基本着眼点。具体来说，就是组织的边界取决于计划和市场两种模式配置资源效率的高低对比。如果某一种经济活动，计划模式的配置效率高一些，则将该活动内部化、一体化到组织中就是最优的；相反则通过市场来配置它更优一些。当然，我们可以看到，新制度经济学的交易费用范畴在本质上来说探讨的也是组织与市场的效率对比问题。
在有限理性和有限信息的世界中，交易（合作）的各方面临着两大难题：合作收益的分配问题与合作过程中的决策问题。在市场经济体制中，社会解决这两个问题的途径主要有三种：组织内部的管理、市场竞争和社会规范的约束。
某一项经济活动具体采用哪一种途径来进行，这取决于以上三种途径的效率对比。由于社会规范的作用较为间接，这里便不做考虑。对于组织内部的管理而言，制度经济学一般将组织视为一个科层管理体系。在这个体系中，分配问题是借助于组织内部的监督与组织的集中决策机制来完成的。对于市场机制而言，它是通过竞争来完成分配与决策问题的。具体来说，在自由竞争的市场中，以利益为导向的经济人之间的竞争将协调合作收益在交易各方之间的分配；而市场中的决策则是一种分散决策的机制。
从总体上来说，市场与组织这两种途径之间的资源配置效率差别就具体表现在这两个方面。在有限理性和不对称信息的世界中，我们可以将社会中经济人之间的相互关系视为一个委托链。由于信息在委托链上的传递过程中会发生损耗，所以委托链条越长，组织内部的监督成本和市场分散决策的风险———也可表示为一种损耗———就越大。对于生产特征存在差异的不同产品来说，它们的信息结构是不同的，因而它们各自的委托链条上的监督成本和分散决策风险也就是不同的。这些不同就汇总为市场与组织在这些产品生产与分配配置上效率的差异。因此，不同产品的最优配置途径也是不同的。
另外，市场结构的差异也在一定程度上决定着市场与组织两种途径的效率对比。某种产品的市场供给者众多的话，那么他们在交易中的谈判势力就会较弱，他们在收益的分配上就将处于弱势，从而组织向外购买它就比内部化它的生产相对优越一些，具体来说就是花费在搜寻和谈判上的交易成本会相对较低。
1．2 我国高校后勤一体化与反一体化理论分析
由以上分析可知，我们要探讨高校是否应该将后勤服务一体化到其组织内部这一问题，我们就必须分析高校所生产的产品与后勤服务产品两者各自的特征。
从历史上来看，高等教育自诞生以来的很长的一段时期内，都依赖于政府的财政，而更接近于纯公共物品的属性。但是近年来，国际上高校的产业化、国际化和私有化浪潮日益兴盛。在这一过程中，学术界对高校产出的社会经济属性的认识开始分化。这种思想认识上的混乱在一定程度上也影响到了我们对高校后勤改革的认识。因此，澄清我们对高校产出社会属性的认识，确是当务之急。
高等教育的产出既具有部分公共品的属性，也具有部分私人物品的属性。因此，许多国家高校的经费收入既包括了福利性的财政拨款，也包括了私人购买性质的学费上缴。而即便是美国的私立大学，它们的办学经费也要部分地依赖于各级政府的投入。
从本质上来说，高校的后勤服务是为高校的教学科研提供工作与生活保障的，这其中包括了师生的衣食住行等方面的服务和教学科研的运行保障服务等内容。显然这其中相当大的一部分是我们所理解的私人物品，即它们的消费具有排他性和竞争性。
微观经济理论认为，市场对公共品的配置是无效的，而在私人物品的配置方面则是有效的。这一理论在分析市场与政府的边界方面具有一定的解释力，但是在具体分析组织与市场的边界方面，却缺乏进一步的解释能力。以我们这里的分析为例，我们所讨论的高校组织对高校后勤的一体化问题就难以从该理论得到足够的支持，因为这一问题并不能简单地用政府与市场之间的关系来表述。这里的关键点就是，如我们以上所分析的，高校的产出既具有公共品的属性，也具有私人品的属性，而高校的后勤服务却具有私人物品的典型特征。要分析将这二者的生产活动纳入到一个组织内部是否有效这样的问题，我们只有借助于前面所探讨过的一体化理论。
具体来说，我们需要比较，将后勤内部化到高校组织内部的运行成本与高校从市场中购买后勤服务的交易成本之间的差异，从而合逻辑地给出这一问题的解答。正如我们在原有体制中所看到的，后勤服务被内部化到高校组织内部，这意味着高校内部的科层管理体系要增加和延长相应的委托链，以解决内部化后对这一部分经济活动的监督与决策问题。这些工作给组织带来的是内部管理成本的增加。而在市场中，由于衣食住行等产品的市场是完全竞争的，即这类产品的市场供给者众多，所以高校从市场中购买该类服务的交易成本并不高。两相对比，我们可以看出，高校组织在其内部解决后勤服务问题这一做法相对于向外购买这类服务来说，在成本耗费上处于劣势。这也就是说，从理论上来看，我国高校以“市场化”为导向的，旨在将后勤服务剥离出高校组织的做法，是符合效率原则的。这一判断可以从我国现已开展的高校后勤体制改革所取得的阶段性成果中得到证明。
2 高校后勤社会化改革实证分析
自1999年党中央国务院召开全国高校后勤社会化改革工作会议以来，我国高校后勤体制改革在整体上实现了突破性进展，取得了令人瞩目的巨大成就。从总体来看，全国许多高校后勤服务的供给效率都有了显著的提高，不仅在数量上满足了办学规模迅速扩大的需要，而且在服务质量上也上了一个台阶。由于缺乏全国性的整体数据，所以我们在此仅以部分学校在膳食、学生宿舍等方面的改革所取得的成效为例，来说明高校后勤社会化改革的效率意义：
2．1 高校后勤社会化改革最早从高校伙食改革取得突破
20世纪90年代前，高校伙食主要由原来的膳食处负责，由于采用行政命令的方式办伙食，体制僵化，机制不活，不讲成本核算，造成了尽管学校对后勤的投入较大，但高校食堂条件依然简陋，品种单调，质次价高的现象普遍存在，师生意见很大。为了高校的政治稳定，当时的高校校长要把很大一部分精力放在办好伙食上，那时人们戏称高校的伙食是政治办伙食。20世纪90年代后，以伙食改革为突破口的高校后勤社会化改革取得了明显的进展。高校领导逐步下放给办伙部门一部分办伙自，后勤纷纷引进企业化的运行机制，加强了内部管理，加强了成本核算，高校伙食取得了明显的成效。例如，原华中理工大学20世纪90年代初期，把分散在各个食堂的物资采购权全部收回集中采购，通过市场运作，合理获得季节性差价和批零差价，取得了明显的效益。1994~1995年，他们以7 500元/t的价格从生产地采购白条肉100t进入自建冷库存放，两个月后，市场上白条肉价格上涨到10 500元/t，一次性赚取季节性差价30万元。在新米上市季节，他们从产粮区以1.2元/kg的价格采购大米50万kg存放进粮库，不久，市场上的粮食涨至1.4元/kg，一次性获得季节性差价10万元。这样的例子每年都有不少，通过捕捉商机，规模采购，使该校降低了伙食成本，提高了伙食品种和质量，改善了进餐环境。现在，该校的食堂经营和服务已经可以不再依靠学校的无偿投入，进入到自我积累，自我发展的良性循环轨道。
