摘要：建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。
关键词：建筑工程 ; 质量管理;进度管理
1、前言
在我国经济飞速发展的现在，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本。进度、质量管理工作视为一项系统工程， 整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。
项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责，履行委托项目管理合同。
建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作[1]。
2、目前工程管理中存在的问题
2.1 工程进度管理中存在的问题[2]
2.1.1制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多，诸如：施工现场环境、劳动力需求状况、物资供应问题以及其他建设相关方的影响等等，并且工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，在管理组织上不能够保证进度目标的实施，导致执行能力很差，成员只关心自己是否得利，对进度目标漠然，而不管项目目标是否顺利实现，缺乏有效的监督，以致在工程实施过程中首先表现的事进度目标一直不能按期完成。
2.1.2 没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的，加快进度就要增加成本，加快进度就会影响工程质量，很多承包商们并没有没有综合考虑这三者之间的关系达到一种均衡，要么重质量要么抓成本，要么赶进度，导致工程建设的实际进度与计划进度不一致。
2.2 工程质量管理中存在的问题
2.2.1 项目人力资源不足
很多施工项目，为了降低昂贵的人力资源成本面对多个项目同时进行的局面，大多数施工期采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目质量开工至难以达到预期的效果。
2.2.2 项目质量控制不严[3]
由于在项目控制中没有合理地设置控制点，部分过程存在失控现象。其中对设计过程缺乏控制，造成项目设计的变更比比皆是，在项目的进度、费用和质量的控制中，往往忽视对项目质量的控制，没有指定切实可行的项目质量计划，降低了项目质量，增加了项目成本。
2.3 项目成本管理存在的问题
2.3.1 没有完善的成本管理体制
在工程管理活动中，要建立责任与权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外，而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责任与权利结合起来，甚至有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，不利于项目部更进一步的技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。
2.3.2 忽视成本管理和控制
在工程建设阶段，质量成本、工期成本都属于成本管理。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，另外工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系也很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3、提高建筑施工管理水平
对于不同时期的施工项目，是施工人员与管理者必须要把握的重点。这就需要我们选择科学有效的方法，加强对建筑工程的施工全过程科学管理[5]。
3.1 完善施工前的准备工作[4]
施工方案是整个建筑工程的指引，在施工方案编制时需要关系到的内容包含全部施工环节采取的技术方案、工艺流程、组织策略、质量检测等等，在编制设计方案时必须把技术作为重点参考，对于存在的施工难题、经济效益等问题，需在方案设计环节给予正确控制，全面实施有效的技术、工艺、操作、管理、经济等措施外维持良好的工程质量。
3.2 完善施工中的各项管理
完善工序的质量控制，在建筑施工过程中采取控制措施则需要坚持把工序质量控制当成核心，对每项施工工序积极完善的原则，而各道工序的组成结构都涉及到了人员、设备、材料、方案、环境等等，控制施工质量、进度、成本时也必须要围绕这些因素开展工作，从而准确把握好质量的控制点，结合工程的实际需要来加强影响质量因素的控制。并且参照科学的质量体系、检查制度，对不同项目的施工工序给予改善，特别是针对工序中的关键的结果与位置重点改进。对于存在的不稳定因素，我们必须要预想其可能带来的不利影响，及时判断分析后实施预防措施，这样才能从根本上把问题得到解决，维持每个工序之间的持续结合。施工时需保证良好的工序交接，对程序内容及时讲述清楚，从根本上加强质量控制。
3.3 加大检查力度[5]
鉴于建筑工程施工的复杂性，在施工前期采取必要的准备措施能够保证操作秩序的顺利进行。工程技术、作业人员应该尽早达到施工现场，熟悉周围的环境，仔细研究工程图纸后，结合实际情况做好施工布置准备。而检查工作则是针对违章操作、设计违规、规范缺缺失、治疗过差等问题的提早发现，一旦检查出存在这类问题后在必须要及时告知处理，避免给整个建筑施工造成质量损坏的影响。而对于工程的核心环节，则需定期实施检查审核处理，尽早发现建筑质量存在的问题，维持施工质量处于标准状态。
3.4 完善事后验收
当建筑工程施工结束后，需要对整个工程的进行验收，这是不可缺少的环节。工程验收包括了分部、分项工程的验收以及单位工程的验收。建筑工程施工结束后要安排检验员对建筑内部的各个位置情况审查，如：结构形式、材料安装、墙体构造等方面都是检查的重点工作，是保证建筑正常使用的要点。另外，在建筑工程验收时要坚持按照竣工标准。由于建设工程项目门类很多，性能、条件和要求各异，因此土建工程、人防工程、桥梁工程、铁路建筑安装工程等都有相应的竣工标准。达不到竣工标准的工程，不能算竣工，也不能报请竣工质量核定和竣工验收。例如土建工程的竣工标准规定，凡生产性工程辅助公用设施及生活设施按照设计图纸、技术说明书、验收规范进行验收，工程质量符合各项要求，在工程内容上按规定全部施工完毕做完，内外抹灰完毕；建筑物、构筑物周围2米以内场地平整，障碍物清除，道路及水道畅通。对生活设施和住宅等工程除上述要求外，还要求水通、电通、道路通[6]。
4、结语
总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上，施工企业要提高市场竞争力，最终的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制，采取相应的策略，并在一定程度上提高我们的建筑水平，保证施工项目顺利进行，建筑工程单位应在施工前、施工中、施工后等各个环节里采取必要的措施，为整个建筑施工创造良好的条件，做好项目管理，以实现企业的最大利润。
摘要:本文就在两大领域内实现项目的整体性地管理进行了论述。这就是时空论与气质论。时空论是客观地议论项目组织管理，包括了“现场管理要立足在全局上”，“立足在预见性”上两大含义 。全局强调了服从大局，及空间上的协调；预见性强调了工作安排上瞻前顾后，保证流水均匀地施工。而气质论是从人性化的角度议论现场管理，气质论包含了“亮剑精神”与“沟通精神”。
关键词:项目部管理的整体性;时空论;气质论
1、现场管理要立足在全局上：
①服从大局
A、个人目标自觉服从集体目标
一个项目不是一个人做的，应该是一个团体做的，这个团体给予人格化，那么这个团体也是一个人。怎样做到一个团体像一个人呢，只有把团体目标当做大家的目标，每个人行动上保持协调一致。也就是劲往一处使才能做成事情。
这里可以举例解释：放线施工可以有几种方案：用线垂吊，把下层轴线引到上层楼面。或用经纬仪打，在建筑物外面打定位桩，瞄准下面轴线，然后扫到上层楼面。其中，用线垂吊细分为从楼边缘吊与楼面预留孔吊。
哪种都行，都有各自的长处与弱点，如果施工人员单凭各自的喜好互相争论不休，等于为了鸡毛蒜皮的差别延误了战机，造成了同事合作之间的间隙。倒不如统一意见，一致按一种方案施工，这就是劲往一处使。
B、班组利益不得凌驾于整个项目利益。
现在班组老板是自负盈亏，具有最求利润最大化的本性，当然这个无可厚非，但是觉不能因此放纵班组而损害了整个项目的利益。下面举例说明：
现在都是商品混凝土泵送施工，泵送效率高。相应地，瓦工班组浇筑现浇面时至少要两台震动泵、两把锹、加上两个人刮平。这样一算：每台泵两个人操作，两个人拿锹、两个人刮平，至少要八个人，要付八个人的钱。
由于最求利润最大化的本性，瓦工老板可能减少震动泵，只用一台，少了两个人工，这样震动跟不上浇筑速度，就会导致混凝土震动不密实，个别地方出现蜂窝甚至孔洞。这样到最后承担责任埋单的还是项目部。
因此要从大局出发，施工人员不能被班组长的各种狡辩与借口所迷惑，坚持原则，防止让个别班组小利益凌驾于项目整体利益之上。
C、时间上要放眼长远，项目利益自觉服从公司长远利益。
项目相对公司来说，项目的周期很短，是临时的，一个项目结束，还有下一个项目，但公司恒在。所以为了一个项目个别利益损害了公司形象是不划算的、不明智的。
特别是当前项目经理承包制环境下，项目部自负盈亏。在这个前提下要求项目部处处维护公司形象，不计成本地为公司树立招牌，公司管理人员还有大量的事情要做。
比如为项目经理在投标中改变以前的管理观念，提高公司服务意识，显示公司竞争力；从为项目经理打保证金，材料上面赊账、通融资金等提供优惠，增加对项目经理的吸引力与及其对公司的归属感。靠这些软实力来保证项目处于受控之中。
②、工作面、工作任务上的协调
A、准备的材料工作面与班组劳动力相协调。
比如现场可以植筋了，通知了植筋队伍，等第二天一到场却发现，植筋工人来了四五个，钢筋工配的拉墙筋只够一个人用的，四五个只要一会就用完了，最后，来的队伍又全部回去了。
B、准备的工作任务与劳动力数量的协调
又比如现场可以拆模板了，同时钢筋工正在板上绑扎钢筋。这时候木工不会仅仅为了拆模板而来，因为相对于一个班组来说，拆模板只需要几个人就行了，或者整个班组一会工夫就行了。最好的安排是等板筋扎结束后拆模板与吊模一起做。
2、现场管理要立足在预见性上
预见性体现在时间上要詹前顾后，流水、均匀的安排施工任务，尽量地减少加班、与窝工。
①时间上的协调：
