一、招商引资工作
县共引进项目89个，年15月份。总投资45.1亿元，利用域外资金26.3亿元，其中亿元以上项目14个，千万元以上项目87个。小团组招商活动20次。接待中外客商104人。
（一）招商活动效果显著
1春节期间招商效果可喜
举办了联谊会、恳谈会、上门访问等多种形式的招商活动。共举办各类招商活动24场次，春节期间我局协调组织各乡镇（区）利用在外工作人员回家过年的时机。项目81个，发放宣传资料2480余份，接待客商255人，达成合作意向23个，总投资61000万元。
2组织企业参与第109届广交会
局精心安排，4月15日—5月5日第109届中国进出口商品交易会（广交会）广东举行。组织我县的廊坊菊龙磨具有限公司、廊坊金亨不锈钢制品有限公司、廊坊盛森磨具有限公司、廊坊大通五环砂轮有限公司、神州玻璃棉制品有限公司5家企业参会参展，展出大量高、精、优产品。会上发放宣传资料500余份，结识中外客商220名，会上廊坊菊龙磨具有限公司与印度khatamtradeco.签定了50万美元的推销合同、伊朗al-sawaifibrotherco.签定了40.8万美元的推销合同、沙特lebanesmetalcompani签定了35万美元的推销合同。
3组织参与“518经贸洽谈会
年中国廊坊国际经济贸易洽谈会在廊坊会展中心开幕。通过全县上下共同努力“518取得可喜成果。5月17日。县集中签约项目65个，会议期间举办了中国廊坊国际经贸洽谈会投资环境推介会。总投资87.152亿元，合同引资71.868亿元。其中，总投资10亿元以上项目3个，总投资35亿元，合同引资30亿元；亿元至10亿元项目15个，总投资39.454亿元，合同引资34.604亿元；千万元项目47个，总投资12.698亿元，合同引资7.264亿元。apec智慧乡村智能产业高端会上，现代制造园选派重点客商参会。第六届中韩汽车零部件产业推销洽谈交易会上，县客商陈建平与韩国cne株式会社副会长朴元术达成了每月加工50万件汽车门卡扣、汽车弯管采购意向。发放宣传资料500余份，此次经贸洽谈会县共组织78家企业及各乡镇（区）经委负责人300余人参加会展和洽谈活动。共结识客户80名。通过“518经贸洽谈会吸引了更多大项目、好项目落户，提高了的知名度。
4组织企业参与中国第届投资贸易洽谈会
依照市商务局的通知要求，5月28日—6月1日中国第届投资贸易洽谈会在市梅江国际会展中心举行。局精心安排，制定详细的参会方案，组织各乡镇（区）经委主任参本会。组织浩通隐形纱窗厂、酒业有限公司参展，充分展示了县的地方特色、名优产品。
（二）招商引资力度不时加大
1组织各乡镇（区）加强招商队伍建设
加快我县经济快速发展，为做好招商引资工作。商务局组织各乡镇（区）成立10人以上的招商队伍，形成了人人招商，人人想招商的热潮。
2做好招商引资鼓励方法的宣传工作
与企业负责人座谈，局组织专业精干人员分别到各乡镇（区）进行走访调研。解企业的基本情况，为企业讲解外贸知识，解决企业遇到疑难问题，宣传介绍县政府关于鼓励招商引资的实施方法，鼓励企业做大做强，加快企业发展。
二、外贸工作
1组织外资企业网上联合年检
年3月县商务局依照上级要求认真组织、精心布置，为贯彻落实市商务局《关于对外商投资企业实行联合年检实施方案的通知》精神。对我县磨具有限公司、物产有限公司、不锈钢有限公司、有限公司、塑胶有限公司进行网上联合年检。现年检工作正在顺利进行中。
2对外贸企业进行核查
为准确详细掌握外贸经营备案登记，按上级工作部署。于6月对我县外贸经营企业进行核查。对已经核销或明确表示以后不再做进出口业务的企业按登记表无效处置，对无法查证或通过其他方式仍无法联系的企业，由县商务局上报市局，按无效处理。
二、内贸工作
（一）市场运行监测工作取得实效
积极运作，1细化措施。全力推进市场运行监测调控工作。
要求各企业建立健全月、季、年的市场运行分析制度，一是督导监测企业及时准确报送相关数据。定期形成分析演讲。
落实货源库存情况；二是组织督查组分头到全县各大型重点流通企业进行摸底了解。
现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。
有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。
企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、合同、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、谈判技巧与细节；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享…… 为什么要组建强有力的招商队伍？
随着市场的膨胀，市场经销商选择余地的增大，传统招商形式遇到巨大的挑战。企业主的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，就声声要招商，期望一夜之间全国市场一片红；企业主的商业信誉、诚信度每况愈下，愈来愈差，圈钱和骗钱甚至于成为相当一部分招商企业的主要动机和公开阴谋；企业主对招商的意义认识不到位，重视程度不够，营销思想和手段太陈旧，受传统或历史因素局限，不能突破和创新；而此造成经销商心态复杂，一方面担心上当受骗，对招商企业提出无法接受的苛刻条件；另一方面又扮演纯粹的理想主义者：产品要好，门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低；造成相互不信任，阻碍成交；同时经销商队伍参差不齐，处于高度动荡、分化中。大浪淘沙之下，新型优秀经销商群体正在形成，但数量少，属稀缺资源，难于争取；而相当一部分传统经销商，仍抱残守缺，急功近利，不愿与企业同甘苦、共患难，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做滥市场，祸及厂家；要么占着地盘，与厂家谈条件，不投入、不主推，自然销售，自然消亡。
传统的招商模式已经难以实现和承载现代企业的战略要求，随着中国市场的成熟、经销商的成长和辨识能力的提高以及基于WTO的观念冲击，中国企业正在呼唤新的更为有力的招商模式的出现，
一个企业要招商成功必须走自己的路，任何企业在作招商成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么招商一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功招商必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以招商首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。 如何组建强有力的招商队伍？
在招商这个系统的工程中，人的因素是最关键的，要使产品销售突飞猛进，公司管理稳定发展必须建立一支从上到下组建一支精明强干的招商队伍，是企业招商工作的重中之重。然而，除了专业招商的企业之外，一般的招商企业在团队建设方面是弱项。
首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
其次定战略：也应有五个关键问题：
（1） 确定中长远目标；
（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；
（3） 制定目前的目标；
（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；
（5） 在实施中如何进行调整。
第三是带队伍：关键问题如何管好一个招商团队，一个招商团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
也应该注意五个要点：
（1） 优化的组织结构和岗位设置；
（2） 以岗位责任制为核心制度；
（3） 要完善和落实考评和激励机制；
（4） 建立负责培训体系；
（5） 加强企业文化建设。
在实际操作中，如何来组建一支精干的招商团队呢？
第一、要建立一个完善的招商组织体系
依据企业的规模，招商的组织体系大小也不尽相同。在招商的组织体系中一般有这么几个核心的职能部门和岗位：
一、招商总监：
招商总监主要职能是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。具体包括根据公司经营目标，确定部门各阶段工作计划；完成公司下达的招商目标和任务；与全国各区域大经销商进行商务谈判；合同的监督执行；对经销市场运作监督管理；协调公司各部门与经销商的各种关系；全国营销网络的开拓与合理布局；
二、企划部：
企划部是招商的“大脑”，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划等重要的工作，为招商提供全面的市场引导与支持，包括所有招商策略的制定与落实，招商指导书的制定；招商广告的媒体选择；招商费用预算及效果评估；招商会议的组织实施；招商信息的管理；经销商常见问题应答；经销商甄选标准与核查。一般设置企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等几大块面。也有些企业将市场部的工作外包给有招商经验的智囊机构，认为企划部等没有必要再设置，其实是一种误区，最好是内外结合，这样一方面可以规避市场部当局者迷的缺陷，又可以利用外脑“旁观者清”的优势。
三、商务（招商）部：
商务（招商）部是招商工作的执行者，与经销商短兵相接，担负着商务谈判、招商回款等重任，建立、健全客户档案，加强各户管理，保持与客户间双向沟通；市场窜货问题处理；退货的处理；。一般设置经理、大区经理、协销经理及商务助理若干。
招商经理职责包括：拟定年度销售计划、回款目标呈销售总监报批实施；根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；调查预测通路危机，及时提出改善意见报批；把握重点客户，控制80％以上的产品销售动态；关注所辖人员思想动态，及时沟通解决；参与重大招商谈判和签订合同；定期向直接上级述职；负责制定部门工作程序和规章制度，报批通过实施；制定直接下级岗位职责，并界定其工作；每周定期组织例会，并参加公司有关招商业务会议；对本部门工作流程的正确执行负责；全国性重大招商会议方案拟定，费用预算；对本部门预算开支的合理支配负责；对本部门所掌管的企业秘密的安全负责；对重大招商活动有现场指挥权；对所属下级的业务水平和业绩有考核权；有一定范围内的销售折让权；有退、换货处理权；有窜货处理权。