2．2 政府主导的高校后勤社会化推进4年多来，高校后勤在基础设施建设方面取得了长足的发展
过去完全依靠国家按照计划投资建设基础设施的办法已经成为制约高等教育发展的“瓶颈”，由于国家财力有限，基础设施建设极为缓慢，造成了高校后勤设施严重不足与广大人民群众希望子女能够接受高等教育的愿望之间的矛盾日益突出，这说明，依靠一体化的方式解决高校后勤面临的问题是低效的。因此，引进社会力量办后勤才成为政府和高校的共识。1999~2002年4年中新建的学生公寓和食堂的建设总量超过了过去50年的总和。高校后勤实体也纷纷抓住机遇，发展壮大自己，进行内部的体制改革和机制转换，按照企业化、产业化、市场化、多元化的思路参与高校后勤的建设，取得了过去学校办后勤所没有的成绩。例如，某高校后勤集团按照企业运作建设学生公寓，突破了以往高校职能部门牵头建设大型工程的模式，明显提高了效率和效益。该后勤集团于2002年建成的一批新学生公寓和食堂每平米造价仅700余元，比校外房地产商销售给学校的学生公寓每平米造价便宜50余元，而相比过去学校自己投资建设的学生公寓，则便宜数百元之多。这其中的主要原因是该校后勤集团对学生公寓的设计、材料采购、以及工程建设进行了严格的招投标、对主材的品牌和价格进行严格把关，对工程进行了施工前、施工中、施工后的严格管理，对成本进行了事前、事中和事后的严格审计，使学生公寓的建设降低了造价和成本。在新的体制下，虽然该工程的造价下降了，但是质量却有了一定的提高，该学生公寓被评为某市的优质工程。
参考文献
1 崔玉平. 高校后勤改革的经济学分析[J].黑龙江高教研究，2002（1）
关键词高校后勤社会化改革一体化理论
1高校后勤体制改革的理论分析
原有计划经济体制下，企业、机关及学校自办后勤服务的组织模式，在现代西方经济学的企业理论看来，是一种“一体化”的现象。本文中，我们将尝试运用一体化理论来探讨高校原有的一体化后勤服务的组织模式在市场经济体制中是否有效率？如果没有效率，那么对它进行改革的方向是什么？
1．1一体化理论批判
计划与市场都是配置资源的有效方式。在改革过程中，我们对原有体制的否定，所真正否定的其实只是中央集权的计划经济体制，而不是否定计划在社会资源配置过程中的重要作用与地位。任何组织———无论它是企业，还是行政机关……，从本质上来看，都是一个计划体，是飘浮在水中的一块块黄油（科斯，1937）。一个组织，不论是大到可以敌国的跨国企业，还是小到两三个人的作坊，它都是借助于计划来配置内部的资源的。在这里计划的具体表现是管理，其本质上是一套命令决策体系，而不是市场中的选择决策体系。由此来说，市场经济体系中的组织的边界分析，其所研究的实质就是判定资源配置过程中的计划手段与市场手段两者之间的边界。
那么如何决定这个边界？效率依然是我们思考这一问题的基本着眼点。具体来说，就是组织的边界取决于计划和市场两种模式配置资源效率的高低对比。如果某一种经济活动，计划模式的配置效率高一些，则将该活动内部化、一体化到组织中就是最优的；相反则通过市场来配置它更优一些。当然，我们可以看到，新制度经济学的交易费用范畴在本质上来说探讨的也是组织与市场的效率对比问题。
在有限理性和有限信息的世界中，交易（合作）的各方面临着两大难题：合作收益的分配问题与合作过程中的决策问题。在市场经济体制中，社会解决这两个问题的途径主要有三种：组织内部的管理、市场竞争和社会规范的约束。
某一项经济活动具体采用哪一种途径来进行，这取决于以上三种途径的效率对比。由于社会规范的作用较为间接，这里便不做考虑。对于组织内部的管理而言，制度经济学一般将组织视为一个科层管理体系。在这个体系中，分配问题是借助于组织内部的监督与组织的集中决策机制来完成的。对于市场机制而言，它是通过竞争来完成分配与决策问题的。具体来说，在自由竞争的市场中，以利益为导向的经济人之间的竞争将协调合作收益在交易各方之间的分配；而市场中的决策则是一种分散决策的机制。
从总体上来说，市场与组织这两种途径之间的资源配置效率差别就具体表现在这两个方面。在有限理性和不对称信息的世界中，我们可以将社会中经济人之间的相互关系视为一个委托链。由于信息在委托链上的传递过程中会发生损耗，所以委托链条越长，组织内部的监督成本和市场分散决策的风险———也可表示为一种损耗———就越大。对于生产特征存在差异的不同产品来说，它们的信息结构是不同的，因而它们各自的委托链条上的监督成本和分散决策风险也就是不同的。这些不同就汇总为市场与组织在这些产品生产与分配配置上效率的差异。因此，不同产品的最优配置途径也是不同的。
另外，市场结构的差异也在一定程度上决定着市场与组织两种途径的效率对比。某种产品的市场供给者众多的话，那么他们在交易中的谈判势力就会较弱，他们在收益的分配上就将处于弱势，从而组织向外购买它就比内部化它的生产相对优越一些，具体来说就是花费在搜寻和谈判上的交易成本会相对较低。1．2我国高校后勤一体化与反一体化理论分析
由以上分析可知，我们要探讨高校是否应该将后勤服务一体化到其组织内部这一问题，我们就必须分析高校所生产的产品与后勤服务产品两者各自的特征。
从历史上来看，高等教育自诞生以来的很长的一段时期内，都依赖于政府的财政，而更接近于纯公共物品的属性。但是近年来，国际上高校的产业化、国际化和私有化浪潮日益兴盛。在这一过程中，学术界对高校产出的社会经济属性的认识开始分化。这种思想认识上的混乱在一定程度上也影响到了我们对高校后勤改革的认识。因此，澄清我们对高校产出社会属性的认识，确是当务之急。
高等教育的产出既具有部分公共品的属性，也具有部分私人物品的属性。因此，许多国家高校的经费收入既包括了福利性的财政拨款，也包括了私人购买性质的学费上缴。而即便是美国的私立大学，它们的办学经费也要部分地依赖于各级政府的投入。
从本质上来说，高校的后勤服务是为高校的教学科研提供工作与生活保障的，这其中包括了师生的衣食住行等方面的服务和教学科研的运行保障服务等内容。显然这其中相当大的一部分是我们所理解的私人物品，即它们的消费具有排他性和竞争性。