有些当前可以做的，但不是必须的，应该放在任务量比较少的时候完成。比如楼层清理好了，可以弹门窗线了，但是门窗线可以在主体验收后砌墙前弹出来都不迟。因此，可以推后完成。既避免了当前事情过于集中，又不会造成后期人浮于事。
又比如当前木工班组有两件任务：1、拆除辅楼模板支撑2、支现浇面模板。应该怎么安排呢？如果做任务1既影响了下个工序钢筋工的绑扎，又导致钢筋工窝工，因而催促木工完成任务2导致木工任务过紧。等木工完成任务2，下步工序是钢筋工，再下一步是混凝土工又形成木工窝工的状态。
那么，现在从时间上调换一下，先完成任务2，交给钢筋工施工，与此同时木工做任务1，这样实现了流水、均匀地安排施工任务，减少了加班、与窝工。
②班组调动的协调
现在由于施工队伍专业化、市场化，这些专业班组、专业公司，比如一些电渣压力焊班组、植筋专业班组、钢管租赁公司、商品混凝土站等，都是靠自己找活，在社会上生存，独立性很强，有自己客户群与日程最佳安排。
独立性很强，原因在于他们从项目分离出去，是独立的实体，靠自己需找业务，不像项目管理人员那样随叫随到。现在项目部跟班组之间的关系是你情我愿，他感觉利润少或者活难做就可以不跟你合作。因此，项目管理难度比之以前加大很多。
比如今天下午现浇面即将结束之时，就要通知电渣压力焊明天到场，为什么1、等你明天早上通知，他可能预定到其他项目部了，甚至已经正在别的工地干活了，那么明天上午肯定就耽误了。同样，通知早了也不行，为什么，万一由于天气、瓦工班组没空挡、商品混凝土公司没泵车，混凝土就打不了。第二天电渣压力焊班组如约而来，却浪费了人家的车旅费、时间，甚至引发想项目部索赔人工的后果。
气质论：
沟通精神是人性化管理，体现了以人为本的理念，怎样才能做到有意义的沟通，首先不要骄傲，要看到团队里每个人的优点。
每个人都要看着对方的优点，那么你就会谦虚，就会低姿态，与人为善、那么别人也会与你为善。而不是互相挑刺，直到把对方跳的千疮百孔，
每个人都要看着对方的优点，那么你就会谦虚，就会学习到别人的长处，这样你就不断地进步了。进步是这样来的，而不是塞上长城空自许，应该领会低头便见水中天，退步原来是向前的意思。
摘 要：医院在原地整体改建比新建工程更为复杂、困难，项目的现场管理至关重要。本文阐述了医院整体改建项目要在项目管理水平上得到提升，必须做好进度、质量、安全和投资成本控制4个方面的现场管理工作,并进行了具体论述。
关键词：医院 整体改建项目 现场管理
柳州市工人医院在原地进行整体改造建设，规划总建筑面积12万平方米，分三期建设，是柳州市政府的重点工程。一期工程2.9万平方米，16层，484张床位，项目完成后可缓解医院住院难，改善住院环境。医院要求在2年内完成建设并投入使用，由于该项目属改扩建工程，场地狭窄且时间紧、任务重，如何能够安全、保质、保量、保期的完成一期工程又不能影响医院的正常业务成为医院的首要任务。作为业主项目管理主要负责人，根据本人以往建设经验及本项目开工至今的施工情况，认为施工阶段协助、督促承建方抓好现场管理至关重要，必须在进度、质量、安全和成本控制4个方面加强现场管理。
一、进度管理
一般来讲，医院建设项目越早投入使用，越能体现出社会效益。施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量、成本有直接影响。因此，在项目实施之前，首要任务是根据招标文件及施工合同的约定，要求施工单位在熟悉图纸基础上，结合实际施工条件，制定一个科学的、切实可行的总进度计划表，作为整个工程建设进度目标。
（一）编制阶段进度计划
为了确保总工期目标实现，必须实行工期的分段控制。根据总进度计划，要求施工方制订月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保总计划，同时还要根据具体施工条件协助、督促施工方对进度计划及时进行调整、优化。医院一期工程在支护桩和基础桩施工过程中由于受到场地和地质条件影响，我们会同施工单位想方设法创造条件，不断调整施工方案和工期计划，克服了施工场地狭窄、运输困难及地表水丰富，岩层变化大的不利因素，并在主体结构施工阶段有目的、有针对性地加强工期滞后部位的作业力量，施工进度得到了保障。在主体结构施工过程中，积极督促和协助总承包方要及时，和安装、装饰等配套施工单位一起制订配套专业施工计划和建设时序，尽量避免交叉作业的“碰撞”，保证了整个项目的施工顺利。
（二）及时采购材料设备
根据工程进度，要敦促施工单位提前做好材料设备的采购工作，并会同监理做好材料设备的进场检验。做到即保证工程所需的材料设备符合质量需求，又符合施工进度的需要。
(三)做好项目配套工作
医院建筑配套项目众多，除了水电、消防、暖通、电梯、供配电等配套专业外，还有智能化、医用气体、手术室净化等专业配套工程。作为业主方根据工程总体进度我们制订了详细的招标采购计划，及时地完成各配套专业的方案设计和招标工作。越是提前介入，越能减少返工损失和施工进度需要。如电梯、手术室设备、信息总机房，设计必须提前介入，在结构施工阶段就要考虑好预留、预埋及屏蔽工作，以保证安装顺利而不耽误工期。
（四）按时支付工程进度款
建设资金不到位，会影响施工单位的材料、设备供应乃至施工人员的及时到场，因此建设资金及时到位是保证工程工期的重要前提。除了要求施工单位按合同要求确保工程进度和质量，建设单位也要筹措资金严格按合同要求及时支付工程进度款，否则施工单位可能因资金周转困难发生停工、怠工，从而影响工期进度。
二、质量管理
“百年大计，质量为本”，为确保工程质量创“优”目标，建设单位和施工单位、监理单位密切配合，齐抓共管，抓重点，攻难点，使质量控制和管理力度有了很大提高。
（一）做好图纸会审和技术交底工作
医院工程施工过程中，发现施工方在技术交底方面存在一定问题：技术方案缺乏针对性，技术交底走形式，不落实，跟踪检查少，发现问题不及时，造成返工较多，严重影响了工期和施工质量，这无疑是人力、物力、财力的浪费。因此针对这一情况我们要求施工各专业在开工前均要组织好图纸会审和设计技术交底，交待清设计意图，做到专业施工技术管理人员心中有数。同时施工项目部要对班组工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求和必须把握好的技术要点、难点。还要做好施工过程中的跟踪管理，尽量杜绝质量事故的发生。
（二）实行全过程质量控制
除了要求施工单位做到三级质量控制管理外，医院项目管理班子也采取对工程项目实施过程包括设计、招标、施工、验收、变更洽商等全程指挥、管理、协调的新模式，对工程实行全面质量监督和控制。尤其在施工过程中，我们定期组织质量检查，针对工程主体施工过程中出现底板防水、地下室剪力墙防水没有按规范要求施工，木工模板加固不牢，缝隙过大，多次发生胀模、漏浆、爆模现象等质量问题，定期召开专题质量分析会，及时对现场质量进行讲评和处理，要求施工单位及时整改，并形成制度，使施工质量得到了有效控制和提高。
（三）严把材料质量关
在施工过程中，我们发现施工单位消防材料没有按照图纸设计要求，用pvc阻燃塑料管代替阻燃可绕金属管，为此我们会同监理及时发出整改通知书。因此在施工过程中除我们加强对进场材料质量监控外，还要求监理严格执行材料进场验收制度，对于外观不合格或检测不合格的材料，坚决清退出场。另外，随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，我们积极使用广西建设领域重点推广的节能、环保新技术，如：空调节电技术、自隔热混凝土砌块技术、新Ⅲ级钢技术、照明节电技术等。
（四）样板引路和材料封样
为保证工程施工质量，我们在对项目施工管理中坚持实行样板开路，要求专业施工队伍对每一个分项工程都要按照设计要求做好样板，经建设单位和监理单位确认后，再以此为参照进行大面积施工，确保工程的整体质量。同时对选用的施工用材均编号封样，指派专人负责，每批材料进场，均要组织抽样比对，杜绝以次充好。
三、安全管理
医院整体改造一期工程施工场地狭小，北临医院外科北楼（南楼已拆除作为一期工程用地），西临柳石路人行道路，东、南面紧临学校市一中的围墙仅4米，给施工带来极大的难度和存在安全隐患。工期要求又紧，但我们始终把安全放在首位，反复强调“安全第一”、“安全无小事”，督促参建单位均给予了高度重视。整个施工过程中未有事故发生。
（一）明确安全目标，健全安保体系
本项目的安全目标是工程施工结束无重大人身伤亡事故发生。要求总包单位严格按《建设工程安全生产管理条例》的要求，建立健全了安保体系，应急预案；其他参建单位的安保工作，统一纳入到总包单位的管理之下。
（二）配备专职安全员，加强安全教育培训
以创建平安工地为契机，要求各参建单位严格按有关配备专职安全管理人员，班组要配备兼职安全员。认真做好安全三级教育，用好“三宝”，管好“四口”。我们配合监理经常进行督促检查，以保证在施工过程中力争把各种安全隐患消灭在萌芽状态，确保施工安全。
（三）确保安全设施投资到位
要求施工单位按要求配置安全网、安全帽、安全绳、围栏、灭火器等安全设施。不断提醒施工方一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且造成的影响也很坏。同时还要搞好文明工地，定期组织检查，使工人有一个心情舒畅的安全施工环境。
四、投资成本控制
投资成本控制贯穿于工程项目全过程，必须从项目决策、设计及实施阶段进行控制。我院整体改造一期工程为了控制施工成本，聘请了专业咨询公司全程跟踪审计，把合同履行、施工进度、工程签证、设计变更等方面作为成本控制管理的重点内容，将投资规模有效地控制在项目总概算内，节约了建设资金。
（一）制定投资总额
由于医院建筑的复杂性，决定了其配套项目众多，同时又具有医用专业特殊要求。我们通过走访兄弟医疗单位，对国内几家医院工程项目经济指标进行分析，并结合本项目实际情况进一步优化投资额度，并报发改委批准，为投资控制奠定了基础。
（二）工程款的审定
按照合同约定，我院根据施工进度制定了科学的工程款支付审批流程。首先由施工单位根据工程完成情况申报当月进度款，再由建设监理负责现场工程计量，并根据中标的清单报价核定工程款，再由咨询公司负责工程完成情况和报量是否符合清单报价的复审以及价款的审定，杜绝弄虚作假情况发生，以保证建设资金合理使用。
（三）主要材料的采购管理
在工程造价的成本控制中材料价格的控制是非常重要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70%，因此必须在施工阶段要严格按照合同中的材料种类、用量来控制。对于主要材料、设备以及大宗材料，我们进行较大范围的询价、比价，在同等质量条件下，选用质优价廉的材料，能有效节约建设资金投入，达到控制投资成本的目的。
（四）优化设计方案