在这个部门里，商务助理的角色非常重要，她是经销商一次来电的接听和处理者，同时协助大区经理处理日常的信件、信息处理、招商谈判及经销商档案管理等重要工作，大区经理不在时还要成为“替补”，是经销商和大区经理之间的“缓冲带”，所以商务助理的角色很重要。具体职责一般为：汇总市场信息，对拓展招商提出建议及方案；组织建立健全客户档案，确保客户不丢失；负责接听咨询来电、回答、介绍有关问题；负责重要客户的接待工作，票务联系；对确保经销商信誉负责。
大区经理的重要性就更不言而喻了，他直接关系到公司的招商业绩，不但要将公司的招商政策传递给经销商，还要将依据大区的市场现状，进行产品的二次策划，给经销商描绘可操作的市场方案及美好的市场前景，促成经销商“应招”； 与各级经销商保持密切联系；参加全国性招商会议的客户谈判、展位布置；参与经销商初选谈判，二次谈判；负责客户的接送站、订房、接待工作；接听客户来电，介绍产品知识；考察客户的信誉度、网络情况；各种报表的管理、预备工作；各种宣传品的管理，预备工作；对与客户保持良好关系负责；有一定范围内的退货处理权；有一定范围内的窜货处理权。
协销经理主要负责履约经销商的市场帮控，帮助经销商启动市场，是企业为经销商提供市场服务的枢纽；对确保货款及时回笼负责；对重大招商活动有现场布置权；对限额资金有支配权。
附件：某公司招商工作流程
一、 主要工作流程：
二、 招商流程
二，加强招商团队的沟通与管理
一个没有思想的人是行尸走肉，一个没有核心理念的招商队伍只能是一盘散沙。所以，在沟通与管理中不但要教会员工如何运用各种技巧去招商，更重要的是团队必须要有凝聚人心的思想。
“思路决定出路，细节决定成败”，罗马帝国不是一天能建成的，万里长城是由一块又一块的砖头垒起来的，招商讲究市场功底，讲究细节的累积，再高的招商目标也是由一个又一个大大小小的招商业绩累积而成的。
招商企业必须强调全员招商的观念，除了招商核心人员，物流、财务等辅助人员也要懂得公司产品的经销政策、产品知识。 因为很可能有一天所有大区经理在招商会现场忙乎，公司里只有后勤人员，而此时恰好有经销商来电话咨询问题，如果后勤人员是一问三不知，那会给经销商造成很不好的印象，相反，如果一个后勤人员能对产品、市场等方面理解透彻，经销商会对企业另眼相看。
因此一个优秀的招商团队应该具备： 一个核心 ；优秀的员工 ；同时严格科学的管理是优秀招商队伍的保障 ：建立业务管理制度，规范操作流程和个人行为；建立业绩考核、绩效挂钩的薪资政策，激励员工的积极性，确保招商目标的实现。
第三，招商团队必须进行完整、到位、细致的招商培训
招商最怕认识不统一，人人都有一套评价体系和谈判标准，对产品、市场和招商各抒己见、各行其事，造成内部信息混乱，招商效率低下。高效而实战的招商培训是招商成功最重要的保障之一。通过培训，统一思想，统一全体成员的内在共识和言行标准，步调一致，共同推进。因此招商培训是打造一支优秀的招商团队必不可少“内功”，所有招商人员不但要领悟到公司的战略思想，而且要掌握公司招商的核心优势在哪里，对经销商输出的市场投入预算、广告进程、操作方案，必须是口径一致的，这些目的的达成都必须依靠统一的培训。
通常公司招商培训的3大核心内容：
1 、企业及产品知识培训：企业情况，产品情况等；
2 、沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等；
3 、招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写等；
4、招商要领培训：招商的战略步骤、目标分解、经销商定位合同解读、市场操作方案、常见问题的解答与应对等。
在实战中发现，经过系统培训，团队的凝聚力和战斗力会得到快速的提升，招商人员快速融入企业招商的氛围中，并在更短的时间内为企业招回真金白银。
某产品部分具体销售政策附件：
1、经销商区域划分：按中华人民共和国行政区划分，依次以每个省、直辖市、自治区及地极市为招商区域单位。
A类省级经销商：广东省、四川省、山东省、江苏省、浙江省、湖北省、辽宁省、黑龙江省、北京市、上海市、重庆市、天津市。
B类省级经销商：山西省、吉林省、河南省、广西省、福建省、湖南省。
C类省级经销商：云南、新疆、江西、山西、海南、贵州、安徽、甘肃、宁夏、内蒙古。
A类地极经销商：城市人口70万以上；（按人口和经济状况具体协商）。
B类地极经销商：城市人口50—70万；
C类地极经销商：城市人口50万以下。
经销商提货价及保证金对策：（单位：万元）
2、保证金制度：
最晚在签订合同5日内以电汇或汇票、现金的形式支付公司；
时常保证保证金在公司所在地银行活期利率利息；
签订合同时至低交纳保证金数额的30%为市场定金；
合同期满或合同终止，公司根据情况全部或部分保证金退还，附带利息。
3、经销商奖励政策
首批货奖励：按公司首次进货量要求足额进货的经销商首批货款中直接现金返还5%。
完成年度指标奖：经销商完成公司年度任务量，则公司按其完成量的2%以货物或现金奖励经销商；超出任务量部分按超出部分的5%奖励。
消费返利政策奖：经销商年销量超过或达到以下等级标准，公司给予返利：
50—100万元，奖励1.5%；
101—200万元，奖励2%；
201万元以上，奖励3%；
遵守市场纪律奖：
① 区域销售：无冲窜货现象;
② 统一价格：执行公司价格政策；
则年终向经销商奖励进货量的2%。
4、经销商营销支持：
强大品牌塑造：每年强大广告及活动宣传投入，打造企业品牌形象；
专业学术推广：聘请国内著名医院的数十位专家组成的顾问团，给经销商提供学术支持及对医院医生的培训；
医学杂志论坛：公司与数十家专业医学杂志结成联盟，为研究产品的医生专家提供学术交流论坛天地；
医学营销培训：公司帮助经销商销售人员举办大规模的营销培训，包括企业文化，专业产品知识、专业化推广知识、专业化管理等；
专业完善资料：产品病理、药理手册，医院临床手册，电话咨询手册，患者康复手册，及以系列礼品等。
5、经销商的售后支持
设立全国咨询专线，帮经销商回答患者咨询；
设立产品服务专员，接受经销商及患者投诉；
及时提供后续广告策划及最新市场操作成功经验；
《市场快讯》传达各地成功市场操作经验，进行全方位营销指导；
每年举办一次全国营销交流会，邀请知名营销专家授课。
6、强有力的市场保护
保证经销商区域独家权；
严格执行区域编码制度，并由专人监督管理；
实行发贸动态监控制度，从源头降低冲贸风险；
统一市场价格，杜绝至低价格行为；
收取市场风险抵押金，对压价、冲贸行为坚决予以严惩重罚；并取消年终返利政策，情节严重者，终止合同执行。（附窜货管理办法）
无条件退货保障：经销商放弃权或特殊情况下，要求退货时，公司根据退货制度按最低价无条件办理退货手续，确保经销商风险运作。
7、对经销商不能完成合同规定销售目标的处罚办法：
每季度末，经销商累计完成合同目标销售量70%以上的，公司给予3个月经销权，如果3个月满仍未达到合同指标，公司单方面解除合同。
每季度末，经销商累计完成的50%—70%的，公司给予1个月经销权，如果1个月仍未达到目标额的70%，公司单方面解除合同。
每季度末，累计完成额在60%以下的，公司单方面解除合同。
仔细分析赵总公司的招商工作情况，发现招商资料、招商广告、展会招商、区域经理市场开拓等等方面都做了，但做得都不够深入，仿如蜻蜓点水——只做了招商的形式，而没有做上“档次”，即招商工作的内容不丰富，质量没上去，徒有其表，最终导致招商效果不佳。
这也是很多太阳能企业和非太阳能企业在招商过程中常犯的毛病。招商是一件大事情，每个方面都应该做好，做出质量来，做出水平来，充分展现出企业的实力与规模、品牌的形象与优势、产品的先进与优质、企业对经销商的重视等等。事实上，做好这些细节，让经销商真正认可本企业和本品牌，招商几乎就成功了一半，甚至企业还可以用挑剔的眼光去看待欲加盟的经销商，从而选择最有实力和经营理念相吻合的经销商，实现企业更快速的发展。
以赵总公司招商的情况，来谈谈企业招商应该重视好的几个招商细节。
一、招商资料
赵总公司的招商资料非常的“节省”，就是一本12P的招商画册，其实这本招商画册就是一本产品手册，公司简介和招商政策所占版面仅为2P，其余的，全部排的是密密麻麻的产品图片。此外，设计和印刷质量也不好。
从这个简单的资料中，就可以看出，赵总公司并没有注重这些细节，以为有上乘的产品和招商人员的“嘴巴”，招商问题就解决了。事实上，市场反而给了他们一“巴掌”。通过沟通，赵总也深知，招商的各项工作也要像研究技术那样认真，将每个细节做好，招商进展才能真正取得“历史性突破”，直至成功。
很显然，招商资料中，招商手册、产品手册、招商政策等非常的重要，包括资料设计和印刷，都要做细，达到精美。其中，招商手册中，对企业的介绍、对品牌的介绍、对技术的介绍、对产品的介绍、对推广的介绍、对服务的介绍、对招商政策的介绍等等方面一定要全面、深入、严谨，力求让目标经销商能够快速、有效地对本企业、品牌、产品、质量、推广、合作前景等等方面有着深刻地认识，并且充满着兴趣；产品手册，可以与招商手册融为一体，也可以单独印制，最好每一产品都有优秀的摄影图片和相关的产品文案或者文字说明，让每一个产品都成为企业、经销商眼中的“明星”，这样，也可以成为消费者眼中的“明星”，实现良好的销售。
除了对内容的“考究”外，招商资料的视觉设计和印刷质量非常的重要。目前，很多太阳能企业都是对其资料简单的设计和粗糙的印刷，在展会等地方一派发，很多人转手就将其扔进了垃圾桶，实在是可惜。设计精美，印刷优质是有助于招商的，因此，太阳能企业在招商资料方面的设计，可以采用有氛围式的设计或者用颜色辅助或者以某一条主线、某一特色物将其串联起来，使得资料设计抢眼又有整体感，再加上打动目标经销商的招商内容，整个招商资料便马上在太阳能行业中的招商资料海洋中“鹤立鸡群”，加速着招商的成功。优质的印刷也一样，虽然使得眼前的成本增加了一些，但对招商成功的推动作用是功不可没的。这点小钱，节省不得。
二、招商广告
太阳能企业做的招商广告，大多数是在《中国太阳能产业资讯》、《中国建设动态阳光能源》、《太阳能信息》等行业杂志上做的，电视广告也有，但不是主流。赵总公司的招商广告便是在杂志上做的，但效果不是很好。原因很多，广告表达的招商内容、广告设计等方面做得不好，是其中的一个关键问题。
赵总公司的几期招商广告，招商内容和设计都是很简单的，就是一个没有加过多“修饰”的产品图片、品牌标志、大大的“招商”字样，剩下的就是公司地址和联系电话等，其它的如品牌介绍、相关权威认证、品牌口号、特色招商文案等等都不见踪影。在众多的招商广告中，这种“简约式招商”自然难以得到经销商的青睐，也因此，赵总的公司也没有接到几个是看到招商广告而打过来的电话。