微观经济理论认为，市场对公共品的配置是无效的，而在私人物品的配置方面则是有效的。这一理论在分析市场与政府的边界方面具有一定的解释力，但是在具体分析组织与市场的边界方面，却缺乏进一步的解释能力。以我们这里的分析为例，我们所讨论的高校组织对高校后勤的一体化问题就难以从该理论得到足够的支持，因为这一问题并不能简单地用政府与市场之间的关系来表述。这里的关键点就是，如我们以上所分析的，高校的产出既具有公共品的属性，也具有私人品的属性，而高校的后勤服务却具有私人物品的典型特征。要分析将这二者的生产活动纳入到一个组织内部是否有效这样的问题，我们只有借助于前面所探讨过的一体化理论。
具体来说，我们需要比较，将后勤内部化到高校组织内部的运行成本与高校从市场中购买后勤服务的交易成本之间的差异，从而合逻辑地给出这一问题的解答。正如我们在原有体制中所看到的，后勤服务被内部化到高校组织内部，这意味着高校内部的科层管理体系要增加和延长相应的委托链，以解决内部化后对这一部分经济活动的监督与决策问题。这些工作给组织带来的是内部管理成本的增加。而在市场中，由于衣食住行等产品的市场是完全竞争的，即这类产品的市场供给者众多，所以高校从市场中购买该类服务的交易成本并不高。两相对比，我们可以看出，高校组织在其内部解决后勤服务问题这一做法相对于向外购买这类服务来说，在成本耗费上处于劣势。这也就是说，从理论上来看，我国高校以“市场化”为导向的，旨在将后勤服务剥离出高校组织的做法，是符合效率原则的。这一判断可以从我国现已开展的高校后勤体制改革所取得的阶段性成果中得到证明。
2高校后勤社会化改革实证分析
自1999年党中央国务院召开全国高校后勤社会化改革工作会议以来，我国高校后勤体制改革在整体上实现了突破性进展，取得了令人瞩目的巨大成就。从总体来看，全国许多高校后勤服务的供给效率都有了显著的提高，不仅在数量上满足了办学规模迅速扩大的需要，而且在服务质量上也上了一个台阶。由于缺乏全国性的整体数据，所以我们在此仅以部分学校在膳食、学生宿舍等方面的改革所取得的成效为例，来说明高校后勤社会化改革的效率意义：
2．1高校后勤社会化改革最早从高校伙食改革取得突破
20世纪90年代前，高校伙食主要由原来的膳食处负责，由于采用行政命令的方式办伙食，体制僵化，机制不活，不讲成本核算，造成了尽管学校对后勤的投入较大，但高校食堂条件依然简陋，品种单调，质次价高的现象普遍存在，师生意见很大。为了高校的政治稳定，当时的高校校长要把很大一部分精力放在办好伙食上，那时人们戏称高校的伙食是政治办伙食。20世纪90年代后，以伙食改革为突破口的高校后勤社会化改革取得了明显的进展。高校领导逐步下放给办伙部门一部分办伙自，后勤纷纷引进企业化的运行机制，加强了内部管理，加强了成本核算，高校伙食取得了明显的成效。例如，原华中理工大学20世纪90年代初期，把分散在各个食堂的物资采购权全部收回集中采购，通过市场运作，合理获得季节性差价和批零差价，取得了明显的效益。1994~1995年，他们以7500元/t的价格从生产地采购白条肉100t进入自建冷库存放，两个月后，市场上白条肉价格上涨到10500元/t，一次性赚取季节性差价30万元。在新米上市季节，他们从产粮区以1.2元/kg的价格采购大米50万kg存放进粮库，不久，市场上的粮食涨至1.4元/kg，一次性获得季节性差价10万元。这样的例子每年都有不少，通过捕捉商机，规模采购，使该校降低了伙食成本，提高了伙食品种和质量，改善了进餐环境。现在，该校的食堂经营和服务已经可以不再依靠学校的无偿投入，进入到自我积累，自我发展的良性循环轨道。
2．2政府主导的高校后勤社会化推进4年多来，高校后勤在基础设施建设方面取得了长足的发展
过去完全依靠国家按照计划投资建设基础设施的办法已经成为制约高等教育发展的“瓶颈”，由于国家财力有限，基础设施建设极为缓慢，造成了高校后勤设施严重不足与广大人民群众希望子女能够接受高等教育的愿望之间的矛盾日益突出，这说明，依靠一体化的方式解决高校后勤面临的问题是低效的。因此，引进社会力量办后勤才成为政府和高校的共识。1999~2002年4年中新建的学生公寓和食堂的建设总量超过了过去50年的总和。高校后勤实体也纷纷抓住机遇，发展壮大自己，进行内部的体制改革和机制转换，按照企业化、产业化、市场化、多元化的思路参与高校后勤的建设，取得了过去学校办后勤所没有的成绩。例如，某高校后勤集团按照企业运作建设学生公寓，突破了以往高校职能部门牵头建设大型工程的模式，明显提高了效率和效益。该后勤集团于2002年建成的一批新学生公寓和食堂每平米造价仅700余元，比校外房地产商销售给学校的学生公寓每平米造价便宜50余元，而相比过去学校自己投资建设的学生公寓，则便宜数百元之多。这其中的主要原因是该校后勤集团对学生公寓的设计、材料采购、以及工程建设进行了严格的招投标、对主材的品牌和价格进行严格把关，对工程进行了施工前、施工中、施工后的严格管理，对成本进行了事前、事中和事后的严格审计，使学生公寓的建设降低了造价和成本。在新的体制下，虽然该工程的造价下降了，但是质量却有了一定的提高，该学生公寓被评为某市的优质工程。
参考文献
1崔玉平.高校后勤改革的经济学分析[J].黑龙江高教研究，2002（1）
目前，我国国企后勤管理部门作为固有资产与物资供管的特殊部门，对企业的发展仍起着不可或缺的重要作用。但是，企业内部的后勤管理体制却早已不能满足企业市场化发展的需要，暴露出了一大批的缺点。1.后勤部门管理项目多、范围广，但受体制束缚，自身基础较弱我国国有企业在后勤管理上一般设置后勤管理部门作为企业主要资产管理部门，其管理资产的项目繁多、管理范围也十分广泛，但后勤各系统、各部门之间的联系度却相对较低。国企后勤部门长期受计划经济体制的影响，形成了指标性、量产性的陈旧习惯。在管理中，后勤系统职能多、组织结构庞大、涉及面广，资产管理过于死板、僵硬，不能有效进行沟通。于后勤部门所涉管理项目多、杂，其与财务部门、各资产直接或间接使用部门需要进行频繁且有成效的沟通，然而，受传统社会因素的影响，一直以来，人们大多将国企后勤系统当作福利机构或安置机构，使得后勤管理十分松散，职能繁多，不利于企业的集中管理。2.机构设置与员工结构不尽合理国企与普通企业相比具有很大的不同，其中最明显的便是行政编制。在传统国企的人事管理中，企业内部人员大多具有组织编制，享受完善的福利待遇，企业后勤部门也通常被当作转岗分流的主要领域。后勤部门员工的分配结构不够合理，内部机构始终存在臃肿的现象，后勤系统中大多集聚了较多的弱势群体，无论是工作效率还是转岗分流，其压力都十分巨大。3.后勤部门经济效益差，管理成本高长期以来，国企后勤部门都仅仅被当作内部资产的管理方，注重对固定资产的切实管理，其总资产中仅有少部分资金用于投资，其余大部分都属于固定资产或福利性、公益性资产。在长期的管理中，固定资产的折旧成本高，资产损耗缩水严重，这大大增加了企业的生产经营与管理成本。而现代国企除了固定资产以外，还较为注重固定资产的再投资，利用固定资产进行资产投资创收，这是传统后勤管理难以实现的。