设计变更一般会引起投资的变更，而且往往是增加投资。由于我院在前期方案设计时，形势发展需要，急于动工，施工图设计无法满足医疗流程需要及与实际情况不符而存在许多不足之处。在施工过程中，医院会同设计院、监理单位、施工方进行专项论证，根据场地、地质以及使用功能等情况优化设计。如：取消止水帷幕施工；深基坑支护原设计方案为四周均采用排桩支护，变更东面为放坡+锚杆支护；原基础形式为CFG桩基础处理+筏板基础形式，后变更为桩基底板基础形式等，在保证工程质量的前提下，将建设投资金额降至最低，从而达到质量和资金双赢的目的，为医院节约了100多万的建设成本。
（五）严格执行工程签证
大型基建项目量大面广，且根据实际需要要进行适当优化变更，故工程签证在所难免。工程签证必须有据可查，要明确签证的原因。如设计变更的要附设计变更通知单，招标范围外或需增加的工程量，事先要出具工程联系单，书面报监理单位、建设单位同意，才能作为签证的依据，有效地控制了成本的增减。
众所周知，医院基建工程是一项系统而复杂的工程，特别是整体改建工程更具特殊性，如何能做得更好需要广大基建管理者在实践中不断探索、深入研究、认真总结，不断更新管理理念，创新管理模式，最大限度实现建设目标，确保工程投资效益。
摘要：随着社会经济的快速发展，建筑业也获得了非常良好的发展前景，然而，建筑施工企业、单位要想更上一层，就必须及时的、积极的加强自身的现场施工整体管理工作，这样才能够提高施工的质量以及效率，从而获得更好的发展条件。本文以建筑工程项目现场施工整体管理的基本原则作为切入点，简单的探讨加强建筑工程项目现场施工整体管理的有效措施。
关键词：建筑工程；现场施工；整体管理；有效措施
经济的腾飞，带动了建筑业的快速发展，然而，市场发展空间在获得拓展的同时，我国建筑企业、单位也同样面临着更为严峻的挑战。基于这样的社会背景，我国建筑企业、单位必须及时的、积极的探讨出有效的发展对策，这样才能够脱颖而出，也才能够在激烈的市场竞争中获得生存、获得发展。从建筑企业、单位所开展的施工活动本质来分析，要想促进自身企业、单位的发展，就必须及时的强化自身的核心竞争力，而作为建筑施工企业、单位，最为关键的就是做好施工现场的管理工作，这样既能够确保工程的进度、质量、安全以及成本，又能够保证施工的规范性、有序性，从而推动建筑施工企业、单位的良性发展，使其能够在日益激烈的市场竞争中获得胜出。
一、建筑工程项目现场施工整体管理的基本原则
（一）标准化、规范化原则
建筑施工现场是一个动态的、多变的大环境，而在这样的环境里，确保所有施工的标准化以及规范化可以说是对整个建筑工程项目施工现场的最基本管理要求，因为只有确保了标准化、规范化，才能够有条不紊的进行施工，也才能够最大限度的提高施工的质量，保证施工的进度以及安全，从而建立起一个科学的、规范的、有序的现场作业秩序，最终促进工程项目的顺利开展。
（二）科学、合理原则
在建筑工程项目的施工现场，涉及到各种各样的施工步骤、施工环节以及施工工序，而这些看似单一的项目只有从根本上确保了科学、合理，才能够有机的贯穿整个工程的施工，比如说施工步骤与施工步骤的衔接、施工工艺的科学以及操作方法与作业流程的合理安排等等，否则不仅仅难以满足建筑工程项目生产的客观性，更会影响到建筑工程施工的顺利开展。
（三）经济效益原则
尽管建筑工程项目的施工关键在于工程的质量、安全，但是经济效益却关系到施工企业、单位的生存以及发展，所以在开展建筑工程项目施工现场整体管理的过程中，还必须坚持经济效益原则，否则就会反过来影响到建筑施工企业、单位，从而难以实现预期的发展目的。比如说在进行材料管理的过程中，既要重视材料的质量也要着重考虑材料的价格。
二、加强建筑工程项目现场施工整体管理的有效措施
（一）加强对施工材料的管理
建筑工程项目的施工材料，既关系到建筑工程的质量，又关系到整个工程的造价，而在进行建筑工程项目现场施工整体管理的过程中，相关工作人员必须做好对材料的管理，这样才能够全面的推动工程的发展，保证施工企业、单位的利益。具体的实施措施包括了以下几点：第一，做好材料的采购工作，既要保证质量也要保证价格的合理性；第二，做好材料的仓储、保管工作，这样才能够确保材料的性能不会因为仓储、保管而改变；第三，做好材料的使用工作，比如说在施工前再一次检验材料的质量、性能，不仅如此，还必须杜绝材料使用浪费的现象发生，以保障施工企业、单位的经济利益。
（二）加强对施工过程的管理
加强对建筑工程项目现场施工过程的管理，主要包括了以下几点内容：第一，加强质量管理。质量是建筑的灵魂，提高了施工的质量，不仅仅能够满足社会、国家发展的需求，更能够提高自身施工企业、单位的形象以及声誉，从而促进自身的良好发展；第二，加强安全管理。建筑工程在施工的过程中一旦出现了任何的安全事故，不仅仅会损坏施工企业、单位的经济利益，更会威胁施工人员的生命安全，严重的甚至会对社会造成负面的影响，所以安全是现场施工的必要前提，也是施工过程中的重要管理内容；第三，加强成本管理。成本关系到建筑施工企业、单位的利益，从而影响到其生存、发展，所以必须做好对成本的管理工作；第三，加强进度管理。施工的进度关系到整个建筑工程，比如说施工气候、环境，施工企业、单位会不会因为延期而受到合同索赔等等，而只有保证了施工的进度，才能够最大限度的确保施工的科学性、有序性。
（三）加强对施工人员的管理
施工人员是建筑工程项目的直接操作者，而施工人员自身的能力高低、素质高低，又会直接的作用于整个建筑工程的发展，正是因为这样，必须及时的加强对自身施工人员的管理工作，这样才能够以人的能力促进工作的顺利开展，并且保证施工企业、单位的利益。具体包括了以下几点：第一，加强施工人员的施工意识。比如说施工的安全意识、质量意识以及成本意识等等，因为意识是决定后续工作的先决条件，只有强化了意识，才能够强化工作；第二，加强施工人员的施工能力。施工人员的施工能力是施工现场的关键因素，正是因为这样，建筑施工企业、单位必须积极的开展相关的技能培训、教育，这样才能够最大限度不提高施工人员的施工能力，使其能够符合工程开展的需求，并最终以个人的能力推动建筑工程的发展，从而实现预期的施工目标，完成施工任务。
三、总结
总而言之，建筑业的发展使得整个建筑市场的竞争也越加激烈，而在激烈的市场竞争中，建筑施工企业、单位要想能够脱颖而出，要想获得生存、发展，就必须及时的做好建筑现场施工的整体管理工作，这样才能够有效的强化自身施工的质量、效率，才能够确保整个施工有序的、科学的、合理的展开，最终保证建筑工程的施工符合预期的要求，从而获得可持续发展的条件。
摘 要：本文结合了作者的实际工作经验，简单的谈一下园林单位在进行绿化施工时出现的一些质量问题，并提出了相应的质量管控。
关键词： 园林工程；质量管控
0 引言
随着中国经济的飞速发展，人们的生活水平在不断的提高，人们在追求物质享受的时候，同时也对身边的生活环境越来越重视，园林行业从而崛起，在园林建设工程的施工中，施工质量管理是决定整个工程施工建设成败的关键。由于园林绿化涉及美学、艺术、文学等相关领域，此外由于施工方法不一、质量要求不一、季节性强、受自然条件影响大等特点，加上园林工程质量的复杂性、以及内容的多元化，致使园林绿化工程与土木、建筑、市政、及其他建设部门协同作业日趋增多，因而质量管理难以控制。因此，园林工程施工质量管理，必须做到有计划、有措施、有执行、有检查、有总结，才能使整个管理工作循序渐进，保证工程质量不断提高。
1 园林工程施工质量控制的主要特点
园林绿化工程与土建工程有非常相似的一面，如景观小品、园林建筑、景桥、驳岸等，所使用的材料与土建工程相同，所套用的设计与施工规范相同。园林绿化工程中包含着土建部分，但又与土建工程有很大的不同。其特点如下：
（1）实施对象大部分是活体。
（2）养护管理的长期性。
（3）营造工程的艺术美。
（4）工程建设的广泛性与附属性。
（5）建设材料市场价格的不可定性。
2 园林绿化工程的现状及存在的问题
近10年来，由于我国城市化进程的加快，人口和工业企业过度集中，严重影响到城市生态环境，制约着社会经济的发展，也对城市本身的生存与发展提出了严峻挑战。因此，加强对现有绿地的保护，改善城市生态环境，建设生态城市，成为城市可持续发展的惟一出路。目前，园林绿化事业呈现出生机勃勃的景象，广场绿地、城市景观大道、高速路景观大道、小游园、生态园、生态社区、生态城、公园、花园小区等园林工程项目应运而生。但是，在这种繁荣景象的背后，也暴露出一些令人担忧的问题。
（1）由于当前绿化建设投资主体（业主）的多元化，政府主管部门无法控制，致使一些小区内的绿化多是为了应付规划部门绿地率≮30%的要求，往往只是简单地栽上几棵树，铺一点草坪，而不是由专业设计单位进行设计，导致景观效果差，品位较低。
（2）绿化施工队伍参差不齐，无法体现设计理
念。在绿化施工行业存在许多不懂技术的个体队伍，只能机械地照搬图纸，不懂得结合实地进行营造，因而也无法准确体现设计思想。所谓“三分设计，七分施工”，一个有创意、有艺术性的设计，必须通过业务技术精良的施工队伍来实现。
（3）园林工程基本上未引入监理制度，导致施工阶段处于无人监督的状态，施工质量得不到保证。在实际工程中，常有施工单位利用投资者的信息弱势以次充好，使用病残苗、小规格苗及相近品种的替代苗；通过缩小种植坑径、省略种植工序、加大种植间距等方法偷工减料，只管种、不管养，已植绿地“一年绿，二年黄”的现象屡见不鲜。
3 做好园林绿化工程施工的现场管理
3. 1 严格控制园林绿化材料的质量
在园林绿化工程的施工过程中，土建部分投入了各种原材料、产品、半成品、构配件和机械设备，绿化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料，而施工过程中的施工工艺和施工方法是构成工程质量的基础。如果投入材料的质量如土方质量、苗木质量规格、各种管线、铺装材料、亮化设施、控制设备等不符合要求，工程就不可能达到质量标准和要求。因此，严格控制投入材料的质量是确保工程质量的前提。对投入材料的订货、采购、检查、验收、取样、试验等均应进行全面控制，从组织货源到使用认证，要做到层层把关，对所采用的施工方案要进行充分论证，做到施工方法先进、技术合理、安全文明施工。
3. 2 遵循植物生长规律，掌握苗木栽植时间
园林绿化工程质量的好坏与苗木的成活率有很大关系，园林绿化工程中投入的苗木材料是有生命的绿化植物，不同的绿化苗木具有不同的生长规律，其栽植季节和栽植时间也有差别，掌握不同苗木的最佳栽植时间是提高苗木成活率的关键。因此，必须遵循苗木的生长规律，在苗木最适宜的时间内栽植，确保苗木成活率。
3. 3 全面控制园林绿化工程的施工过程