招商广告普普通通也是大多数太阳能企业“喜欢”犯的毛病，看看行业杂志的招商广告就知。不要以为，其它太阳能企业的招商广告普普通通，自己的与其“不相上下”就行了。这是一种错误的思维。要想招商好，就得努力将各项工作做好，让全国经销商从一个细微处看到公司超群的实力，这样，招商工作才会事半功倍，其中，做好招商广告更不例外。
杂志上的招商广告，版面有大有小，不同的版面可以有不同的内容和设计。但是，总体来说，内容不求多，求精，所诉求的，要求能够打动经销商的心灵，不痛不痒的话少放到里面。另外，要强调的就是视觉设计，多一点创意，这创意包括对产品的优秀摄影、整体版面设计和版面内的创意设计，将这些内容很好的融为一体，充分的利用视觉表现企业、品牌和招商的内容，招商效果就会“更上一层楼”。
三、展会招商
太阳能行业的展会越来越多，越来越大，这是好现象。通过参展进行招商，也成为了越来越多的太阳能企业进行招商的一个重要途径，甚至有些太阳能企业，大大小小的行业展会都参加了，毕竟市场竞争的压力非常大，成功招商越来越不容易，只能以多取胜了。所有的展会都参加，笔者觉得没有必要，可以选择几个有影响的展会或者适合自己公司发展的展会，进行有效地展示与招商，就足够了。重数量，不重质量，不可取。就像赵总公司一样，一年参加了几次展会，结果巨额的参展费、装修费、运输费等费用花去了，效果却没有。在展会上想混个“脸熟”，以期待经销商加盟，不是好想法。因为，经销商考察的是企业的综合能力。因此，太阳能参展企业就应该将整个展会做好，包括展台展厅设计、招商资料、招商接洽人员、招商组织与管理等，每个细节做好了，效果很快就会“脱颖而出”。
先看看赵总公司参展的做法：展厅设计方面，就是简单的挡板、公司标志、产品摆放、洽谈桌椅、前台桌等，总之是显得简单和粗糙，没有精细和品牌感觉，给人的印象是三、四流的“品牌”，这是装饰设计惹的祸；招商资料方面，依然如上面谈的，很差劲，临时弄的招商X展架也不抢眼，算是白陪衬了；招商接洽人员，四个人，无精打采的坐在展会椅子上……通看赵总公司的参展，纯粹是“占位置”、“凑热闹”，虽然公司希望能招到经销商，而且是越多越好，可每次参展却令人不如意。
参展招商，企业的投入是比较大的。对企业而言，不论是投多，还是投少，都应该力求展会做精，做出效果来。一般可以重点抓好三个方面：一是展厅的整体设计与装修，包括外观设计、聘请模特等，整体设计非常重要，要求大气，有个性，又与品牌、产品密切关联，做到最佳的视觉传达——当整体效果出来了，装修又精美，品牌的整个形象就给来看展会的人士耳目一新，目标经销商的加盟的成功率就大大的增加；二是招商资料要丰富、切合实际和设计精美，让目标经销商能很好的认知和认可本品牌、相关产品，同时对本品牌的未来发展，对经销商日后经营的支持等招商政策要让经销商有着浓厚的兴趣；三是招商洽谈人员要表现很好的洽谈形象和精神状态，为成功招商打下坚实地基础。一般情况而言，招商洽谈人员最好事先由公司专人进行一次培训，确保实现最有效地洽谈，并且包括着装、言行举止等。
四、区域经理
区域经理是很多企业进行招商、市场开拓与维护的主力军，太阳能行业中的很多企业也不例外。赵总公司以前对“区域经理”这张牌同样没有使用好。这与很多企业在使用区域经理进行招商、市场开拓等工作所运用的方法、手段相类似，也是很企业非常困惑的一点。
赵总公司的区域经理以前开拓业绩不好，原因是多方面的，但公司没有对区域经理进行统一培训，对公司产品、品牌解说缺乏说服力，导致开拓效率低，这是原因之一；招商资料“自身”没有说服力，也是原因之一；公司有时候让一个区域经理负责三、四个省区市场，让区域经理这个城市开拓几天，效果不佳，又跑到另一城市开拓，结果像是在打游击战，心太浮躁，反使业绩上不去；与此同时，公司有时候在一个区域市场不停地变换区域经理，结果导致有些目标经销商，短短一、两个月时间里，收到同一公司的不同区域经理名片多达三、四张，这也是公司招商、开拓浮躁的表现之一，结果开拓业绩自然是一塌糊涂。
这是很多企业所遇到的困难，并为此深感困惑。解决办法，一般可以从三个方向做好：一是对区域经理进行有效的市场开拓与维护的相关内容培训，确保区域经理能够最有效地与目标经销商进行沟通，实现企业、品牌、产品、招商政策、服务、前景等方面的解说与探讨，并让其信服，如果区域经理能够自己动笔对整个区域市场进行发展分析、本品牌与其它品牌的优势对比、经销本品牌的前景分析等，形成市场开拓方案，必将会让目标经销商太为动心，成功加盟可以说是“指日可待”。这点难度相对而言大一些，但企业仍然可以对其进行有效地培训，使每一个区域经理都成为优秀的市场竞争与发展的分析者和执行者。这对招商，之后的品牌推广、产品销售等都大大的有好处，值得企业操作。二是招商资料的优质化，这在前面已多次谈了，因为区域经理进行市场开拓，必须依靠这些资料进行洽谈，以及展示。好的招商资料，自然能帮助区域经理进行开拓，目标经销商也更易于对企业、品牌、产品、政策等进行了解，并且做出对企业有益的判断，即成功加盟。三是公司在区域市场的划分、人员的使用要科学、坚持不懈。一般而言，区域经理负责越小的区域，如一个省，开拓效果越好，一人同时负责数省，开拓会很缓慢，对公司而言是不利的，因为这样将极大的浪费时间、精力和费用。另外，对于有些公司喜欢频繁的调动区域经理，这对市场开拓和维护都是有负面影响的，非必须原因，不换区域经理，整体效果会达到最大。
五、销售助理
有不少的销售助理都喜欢把自己定位为从事销售表格等资料整理、经销商销售工作跟进的人。其实，销售助理也是处于经销商开拓的“第一线”的。因为很多企业进行广告招商或者有公司网站进行招商传播，就会有电话打到公司来，往往接电话的不是销售经理、销售总监或者营销总监，而是销售助理。因为在公司内，除了区域经理，与经销商最熟悉的莫过于销售助理了。可以说，销售助理有着这方面工作的“天时地利”。
现实中，有些销售助理喜欢将陌生经销商的来电转给销售经理、相对应的区域经理或者营销总监。这种转来转去，效果未必好。因为对于销售经理，尤其是销售总监或者营销总监而言，转接的电话，如果第一次没有谈得特深入，总监或者经理很忙，之后没有时间跟进，而对方也因为洽谈还不是很好，可能就放弃了，最终也就难以加盟了。而转给区域经理，很多公司的区域经理只负责本区域市场的，对其它市场从不“越位”，如果销售助理将电话转错，或者其区域经理正在接听其它电话，电话转来转去，对方自然不高兴，加盟的兴趣无疑大减。
这些情况，在很多企业都是存在的，所以，很多企业“平白无故”的丢失了很多准经销商。为此，对于那些没有经销商业务开拓意识的销售助理，应该转变其思维。主要可以做好两个方面的工作：一是充分认识自己对找上门来的目标经销商的开拓责任，并且在企业培训下，充分掌握以这种方式的开拓技巧，确保能够很好的服务好目标经销商，实现其加盟；二是在实战中，一方面，如果区域经理在其区域市场，可以将电话转给其区域经理，叫其迅速进行拜访和面谈，这样效果非常好；另一方面，如果其区域经理不方便或者没有此区域的区域经理，销售助理可以耐心的与其沟通，谈到合适时，可以将相关资料传真给对方，成功的可能性也是大增。这是细节，虽然销售助理不是市场开拓的主力军，但只要有助于开拓和能够开拓，就应该重视起来，做好这个工作，对公司和销售助理本人都是有益的。
六、公司网站
公司网站也是成功招商的一个有力的“助手”，应该予以重视。但是，目前很多企业，包括太阳能企业都没有自己的公司网站，或者是其网站简单、粗糙得“历害”，结果不能有助于招商，反而起到“负面作用”，实乃非公司本意。但这又是事实。
赵总公司的网站就是这样的：花了千多块钱，几个页面，内容非常的简单，加上粗糙的设计，让上其网站的人一眼就觉得，此公司没有什么实力，不值得经销商其产品。这真是罪过！明明公司的产品还不错，却在招商和销售方面毁于“传播”上，实在很“冤枉”。但这又只能怪自己。
要取得成功，把细节做好非常重要，网站也不例外。没网站的企业，应该弄好自己的企业，因为这是企业宣传、品牌宣传、产品宣传、服务宣传、招商促进等方面的有效宣传窗口；网站做得不好的，包括内容、设计等，应该在节省成本的同时，力争做到最好，让目标消费者、经销商、行业合作者（如企业OEM业务开拓）满意，有效地促进公司的发展。
很明显，如果网站设计得好，在招商广告中打入自己公司的网址，网站就能起到招商内容全面解说的作用，有效地促进招商的成功。因为招商广告毕竟传播内容有限，目标经销商看到公司的招商广告了，对其品牌、产品有兴趣了，就想深入地进行了解，这时，网站就起来“全面解说”的作用。显而易见，公司网站对公司的招商工作是有帮助的。应该重视，将网站做好——好的窗口，才会有好的未来。
做好公司网站，主要是两个方面，一是内容，如企业介绍、品牌介绍、产品介绍、招商说明、营销网络、相关服务、社会贡献等等，内容以精要、适当即可，太多和太少，均非好事；二是设计方面，不一定要弄用FLASH，但整体设计、色块的使用、背景音乐、产品图片等，要尽量使用好，让人觉得喜欢，阅读舒服就行。当然，如果设计得让人产生“视觉惊喜”，是一种美的享受，那是最好不过的啦。
9月21日,招商银行(3968.HK)发表声明,任命傅育宁任招商银行董事长。而在一个月前,傅已经接替“因年龄原因”卸任的秦晓出任招商银行母公司、国有企业集团招商局的董事长。
二次辉煌与“蛇口现象”
香港上环,澳门赌王何鸿家族开发的信德中心37-40层,招商局集团总部就位于这里。作为一家发轫于清朝洋务运动时期的企业,招商局曾组建了中国近代第一支商船队,开办了中国第一家银行、第一家保险公司、第一家电报局,修建了中国第一条铁路……然而,几经周折后,它几乎为公众所遗忘。
1978年10月9日,被任命为交通部所属香港招商局常务副董事长的袁庚以交通部党组的名义,执笔起草了一份请示报告,上报中央。在这份请示报告中,他写道,“根据过去的经验和今后的要求,我们认为今后的经营方针应当是‘立足港澳,背靠国内,面向海外,多种经营,买卖结合,工商结合’,争取5年-8年内将招商局发展成为能控制香港航运业的综合性大企业”
这份报告没有太多的阐释和分析,甚至很直白地提出,“鉴于港澳的资本主义竞争激烈,情况瞬息万变,一定要改革上层建筑,简化审批手续……建议授权可以一次批准招商局动用当地贷款500万美元的权限,从事业务活动……”
这份文件代表着招商局第二次辉煌的起点,第一次是李鸿章在1872年底向清政府呈上的《试办轮船招商局折》。但当时的招商局,家底薄弱、业务局促,资产积累不到2亿元。
1990年,招商局收购香港德辅道西9号地块,并在此地块上修建了商业大厦。由于当时香港可以进行楼宇预售,俗称“卖楼花”,招商局在1992年开始预售该项目,到1994年年底,该项目的销售收入就已达到15.4亿港元,其利润相当于过去十几年招商局航运等各种业务的利润总和。