二、原因分析
我国国有企业后勤管理部门已很难适应企业的市场化转型，计划经济体制下的后勤管理理念也严重阻碍了企业生产经营的创新与活力，拖慢了企业抢占市场份额的速度。造成当前国企后勤部门问题重重的原因是多方面的，其中最为主要的原因是企业管理的失衡。在当前社会中，大多数国有企业都将主要精力和优势资产投放到了企业自身的主产业中，其所制定的战略措施和经营管理目标也带有强烈的目标性和方向性。然而，其对内部后勤系统的改革与建设却相对涉及较少，并且由于大部分国企的后勤系统本身也缺乏自我改革的创新意识，造成内部机构臃肿、人员过剩、缺乏创新、优秀人才流失、资产闲置等等现象，后勤部门经济效益低下，在发展过程中存在严重的危机。同时，我国国企中，大部分员工的思想观念仍停留在计划经济体制下的生产模式中，缺乏自主意识、市场意识、危机意识和竞争意识，员工作风松散、不思进取，自身的改革意愿不强，对企业的改革政策消极对待，给企业的发展带来了极大的不利影响。
三、国企后勤管理市场化
（一）国企后勤市场化的基本特征
国有企业后勤管理是企业健康发展的基础，而后勤管理摆脱单独的“小而全”管理，逐步向市场化、社会化发展则是社会生产力发展和社会进步的产物。目前，我国国企后勤管理市场化经营模式几乎都参照物业管理行业的模式来进行，国企市场化经营主要呈现如下基本特征。1.后勤管理市场化是国企去行政化改革的重点国企改革的重要使命就在于使计划经济回归市场主导，企业应该在市场中优胜劣汰或借助市场的力量不断完善管理体制和扩大自身的市场份额。我国国有企业长期以来受计划经济束缚，在管理中已形成深刻的量产式经营思想，并且官本位、行政化的管理方式也时刻制约着企业的转型速度。而国企后勤部门的市场化改革其重点就在于“去行政化”，将后勤部门推向市场、推向社会，由民间资本进行来进行资源配置和资产管理，这是国企后勤部门市场化最明显的标志之一。2.后勤部门独立于国企主导经营产业，市场第三方管理多样化国企后勤部门在市场化过程中需要“另谋出路、另择贤主”，在管理上与国企其他产业互相分离，实行独立的财务核算与经营指导。而市场第三方管理者则根据市场规律进行筛选，其管理实行“自负盈亏”。3.在国企后勤部门市场化管理中，政府主要发挥监督与指导作用在国企后勤部门市场化管理中，管理的主体是企业，而非政府单位，政府主要是对其市场化过程进行监督与指导。传统的国企后勤部门主要承担一种福利，即为企业和员工提供更好的物资保障，而并非出于追求利润最大化的经营本性，这也是国企行政体制下的一种特质。在后勤部门市场化过程中，政府也不在继续维持其福利，而交由市场经营主体自主决定，体现市场对资源配置的主导作用。4.后勤市场化管理是一种综合性的管理模式国企后勤部门市场化管理应满足市场经营主体的经济诉求，体现其作为市场资本参与市场运作的效用。当然，后勤管理也是企业生产过程的延续，为了使后勤资产能够发挥出更大的经济效益与使用目的，也需要对其进行装修、改造、融资整合等。因而，后勤市场化管理是集服务性、生产性、经营性于一体的综合的管理模式。
（二）国企后勤部门市场化的发展现状与趋势
目前，我国国企后勤部门的市场化总体来说已进入探索阶段。我国许多国有企业关乎国计民生，且生产、技术等涉及诸多保密处，从这方面来看，国企后勤市场化进程并非妥帖。我国一般生产性国有企业在后勤管理方面大多能够走市场化发展道路，引入民间资本，甚至外资，在国有资本控股的大前提下，国有资产不会大规模转性，也不会改变我国社会主义经济的本质。一般来说，事业单位、政府单位的后勤部门在市场化运作方面走在了国企的前列，如后勤食堂、物业管理、活动场地等资产在承建、租赁、维护、改造等方面都早已实现了市场化，发挥了更大的社会经济效益。不过，在国企后勤部门市场化过程中也存在许多不尽人意的地方，其突出表现在两个方面。其一，后勤管理缺乏规模效应，难以发挥国企的综合优势。国企后勤部门只负责本企业所经营和拥有、持股的固定资产、虚拟资产，而在市场化过程中，由于经营者与投资资本的分散，国企后勤部门容易被市场分割，难以形成规模效应。其二，后勤市场化往往缺乏品牌战略意识和诚信意识。国企后勤部门经过多年的市场化转型改革已取得了一定的成就，但其与原企业之间的管理还没有从根本上定性，许多国企管理者仍未彻底放开对后勤部门的管理与指导，尤其是后勤部门的管理者任免权、决定权仍由原企业决定，后勤部门的市场发展意识和竞争意识十分薄弱与滞后，不能全面自主经营决策，也没有中长期发展规划。其在市场经营中缺乏品牌战略意识，往往依靠原企业来进行市场宣传或者经营，后勤管理混乱、主动服务意识落后。并且，在利益分配上二者也存在较大的分歧，这使得国企后勤部门市场化进程仍困难重重。
（三）后勤管理市场化发展的必然性分析
当前，我国国有企业体制改革已进入深层次阶段，但从内部结构进行调整已不能完全适应社会经济发展的需要，而适时地将阻碍国企市场化转型的后勤部门推向市场不仅能减轻国家与企业的财政负担，还可以加快国企市场化转型的速度，是市场经济发展的必然选择。1.有利于国企体制改革，减轻国家与企业的财政负担对国企的后勤管理部门进行市场化转型，就是将后勤管理行政机制向企业经营管理转变，社会企业将取代政府或者国企行政机构成为国企后勤管理的主体。我国国有企业因体制原因，其后勤部门也隶属于行政管辖范围，而其后勤部门人数相对较多、经济创收能力低下，对国企的市场化经营造成了巨大的经济负担。在国企体制与经济改革中，去行政化是其重要的指标，而后勤部门市场化则能够实现快速去行政化、融入市场经济，而且政府在国企改革中的角色也能够快速实现转型，从主管职能向监管职能过渡。后勤管理企业通过开展多种经营行为，运用合理收费、有偿服务、投资等实行经济独立，大大减轻政府主管部门的财政负担，为企业的发展之路奠定坚实的经济基础。2.