综合性园林绿化工程项目是由若干个分项、分部工程组成的，为确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的，就必须全面控制施工过程，使每一个分项、分部工程均符合质量标准，而每一个分项、分部工程又是通过一道道工序来完成。由此可见，工程质量是在工序中实现的，要确保工程质量就必须重点控制工序质量，对每一道工序的质量都必须严格检查。当上一道工序的质量不符合要求时，决不允许进入下一道工序施工。只要每一道工序的质量都符合要求，则整个工程的质量就能得到保证。
4 其他措施
4. 1 依托科技进步，提高质量控制水平
园林绿化施工的质量控制与技术因素息息相关，技术进步的作用最终体现在园林产品的质量上。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。在施工的全过程中，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准和操作规程，并建立严格的考核制度，不断改进和提高施工技术及工艺水平，以确保工程质量。
4. 2 贯彻“预防为主”的质量方针
园林绿化工程质量要以预防为主，防患于未然，要通过对施工单位各个施工阶段定期的检查评比，有的放矢地对重点工序进行现场检查、评比和交流，对存在的问题、施工要点、注意事项等，质监部门要以书面形式通知施工单位，尽量把质量问题消灭于萌芽之中。预防为主就是要加强对影响质量的因素的控制，做好质量的事前、事中控制，从对产品质量的检查转向对工作质量的检查，对工序的检查和对中间产品质量的检查。
4. 3 完善园林绿化工程竣工验收资料的整理
完善园林绿化工程竣工验收资料的整理，是园林绿化工程质量管理与控制不可或缺的内容。竣工验收是施工阶段的最后环节，也是提高质量水平的最后一道关口。通过竣工验收，可以全面考察工程质量，保证竣工项目符合设计标准、规范等规定的质量标准要求。竣工验收必须要有完整的工程技术资料和经签署的工程保修书。因此，项目经理部必须重视园林绿化工程竣工资料的整理工作，确保工程质量验收合格。
4. 4 加强园林绿化工程的后期养护管理
加强园林绿化工程后期养护管理，是园林绿化工程质量管理与控制的保证。目前，一般的园林绿化工程施工期不超过半年，但绿化养护期一般需要一至两年，其目的就是确保绿化苗木成活，生长良好。园林绿化工程的后期养护管理是苗木成活的关键，如果园林绿化工程施工优良，但绿化养护管理不到位，将严重影响园林绿化工程的景观效果，影响工程质量。俗话说：“三分栽，七分管”，如浇水不及时，会导致树木成活率低；打药治虫不及时，会导致病虫害严重等质量问题。因此，必须加强园林绿化工程的后期养护管理工作，确保工程质量。
5 结语
从上述所的内容我们可以看出园林工程施工的质量控制是整个工程项目能否正常实施的的核心因素，是决定园林绿化工程施工成败的关键所在。
摘要：从目前建筑工程的实际开展来看，项目管理成为保证工程有效进行的重要手段。只有对项目管理引起足够的重视，积极开展项目管理，才能保证建筑工程管理取得积极效果，满足建筑工程管理需要。基于这一考虑，我们认真研究建筑工程项目管理特点，结合建筑工程项目管理实际，分析建筑工程项目管理的现状及存在的问题，制定具体的解决措施，保证建筑工程的项目管理取得积极效果，促进建筑工程整体管理水平的提高，确保建筑工程在质量和安全上满足施工要求，达到提高项目管理整体效果的目的。
关键词：建筑工程； 项目管理； 整体效果
一、前言
从建筑工程的实际开展来看，项目管理是提高建筑工程建设有效性的重要手段。只有对项目管理引起足够的重视，提高项目管理质量，才能达到提升建筑工程管理水平的目的。基于这一考虑，在建筑工程中，应对项目管理的目的和作用有全面正确的认识，应认真分析项目管理在建筑工程中的作用，积极开展项目管理，满足建筑工程的实际需要。为此，我应正确分析建筑工程项目管理的积极作用，根据项目管理存在的问题，制定相应的解决措施，满足建筑工程管理的现实要求，保证建筑工程管理质量的全面提高。
二、建筑工程项目管理的现状及存在的问题
从目前建筑工程的施工过程来看，项目管理的作用得到了初步的认可，项目管理工作得到了开展，项目管理机构和项目管理制度正在逐步完善。但是考虑到项目管理的难度及复杂性，目前建筑工程的项目管理距离预期目标还有一段距离。经过分析可知，建筑工程项目管理的问题主要表现在以下几个方面：
1 、项目管理观念滞后
我国刚完成从计划经济向市场经济转变不久，一些施工企业经营者对项目管理的认识不深，观念滞后，
许多施工企业甚至还未建立起项目管理的概念，对于项目管理缺乏必要的认识，在建筑施工中没有有效开展项目管理工作，导致项目管理的作用和效果大打折扣。考虑到建筑工程管理实际，施工单位要想提高工程管理质量，就要对项目管理的概念有正确的认识，应及时更新项目管理理念。
2、 项目管理不规范
缺乏高质量的管理人员 企业的规章制度不健全，管理手段落后，企业与项目的职责、权限不清，导致经营监控不到位，常使得某些个人获得大量利益而牺牲了企业的整体利益。
从建筑工程项目管理实际来看，目前建筑工程的项目管理还不够规范，在项目管理制度、人员和管理手段上还比较欠缺，导致了项目管理在实际实施中难以发挥预期作用，降低了项目管理的整体效果，制约了建筑工程管理的发展。为此，应从规范项目管理的角度出发，提高项目管理的整体效果。
3、 项目管理制度不健全
目前很多施工企业的财务制度不健全，施工企业控制了项目管理机构的财权，但由于施工企业大多具有点多线长、高度分散的特点，难以准确预料，导致了施工单位的项目管理未得到有效开展，影响了建筑工程的管理质量。从这一角度来看，项目管理制度不健全的问题，已经成为危害建筑工程项目管理质量的重要因素。为此，我们应从制度建设入手，从建筑工程的项目管理实际出发，建立完善的项目管理制度，满足项目管理需要。
4 、项目部职能不明，责任分工不明确，利益分配不合理
施工企业的各项目部职能不明确，有的职能部门对项目部放任不管，有的又越权多加干涉，使得一些先进的项目管理理念和体制受到旧体制的干扰。从目前施工企业的项目管理实际来看，项目部的定位不准确、职责不分明成为了制约项目管理取得积极效果的重要因素。要想提高建筑工程项目管理的效果，就要从项目管理的定位入手，进一步明确项目管理的职责和权限，保证项目管理得到有效实施。
三、建筑工程提高项目管理整体效果的具体措施
考虑到建筑工程施工管理实际，为了保证建筑工程的项目管理取得积极效果，应认真分析项目管理存在问题，从项目管理观念、项目管理的机制和管理方法、项目管理机构建设、项目管理人员水平的提高等几个方面，积极开展建筑工程项目管理。
1 、更新项目管理观念
为提高建筑施工企业项目管理的水平，企业的高层管理人员必须树立现代的企业管理理念，应从管理理念对项目管理引起足够的重视，应正确分析项目管理的作用和意义，并认识到项目管理的积极效果，使项目管理成为建筑工程施工管理的重要手段，保证建筑工程管理达到预期目的。基于这一考虑，在建筑工程管理中，应及时更新项目管理观念，充分发掘项目管理内涵，保证项目管理得到有效开展，提高项目管理的整体效果和水平。
2、建立完整的项目管理机制和管理办法
为更好地执行工程项目的管理，施工企业应建立完整的项目管理机制和管理办法，应从建筑工程项目管理实际出发，结合建筑工程项目管理的开展情况，对现有的管理机制和管理方法进行补充和完善，并积极引入先进的项目管理理念和管理机制，使建筑工程的项目管理能够取得积极效果，满足项目管理的实际需要。为此，我们应从项目管理的机制创新和管理方法完善的角度出发，提高项目管理水平，促进建筑工程项目管理的发展。
3 、建立健全管理机构，提高组织机构效率
当前大多数施工企业施工项目地域分布广、管理跨度大，为更好地实现对项目的有效管理，企业应建立健全的管理机构。施工企业应结合自身机构设置实际，在组织机构的设置中，将项目管理机构作为重要的管理部门来看待，对项目管理机构的目标、权利和责任进一步明确，保证项目管理的整体效果，有效提高项目管理的组织机构效率，全面提升建筑工程项目管理的实际效果，达到促进建筑工程施工管理发展，提高项目管理效果的目的。
4 、加强对高水平管理人才的引进和培养
人才是企业获得生存和发展的最基本也是最重要的因素，施工企业要想提高项目管理水平，对于建筑工程项目管理而言，要想保证项目管理取得积极效果，就要在管理人才的培养上下功夫，应分析施工企业目前项目管理的人才结构，采取积极引进优秀人才和完善内部人才培养机制入手，全面提高项目管理人才水平，使项目管理人才成为提高建筑工程项目管理整体效果的重要保证。为此，在建筑工程的项目管理中，应注重管理人才的引进和培养。
四、结论
通过本文的分析可知，在建筑工程施工过程中，要想有效提高施工管理质量，就要对项目管理引起足够的重视，应认真分析项目管理的作用和意义，并积极开展项目管理，从项目管理观念、项目管理的机制和管理方法、项目管理机构建设、项目管理人员水平的提高等几个方面入手，全面提高项目管理的整体效果，满足项目建筑工程施工管理需要。
【摘要】为了更好地为通信运营商进行代维服务，在通信代维管理平台项目的实施过程中，科学地运用项目整体管理的理念和方法，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效的控制了项目实施进度，成功地完成项目，得到各级用户的好评。但在和最终用户的沟通和内部团队的人才储备等不足之处还有待改进。
【关键词】项目整体管理项目计划整体变更控制沟通人才储备
XX通信代维公司员工有五千多人，下属有十一个分公司，公司各级管理人员都配备有台式电脑或笔记本电脑，所有人员均配有手机，并由公司提供相应的话费补助。主要业务是为通信运营商进行代维服务，目前的信息传递方法主要为电话、电子邮件、纸质文件等，管理手段落后，急需建立对代维业务进行全面管理的信息系统。
在此背景下，公司决定建设“通信代维管理平台”。该平台的主要目的是在公司总部与分布在十一个城市的下属子公司之间，搭建一个涵盖维护管理、设备管理、工程管理、人力资源管理、车辆租赁管理、办公管理等内容的综合管理平台，提高精细化管理水平，利用信息化手段进行集中服务并降低成本，全面提高公司的信息服务水平和工作效率。
由于项目涉及到数千人的信息化管理，项目实施难度很大，为了保证该项目可以按要求，在规定时间内完成，我和项目组成员采用项目整体管理的理念和方法，经过与各级的管理人员用户反复确认系统功能要求，仔细讨论软件功能实现方案，详细规划项目实施进度，订制了可行的风险管理预案。下面从项目启动、项目管理计划编制、项目计划实施、项目监控及整体变更控制几个方面进行简要论述。
一、制订项目章程，项目正式启动
项目章程是正式批准一个项目的文档。在项目章程中对项目经理进行授权，以便他可以使用组织资源执行项目。