这大大激发了招商局集团在香港以及内地大城市大搞房地产的雄心。到20世纪90年代中期,招商局在全国35个大中城市的43个项目,高峰时候总投资达到150亿元,几乎是当时最大的房地产投资商。
直到1997年亚洲金融风暴,令香港的房地产市场遭受沉重打击。1999年,招商局决定战略撤出香港的房地产业务,招商地产最后成为蛇口控股公司主体。
1979年1月31日,一份《广东省和交通部上报国务院的关于建立工业区的报告》送到了中南海。当天10时至11时45分,国务院副总理李先念、谷牧接见了交通部副部长彭德清和袁庚,听取关于招商局筹建蛇口工业区的汇报。
当时,袁庚摊开了一张繁体字的《香港明细全图》,向李先念介绍香港与大陆边境线上的情况,请示能否在蛇口划出一块地作为招商局工业用地。李先念大笔一挥,“就给你们这个半岛(指南头半岛)吧!”并在报告上写下:“拟同意。请谷牧同志召集有关同志议一下,就照此办理。”
这一年,宝安县改名为深圳市。第二年,1980年8月26日,五届全国人大常委会第十五次会议批准建立深圳特区。
此时的招商局则已经在蛇口深耕2年,独资开发了中国第一个对外开放的工业区――蛇口工业区。从这里走出了招商银行、平安保险、中集集团等著名中国企业在海内外产生巨大影响,被称为“蛇口现象”。
1997年亚洲金融风暴后,招商局做出重大调整,把旗下的金融、工业、地产、物流的总部由香港迁到了深圳。蛇口工业区亦在以后的10年里成为招商局非常重要的一个产业基地和管理区域。
如今,招商局在深圳的投资已经超过了400亿元,各类税收每年超过150亿元,作为一家在国民经济领域举足轻重的庞大企业集团,其拥有交通运输及相关基础设施建设、经营与服务,金融投资与管理,房地产开发与经营等三大核心产业,是香港四大中资企业之一。
首家法人股份制商业银行
袁庚曾把“蛇口”看做一根“注入外来有益的经济因素对传统的经济体制进行改革的试管”,招商银行正是从这一试管中孕育而出的。1987年招商银行在深圳蛇口成立。
成立之初,招商银行只有1亿元人民币的启动资金,业务范围仅限于深圳这座当时刚刚起飞的创业城市。而如今,其总资产已达到人民币2.28万亿元,是中国第6大银行。截至今年6月底,招商银行已在全国设立750个分支机构,被一些国外媒体看成是中国最有创新精神和最健康、最受尊敬的银行。
1984年,蛇口工业区已有上百家企业。在同一家银行里,同是工业区辖属企业,有的在存钱,有的在贷款,“一存一贷”之间便损失了部分利率差,为了解决这个问题,同年4月,全国第一家企业内部结算中心在蛇口工业区问世。
1985年下半年,国家在财政金融政策方面加强宏观控制,紧缩信贷资金。为了使工业区可以灵活地吸收各类资金,改善原来单一地对银行负债的局面,保证资金供给,决定在内部结算中心的基础上成立财务公司。1985年8月,“蛇口财务公司”成立。1986年5月,“蛇口财务公司”获国家外汇管理局批准开始经营外汇业务并取得成功。
二十世纪80年代中期,随着改革的深入和经济的发展,国家决定组建和发展一批新型的商业银行,推进银行体制改革,同时也为专业银行商业化提供可资借鉴的有益经验。
1985年底,时任中国人民银行行长的陈慕华专程视察蛇口。袁庚和时任蛇口工业区常务副董事长王世桢向她汇报工作时,提出在蛇口财务公司的基础上创建一家完全由企业持股、严格按照市场规律运作的中国式的商业银行。
1987年3月31日,“招商银行”在蛇口工商局正式领取了营业执照,注册资本为人民币1亿元,招商局轮船股份有限公司代表招商局集团作为独家出资人。袁庚兼任招商银行董事长,王世桢兼任首任行长。
1987年4月8日,招商银行在蛇口开业,中国第一家由企业创办的自主经营、独立核算、自负盈亏的银行宣告诞生。
当时,招商银行由招商局独家出资创办,在体制上是作为招商局集团全资附属的地区性商业银行。尽管如此,招商银行仍按国际惯例组成了董事会,并把这项制度写进了银行章程。据王世桢回忆,“董事会领导下的行长负责制”在当时争议极大。
企业独资的银行有管理直接、决策迅速等优点,但在资本积累、市场开拓、业务发展等方面却存在较大的局限性。1987年底,王世桢提出了扩股增资的想法,将招商银行由企业独资兴办的银行改变成股份制的商业银行。1988年,招商银行修改章程,将其定位从“蛇口工业区投资创办的综合性银行”上升为“区域性股份制商业银行”。
1989年,招商银行首次扩股增资,实收资本金从人民币1亿元增加到4亿元,股东由一家增加到7家,新吸纳了当时的中国远洋运输总公司、交通部广州海运局、广东省公路管理局、山东省交通厅物资工业公司、中国海洋石油南海东部公司等6家股东,使招商局的股份由100%减为45%。
经过扩股增资,招商银行成为中国第一家真正由企业法人持股的商业银行。现代企业制度的建立也为其后的经营发展奠定了至关重要的保障。1991年,招商银行在上海开设第一家外地分行,走向全国;1992年,在香港成立办事处,为其首间境外机构,走上国际舞台。
“一卡通”一举成名
1992年,招商银行网点已遍布深圳。在那个拼营业网点数量的年代,如果不另辟蹊径,招行可能永远只能生存在国有银行的阴影之下。1995年,招行率先在深圳地区推出了集本外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡 ――“一卡通”,并迅速推向全国。
“一卡通”的推出对于后来确立招商银行在个人储蓄业务领域的绝对领先地位起到了至关重要的作用。目前,招行的“一卡通”已发行超过4500万张,卡均存款8300元,使得招商银行个人储蓄存款占各项存款的比例在40%左右,客户基础问题也迎刃而解。
但在业务快速增长的同时,招商银行的风险堆积也在累加。从1989年6月试办离岸金融业务开始到1997年底,招商银行的离岸业务资产已占到全行总资产的9.58%。其中,离岸存款占全行存款的13.73%,离岸贷款占全行贷款的17.20%,而离岸结算占全行的34.76%。但由于长期以来片面追求量的扩张,未能有效控制风险,离岸业务发展中积累的大量不良资产浮出水面。
1997年,亚洲金融危机暴发,招商银行总行离岸部、广州分行、成都分行、海南代表处整体经营状况不善,不良贷款大量增加,国际业务受到巨大影响。而且,此时的招商银行正处在新老接替阶段。
1999年,招商银行聘马蔚华为行长,王世桢改任常务副董事长。招商银行首任董事长袁庚也于2001年退休,由招商局集团董事长秦晓兼任。
马蔚华上任不久,招商银行沈阳分行发生“挤提”事件。通过紧急调拨资金,才顶住了挤提风波;同年1月,央行紧急叫停国内所有银行的离岸业务,招商银行的离岸金融业务至此跌入谷底。不仅撤消了海南代表处和广州分行花都支行,而且,广州分行和成都分行的经营,直到2000年才取得根本性好转。
2000年,招商银行总行成立风险控制部,集中风险控制。2002年,在国内同业中较早成立了在董事会领导下的风险管理委员会,并建立了从贷款调查、审批到回收各个环节相互分离、相互制约的信贷管理体系,实行了统一授信、整体审批、弹性授权、独立操作放款的制度,并对新增不良贷款实行单笔报告制、行长问责制等。
1999年,招商银行又在国内逐步推出第一个网上银行――“一网通”。从那时开始,招行在国内全力以赴地推动网上银行,解决物理网点不足的问题。
马蔚华就任招行行长后,很快就意识到互联网对招行意味着什么。在他看来,银行业本身所具有的信息属性决定了其可以担当网络资源整合者这样一个角色,而招商银行可以抢先占据有利位置――让中国的消费者们一提招行,就想到网上银行。
作为零售的另一部分,信用卡也从一开始就被招行盯住。1995年初,招商银行组建了储蓄信用卡部,并在1996年发了首张信用卡。但因市场限制,亏损严重,1998年中暂停发卡。
2001年,招商银行再次研究要不要搞信用卡。当时麦肯锡有一个报告说,中国的信用卡不会赚钱,但招行判断,信用卡在中国肯定有钱途。2004年,招行与台湾中国信托银行合作,再次发信用卡。结果4年就实现了盈利。
1998年底,招商银行完成第三次增资扩股,资本金达到42亿元。到2001年底,招商银行总资产已达到人民币3088.29亿元,但是资本充足率仍十分窘迫。于是,上市成为招商银行的必然选择。
但招商银行的上市之路却走得一波三折。2001年,刚进入上市准备期就遇到突发股灾;随后,银监会提高上市门槛。2002年发生的“银广夏”事件,又令招商银行所聘用的一家审计机构被撤销执业资格……尽管经历这些波折,2002年4月,刚过15岁生日的招商银行终于在上海证券交易所挂牌上市。
上市对于招商银行来说,具有划时代的历史意义:不仅解决了不良资产的历史包袱,而且帮助招商银行实现了由传统会计制度向国际会计标准的根本转变,迈出了海外拓展第一步。同时借助上市,招商银行实际募集资金107.69亿元,资本充足率上升到了17.6%。
继在上海上市后,2006年9月,招商银行顺利在香港上市,募资22亿港元,成为第一家股改后以A+H形式到香港上市的内地企业。
充足的资本金也令招商银行的海外战略得以迅速推进。2002年,上交所上市后19天,香港金管局允许招商银行在香港创立分行。当时,招商银行是除四大国有银行外,唯一一家在国外设立分支机构的商业银行。
2008年10月,招商银行开设纽约分行,成为自1991年美国颁布实施《加强外国银行监管法》以来第一家在美国设立分行的中资银行。同年,招商银行以超过46亿美元的总价,成功并购了具有75年历史、在香港本地银行中位列第四的永隆银行,这是中国大陆迄今最大、香港近七年来最大的银行控股权收购案例。就在今年7月,招行伦敦代表处正式设立。此外,其还计划在台湾设立代表处。
开启下一个“10年”的新时代
2000年,秦晓是在53岁的时间点上接棒董事长一职,带领招商局进行了一场“静悄悄的革命”:用3年时间重整了一个招商局、用3年时间再造了一个招商局,又用了3年多的时间在“新再造工程”的征途上取得了重大进展。
从此,招商局走出了亚洲金融风暴重创后的阴影,也扛住了2008年全球金融危机的冲击。从2000年到2009年的10年间,招商局总资产由496亿元增长到2683亿元,增幅441.2%,年利润总额由12.91亿元增长到178.52亿元,增幅1282.61%。
为此,有人把秦晓与招商局的开创者李鸿章,以及招商局的重建者袁庚并称为招商局历史上的3大关键人物。生命仿佛是一场轮回。如今,傅育宁也在自己53岁的这一年,成了招商局的当家人。
翻开傅育宁的履历表,可以发现,他迄今为止的人生里,没有离开过他钟情的大海。1982年从大连理工大学取得港口工程专业学士学位的4年后,又在英国布鲁诺尔大学获海洋工程学博士学位并留校从事博士后研究工作,其后曾于深圳赤湾石油基地股份有限公司、中国南山开发(集团)股份有限公司及深圳赤湾港航股份有限公司工作。