有利于充分发挥市场的分配与调节作用，提高其资产运作的效率针对当前国企后勤资源利用率低下、创收能力不高、难以充分利用等现状，对其进行市场化转型可以将原本不能参与市场竞争的资产全面推向市场，通过市场的配置作用来实现盈利。国企后勤部门的部分固定资产闲置现象较为普遍，对其维护成本、管理成本也都较高，每年都需要进行财政拨付补贴，不仅极大地浪费了财政资金，还造成大量资产闲置。而后勤市场化、社会化能够最大限度地盘活固定资产，用于其他经营创收行为，实现保值增值，也减少了维护成本，从而充分地发挥其资产运作的效率，提高整个后勤系统的盈利能力。3.推行产业整合与升级，实现后勤产业化、集成化、品牌化国企产业结构调整事关我国市场经济发展全局。企业后勤部门的市场化转型将分割国企组织结构，“砍掉烂尾”，促进国企产业结构调整。而市场化了的后勤管理将能够实现企业之间的兼并、重组、强强联合等市场经济行为，从小做大、由弱变强，逐渐实现后勤产业集群化和品牌化，产生规模效应，从而不断巩固和增强后勤产业实体经济的市场竞争力。4.有利于解放思想、转变经营管理观念，是后勤产业战略转型的内在需要国企后勤部门的市场化改革能够引入市场竞争与民间资本，彻底打破内部垄断和行业保护主义，使内部形成竞争环境，从而分流员工队伍，实现优胜劣汰。并且，能够促使员工与管理者不断解放思想、转变经营管理理念，提高自身业务素质，以更有效地参与市场竞争。
四、后勤部门市场化发展的途径
（一）后勤部门市场化转型的战略定位
国企后勤部门的市场化转型是国企可持续发展的重大战略目标，也是一项中长期目标，将后勤部门推向市场，也是符合企业长远发展以及市场经济建设大局的战略结构调整。当然，国企后勤部门的市场化转型并非简单地融入市场，它必须根据企业战略布局来进行，其战略定位主要表现在以下方面。1.服务于企业主体业务的战略发展布局后勤部门是支撑企业发展的物质基础，企业主体业务的发展离不开后勤保障的支持，而后勤服务质量的高低又直接影响主体业务开展的效率。因此，在后勤部门市场化转型过程中，企业应该将主体业务与后勤部门放在同一个平面，根据企业战略发展来设计和调整，使其成为一个统一的商业整体。只有实现后勤与主体业务发展方向一致，后勤转型才算成功。2.致力于提高经济效益与员工生活保障后勤部门虽然向社会化、市场化转型，但其作为企业行政管理的重要组成部分，仍然要承担稳定企业后方的重责。后勤转型一方面要走独立经营的模式，迅速摆脱财政补贴、成本消耗的现状，不断提高经济效益，尽快实现盈利；另一方面要开展个性化、人性化、市场化的生活服务项目，使员工的生活更有质量，从而使其产生归属感，留住关键型人才。3.立足固定资产，开创新的经济增长点国企后勤市场化运作要从自身的固定资产运作出发，利用社会资源盘活存量资产，培育新的经济增长点，这是后勤部门市场化改革必须坚持和实现的战略目标。
（二）转型的难点
国有企业后勤部门的市场化改革是一项复杂的系统工程，它涉及面广，对现有体制冲击较大，尤其对后勤部门员工的冲击较大，改革之路阻力较大、困难重重。从总体来看，国企后勤部门市场化转型大致要经历三个阶段：主体分离阶段，从主体业务中分离出来，成为具有自主经营的实体与独立法人；资源产业化发展阶段，后勤部门以市场需求为导向，对资产、资源进行重组，最终实现集约化、产业化集群发展；融入社会第三产业。在后勤部门市场化转型过程中，需要做到从计划经济向市场化经营转变；从稳定的政治环境向多变的社会环境转变；从行政人事管理向人力资源管理转变。对此，国企后勤部门需要重点做好如下两点。其一，明晰产权关系。国企后勤部门市场化改革，首先必须从产权上确定甲乙双方的责任与权利，后勤承建企业以经济利益驱动，来吸纳社会资本，独立核算，规范企业管理与发展。国企管理方要以平等的经济体来开展谈判与企业监督，明确产权类型与归属，从而确保转型成功。其二，建立健全后勤企业市场管理体系结构。企业作为市场经济的基本活动单位，其管理结构的建立与完善是参与市场竞争、获取经济利益的前提。国企后勤部门的市场化转型也必须成为市场经济的基本单位，而非凌驾于其上，而企业法人治理结构是国企体制转型的重要机制，建立有效的法人治理结构对后勤市场化改革来讲至关重要。
（三）国企后勤部门市场化发展的建议
一、任期内完成下列岗位项目任务
（一）计划与运行
1、作为学校党委、行政职能和全院功能性负责人，代表学校制订后勤三年规划，每学年7月底之前完成制定学年工作计划及学期所负担则范围工作项目的春天计划，报学校审定下发。
2、参与社会市场竞争，发展学校后勤事业，每年撰写一份后勤社会化管理方面的国内外、省内外行业发展研究报告和探讨推进学校后勤社会化工作、内容操作性强的研究论文，作为理论与工作水平的内容于每年8月底前提交。
3、代表学校制订全校后勤工作建设的发展目标和全校运作协调的项目任务通知单，并负责过程指导、督办和学期学年考核评价。
（二）政策制定与制度创新
1、从经营管理角度，代表学校制定并修订完善后勤社会化运作的政策、制度和管理办法，形成完整的法规政策体系、印发全校；
2、代表学校提出后勤保障与服务发展目标、年度工作指标及工作日程、考核鉴定办法；
3、追踪校内外市场与工作实践发展状况，根据市场和上级政策的变化，及时撰写提报政策与创新报告，不断寻找发展机遇和调整运行状态。
4、监控检查、督办后勤服务工作项目在全校的运行，保证状态良好和竞争力，推动先进经验和典型案例，对出现的不健康、不和谐苗头及时提醒、修正和调度；
（三）内务建设和品牌服务
1、制定后勤党的建设工作目标、指标和扁平化管理岗位职责、项目任务书和评聘岗位，并负责全程落实、检查、督办和评价，按企业生产经营模式兑现津贴、奖惩及考核、晋级、辞聘。
2、指定后勤系统工作风气建设和品牌服务建设实施方案、争创星级文明单位和品牌服务项目工作方案。
3、制定并不断充实完善各种新实体工作机制、工作规范、营造各中心实体制定与工作创新机制和管理监督机制。
4、制定提高工作效率、降低工作成本、全岗全员满负荷工作管理办法，不允许闲岗、闲人、低效项目的出现，保证后勤系统的高校工作状态。
5、负责后勤及各中心实体所管理范围的人、财、物项目运行状态调控与优化，制定资源管理经营使用计划和预算，不断提高资源建设与利用效益。
制定后勤及各中心实体劳动纪律、人财物的使用监督、效益评价及其奖惩责任事故追究、第一责任人落实方案及具体项目责任书。
（四）第一责任人项目与指标
1、主持后勤党委全面工作，保证监督党和国家的方针、政策、法规及学校的各项决定在后勤系统的贯彻执行。