因为该项目涉及到省、市、县区三级人员数千人之多，项目难度大，内容多，历史经验少，项目时间要求紧。公司领导对项目的成功十分关注，召开了多个部门共同参与的启动会议，授权项目组可以调配与公司总部及各分公司与项目有关的资源，为日后本项目工作提供了良好的保证。
二、项目管理计划编制
项目计划是项目管理的基础，制订一份科学合理、可以指导项目实施和监控的计划文件，是保证项目顺利实施并取得成功的关键。[1]
针对本项目的实际情况，项目组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表，并定义了各里程碑的完成时间点及主要交付物。项目干系人是保证项目得以顺利实施的重要条件，制订了干系人管理计划。在项目计划初稿完成后，提交至公司领导和部门负责人共同确认，使所制订的项目计划得到各关键干系人的正式承诺。
三、项目计划实施及监控
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施，以达成最终项目目标的过程。项目产品主要在项目实施阶段产生出来，所以项目的大部时间和预算都花在这一阶段，实施中的任何环节出现问题，都有可能导致项目失败。[2]
在项目实施过程中，通过周例会、项目周报方式，定期与各部门用户、公司高层领导、项目第三方厂商等干系人进行及时有效的沟通。在实施过程中充分重视对项目进行定期跟踪，及时了解项目的进展情况，如项目的规划、工作量、成本、质量等是否存在偏差，及时分析偏差原因并采取必要的纠正措施。
实际案例：在公司远程网络视频会议的实施阶段，通过项目成员的工作日志和里程碑分析，发现项目进度延误13天。在与项目组成员开会讨论后，确认是因为服务器的专线带宽10M不足以支撑全省巨大的视频流数据，同时项目第三方厂商的产品存在等多个技术问题所致。
项目组从项目整体考虑出发，与项目第三方厂商有效的沟通交流，采取合理有效的纠正措施；并将服务器的带宽扩展专线100M。经过多次测试，远程网络视频会议系统功能完全满足用户要求，顺利完成项目实施验收工作。
四、整体变更控制
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及项目团队的一项重要工作。项目组对项目进行整体变更控制，避免了随意变更，需求蔓延的情况，保证了项目可以按计划如期完成。[3]
实际案例：基站基本信息在设计完成并试运行一段时间后，有多个地市的分公司维护部负责人提出异议，主要情况为一个基站原来只有2G设备，输入一套电源、空调信息即可，现在因为3G手机开始普及，很多基站加入3G设备，配有多套电源、空调，但目前系统中的信息录入模块不能支持多套电源和空调信息的录入。
在接收到《变更申请表》并由维护部负责人签字后，项目组首先组织人员进行组内评审，评审通过后，记录归档，更新相应项目计划。通知项目组人员进行变更实施，在保证原有数据完整的情况，对数据库进行表信息的扩充，并修改相应代码。项目组完成变更实施后，经多次测试，可以满足要求。
由于本项目事务繁杂，涉及人员较多，虽然采取了大量的项目管理措施，在项目进行中还是出现了一些问题，例如在与不同部门沟通时，项目组人员有时出现沟通不到位的情况，甚至引起误解。
通过做好干系人分析，调研需求，协调资源冲突，培养团结的气氛，并针对不同沟通需求和风格的人员组合设置不同的沟通方式，组织多次协调会议，反复沟通。
此外，因为工作压力大，有的项目小组人员会提出辞职。项目人员流失会对项目造成很大的影响。
“通信代维管理平台”经过全体项目成员九个多月的努力，得以顺利完成，在项目验收会上得到各级用户和公司领导的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程序上归功于项目组在阶段启动前就引入了项目整体管理的理念和方法，对项目进行科学、规范的整体管理。使项目所有组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大提高了项目实施的效率，保证了项目质量，从而最大限度地满足项目干系人的需求。
项目管理需要在以后进行改进的地方，就是要不断增强和最终用户的沟通，同时加大内部团队的人才储备力度。平时多注意资源和知识的积累，通过多人培训，同一岗位配备A角和B角，在招聘网站建立付费帐户，常年招聘软件工程师等。加强团队建设，争取一专多能。和公司领导沟通，明确关键资源的保障机制，制定有效的项目考核奖励制度。
摘要:文章以本人所主持的某别墅小区地源热泵项目为实例，探讨了整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用。
关键词:项目；整体管理；作用
引言：
整体管理是成功完成项目的前提和基础。只有对项目的整体管理，才可确保项目中所有组成要素在施工中有机地结合在一起，从而确保整个项目顺利完成。这一点在本人所负责的某别墅小区地源热泵的项目在期实施过程中得到了充分的验证。
该项目是一个综合性的系统工程。从技术实现角度讲，它主要涉及到技术有：现场勘察生产工艺、建筑冷热负荷估算技术、热泵和建筑物内分配系统设计技术、土壤热交换器、地下水以及地表水系统安装技术等；从相关利益者角度讲，它涉及到建设方、物流设备供应商，以及施工承建方等。因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。
面对这样一个项目，施工方科学地运用相关理论知识和方法，统领全局，统筹项目所需的人员、计划和工作，最终带领整个团队顺利的完成该项目。另外，除了本项目内部的各个组成要素之外，来自于外部的各方因素也不容忽视。一方面是施工方实行项目经理负责制，具有一定意义上的独立性，同时也离不开勘探队的整体组织环境。另一方面，该项目是建设方的重点工程项目之一，其进度、质量和成本等受到上级部门和当地主管部门的严格要求和控制。此外，还涉及物流设备和供应商等单位。综上所述，本项目的整体管理就显得尤为重要。
1 关于项目计划编制
凡事预则立、不预则废。该工程在初始阶段，更应该注重全局的统筹规划，并制定出周详的控制条例，以指导该项目的顺利实施，进而顺利完工。项目文件的制定，主要记录了计划的假设条件和方案选择，这可以为各方的相互沟通提供参照，同时明确了关键管理审查的内容、范围和时间，更为进度评测和项目控制提供了一个基线。
在项目过程中，施工方结合工程项目的各方面实际情况，着重在项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个方面进行了全面的管理。在科学、合理、全面、周详的原则指导下，与建设方、勘探队上层、其他设备（主、付机）供应商、项目团队各技术和管理小组进行了充分的沟通、协调，明确了项目相关内容。如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等事项。
项目管理的最终目标是顺利保质量的完工，达到各方的需求和期望，因此在项目计划过程中利益相关者的诉求也应考虑到。但应注意，这部分考虑内容不宜作为项目整体计划的一部分，而应作为内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各方的所属组织、角色、利益、影响程度以及利益相关者的合理建议等。对于项目经理来说，对于这些信息关注和利用也是不可或缺的。尤其在项目遇到困难的时候，对这些问题分析将会起到意想不到的效果。
当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑到它的动态性和灵活性。综合性项目更是如此。由于综合项目复杂程度高、涉及面广、实施周期长，其中的变更在所难免。比如在实施过程中，业主方对其局部提出一些修改方案；使原项目计划内容变更，而这种修改的次数不止一次。因此将要根据实施过程中的需求，进行动态、灵活的修订，以不变应万变，满足甲方要求。
2 项目计划实施
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行的管理和实施。项目所需要材料主要在项目实施阶段生产出来，而项目的大多时间和预算都花在这一阶段。如对地源热泵的系统选择，应与建设方技术人员、设备供应商进行交流，阶段性调试，对全套热泵和内部分配系统的进行安装等。
该项目涉及到对水环境系统热泵的评价、不同地源热泵系统选择,地源热泵的收益分析,典型暖通空调系统的经济比较等。项目经理不仅要熟知的地质勘探设计工作，还要了解热泵和建筑物内分配系统设计，学习建筑冷热负荷的原理、节能理念和常识、土壤热交换器,地下水系统和地表水系统的安装知识和管理。并按照预先制定的项目计划，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，以便顺利的完成该项目。
项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的。在该项目的实施中，对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施,谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
3对工程质量的控制
要达到工程建设项目的目标，取得一个高质量的工程，必须对整个工程项目实施严格的质量控制。
① 项目的质量过程控制
由于项目是个渐进的过程，任何一方面出现问题，都会影响后期的质量控制，进而影响工程的质量目标。所以，从现场勘察,系统选择，到热泵和内部分配系统的安装调试每个阶段都要强调过程控制。
② 工程各个生产要素的质量控制
工程建设，是通过人工、材料、设备、施工工艺来实现分项工程，进而完成分部工程、单位工程、单项工程，以致整个工程的。质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工，深入到材料的采购、供应、储存和使用过程中。
③ 对生产者、各层次管理人员的控制
工程建设是通过各个项目参加单位的参与进行的，质量控制必须重视对人及人员操作的控制。这是由于项目的参加者是通过工程施工而组织起来的临时施工队伍，各有不同的经济利益和目标，专业技能也参差不齐,这都会对质量管理造成影响。因此,项目经理在开工前,应组织专业技术管理人员学习相关的理论知识和各种技术规范标准,进行技术交底；对施工生产人员进行培训，以提高其技能水平。
该工程造价四百五十万元，几乎每一道工序都需进行质量检查和控制。施工前期应根据合同制订的项目质量总目标，进行逐层分解，到单位、分部，落实到分项目工程上，及时进行质量验评。