1998年,傅育宁进入招商局集团,任常务董事、副总裁,并在2000年4月成为集团总裁。同时,还兼任招商局国际主席、招商局中国基金主席、招商局能源运输股份有限公司董事长、招商银行董事会执委会主席、招商局蛇口工业区有限公司董事长、深圳赤湾石油基地股份有限公司董事长、招商轮船董事长、中集集团董事长、香港港口发展局董事等职。
在招商局工作的十几年里,傅育宁最为人所津津乐道的是2007年他部署的5年“新再造工程”,并提出今后2年内完成各项指标。预计到2011年,招商局总资本将达到近2000亿元,年利润总额将达到近180亿元,净利润将逾百亿元。
国家、商业与公司
现代国家的一个基本特征是政教分离、政商分离，直至政社分离。政商分离给予了现代公司这种居于传统的政府和私人家庭、家族及宗族之间的组织以成长空间。
美国在十九世纪中期之前，一些州政府也曾普遍介入商业活动，创办银行，投资公路、桥梁、运河和铁路，以及试办公私合营企业等，但是效率低下和失败很快使美国政府认识到，不该介入应属私人的商业领域。
日本在明治维新初期，政府投资兴建了一些示范工厂，但也很快就出售给了私人，这使日本公司在十九世纪最后的一二十年里得到快速成长。
中国传统几千年里，一直有着政府介入商业活动的传统。经由太平天国起义而国力转弱的大清，为了应对西方“船坚炮利”的挑战，洋务运动中采用了“官督商办”体制兴办新式企业，以资“利用”民间资本。但是一直只想“利用”，不愿放手，甚至一有机会就要“收归国有”。如果不是要实行铁路国有化，大清政府的可能还不会那么快。
中国人自己兴办的第一家“公司”轮船招商局，在经过了从1872年到1909年这三分之一世纪之久的“官督商办”之后，终于不再“官督”而“商办”——方始成立股东选举产生的董事会，而且在大清之后才真正进入了“董事会全权管理”的真正公司状态，却最终还是在1933年被中华民国政府给国有化掉了。
与轮船招商局同期（只早了两年时间）并同样以三条轮船开始创业的岩崎弥太郎，则是借着日本政府的国有轮船公司私有化之力，从三菱轮船公司发展出了一个三菱工业帝国。
中国在计划经济时期走上了官办工商业的极至，直到最后接近经济崩溃、无以为继而走上改革开放之路，重新开始利用外资并准许民间工商业的发展。但是至今，政府重度介入工商业，亦官亦商、官商缠绕不清的问题依旧存在。
官督商办的渊源与含义
清末洋务运动时期，按官督商办体制开办的大型企业有十几个，按开办时间排列，较为著名的有轮船招商局（1872年）、开平煤矿（1877年）、上海机器织布局（1878年）、中国电报总局（1881年）、漠河金矿（1887年）、汉阳铁厂（1896年）和大冶铁矿（1896年）等。
官督商办思想的直接来源是政府盐务垄断。从1617年明万历皇帝废除了市场化的盐引制度，代之以政府直接授权给其挑选出来的大盐商同时向这些盐商索取报效的盐纲制度之后，就形成了一种政府与商人之间“授予特许专利权——索取报效”的合作模式。在清盐务府的记录中，有大量官督商销、官运商销之类的字眼。盐务名义上是由地区或省政府在中央户部管理的，但是实际控制权掌握在总督和地方官员手中。晚清时期地方中央政府权势衰落、地方政权势力兴起，进一步促进了地方大员与大商人之间的庇护与合谋共生关系，形成了“官督商办”的制度环境。这些制度特征与19世纪中后期在通商口岸出现买办阶层和新资本来源相结合，就衍生出了官督商办的洋务企业。买办是官督商办企业的资本来源，也是其管理人员的来源。这些企业的管理人员通常具有官衔——买来的或者由更高官员推荐而获得，同时又是最大的股东之一。
日本明治维新时期的政府投资工商业有统一的政策和明确的政府资金来源，并且政府还给予新式工业企业财政津贴。中国洋务运动时期这些地方大员庇护下的官督商办企业，如轮船招商局，最先是靠李鸿章的个人资金及借用军费开办起来的。没有规则明确的政府投资，又要依靠政府提供的专利权和免税优待等才有竞争力和对民间资本的吸引力（如轮船招商局享有运输漕粮的专利权，上海机器织布局享有机器织布和纱的10年专利权），这又为官僚的索取打开了方便之门。
由于没有任何工商法律，股东们不能依照法律反对苛捐杂税。他们仅有的保护者是有权力的官僚，这些官僚因为在公司得到特殊利益而反对局外人的勒索。对于官督商办企业的管理者们来说，与其留下财物给掠夺者，不如自己分享其利。公司经常处于困难之中并向官方呼吁援助，其半官半商管理者们的私人财富却在不断增长。
轮船招商局的创建
创建轮船招商局的最初想法来自容闳。容闳在1867年应江苏巡抚丁日昌之邀所写改革建议中，提出了组建一个股份制轮船公司的设想。公司不准洋人入股，是一个纯粹的华人公司，全部由华人自行管理和工作。而且为了保证它的成功，政府以特许其从上海到天津运输指定比例漕粮的方式给予年度津贴。但是，这一建议并没有得到有效的响应，只是和总税务司赫德的劝说一起，促进了清政府出台规则，准许中国商人拥有和运用洋式船只。在这个一切都要政府许可，没有许可你什么都不能做的国度，这是一个重要进步。
直接导致轮船招商局诞生的力量来自因率领淮军镇压太平天国而崛起为晚清重要政治势力的李鸿章。为了应对保守派官僚要停止福州船政局造船的压力，李鸿章提出“华商集资组建轮船公司，由一官派经理指导之，并授予漕运专利以保公司利润。”在1872年12月23日给总理衙门关于建立中国轮船招商局的报告中，李鸿章明确提出了官督商办的基本概念：“目下既无官造商船在内，自无庸官商合办，应仍官督商办，由官总其大纲，察其利弊，而听该商董等自立条议，悦服众商。”
1872年8月，李鸿章指派浙江海运委员朱其昂和他的年轻幕僚盛宣怀为这个计划中的公司起草了章程。朱其昂本身是个沙船主，出身商人家庭，没有科举功名，但捐有官衔。其海运委员职务的职责是负责由浙江到天津的沙船运输漕粮事务。该年10月，受李鸿章令，朱其昂带着他弟弟朱其诏到上海组建了“轮船招商官局”。
为了使公司能够运转，李鸿章拿出私人资金5万两，并以7%的利息将直隶练饷13.5万两借给公司。1873年1月4日，轮船招商官局以在上海和天津的三艘轮船、仓库和码头，以及一项运输20万石漕粮的专利权，正式开始营业。朱其昂试图说服胡雪岩带头入股，但是没有得到响应。上海商人担心“官督”之下，商股权利无保。到1873年4月，只筹集到了1万两的现款和10万两的认购承诺。
买办管理时期的轮船招商局
严格说来，由于招募商股的不成功，由朱其昂任总办（或称督办）的轮船招商局还不是“官督商办”企业，而是如朱其昂为其所定的轮船招商官局这一名称所示，一个官办企业。
朱其昂的总办职务只任职到1873年6月，李鸿章找到买办出身的唐廷枢替代了朱其昂，出任总办。朱其昂卸任总办职务后，仍留在轮船招商局负责漕运事务（直至1878年去世），可获得漕运总收入5%的佣金。船队和码头等交给唐廷枢管理。任命唐廷枢为总办的同时，将轮船招商局改组为官督商办，并从名称中去掉了“官”字。
1873年的改组，实际是轮船招商局作为股份制企业的真正组建，是时开始有唐廷枢、徐润（出任了会办，相当于总办的副手）等的大额买办资本进入。重新修订的公司章程规定将股份较大者公举入局作为商董（商人董事，与官董——官派董事相对应），在主要港口协助商总经营业务。每百股举一商董，于众董之中推一总董（或称商总）。商董各管理一个设在各港口的分局，由总局给予任命证书。
这些分局的商董，可以自聘其职员。各个分局除按月领取经费之外，从1879年起，每个分局可以留取其出口水脚收入的4%，和进口或转运水脚收入的1%。这种制度下，负责各分局的商董——重要股东，实际成为了轮船招商局的佣金人，他们与轮船招商局总局之间类似于承包关系，分局自身则像是个家族企业。
盛宣怀入主
盛宣怀虽从一开始就参与了轮船招商局的创建，但是直到1885年仍没有成为主角。1873-1878年间，盛宣怀一直只担任会办。1879年盛宣怀被委任为天津河间署理兵备道（这是他获得的第一个正式行政职位），暂时离开了轮船招商局。1881年，盛宣怀在成为当年新成立的电报局督办的同时，开始大规模购买轮船招商局股票，为入主轮船招商局作准备。
1884年底时，唐廷枢和徐润因挪用公款事情败露而被解聘，李鸿章委任盛宣怀为轮船招商局督办。由于还有天津河间署理兵备道及电报局督办等职务在身，并于1892年又升任了天津海关道，盛宣怀任职轮船招商局督办的1885-1902年间，在上海主管日常业务的是变换不定的会办。这些会办也一律地拥有官衔，并且由李鸿章根据盛宣怀的推荐而任命，如同今日的国企高管要有行政级别，并由组织部门任命一样。
1885年盛宣怀出任轮船招商局督办后，制订了新章程，禁止大股东担任分局商董，除非他们是能力和财力都有保证的人。盛宣怀还命令公司的官员和雇员，包括各分局的商董，都不准接受薪俸和红利之外的其他报酬，禁止为私人目的借用公司资金，而且在他们任职轮船招商局期间，不能接受别的雇佣。但是效果有限，裙带关系形成了复杂的贪腐网络，“两套帐册”现象普遍。尽管如此，盛宣怀任督办的1885-1902年间，是轮船招商局作为官督商办企业的鼎盛时期。
管督民办洋务企业的并非中央政府，而一直是由直隶总督兼任的北洋大臣监管。自创办以来，到1909年转归邮传部管辖为止，轮船招商局一直在北洋大臣的监管之下。1902年盛宣怀因父亲去世回家守孝，袁世凯以其自己的亲信替代盛宣怀出任了轮船招商局督办。盛宣怀再次夺回对轮船招商局的控制权，要到1907年了。
官督商办体制下的管理架构
根据费维恺的研究结果（《中国早期工业化——盛宣怀与官督商办企业》），总体来看，官督商办体制下轮船招商局的基本架构可以分为三个层级：最上层是监督层，就是官方保护人；第二层是公司的股东与管理部门，包括股东、官董和商董；第三层是业务部门，包括设在上海的总局和设在港口城市的若干分局。
上海的总局分为航运、财会和总务三个部门，这三个部门的负责人加上总局和分局的管理人员共同构成了商董（或称商总）。大政方针性的事情掌控在公司的官董手中。官董通常有3人，一名总办（或称督办）和2名会办。在商董和会办之间时常会有兼职。官董由李鸿章（后来的袁世凯和邮传部）直接任命，商董由官董推荐后被官方任命。
名义上拥有公司的股东，在1909年才正式成立的由股东选举产生的董事会之前，并没有作为股东参与决策的正式通道。最重要股东，如盛宣怀本身是作为督办发挥作用。次要一些的股东，可能是某个分局的实际“承包人”（佣金人）。也就是说，在股东和官董及商董之间是存在着交叉和重叠的。1909年开始由董事会掌握一些重要的政策性事情的决策。