2、带领一班人，加强党的思想、组织和作风建设，发挥党委的政治核心作用和党支部的战斗堡垒作用，指导各支部的班子建设和日常工作。
3、主持制定后勤党委发展规划、年度计划和年度总结，组织好学院党委安排的各类学习教育活动，提升全体人员的职业道德水平。
4、参与讨论和决定后勤服务管理监督工作中的重要事项，支持后勤管理处行政负责人在其职责范围内独立开展工作。
5、做好本单位职工的思想政治工作。用五种意识（团结协作的大局意识，爱岗敬业的奉献意识，企业化管理、市场化运作的经营意识，廉洁勤政的公仆意识，以人文本的服务意识）统领全局，带出一支吃苦耐劳、积极向上、团结奋进、清正廉明、会干事、能干事、敢成事、富有创新务实精神的后勤队伍。
6、按照党员发展工作的方针和细则要求，加强对入党积极分子的培养、教育和考察工作，及时做好发展和转正工作。
7、做好统一战线工作和非党群众的工作。
8、做好党的纪律检查工作，对党员进行遵纪守法教育，加强党风廉政建设，对所管辖范围内的党风廉政建设负总责。
9、坚持和健全民主生活会，认真开
展批评和自我批评。10、负责本党委干部队伍建设及各类岗位人员的教育管理、培养、考核和聘用工作。
11、加强后勤工会工作和综合治理工作。
12、负责“师苑房地产开发公司”的管理工作，在任期内保证做好新校教工生活区1500户住宅的建设与配套工作及物业管理工作。
13、负责大学建设指挥部后勤保障工作，确保新校区建设的健康发展。
为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。
销售部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）
2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）
3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印
6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）
3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行
4、发货流程
1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4）库管办理出库手续
5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1）销售员催款
2）销售员填写收款申请单
3）销售部和财务部确认
4）反馈给客户
5）客户回款
6、开票流程
1）销售员填写开票申请单
2）销售部审核
3）财务部开票
4）交客户签收
7、售后服务流程
1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3）技术部和客户沟通
4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货（换货）流程
1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量
3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪
4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核
5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6）库管办理退货（换货）手续
三、销售部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1）周工作计划表
2）月工作计划表
3）销售情况周统计表
4）销售情况月统计表
5）销售员工作周统计表
6）销售员工作月统计表
7）市场状况周统计表
8）市场状况月统计表
9）经销商进货情况统计表
10）区域销售情况统计表
11）每月经销商管理汇总表
12）《目标客户基本信息情况统计表》
17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元
一、 总则
为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。
销售部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）
2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）
3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印
6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）
3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行
4、发货流程
1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4）库管办理出库手续
5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1）销售员催款
2）销售员填写收款申请单
3）销售部和财务部确认
4）反馈给客户
5）客户回款
6、开票流程
1）销售员填写开票申请单
2）销售部审核
3）财务部开票
4）交客户签收
7、售后服务流程
1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3）技术部和客户沟通
4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货（换货）流程
1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量
3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪
4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核
5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6）库管办理退货（换货）手续