根据施工工序的重要性，进行分级质量控制，实行工程项目质量控制点的分层次划分。首先按工作环节分为采购质量控制点、施工质量控制点、试车质量控制点等，并做好相关确认记录;其次是在各工作环节内的单位工程划分，如地质勘探工程、水井施工工程、设备安装工程等质量控制点;再次是在各单位工程内按分部、分项工程划分质量控制点;最后是对重要工序设置质量控制点，如关键工序、特殊工序等。质量控制点划分的结果由项目经理部以质量控制点明细表的形式反映在项目规划和施工组织设计中。采用分级控制的办法则可收到事半功倍的效果。
4 关于综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。当有变更要求提出时，应召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。
主要内容有：① 对变更因素加以影响。通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的促使变更形成的因素进行分析并采取对策，确保变更对项目有利；② 确定变更是否发生。在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。对于重大变更，项目经理必须与建设单位及其各方进行必要的交流与沟通；③ 对变更加以管理。项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。按照项目整体管理的指导方法，在变更发生时，必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的计划、纠正措施和经验性教训记录等。使我们的变项目变更控制与管理工作规范有序。
结语
该项目通过整体管理，使所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，保质保量的按设计要求圆满的完成了任务，达到了项目控制目标，无论是工期、质量、效率、投资还是运行成本和效果得到了建设方的肯定和认可，赢得了良好的经济效益和社会效益。
摘要：2010年我公司承接了河北省交通运输厅公路管理局委托的河北省交通运输厅公路管理局内网办公系统。该系统主要实现了公路局电子公文的网上流转与公文交换，实现交通政务电子化和无纸化办公，提高了公路局的工作效率，取得良好效益。我担任该项目的项目经理。负责对项目进行整体管理，在充分分析了该项目的特点后，主要从制定项目章程，制定项目范围说明书，制定项目管理计划，指导和管理项目执行，监督和控制项目工作、整体变更控制及项目收尾几个方面对项目进行全程管理。在整体管理过程中我取得了宝贵的经验，也经受住了考验，总结了教训。
关键词：项目整体管理；信息系统；项目管理信息系统
河北省交通运输厅公路管理局（以下简称公路局）长期以来面临公文数量大，纸质办公，催办困难，办公效率低下等问题，为推广交通电子政务，解决公路局面临的种种问题，我公司承接开发了河北省交通运输厅公路管理局内网办公系统（以下简称公路局内网办公系统），不仅实现了公路局所有纸质公文的电子化，还实现了各地市交通局对厅公路局的远程公文上报，并且和厅电子公文系统实现了对接。系统运行后，取得了良好的应用效果。
我担任该项目的项目经理，项目整体管理在项目管理中具有综合性和全局性的特点，从始至终需要密切关注。全局把握项目各个过程的执行，才能正确引领项目沿着正确的方向前进。项目整体管理主要包括以下环节：制定项目章程、制定项目初始范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目监督与控制、整体变更控制以及项目收尾。下面将就这几个环节介绍在该项目中的实践经验。
1 制定项目章程
项目章程是正式批准项目的文件，记录项目干系人初步的期望与要求[1]。项目章程对项目经理进行授权，以便他可以使用组织资源执行项目[2]，项目章程的批准标志着项目的正式启动。合同签订后，公司首先确定项目管理团队及项目主要前期成员，包括项目经理和需求分析人员，我作为项目经理，参与了项目章程的制定。在了解项目基本需求后，我还研究了公司的项目库文件，在项目档案中查找到了河北省交通运输厅内网办公系统，其在需求和流程上与本系统有很大的相似之处。其项目文件如：项目章程、项目计划、项目管理说明书、项目代码和项目文档对本项目都有借鉴作用。在做完上述工作后，公司颁布了项目章程，项目正式启动。
2 制定项目范围说明书
项目范围说明书要明确项目的范围，明确要做和不要做的工作。首先确定该项目的项目干系人，了解项目干系人的需求和期望并积极进行沟通，推进需求分析的进展。该项目的主要干系人为公路局办公室主任，通过座谈会的形式将公路局各科室的主要负责人和文件管理员召集开会，让大家畅谈对系统要求的设想，每次座谈会做出需求报告，请办公室主任签字，并在此基础上在此召开座谈会，进行下一轮的需求讨论。在经过四版需求报告的修订后，最终将需求确定下来。需求确定后可以明确项目范围。从后继的执行来看这种方式做出的需求是比较明确的，通过多次讨论，使得客户明确了对项目的期望和要求。
3 制定项目管理计划
项目管理计划是开展项目管理的依据，用于指导项目团队实施项目，是全体项目干系人进行有效沟通的基础。根据项目目标和已有的历史项目模板，我对系统的需求和业务很快熟悉起来，选择生命周期为瀑布模型，将项目划分为需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、运行维护六个阶段，并且制定详细的阶段实施计划。
抽调原河北省交通运输厅内网办公系统项目组的成员加入项目团队，以提高编程效率，降低项目风险。根据历史模板，编写项目管理计划，并编写范围管理、质量管理、进度预算等分析计划。将编写的项目管理计划提交公司的项目管理办公室评审通过后正式。
4 指导和管理项目执行
指导和管理项目执行过程是指项目经理和项目团队执行项目管理计划上的行动以完成项目范围说明书所定义的工作[3]。组织需求人员在已确定的需求报告基础上做出概要设计方案和详细设计方案。由开发组长负责各模块的开发工作。由于程序员具有以往项目的开发经验，所以对系统的业务逻辑都相对熟悉，项目进度和项目只送得到保障。测试人员依照测试计划在项目的不同阶段对源代码进行测试。
在项目执行过程中，我公司采用自主研发的项目管理信息系统来管理项目，主要涉及工作报告，变更管理、绩效分析的管理。我要求所有项目组成员提交阶段计划，阶段计划完成情况、周工作计划及周计划完成情况；测试人员需提交测试计划和测试报告。通过项目管理信息系统收集、分析项目绩效，掌握项目进度、质量和成本进行控制，定期出具项目绩效报告、月报告作为项目监督与控制、项目整体变更控制和项目收尾的重要依据。
5 项目监督与控制
监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程，是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程[4]。我的主要工作是将项目管理计划和项目管理信息系统产生的工作绩效信息进行比较、分析。评估项目绩效，看当前的项目进度、成本、质量等重要指标是否在可控的范围内。若存在项目延迟、成本溢出、质量不合格等问题。要及时做出反应，提出预防措施。
在监控项目工作时，我主要采用正规和非正规的控制手段相结合的方法，项目团队有每周例会，要求所有项目组成员参加，主要是讨论项目进展情况和遇到的问题。平时作为技术人员出身的我还经常和开发组长、程序员和测试人员进行私下交流，可以了解项目的真实情况，而这些情况有时是不写入工作报告中的，协调项目组各成员关系，帮助项目成员解决问题，是我对项目的进展情况了如指掌。
6 整体变更控制
整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。项目需求的变化、进度的变化、成本的变化都会导致变更。一个项目能够成功与能否对变更进行有效的控制和管理息息相关。
在本阶段，我制定了严格规范的变更控制流程，成立了项目变更控制委员会。所有变更必须先提出变更申请、对变更进行初审，论证变更方案，接受项目变更委员会的审查，发出变更通知并实施，监控变更实施的结果，并对变更结果进行评估。所有步骤均由项目管理信息系统的变更管理模块来完成，实现对变更的规范管理。
在变更控制工作中，我尤其注重需求变更的管理，因为需求的变更可能导致进度、成本的相应变化，从而影响整个项目的实施情况。用户可能在项目生命周期的任何阶段对我们提出需求变更，对于这些要求，不能一味的接收，也不能全盘拒绝，应该首先召开需求变更会议，请用户代表和我方项目组相关人员共同讨论需要变更的需求。会议结束后提出需求报告申请文件。进入变更程序对这些变更进行评审和实施。如本系统在项目开发后期提出开发公文上报模块，采用VPN技术方便各地市向公路局上报电子公文。这一需求的变更经评审通过，但是相应的进度和成本都有变化，有变更了合同，补签了公文上报模块的子协议，追加了工期和合同款项。
7 项目收尾
当系统各个模块均已开发完成后，系统进入项目收尾阶段。在这一阶段的主要工作包括系统测试、试运行、培训、回款和整理文档。
测试和培训都进展顺利，在试运行阶段用户提出新的需求变更，按照变更控制程序进行处理也没有造成工期延误。随后我开始整理项目的相关文档包括：项目章程、项目计划、项目管理说明书、需求文档、开发文档（包括技术文档和数据库文档）、测试文档、项目源代码、数据库、项目工作报告、项目绩效报告、项目变更文档、项目合同等。需要给客户的文档将作为交付物一起交给客户。其余全部文档提交到公司的项目库中备案。
在公路局内网办公系统的项目管理过程中，全面应用了项目整体管理的方法，使得项目最终顺利完成，取得了良好的效果。但是在项目管理过程主中还存在不足。
一是项目管理计划的制定对时间和成本的预测不够准确，没有给突发的变更预留足够的应对时间，面对用户的需求变更，开发团队有长达2个月的加班期，虽然最终没有拖延进度，却增加了项目成本，最后只好补签了合同附本，追加了项目款项。
二是在整体变更控制工作中，虽然制定了变更控制流程，但是在具体执行过程中却出现差错。客户对需求的办公是今天提一点，明天提一点，需求经理为了搞好客户关系，什么样的需求都满口答应，我了解情况后，对需求经理做出了批评，规定有变更要求先记下来，在攒到一个阶段后，统计召开需求变更研讨会进行讨论。
摘要：2006年1月，我参加了我们单位的机车检修管理系统项目的开发管理工作，在项目中担任项目主管，全面负责项目组整体管理、控制工作。项目历经1年多，圆满完成了预定目标。本项目通过我们单位检修车间实际运用，全面提升了机车检修工作效率，大大了简化了机车日常检修流程，彻底解决了机车检修现场管理混乱、职责不一、信息不统一规范等问题，全面提升了机车检修管理的信息化水平。我同项目组成员首先从项目整理管理的方面，全面整体把握项目，制定详尽完善的项目管理计划，对不可避免的变更进行变更控制管理，并科学地制订项目进度计划，严格按计划进行。由于对项目整体管理的方方面面关注，实时分析风险、纠正偏差，保证了项目进度、成本、质量按计划执行，有效地满足了单位的要求和期望。