公司的监督层——官方保护人，从李鸿章到袁世凯，最后是邮传部。在公司的保护人眼里，这种官督商办企业就是一个较小的官局，如同今日政府部门看待那些有着行政级别的国有企业一样。官董，是公司和它的保护人之间的联络纽带，这些人，从朱其昂、唐廷枢、徐润到盛宣怀，都是同时扮演着企业的“官督”和“商办”两种角色。
公司的业务经营由上海总局的总办和会办控制，这些人是最大的股东，并且大多数股东是这些人的亲戚和朋友。负责各个分局的人都是轮船招商局的股东，许多人原是买办。他们由总局任命，但是他们有自己雇佣的职员和码头工人。
从官督商办体制到公司制
我们在以前的有关文章中已经分析到，中国政府相比其他发达国家在现代公司法的供给上明显滞后，与此同时中国的商人也缺乏对现代公司法的需求，对公司制企业形式的运用并不积极。
1908年底，《大清公司律》颁布四年之后，才共有227个公司依法在农工商部进行了注册。这其中实际有很多当铺、银号、小商店之类的传统企业，注册为公司，但继续保持着注册前的经营方式。他们之所以注册，可能并非利用公司制的股东有限责任和董事会管理等制度优势，而只是试图利用《公司律》中的一些条文，来抵制官方干涉和苛捐杂税。不幸的是，号称中国第一家公司的轮船招商局也是这种情况。轮船招商局作为公司注册，也是盛宣怀在其失去了通过官僚身份所具掌控权之后，才作出的一种选择。
1907年2月28日，盛宣怀组织召开了一次江浙股东大会，决定请求农工商部根据新公司法规定将轮船招商局作为一个商办企业注册。来自北方和中部各省的代表已发行股份一半多一点的198位股东，在盛宣怀的上海静安寺路公馆出席了会议。会议选举出了一个由盛宣怀的亲信们组成的委员会，负责执行注册事宜。3月20日，在袁世凯任命的总办徐润的努力下，南派股东会议同意参加注册，他们向农工商部请愿，要求由徐润负责注册，还致电袁世凯，劝其不要委任其他官员。
但是，在袁世凯于1907年9月离开直隶总督的位置之后，盛宣怀可以通过徐润的继任者王存善（会办）和钟文耀（驻局总办）而行使自己对轮船招商局的控制权时，他又选择了保持轮船招商局的官督商办体制。
只有在官方保护不可靠的时候，才会寻求法律的保护。在盛宣怀是督办或者能够控制该职务任者时，他就更希望保持官督商办体制。当他不能通过招商局的管理者直接控制企业时，盛宣怀就会成为一个完全商办的支持者。他相信，作为该局的最大股东，他可以操纵这一商办公司的董事会，并通过董事会来操纵公司的经营。
轮船招商局董事会对抗邮传部
1909年4月，轮船招商局转归邮传部管辖之后，再次面对失去其控制力的危险时，盛宣怀才开始真正站在股东角度，带领股东抗议，选择将公司注册。来自南北两方面的31位股东联合致电邮传部，要求设立一个由股东选举产生的董事会。1909年8月15日，代表31,164张股票的732位股东，选出了一个9人的董事会，其绝大多数都是忠于盛宣怀的。盛宣怀得票4,769张，第二多的得票1,686张，第九位得票983张。盛宣怀当选为董事会会长。
股东们还起草了新章程，以取代1885年的旧章程。邮传部接受了这一章程是对商办的一个重大让步，但是官督的性质还是保留了。邮传部保留委派官员担任正总办、副总办和会办的权力，并指定公司以禀文形式向邮传部汇报重要事项。
《大清公司律》明确规定董事会为公司权力中心：各公司以董事局为纲领，董事不必常川住公司内，然无论大小应办应商各事宜，总办或总司理人悉宜秉承于董事局（第67条）；公司总办或总司理人、司事人等均由董事局选派，如有不胜任及舞弊者，亦由董事局开除，其薪水酬劳等项均由董事局酌定（第77条）。邮传部成为了《大清公司律》在大清第一家公司——轮船招商局得到落实的障碍。
股东-股东选出的董事会和邮传部-邮传部委任的总办会办，开始对抗。迫于邮传部压力，盛宣怀起初表示不能就任董事和董事会会长，给出的表面理由是与其邮传部职务冲突。盛宣怀于1908年3月被委任为邮传部右侍郎，但一直没有实际到任。股东们继续请愿，并诉诸于公司律第44条规定，“附股人不论官职大小，或署己名或以官阶署名，与无职之附股人，均只认为股东一律看待，其应得余利暨议决之权以及各项利益，与他股东一律均沾，无稍立异”，邮传部最后同意了盛宣怀出任招商局董事和董事会会长职务。
1910年6月12日，第二届股东年会召开，选举一位总理和两位协理来执掌领导权。出席会议的股东有500多名，以压倒性多数选举盛宣怀为总理，公司前首脑邮传部左侍郎杨士琦和李鸿章的孙子李国杰为协理。但是邮传部拒不批准，并指责董事会以其自己的行为触犯了公司章程。邮传部声称，将轮船招商局归邮传部管辖的上谕，已经规定不准其原先在北洋大臣管辖之下的组织机构。盛、杨和李被迫辞职。实际上轮船招商局已经脱离了李鸿章设定的模式。李鸿章在1891年规定的轮船招商局模式是“三（官）员三（商）董”联合管理。可是1910年时，占公司最高职位的6个人中，5位是官方委任者，仅有一位商董参与管理。
邮传部虽给予了断然拒绝的答复，但是为了缓和轮船招商局的控制权冲突也在实际寻求妥协。1910年8月14日，盛宣怀开始实际担任了邮传部右侍郎职务。这时，董事们再次向邮传部请愿，抱怨官方委派在公司管理中占优势造成管理失误，邮传部答复批准“三员三董”模式，并同意取消两名会办的局员地位，“以符本部此次批准董事会公呈所谓员不兼董，董不兼员之意”。
1911年3月26日，代表28,917股的1,753位股东在上海召开了第三次股东年会。盛宣怀因已于1911年1月6日升任邮传部尚书而没有进入董事会。这次会议使董事会的权力进一步正式化。9人董事会被称为“议事董事”，船舶、运输和财务三个部门的头头被称为“办事董事”，由股东推选的两位监察人被称为“查帐董事”。
新修订章程向董事会成为权力中心迈出重要一步。轮船招商局作为一个私人的商办企业在农工商部注册，邮传部可以委任两名官员（一名专司监察和一名兼办漕务），所有董事和办事董事都要由股东选举产生，所有关于公司经营的决议都要由董事会作出。如果邮传部监察员发现任何一位办事董事不胜任或者不诚实，可知照董事会撤换之。董事会可以自行免除不合适的办事董事，并可要求邮传部撤换他们认为不胜任或者不诚实的监察员。公司的船只和航线都要在邮传部注册，每年向邮传部递交一份财务报告。
1911年10月，辛亥革命爆发后，邮传部委任的官员离开了轮船招商局，公司的全部管理权终于完全落到了董事会手中。
盛宣怀与岩崎弥太郎，轮船招商局与三菱
1911年10月，盛宣怀亡命日本，但仍是轮船招商局的最大股东。到盛宣怀于1913年回国重掌权力为止，担任轮船招商局董事会主席的是南方派股东领袖伍廷芳（清公司律的起草人）。盛宣怀从日本回来之后，提出按日本邮船会社的模式改造轮船招商局的管理机构；并提出，由股东选出的董事会通过向三个主要职能部门各派一名董事会成员负责，执掌轮船招商局的实际经营权，以此将公司的管理权集中于董事会，完成向商办公司的演变。
且不说因为战乱和后来的巨大国家政治变革，我们不能将轮船招商局与今日之三菱集团相比，就是与当年的日本邮船会社相比，轮船招商局的发展，也如“”一样，是“相对停滞”的。
从1874年的4艘轮船，发展到1876年的17艘轮船和1877年的33艘轮船（收购了旗昌轮船公司的资产），成为中国轮船航运领域里的老大之后，轮船招商局的船队规模就停止了发展，甚至出现萎缩，到1914年时只有30艘轮船。
岩崎弥太郎1870年以3艘轮船创建了他的三菱轮船公司，1875年得到日本政府无偿托付的13艘轮船。1882年日本政府又创办了一个运输公司，经过激烈竞争之后，1885年两家公司合并。政府对新公司的资本担保了8%的年息，挑选了一位武士森冈昌纯出任首任社长，并按政府的命令制订了类似于“官督商办”的企业章程。章程规定，在成立后的15年内，由政府保证利息、任命社长、副社长和理事，帐目完全由农商务省审查。可是，到1893年日本通过了普通公司法之后，日本邮船会社就立即改组成了一个按公司法注册成立的完全商业公司。
1885年和1891年间日本邮船会社开始了远洋试航，到中日甲午战争之后，日本邮船会社已经定期航行于欧洲、美国和澳大利亚。轮船招商局则在1880年和1881年的两次尝试之后，就放弃了远洋航行的努力。
精心复制 自我造血
从1996年发展第一个特许经销商开始到2004年拥有300个经销商，众多的经销商们和企业一起走过了8个年头，在这8年里，该企业从一家不知名的小企业，一跃成为行业内的龙头老大，还进入证券市场，成为上市公司。和该企业一起成长的特许经销商的队伍中，产生了数位千万级富翁，拥有数十万乃至数百万身价者更是多达数百人。企业更是成为了行业内的龙头企业之一。该企业的特许经销之路，无疑是成功的。
与众多传统的营销型企业不同，该企业面对公众一直是比较低调的，很少在媒体露面，更不用说在媒体招商信息。该企业很少对外招商，但企业淘汰旧特许经销商，发展新特许经销商的脚步却从来没有停止过，那么企业的经销商从何而来呢——自己培养！对经销商的培养之道正是该企业的成功之道。
1996年，该企业面对众多的困境，不得不根据现有资源，迈出特许经销之路。全国各分公司负责人或是其他岗位负责人，都可以拿出一笔钱来承包当地该办事处。拿不出钱的就地免职，另请高就。当时这种经营方式我们还不能称之为真正的特许经营，但企业在这种模型的摸索之下，经过七年的发展、完善，已经有一套非常详细的从企业内部员工到走向独立特许经销商的培养方法，非常值得国内众多的企业学习。
该企业的人力资源部，经常出现在全国各大型人才交流市场和猎头公司，大量筛选人才。该企业招聘的限制，学历并非主要条件，是否有着丰富的管理经验和资金积累才是主要参考，无论是市场还是后勤，招聘所有的岗位，都要考虑其是否有发展为特许的潜力，有潜力的优先录用。新员工招聘到企业后，等待的不是工作，而是长达40天的培训学习。培训亦是该企业的特色，甚至有许多竞争对手专门派员工假装找工作，混入该企业参加培训学习。
首先是10天全封闭的理论学习，这十天的学习，是没有工资的，而且还要交200元的食宿费（目的是设立一道门槛）。理论学习10天主要是企业文化的灌输和企业知识全面的了解。学习是非常枯燥和乏味的，从早上6点开始的军训，到晚上10点结束的讨论，对新员工进行全方位的洗脑，10天之后要参加企业组织的、至少由一名副总裁级领导或用人部门主管作为其中成员的考核团，进行理论毕业考核。这10天又是一道门槛，一部分意志力薄弱的员工在这里可以筛选出局。
10天之后就是30天的实践学习，通过理论考核的新员工才算加入了公司，可以领工资。实践学习期间，所有的新员工工资都是一样，1000元人民币一个月，也没有任何级别上的差别。这30天的实践学习过程是在全国各优秀的特许经销商一线销售部门完成的。