三、销售部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1）周工作计划表
2）月工作计划表
3）销售情况周统计表
4）销售情况月统计表
5）销售员工作周统计表
6）销售员工作月统计表
7）市场状况周统计表
8）市场状况月统计表
9）经销商进货情况统计表
10）区域销售情况统计表
11）每月经销商管理汇总表
关键词：高校后勤 物资采购 问题 对策
中图分类号:G474 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）08-094-02
近年来，随着国家对高校投入大幅提高，学校规模不断扩大，高校后勤的保障项目、数量和品种也随之增加，导致后勤采购需求旺盛，采购量也迅猛上升。高校后勤的物资采购具有品种杂、形式多、次数频等特点，在实际工作中，如何规范物资采购管理，降低采购成本，提高经济效益，如何使物资采购做到科学、合理，提升后勤保障能力，笔者结合所在高校的一些做法，从以下几方面展开探讨。
一、当前后勤物资采购中存在的主要问题
1.采购人员专业水平欠缺。由于后勤物资集中采购所涉及范围广，专业知识比较繁杂，客观上需要一支专业化的采购队伍，实践中采购人员由于职业局限，没有能力对一些非常专业的要求做出判断，采购人员的能力素质无法全面适应采购形势发展的需要。
2.采购计划性不强，下达计划不规范。个别部门视采购需求为权利的象征，不按规定编报采购计划；采购计划中物资技术指标不能明确，比较含糊，给采购工作带来困扰，一些工作程序预案形同虚设，采购规模小，数量少，频率高，计划期短，加大了采购成本，影响采购效果。
3.高校后勤市场复杂多样，价格波动大。由于缺乏一个可靠的价格咨询平台，采购人员在商品价格信息上，只能根据自己的经验和感觉办事，容易造成价格失真。
4.管理手段落后，信息化程度不高。在采购管理工作中，原有的进销存软件已无法适应目前采购的形势，易造成账务核算准确率低，核算周期长，严重影响后勤采购的会计核算。
5.采购方式缺乏创新。在高校后勤采购中，选择性招标是现在的主要方式，难以实现采购不同的物资使用不同的采购方式，而不断获得质优价廉的产品，实现高校后勤利益最大化，服务满意最大化，是高校后勤工作的根本宗旨。
二、高校后勤物资采购应遵循的原则
高校后勤物资采购是国家政府采购的一个组成部分，但其又具有相对的独立性，后勤采购工作必须坚持“形式合格、程序规范、内容合法、公开透明”的原则，即坚持所有信息披露、、合同要约和承诺等形式合格无歧义；坚持走规范的采购程序，不越、跨范围采购；坚持从合法供应商中采购合法的商品；坚持通过招标、竞争性谈判、定价会议、网络平台等形式和手段达到公开透明的目的，构建“保供、保质、保价”的新型采购体系，做好精准采购，以提高后勤服务保障能力。
三、规范高校后勤物资采购的对策建议
1.加强采购人员管理，提高思想业务水平。建立一支高素质的专业化管理队伍是提高采购管理水平和采购效率的重要保证，高校后勤物资采购是一项政策性和专业性较强的工作，采购部门要加强对业务人员的法律法规学习，提高他们的法律水平和政策水平，增强依法行政观念，构建廉洁采供，阳光采购；组织人员参加专业系统和相关知识的培训与学习，使之具备一定的专业知识和经济知识，熟悉采购物品市场行情与相关技术规范，具备一定的管理、沟通、协调能力，懂得采购技巧，善于解决采购过程中出现的各种问题。采购人员素质的提高，是规范物资采购，提升后勤保障能力的必要条件和基础。
2.推动和完善规范的物资采购计划管理。计划管理是后勤物资采购管理的基础与前提，是防止损失和浪费、保障供应的有效途径。因此，相关部门应重视采购计划编制管理工作，要对采购物资的品种、数量、质量、价格做出全面的要求，充分考虑各种因素的影响。采购计划的编制应坚持以下原则：
第一，坚持高校后勤根本属性——保障性。编制的采购计划要能满足后勤工作中每个环节的生产、销售及保障服务的需要，要求品种齐全、足量供给。采购计划要留有余地，不同的节假日、不同的季节，要分层次分类掌握。如对水、电等关键材料留有余量，时间留有余地，对于餐饮保障就要及时掌握就餐对象的变动情况，及时调整采购计划，防止脱节或浪费现象发生，保障后勤机器的正常运转。
第二，坚持高校后勤管理精准属性——安全性。采购计划的编制，要充分了解市场供求情况，保证质量技术指标等要求均能在采购中得以实现，而且要明确是否有经费预算及经费的来源。
第三，坚持高校后勤生产企业属性——经济性。编制计划既要充分考虑采购规模效益，进行不同行业或部门同类物资的整合，在有效的保质期内，适当扩大当期采购数量，争取优惠价格，降低采购成本；又要充分考虑市场价格对成本的影响。在保证满足各种需求的前提下，适当控制当期采购物资（主要是原材料）价格涨幅较大品种的采购数量，或寻求价格较低的可替代的品种，以保持成本相对稳定。如大灶饮食、主要维修材料方面尤为明显。
3.严格物资采购价格管理。物资采购价格管理是物资采购管理的重点，而建立严格的物资采购定价机制是加强物资采购价格管理的关键。
勤上光电股份有限公司，是部级高新技术企业，中国半导体照明技术标准工作组成员，广东省LED产业联盟主席单位，拥有国家认可实验室、博士后科研工作站，是LED道路照明、LED显示、景观照明、商用照明、家居照明、太阳能、风能应用、特种照明等产品综合应用解决方案供应商和优秀商业模式提供商。大庆市中科汇金基金于2008年6月投资广东东莞勤上光电股份有限公司。勤上光电股份有限公司于2011年11月25日在深交所成功挂牌上市。预计退出时收益10倍左右。现大庆市中科汇金原班人马创建北京中融炬望创业投资管理有限公司。
全力发展LED
记者从招股说明书看到，勤上光电注册地址东莞市常平镇横江厦村，勤上光电股份此次拟发行4683.5万股，占发行后总股本的比例为25%，发行后总股本约1.87亿股，计划募集资金46343.33万元。以营业收入计算，勤上光电上市后将成为国内迄今为止LED半导体照明应用营收最大的上市公司，也是业内第一家以大功率LED半导体照明为主营业务的上市公司。
按计划募集资金将投入“LED户外照明与景观照明项目、LED室内照明项目、LED照明研发设计中心项目和公司营运管理中心项目”。其中，LED户外照明与景观照明项目计划投资额为20338.14万元、LED室内照明项目计划投资额为14111.95万元、LED照明研发设计中心项目计划投资额为7660.14万元、公司营运管理中心项目计划投资额为4233.10万元。