关键词：检修管理系统；信息化；项目；整体管理；变更控制
我们单位的检修车间现行的管理比较落后，采取传统的企业管理方式。在检修日常工作了，先由火车司机保修所开机车故障情况，填写机车报修单，然后将报修单交给外勤，由外勤收集后交给检修车间，检修车间根据机车故障情况进行维修工作分类，并下达给检修车间各班组，班组长接到机车保修单后，指派班组人员对机车故障进行查看并维修，同时填写维修记录，最后再由检修车间质检员对机车检修情况进行验收，合格后盖章。由于以上都是通过人工填写纸质信息单，经常出现干活人填写潦草，字迹不清楚，而且填写不规范等情况，对机车检修人员造成一定的困难，而且经常出现检修车间班组互相推卸责任、不能很好对机车质量进行跟踪等问题，所以其单位把机车检修管理信息化提上了日程，并于2006年1月对机车检修管理系统进行开发。
由于系统比较复杂，对项目主管来说，掌握管理技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量、低成本，按期限地完成，还可以有效地预防、缓减风险。通过切实有效地管理，可使得项目成本得以控制。同时也能让单位整体效益得以提高，机车检修效率得以提升，达到最终提高本单位综合经济效益的目的，取得良好的效果。
项目整理管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理，从始至终要我密切关注，在全局把握项目的各个过程的执行，才可正确引领项目沿着正确的轨道前进，才能使得项目团队齐心协力。我主要从项目整体管理的项目章程、项目初始范围说明书、项目计划、项目执行、项目监控、项目整体变更以及项目收尾等环节，介绍我在该项目中的管理实践。
项目开始后，按照惯例召开项目启动大会，正式向主要干系人介绍项目管理管理团队及项目主要前期参与成员。同时颁布项目章程，对项目正式授权，明确了项目的人事安排后，项目具体工作随即展开。作为项目主管，首先依据项目工作说明书，会同分析人员确定初步范围，形成正式文档，为今后工作奠定基础。
未雨绸缪，使得项目沿着正确的轨道运行、完成，实现干系人所关注的需求，满足干系人的期望，同样需要详尽而完善的管理计划。机车检修管理系统项目，涉及其单位高层、检修车间管理层、检修车间班组、质检员、火车司机等部门的人员。该项目是我们单位的2006年度的重点工程，项目的成败影响巨大。因此在团队成员及部分专家共同参与下，识别出如质检员需要技术方面更多的交流、班组成员不同工种的关注也不同等细节，制订详细的沟通计划。复杂的参与者、项目干系人对项目都会有不同的影响，为此，我们详细识别了干系人不同的影响。
由于我们以前开发过类似的系统，因此此次项目组成员也是原类似系统开发的人员，对系统的基础业务较为熟悉。根据这些特征，选择生命周期模型为瀑布模型，制定了阶段包括需求分析、概要设计、详细设计、编码、集成测试、系统测试等，明确了各阶段的交付物。我依据CMMI三级所裁剪后的模板，制定各类管理计划，重点从范围、时间、成本、质量这几个方面确定了项目计划；并同时类比以往类似项目所积累的经验，加以鉴别制订了有针对性的风险计划，比如风险记录里列出机车检修管理系统同时在线多、实时性强、反馈速度要求快速、造成对系统性能压力大的方法等。
有了完善的管理计划，更应按计划贯彻执行。我依据进度计划安排，执行项目各项活动。为了掌控项目执行情况，在全项目生命周期内，要求项目成员通过内网的项目管理系统填写工作周报，并不定期地抽检以获取具体、真实的绩效信息，通过这些信息，将项目各阶段收集到的数据，定期形成进度、质量成本等绩效信息文档，并与管理计划对比，利用挣值分析等项目管理工具技术，对当前的项目的成本效益、进度快慢进行分析，及时发现问题，以利于采取纠正措施，或进行缺陷改正与补救。
对进度、成本进行有效保证，也不能疏忽质量，要求项目开发人员、测试人员与本项目的1名质量保证人员及1名配置人员，积极协调配合，质量人员对评审过程全程参与监控，同时对各成员问题修改进行跟踪、询问，保证按质及时完成；项目成员所提交的交付物及时提交配置管理员，以利于纳入配置库，便于项目组其他成员的使用。
变更存在于项目的各个阶段，但无序、随意的变更，会使项目进程发生突变，轻者项目超时超预算，重者项目失败。如何有效地应对变更、接受变更，将不利的变更转变成为有序的活动，处在项目主管的我，对此尤为重视。我们的项目团队，通过应用各种工具、技术，使得项目中的变更也变得并不可怕。如需求跟踪表、变更操作申请表等一系列模板的采用；变更控制系统、配置管理软件的有效支持；还有变更评审、完备的变更跟踪流程等的制度保证。为保证变更的不随意性，对不同干系人提出的变更，通过咨询单的形式来确认，并让责任人签名，是我们的变更变得有条不紊，让变更纳入正常的流程中。对于较大变更，必须有包括部门级领导的CCB参加的评审会通过后才能正式作为一项变更进行实施，对所有已发生的变更，记录Source Safe系统，同时修改配置管理系统基线中的相关计划及相关文档，也及时通知相关部门及人员。
项目的整体管理，是对项目各项活动全面、整体的把握。项目完成后，要进行收尾工作，首先内部要整理总结，及时将项目的经验、教训进行总结，形成文档，以利于今后的借鉴。
回顾1年多来的工作，项目整体管理的理念一直伴随着项目的各个阶段，对项目顺利高效的完成起到了极大的支撑作用。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
在项目的执行过程中，也出现了不尽如人意的地方，值得我及团队成员反思：
（1）项目在人力资源计划中，为能明确划定出角色的边界，致使项目中公用功能部分出现了人员互相推诿的现象；同时也对新加入的团队成员的能力估计不足。这些都使得项目工作进展受到了影响。
（2）对人员变动估计不足，风险应对计划未能有效识别。由于人员变动，造成需求经常改动，导致大范围的变更，不得以采取了临时加班才化解了问题。
纵观项目的全程，项目整体管理的理论在我的项目实施中起到了重要的作用，也是我在实践中对整体管理有了更加深入的理解，为应对复杂项目积累了宝贵的经验。
摘 要：文章基于工程管理专业项目管理课程改革需要，阐述了实践课程构建与实践过程，可为相关教育工作者提供参考。
关键词：项目管理；沙盘实训
工程管理专业是具有鲜明专业特色的管理类专业，培养的学生应具有全面的工程技术、经济、管理、法律基础知识和专业知识，更值得关注的问题是如何具备一定的实践能力、创新能力，能够真正从事工程项目决策和全过程管理的工作。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（2010-2020年）提出的要求“全面提高高等教育质量，提高人才培养素质。人才培养模式注重学思结合，开发实践课程和活动课程。”针对工程项目管理专业而言，建筑工程项目管理作为建筑工程专业的主干课程，绝大数教学机构都沿用传统、静态教学模式， 学生仅在课堂听讲，课堂自主复习，理论与实践无法结合。如何适应社会要求培养工程管理人员具有更扎实的知识基础，更强的应用能力和适应性。首先要求学科人才培养方案和课程体系设置非常合理性；学生能力培养的课程要更强；专业培养的特色要更突出。因此，紧扣应用型人才培养模式的改革方向，在实际教学工作中工程项目管理课程的构建其实践和理论的比例设置是不可忽视的环节。
竞争日益激烈的市场，促使企业培养人才的时间不断压缩，从而导致企业对于用人质量的需求不断提高，都希望找到可以直接投入使用的人才。输送人才的高校，提升教育质量去适应社会需求是发展之本，而在这其中，实践类教学成为重中之重。通过充分的调研和学习，我院建筑工程系立足工程管理专业学科的实训条件，精心设置实训课程整体构建；加强与校外企业的深度合作，努力开发、完善工程项目管理，将“人才培养模式注重学思结合，开发实践课程和活动课程”落到实处。
从事项目管理工作无论是在施工单位、房地产开发单位或是政府部门，项目管理的实践涵盖技术管理、生产管理、成本管理、产品定位、规划设计管理、客服管理、物业管理等多个阶段或领域。实践课程的整体构建必然要考虑到后期的应用方向，通过系统化梳理，一定的理论支撑，精炼出项目管理科学而有效的工具和理论支撑，形成一套较为完整的管理思路和模式，并把这种模式应用于在实践沙盘课程项目中，获得了很大的成功与收获。
工程项目管理沙盘实训是模拟某个具体工程让项目负责人与项目的主要参与者用直观的沙盘教具模拟项目执行与开采过程。从项目的全过程运行当中掌握人才开发、沟通管理、决策能力，也具备创新理解项目运作流程。现代项目管理更趋向于从建设到投产到营销的全过程管理，因此实训课程的构建需要突破传统的项目管理课程授课方式，讲解概念、举例说明、课程复习等过程，而是通过具体项目的实际运作模拟管理和经营的全流程，迎接风险，来拓宽贯穿项目管理知识体系，增强以市场为导向的项目决策意识。
实践证明非常逼真的模拟环境、项目组成员的认真参与能让学生完全进入项目管理状态。每一次课程学生再通过对项目建设的盘点与总结，暴露自身误区，反思决策成败，解析得失，梳理管理思路，随着课程的深入开展多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。
1 建筑工程项目管理沙盘实训课程整体构建
1.1 项目团队
工程项目管理沙盘实训课程是通过让学生在实训室里模拟不同的工作岗位，每5～6人组成一个模拟的项目部，并且在模拟的工程建设项目环境中，体验工程项目管理全过程的实践模拟课程。
1.2 项目研究目标
沙盘课程融入先进的项目管理思想，结合最佳的管理实践，再借助于军士兵棋推演这种方式，最终使学生可以有三个方面的收获，体验项目管理角色和流程、掌握项目管理知识体系、建立项目管理系统认识。基于PMBOK知识体系，在项目实践之余讲授《项目项目管理规划（计划）》如何编制应用，也体现工程管理中规划对于项目实施的指导性、预判性，大大降低了项目过程的风险和无序性，为规范项目管理、提高项目目标实现能奠定基础。
1.3 研究内容
1.3.1 研究基本内容
高校本科人才培养计划通常将整个学科分为若干理论课程，这些课程独立授课，培养学生形成结构化知识体系，使其具有一定广度的理论基础和深度的专业课程体系，具备可塑性。但由于所有课程授课时间跨度较大，学生的知识链并不是牢固且完整的，因此走向工作岗位，如何运用理论知识来处理实践问题的方法和技巧的时候，应届学生的工作瓶颈就凸显出来。