在这里还要提一下该企业的内部管理架构，该企业内部提倡扁平化管理，公司的销售全部来自特许商，企业没有一个直接控制的市场，在特许商与企业总公司之间，设立了办事处，办事处的职责是服务和监督，没有销售和回款职能。为了便于管理，企业没有设立二级仓库，特许要货，先打款到总公司指定户头，款到后，在总公司的市场部督办负责发货。这样可以把库存降到最低，帐款回收风险为零。设立办事处的目的是为了服务和监督辖区的特许。企业在全国设立了近30个办事处，每个办事处服务10个左右的特许。在这里要重点提出的是，办事处基本上没有管理特许的职能，平时主要的工作就是牵头组织片区内销售活动、为特许培训新员工和提升培训老员工、组织特许交流学习，监督特许有没有不规范操作，比如经营其他品牌产品。
派到特许实习的员工就归所在办事处和总公司人力资源部双重管理，不用承担任何费用，因此，特许们是比较欢迎总公司派新员工来实习的。
30天的实习也是比较辛苦的，实习员工要和市场一线的业务人员工作甚至生活都在一起，了解一线的操作，为日后走上企业管理岗位或是自己做特许都打下坚实的实践基础。这30天也是一道门槛，又拦住了一部分好高骛远的人。30天之后，企业人力资源部，会结合该员工在理论培训期间培训部的考核意见，实践培训地特许考核意见、所在办事处考核意见等综合考评，给该员工评定级别，安排岗位。
历经40天跨过三道门槛之后，该员工这时才成为企业的正式一员。在这时能够留下的员工，基本上都接受企业文化，融入企业当中。接下来的是接受更多更深层次的磨练。新员工们将安排在总公司的各个部门，更多的人将安排在各办事处工作。该企业直属员工并不多，只有300人，其中一大半在一线的各级办事处服务特许。正是因为如此，该企业常常自诩：“在行业内未必是待遇最好的企业，但绝对是一所最好的学校。”事实上也是如此，该企业也确实被称为行业内的“黄埔军校”。
全员配合 发展特许
除了个别特许的临时更替外，该企业平时是不发展特许的。企业将有规划的在每个季度以省份为单位，对现有区域进行深度开发。例如企业对以成都为中心的所有县进行密度招商，由公司营销总监挂帅，整合公司资源，亲自主持该区域市场开发工作，而其他区域招商则被冻结，将资源全部集中投放，以确保开发市场的成功。
市场开发前的两个月，企业要在内部进行战前动员工作，不同部门分工协助，共同完成计划，公司四分之一以上的工作人员要参与。参与部门分别有：营销中心、招商部、人力资源部、企业文化部、培训部等。他们的职责如下：
一：营销中心：全面负责市场拓展工作，协调各部门配合。积极组织拓展片区办事处对未开发市场的调研以及拓展前当地准备工作。
二：招商部：全面负责制定招商政策，确定招商市场，确定被招商人选与所愿意经营市场。
三：人力资源部：对申请特许员工资格的审定和对欲拓展片区办事处人力资源的重点调配，还有就是调配全国各级办事处精兵强将，为每个新开发市场配置两位总公司老员工，协助拓展市场。
四：企业文化部：利用网络和企业内部刊物，全面对总公司人员和各级办事处人员，展开宣传工作，鼓励员工从职业经理人升级为市场经营者。
五：培训部：调派主要讲师，开两个专班。一个是为期10天特许经销商岗前培训班，该班主要课程包含管理、财务、税务、团队建设等课程，提升准特许们的经营管理和财务管理能力。一个是为期7天的市场一线员工班。特许下到当地市场后，培训部将派出主力协助其在当地人才市场招聘销售员工并统一培训。无论是特许还是其招聘员工，培训期间所产生的费用，都是由该企业负担。
该企业对特许经销商的支持是全方位的，甚至有不成文的规定，不让一个新成立的特许掉队，所以在该企业新开发市场中，赢利能力差的特许，得到总公司额外的支持反而多。
当然该企业对特许管理也是相当严格的。
首先分析该企业对特许经销商的支持。当准特许根据市场大小交纳一定数额的市场保证金，获得该企业经营某地的资格后，立即要带该企业授权证书在当地注册公司，该公司的法人资格是独立的，和该企业只有业务上的往来，没有上下级关系。
从公司注册日起三个月内，该公司享受该企业为期三个月的特殊保护期，享受比其他特许优惠提货政策，同时该企业将派出两位经验丰富的工作人员，协助招聘、培训、市场拓展等一系列工作，这两位工作人员在这三个月内都工作和生活在当地特许公司，参与公司经营管理，成为公司管理层一员。他们派出的两位工作人员都是经验丰富的老员工，可以帮助新特许度过最困难的头三个月。
实质上在该企业整体政策的配合下，新特许三个月内就可以赢利，管理能力强的甚至可以收回全部投资——原来赚钱就是这么简单。在这种文化的引导之下，这两位帮促者，很容易就成为下一轮市场开发的新特许。
成为该企业的特许，门槛并不是很高，该企业对特许的要求，主要来自其能力和品质，资金是次要的，经营一个县级市场，有3万元就够了。在特许们还是企业员工的时候，企业就有一套非常严密的考核机制，综合考评其能力。当其提出特许申请后，还会根据其能力大小，对公司所做贡献多少，给予其安排经营市场和特殊支持。更有些对公司做出过比较大贡献且品质可靠者，开拓市场之初该企业甚至借款、借货，协助其经营。在这种机制下，为了获取该企业日后更多的支持，当特许们还是员工的时候，工作就非常认真，大家很清楚，今天努力是为了谁！在这种企业文化的引导下，整个企业形成了人人争做特许的风气。
正是该企业这些完善的制度，保证了企业在激烈的市场竞争中，保持旺盛的生命力。企业形成的特定企业文化，既成为了企业发展的动力，同时也成为了阻力。鼓励、引导去一线做特许的文化，也使员工很明确在企业工作的目的，当然并非人人都想自己创业当特许的，还有很多人愿意做职业经理人，但在该企业却不能提供这样的舞台。很简单，该企业除总裁的职位，其它职位都是人才们锻炼的舞台，锻炼到一定时候，你就要离开去做特许，你不离开，别人哪有机会锻炼？也正是这些制度，导致该企业早期职业经理人留存困难，当然企业也发现了这些问题，近年也适当地做了一些调整。
厦门出口加工区投资管理公司（以下简称投资管理公司）成立于2001年3月，是海沧投资区管委会直属的国有企业。主要负责厦门出口加工区的土地开发、基础设施建设，标准厂房建造及出租、出售、区外配套公寓的开发建设及为入区企业提供信息咨询，安全保卫、后勤保障、物业管理、仓储运输、报关报检、进出口等各项全方位的优质、高效的服务。几年来，管理公司紧紧围绕加工区招商引资、园区建设和企业管理的工作主线，本着“完善配套、提升服务、打造一流园区；夯实基础、拓宽经营、争创常青企业”的发展方针，较好地完成了园区的开发建设、招商引资和管理服务等各项任务，并为入区企业创造良好投资环境和发展平台。
厦门出口加工区设立伊始，本着“小政府、大社会”的原则，管委员会依托于厦门海沧台商投资区管理委员会机构，实行“两块牌子一套人马”的行政管理模式。管委会下设办公室，具体负责出口加工区的日常事务协调工作，到目前只配6个编制名额。为此，投资管理有限公司责无旁贷成为厦门出口加工区的投资开发建设和运作主体，充分利用企业运作的灵活、自主、高效机制进行出口加工区的开发建设。从2001年3月开始动工兴建，仅用10个月就完成出口加工区首期1.46平方公里区域隔离设施、卡口通道设施、海关监管设施、办公配套设施和部分市政配套设施的建设。厦门出口加工区首期工程所处位置原来全部是沿海滩涂、虾池等养殖用地，工程地质差，工程量大，仅填土工程就需要600多万方，在如此短工期内完成全部符合封关验收设施建设，充分发挥以国有企业为主体的高效投资开发建设运作模式。在2003至2004两年里，投资管理公司筹集大量资金用于建设市政配套设施，并采取适度超前开发策略建设约18万平方米的通用、专用工业厂房，近4万平方米的配套公寓、体育公园，为出口加工区的招商引资奠定良好的基础硬件设施。在管委会正确方针指引下，筑巢引凤的开发策略得以开花结果，外资、内资企业纷纷注册入区运作，厂房使用基本饱和，投资管理公司的投资也得良好的回报。同时，根据出口加工区内企业投产运作的需要，投资管理公司先后控股投资成立物业管理、进出口、物流、报关等配套服务企业，为入区企业提供全方位的从投资、生产、经营、运输到人力资源和财务管理等方面的服务。
柯达相机项目，从2003年7月份意向入区开始，后经合作谈判，到2004年2月份建成投产，总共仅用了200天时间，在近6万平方米用地上，投资建设一幢建筑面积约2万平方米的高标准世界一流专用厂房交付给柯达公司使用。在庆典仪式上，柯达公司将一面“全球最佳商业合作伙伴”的牌匾授予投资管理公司。柯达相机项目引进与合作投资，充分体现了以投资管理公司为投资开发建设主体模式灵活、高效、快捷的运作效果。柯达相机项目2004年进出口额3.45亿美元，占全区进出口额87%。该项目引进为出口加工区招商引资和产业升级，起到很好带动作用。为随后SPANG、B&D（美磁、百得）等美国500强企业的入区起到很好促进作用。
在厦门出口加工区招商运作方面，也是采取以投资管理公司为主体的运作模式。投资管理公司设立招商部，在管委会和市招商中心带领下，根据出口加工区产业政策和入区相关规定要求，负责具体招商引资工作。投资管理公司其他相关部门根据招商引资入区企业要求，提供后续相关环节的全方位配套报务。在充分认识到招商引资是投资管理公司经营的基础，配套服务是公司利润增长来源，树立以投资管理公司为主的全员招商服务意识，把整个招商引资工作各环节做细、做好。以招商为主对引资入区企业采取“一条龙”服务，从企业设立、海关、税务登记免费代办，直到企业入区投产运作。在管委会领导下，认真做好出口加工区产业发展规划，指导日常招商引资工作。通过三年多来招商实践，初步形成轻工电子、精密机械、家居饰品、航空内饰为主等行业出口加工产业。
在招商引资运作实践中，坚持按照出口加工区制定产业发展规划为指导，形成系统招商，着重引进大而强的龙头企业。以航空内饰行业为例，在制定产业发展规划研究中，发现厦门在航空维修、改造方面有很大的产业优势，确定把航空饰品作为一个行业进行认真研究、系统招商，采取主动出击，先后拜访香港、英国、新加坡、美国等相关企业。同时还引进与该行业相关的物流配套企业为区内相关企业提供物流仓储、配送服务。
厦门出口加工区自设立以来，到目前的初具规模，累计投入开发建设资金7.5亿元。以投资管理公司为开发运作主体，通过各种渠道筹措建设资金，除了区内市政配套设施由公司筹资代建，再由财政逐步归还外，大量通用厂房、专用厂房的投资开发建设资金全部由企业筹资经营。投资管理公司采取持续经营方针策略，在经营运作中，结合招商引资需要，采取合作投资、先租后售、村企共建等多种灵活经营方式，促使后续经营资金得到保证，使得出口加工区开发建设得以快速滚动发展，形成相辅相成，良性互动发展局面。
一、经济总量不断扩大