随着募集资金的投入，勤上光电的产能将得到进一步扩大。其中，LED户外照明与景观照明项目设计产能为LED路灯99万套，LED隧道灯12万套，投光灯15万套，预计2013年达产；LED室内照明项目设计产能为年产LED节能灯管220万盏，LED球泡110万盏，LED筒灯75万盏，吸顶灯25万盏，预计2013年达产。
同时，为确保在封装及应用领域的领先优势，勤上光电将继续加大科技投入、科技创新，从而形成行业内最强的议价能力，并根据上游芯片等主要原材料采购价格的变化和综合成本的变化实施动态的价格管理以加速LED照明渗透进程。
此外，勤上光电还筹划在国内主要区域建立LED照明光体验中心和营销展示中心，通过专门的事业部和针对性的营销策略，积极拓展和完善其室内照明产品、景观照明产品和户外照明产品的渠道体系。
勤上光电成功上市后，其主推的LED照明平民化的政策将在今后得到更大程度的推广，并将进一步整合LED照明产业资源和资金，带动整个行业的技术创新能力的进步，提高效率、降低成本，极大促进我国LED照明产业的发展，助力LED照明的推广普及。
股东名单：机构投资者23家
记者从招股说明书看到，勤上光电有72个股东，其中包括23家机构股东和49名自然人股东。勤上光电的第一大股东是东莞勤上集团有限公司，持股比例是34.53%；第二大股东是深圳市创新资本投资有限公司，但持股比例只有4.37%。勤上光电的实际控制人是董事长李旭亮和其妻子温琦。
持有勤上光电的创投机构中，有大庆市中科汇银创业投资有限责任公司、天津达正元股权投资基金合伙企业（有限合伙）、深圳葳尔科兴投资有限公司等，这些机构遍布大江南北，位于深圳、广州、东莞、杭州、上海、大庆等地。
勤上光电为细分行业内领先者
目前，国内以LED为题材的上市公司大都是以LED元器件、小功率LED装饰灯、显示等为主营业务。而勤上光电则是业内第一家以大功率LED半导体照明为主营业务的上市公司，从多项指标来看，勤上光电处于细分行业内领先地位，具有先发优势。
据了解，勤上光电主营业务包括LED景观照明、LED功能照明、LED显示屏和LED特种照明四大系列。其中，基于大功率白光LED照明技术的LED功能照明是勤上光电主营业务的主要方面和发展方向。
勤上光电一直专注于LED应用技术的研发及自主创新，在多项应用技术方面都有了重大突破。截至2010年12月31日，勤上光电拥有专利166项，其中发明专利24项，形成了自己的核心技术，领先同行。
同时，勤上光电在LED照明产品应用工程上一路领先，如在高速公路照明工程方面，勤上光电已成功完成深圳高速LED路灯照明项目，全长120公里，开创了高速公路LED照明的先河。
关于中融炬望
北京中融炬望创业投资管理有限公司成立于2011年6月，是中国顶尖的私人投资银行和基金管理公司。中融炬望投资和服务于高成长的中国优质企业，培育中国企业的行业领军公司。其管理团队既熟悉国内外资本市场，亦深谙中国本土文化，这种有机结合有力地推动了中国企业顺利登陆国内外资本市场。
1.销售内勤人员工作是销售工作重要保障：销售工作，犹如行军打仗，将士们在外冲锋陷阵时，销售服务中心就是销售人员的后勤部！合同评审、计划安排、生产进度跟踪、应收款来往查询、产品发运跟踪、客户需求回应、来访客户接待安排等等系列后勤工作的解放，就是对销售人员时间、精力最大的解放，也是对销售市场开发最大的支持！
2.销售内勤人员是市场与生产的纽带：销售工作是一个包含生产、技术、财务、仓储、物流、人力等综合的经营活动。内勤人员通过各方协调、沟通，使生产最简化、产品最适化、信息最快化、成本最低化、效益最大化！
3.售前、售后内勤的成本占产品利润比例增加：随着社会的发展，包装成本，运输成本在产品利润中占的比例已经逐步上升，产品的利润空间越来越小，在整个行业产品价格下降的大形势下，只有通过内部的挖潜降本才能提升产品的利润率。
4.是部门对个人升迁奖罚的重要依据。
二、提高销售内勤人员绩效管理的对策
1.进行一定的数据积累。2013年年初，销售服务中心按照事业部要求，开始对销售内勤人员绩效管理的工作进行有效的数据积累，除了常规的客户资源档案、销售产品分析、销售价格走势、特殊合同要求等数据外，还进行了销售内勤在完成一个销售内勤工作中所进行的相应的工作量数据积累。
2.进行合理分工。根据公司现有销售模式，结合内勤人员工作特点、方式等，改变以往以块为主的分工方式。例如把部分重点客户的合同评审、计划安排、生产跟踪、物流运输、资金回笼监督等条线工作方式改变为专人负责，同时把内勤工作量、销售成本、销售效益相结合，实施考核！
3.引进专业销售管理软件，对市场客户进行分类管理。针对事业部的产品销售，按产品的品种、规格、数量、技术要求进行客户分类建档，结合公司生产情况，以提出公司导向性的产品种类、客户及市场，更合理安排生产计划及资源合理调配。并结合各类、各个客户销售过程中的实际工作量，制定对销售内勤工作进行量化绩效指标考核！
4.有效地进行业务知识培训，实现一专多能。对内勤人员根据不同品种，从基础知识入手，实行交叉培训，组织专业考核，逐步提升内勤人员专业水平，为区域资源共享储备人才！5.适时的进行内勤满意度调查：主动听取各部门对服务中心的意见与建议，优化工作流程，改善工作方式，确保服务中心的工作能形成持续改进的状态，不断完善服务品质。
三、实施销售内勤人员绩效管理的效果
1.实施绩效管理方案以来，优化了工作流程，明确了工作主体人员，一定程度上提高了工作效率。销售计划地下达、特殊合同评审等日常工作的完成时间，平均减少了一个工作日。
2.通过实施绩效管理，提高了内勤人员的工作能动性性、积极性，在物流特殊化、及时性、产品生产跟踪反馈、特殊项目要求等满意度大大提升。
3.通过实施绩效管理，有效地提高了内勤人员的成本意识，也为公司整体效益做出了一定的工作。有效降低了产品库存量，盘活了沉淀资产。
4.通过实施绩效管理，改进了评价标准，既提高了工作作风与工作效率，也把工作量、考核结果与收入、待遇相挂钩，对每个人升迁、奖励考核更加有据可依，改变了以资历等为主的惯性分配体现，更加体现了公正、透明的精神与原则，充分调动工作热情，特别是年轻人的工作积极性得到了提高，工作活力得到了释放！同时对人员的合理安排也提供了一定的依据！
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