今年上半年，受伊拉克战争和非典等种种不利影响，对我镇经济发展带来十分严峻的挑战，特别是对华芳等一批外贸型企业造成很大冲击。企业外贸单子减少，影响正常生产。在这种情况下，全镇企业加快结构调整，通过技术创新，降本增效苦练内功，把不利因素降到最小限度。从主要经济指标来看，仍保持较快速度增长。1-5月份，实现工业产品销售33.35亿元，同比增长33.2%，全部入库税金10676万元，同比增长20.2%，工业用电量14647万度，同比增长17%。预计上半年度可完成工业产品销售40亿元，入库税金12000万元，实现时间任务双过半。通过前几年的不断投入，我镇一批规模企业不断做大做强，并形成产业群体规模优势，尤其是纺织行业已占我镇工业销售收入的87.6%。华芳纺织股份公司经过几年艰辛努力，于6月12日在上海证券交易所公开发行并于6月27日正式挂牌上市，成为我市企业成功进入资本市场的典范，带动全镇经济发展的领头羊。1-5月份，三大集团完成现价工业总产值29.24亿元，同比增长55.45%，占全镇经济总量的88%，实现工业产品销售收入28.49亿元，同比增长63.8%，占全镇经济总量的85.4%。其中华芳集团实现产品销售收入25.76亿元，同比增长75%，银河集团实现产品销售收入1.61亿元，同比增长3.4%，普坤集团实现产品销售收入1.18亿元，同比增长2.7%。
二、技改投入量质并举
依托有效投入，获得规模产业。今年来，全镇各类企业围绕结构调整和企业上规模加大技改投入。1-5月份，全镇完成工业投资6.6亿元。华芳集团按照十五期末建成销售超100亿元的国际化大集团目标，实施了规模空前的大投入，超亿元项目就有3只。青龙纺织扩能项目在去年3月份动工，至今年4月底，仅用了一年多时间，8只车间全部竣工投产，目前已形成120万棉纺锭生产能力，年产棉纱近30万吨，排全国第二位。广天色织项目总投资3.6亿元，去年投入6400万元，今年上半年加快设备引进安装，至5月份又完成4000万投入。织染公司720台喷气织机及印染线引进项目，其中450台已完成安装并正常投产。银河集团根据企业发展实际，围绕大力发展高新技术产业的总目标，今年在镇工业南区征地280亩，设立银河电子工业园，主要用于数字卫星接收机、智能仪表等高新技术产品的研制及生产。一期工程总投资8000万元。该项目于5月23日正式启动，成为银河发展史上一个新的里程碑。普坤集团围绕提升产品质量，完善前后道配套能力，对纺部、织部车间进行全面技术改造，目前已形成600万米呢绒生产能力。一批民营企业也加快技改步伐，上半年完成投入6500万元，非凡机械、天江模具、盛天刺绣等一批项目相继竣工投产。
三、个私经济日益发展
今年来，我镇进一步加快工业经济园区建设，通过完善载体建设和优化职能服务，为企业发展营造了良好的环境。1-5月份，全镇新批办私营企业35家，新增注册资本2611万元，批办个体工商户281家，新增注册资本1300万元，目前，全镇累计有私营企业316家，与97年全镇仅60家企业相比，增加了5倍多。一批民营企业依托灵活的机制，适销对路的产品，在市场竞争中站稳了脚跟，涌现出了一批规模型、外贸型、科技型民营企业。1-5月份，私营企业共实现产品销售4.86亿元，同比增长19.1%，入库税金3402万元，同比增长47.8%，振江带钢有限公司和塘桥毛纺制造有限公司两家企业进入全市60家重点企业，今年1-5月份产品销售收入分别为5897万元和6437万元。华程公司和盛天公司被列入全市40家成长型企业，1-5月份产品销售收入分别为4555万元和944万元。
四、招商工作初见成效
今年初，我镇就招商工作进行认真规划部署，春节刚过，就召开了全镇招商引资专题会议，动员各单位积极开展资金、技术、管理等方面的交流合作。并利用招商宣传画册、苏州招商网、人民日报等媒体大力宣传我镇投资环境和产业优势，提升塘桥对外知名度。我们还通过委托招商，聘请两名专职招商人员在南方设立办事处，常住广东、深圳等地，及时调查了解南方企
共3页,当前第1页1 业发展动态，收集项目信息。上半年度，共介绍10多批外商来我镇投资考察。非典期间，我们克服了不能外出活动的困难，采取电话、传真、网络等手段和外商保持经常性沟通联络，并做好意向项目的情况调研，为项目抓紧批办打好基矗通过一系列扎实有效的措施，上半年度招商工作取得了一定成绩。1-5月份，新批办三资项目3只，增资项目1只，新增注册外资392万美元，到帐外资440万美元。上半年度，可完成注册外资1213万美元，到帐外资804万美元，分别占年度目标任务的40.4%和40.2%。
五、外向型经济得到拓展
全镇已批办自营进出口权企业15家，1-6月份实现自营出口3511万美元，预计上半年度可完成5500万美元。产品由以前比较单一的棉纱、棉布等纺织品产品，逐步扩展到卫星接收机、横机、钢管等多门类产品，出口市场也由日、韩等东南亚国家扩展到欧美、中东、澳洲等国家。华芳集团今年的自营出口目标是突破1亿美元，但突如其来的非典给纺织行业带来了很大冲击，企业都能采取多种措施积极应对，利用电脑打样，网络接单等现代化销售模式巩固发展客户。预计华芳集团上半年能完成自营出口4200万美元。银河集团针对伊拉克战后重建大好商机，利用阿联酋销售点的优势，全力开拓中东市场，企业的外贸出口丝毫未受非典影响，还保持快速度增长。1-6月份，出口数字卫星接收机24万台，创汇1066万美元，相当于去年全年总和。下半年，还将派人到德国设立办事处，积极拓展欧洲和澳洲市场，全年自营出口要超2000万美元。普坤集团把外贸作为主攻方向，由总经理具体抓。今年聘请国外技术人员专门研制开发日韩市场产品，1-6月份实现自营出口210万美元。全年自营直出要努力实现产品销售的40%以上。除三大集团以外，华程公司、天友公司、逸洋钢管等一批民营企业也十分注重外贸业务，公司专门聘请外贸专门人员设立外贸部，并采取网上销售、签订外商协议等多种方式，将产品成功打入国际市常
上半年度我镇取得了一定成绩，总结半年来工作，主要有三方面体会。
一是要以实现“两个率先”为目标，确立与时俱进的发展观。
我镇近几年的快速发展，与全镇上下弘扬一种时不待我，只争朝夕的强烈发展观念分不开。华芳集团从97年转制前资产不足亿元，销售收入不足亿元乡镇纺织企业，发展到目前总资产超60亿元，年销售收入超50亿元的国内棉纺龙头企业。主要是公司一班人确立了敢于投入的发展意识和开拓创新的精神。下一步，他们又瞄准十五期末销售收入超百亿元，争当棉纺龙头企业的国际化大集团的目标不断迈进。这种强烈的发展观念成为我镇经济发展的源动力。
二是以营造良好的发展环境为目标，树立优质高效的服务观。
几年来，机关各职能部门确立了勤政廉洁、优质高效的服务观念，为全镇经济发展提供强有力的支持。
半年来，总公司各职能部门围绕年初任务目标，认真履行职责，自觉服务经济发展大局。两资办的同志积极配合企业做好立项、选址、申报等基础性工作，上半年新批办私营企业35家。协助盛天、逸洋10多家企业申办了自营进出口权，为企业拓展国际市场创造条件。标准计量和质量管理条线配合华芳公司、振江公司、金桥轻工机械等11家企业修订产品标准15只，并组织普坤公司、银河机电工程公司等企业开展了ISO14000环境管理体系认证和ISO9001质量管理体系认证，科技条线协助企业做好项目报批及设备引进的相关工作，推动企业加快科技创新和产品结构的优化升级。财务审计和统计条线积极发挥参谋助手作用，能经常性深入企业调查摸底，全面、准确、及时地做好各类数据的搜集汇总工作，为全镇经济运行情况提供真实可靠的依据。
上半年度我们虽然取得了一定成绩，但更应该清醒地看到存在的差距与不足，产业结构还要不断调整，技改投入要加快进度，职能服务有待加强，尤其在招商引资工作上，我镇与先进乡镇相比较，与市里的目标任务相对照，还有较大差距，没有做到时间任务双过半的要求，我们要认真分析总结，促进各项工作全面发展。
下半年度，我们将加快各项工作进度，重点突出技改投入和招商引资二项工作，确保完成和超额完成全年目标任务。
一、继续加快科技创新和技改投入，提高经济发展后续力。
今年下半年，我们要加快现有开工项目建设速度，争取早竣工、早投产，同时要认真规划新上项目，为明年发展打好基矗下半年，要完成投入工作量7亿元，确保全年15亿元投入。主要抓好三项工作：①围绕企业做大做强抓技改。华芳集团毛纺公司要加快剑杆织机引进安装，达到精纺锭5.9万锭，剑杆织机320台，9月底全部竣工
共3页,当前第2页2投产，形成1000万米呢绒生产能力，超过三毛年产量，仅次于阳光。色织公司在下半年要再投入1亿元，引进喷气织机240台，7、9、11月和明年1月份各投产60台，达到168台意大利剑杆织机和240台喷气织机，年内形成1300万米色织布生产能力。织染公司在三季度再引进270台喷气织机，7、8、9三个月各引进90台，达到720台喷气织机，年内形成3200万米织染布生产能力。②围绕科技创新抓技改。银河集团电子工业园卫星接收机扩产项目要在9月份搬入新车间，并形成规模生产能力。另外机箱和智能仪式两只车间在年底完成基建工程。公司还要加快技术创新、新产品开发力度，上半年度盲扫调谐器被省科技局列入江苏省火炬计划，下半年度要力争使数字卫星接收机通过国家“双高一优”项目。继续加强与科研院校的合作，加快智能仪表的研制，并形成规模生产能力。盛天公司下半年，计划再投资1000万元，引进3台高档彩色绣花机，不断提高产品技术含量，并努力争取由目前的外贸加工业务向自营出口转变。计划在11月份完成3台设备的安装调试，年内竣工投产。同时，要加强技术攻关力量，在开发电脑针织机械上下功夫，以高质量的产品提高市场竞争力。③围绕园区建设，加入个私企业投入步伐。按照今年民营企业新增注册资本2500万元，总投入9000万元的总目标，下半年要加快民营企业批办和建设速度。宸丰纺织有限公司纺织扩能项目总投资1000万元，争取7月份基建动工，年底竣工投产。逸洋公司2万吨轴承钢管扩能项目要尽快通过项目论证，下半年破土动工，总投资6000万元，华程公司钢管合资项目正抓紧签约批办，下半年度动工基建，并引进相关设备，全年要争取100家企业投资落户工业园区。
二、继续加快招商步伐，提高全镇经济外向度。
对照市里的目标任务，我镇上半年度的招商工作没有做到时间任务双过半，下一步，我们要采取多种措施，加快项目引进，确保全年完成注册外资3000万美元，到帐外资2000万美元的目标任务，具体抓好三方面工作：
1、积极开展招商活动，增加项目信息。非典期间，我镇原定的招商活动受到阻碍，但南方招商办事处2名同志仍坚持开展工作，并积累了10余只项目信息。7月份，我镇将组织人员到广东，就意向信息开展调查摸底，登门拜访有关企业，宣传我镇投资环境和产业优势，积极邀请客商来我镇考察。同时，要继续向市里申请出国招商活动，会同有关企业到境外开展各类项目招商，专题招商，发挥我镇产业优势，增强外商来我镇投资信心。
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