根据《国家建设工程项目管理规范 GB/T 50326-2006》中所划分工程项目管理知识体系自检，构建的沙盘课程中所涉及到知识体系包括：合同管理、采购管理、进度管理、成本管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理、项目收尾。
项目管理沙盘实训课程在具备一定专业知识基础上，涵盖本专业实际项目运作过程中12个方面：①理解“项目”、“项目管理”②掌握项目特征；③项目团队的构成和设计；④影响团队有效运行的障碍分析；⑤项目可行性分析；⑥项目生命周期体验；⑦风险识别（风险分析）、确定风险优先级；⑧风险监控与缓解策略、应急计划的调用；⑨如何制定成本计划；⑩项目控制措施运用；11项目团队决策检察；12项目调整和总结评估。
1.3.2 研究基本方法
工程项目模拟沙盘各职能中心涵盖了建筑项目运营的所有关键环节，研究基本方法主要有：观察法、调查法、测验法、行动研究法、文献法、经验总结法、个案研究。主要针对战略规划、资金筹集、项目研发、物资采购、生产建设、财务核算与管理、设备投资与改造等几个部分为设计主线，组建相互竞争的工程团队，把工程建设项目开发所处的内外环境抽象为一系列的规则，在模拟环境下开发不同工程建设项目。实践构建环节包括：学生参与沙盘载体模拟建设对抗演练教师评析学生感悟。在一系列活动中，参悟科学管理的规律，同时也对建设资源的管理过程有一个实际的体验。运用项目管理知识体系。沙盘课程融入先进的项目管理思想，结合最佳的管理实践，再借助于军士兵棋推演这种方式，最终使学生可以有三个方面的收获，体验项目管理角色和流程、掌握项目管理知识体系、深化项目管理系统认识。
1.3.3 设备条件
2 建筑工程项目管理沙盘实训课程整体构建效果
综合运用专业课程体系中各课程理论知识，更灵活掌握工程项目管理9大知识体系。
学习单元从个人转变成团队，团队成员之间形成互相帮助学习的氛围。
每个组之间形成竞争氛围，提高学生投入学习的积极性和趣味性。
摒弃灌输式教学，以互动交流的方式教学，首先让学生在活动中有所感，有所悟，然后老师再有针对性地进行知识点评讲解，有利于学生对于知识的吸收和掌握。
工程项目管理沙盘实训课程能够让学生坐在课堂里，在紧张有序的气氛中，体验建设工程项目管理的全过程，掌握工程项目管理知识的本质；学生对与理论知识如何实践应用加深理解。从最终的应用效果来看，增强了学生综合实践能力，从而最终能够更容易地融入社会建筑企业的管理运作。
【摘 要】本文首先介绍了项目基本情况；分析了我作为项目负责人参与了项目的整体管理工作，在项目的整体管理中采取了针对性的措施。通过这些办法，平衡了各方的利益，控制项目的范围和进度，保证了项目的质量。
【关键词】项目；管理；项目整体管理；项目管理；整体管理
一、项目概述
该平台项目经过两个月的整体规划和可行性分析之后，于XXXX年9月正式立项建设，经过政府采购招投标，于次年5月底开始实施。该平台项目涉及到网络平台及在该平台之上运行的应用系统的建设，这是一个庞大的系统工程，需严格遵守分步实施，逐步推进的原则开展，研发与试点同步推进。因此，项目实施分为网络平台建设和应用系统建设两期工程来进行。
（一）一期工程
一期工程主要为网络平台建设，即依托XXX信息中心现有的网络平台，采用内、外网相互独立的接入方式，搭建社区内、外网络平台，以满足劳动、社保、医保、民政等各部门与社区之间的应用需求。目前一期工程完成了基础网络、数据共享交换平台、门户网站建设、核心应用系统及个人基础数据库框架搭建任务，于第二年7月通过专家验收。投入使用，运行状况良好，受到一致好评。
（二）二期工程
二期工程重点为应用系统建设，目前还在建设中。
此项目通过公开招标，明确了项目范围、时间、成本和采购，因此我把整体管理工作重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理上，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。在该项目中，根据实际情况，采用了灵活的工作方法，使用RUP软件工程方法对项目进行管理，取得了较好的效果。主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。
二、项目在整体管理方面存在的问题
由于此项目涉及到机关很多部门、合同金额大、实施周期长、业务不成熟、需求变化频繁、并且涉及到多种复杂的技术手段的应用，因此参与此项目实施的相关工程技术人员为数众多，相关业务部门与合作伙伴也错综复杂，开发的难度和风险较大。项目实施初期，此在人力资源管理方面曾一度暴露出了人力资源匮乏、工作效率低下、团队组织松散、异地办公、沟通不畅等严重问题。采用何种有效的方法和措施，将问题的不良影响降到最低，对我们而言是一种挑战，在整体管理方面，我们采取以下措施来解决上面面临的问题。
三、采取的措施
下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。
1、关于项目计划编制
在该项目中，对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照ieee1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。
另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。
当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于医保项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。
2、关于项目计划实施
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，我们的软件编程、与需方社区服务有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。
如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括医保、计算机管理信息技术等，我们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解医保的细节性的需求，以及反复地和医保、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。作为项目经理， 在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。
项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
3、关于综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。
按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。
该项目顺利成功地实施完毕已经有两年多了。回顾起来而言，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
摘要：项目整体管理是一个计划指导实施的过程，只有作出详细的计划和有步骤地实施，才能形成有用的成果。运用正确的管理方法和工具最终达到项目干系人和相关人员的要求。
关键词：统一管理；变更控制；协调管理、整体管理
项目整体管理主要指项目全生命周期管理、全局性管理、综合性管理。生命周期主要指项目启动到项目结束的周期，全局性管理主要包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理主要包括项目需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。
项目整体管理主要利用有限的人力资源、物力和财力达到最优配置，通过一系列措施成功地完成干系人的需求满足以及实现对他们更好的管理。项目管理人员要按照项目整体计划执行并监督其实施，协调各要素之间的关系，使项目完成为最理想的结果。
下面主要通过项目整体管理方法进一步分析：
一、首先对项目整体管理活动和流程作如下介绍：
1.项目整体管理的主要活动包括：
（1）分析项目所包括的范围，对项目干系人和其他人员所要达到的需求所涉及的影响因素进行最优管理和协调。
（2）对产品期望和相关标准显示在文档中。
（3）通过计划过程组联系具体实施项目编制详细的项目实施计划。
（4）把项目大的工作分为小的实施性比较强的工作。
（5）针对特定的工作按照详细的计划对项目展开实施。
（6）监控项目实施过程及产品质量。
（7）预测项目风险。
2.项目管理的流程：
（1）项目启动。制定相关章程开始项目实施。
（2）编制开始项目计划书。
（3）编制项目管理计划及协调分计划。
（4）指导项目实施实现项目计划中所要达到的目标。
（5）监控项目的启动、计划、实施和结束完成项目所要达到最终效果。
（6）整体变更及时控制。
（7）项目结束。完成项目所有活动。
二、下面主要从三个方面谈谈对项目整体管理的看法
从项目整体管理过程来看我们可以把它概括为三个主要方面：项目计划制定、项目过程执行、总体变更控制。
项目计划制定。所谓项目计划是指通过分析由专业人员制定并形成一定结果的文件。综合考虑各分计划之间关系制定出整体计划用来指导项目如何执行、监督控制及结束项目。
1.项目计划整体的综合分析
对项目计划整体分析是制定项目计划不可缺少的重要的一个环节。通过前期准备的数据，结合现场环境分析难度系数认真、科学地作好全面的分析。这样才能更好地对项目三要素进度、成本和质量结合。进度影响成本的增加与减少。好的质量也要有成本投入。三者只有做到完美结合才能制定更好的切实可行的项目实施计划。
2.项目计划的初步方案
通过对项目整体分析才能更好地制定出项目计划的初步方案。项目计划的初步方案是从项目各种时间资源出发编制的。对项目相关人员综合考虑，对项目计划的进一步优化。项目计划初步方案也可以按照整体计划思路去分析，充分考虑三要素之间关系。为下一步方案的进行作好更好的基础指导。
3.项目计划的全面分析
项目初步方案完成后运用项目编制的基本原则，对项目方案进行分析变更，使所有干系人满意。把握好三要素的关系，使干系人至少分别满足自己的三要素中突出点之一。权衡各方利弊，达到统一管理，尽可能满足项目干系人的需求。项目各个管理过程对项目生命周期都有影响，每个过程至少出现一次，有的甚至多次循环出现。以时间顺序协调管理技术和管理工作，将分计划纳入项目计划统一管理。各种要素达到平衡后，由项目相关主体对项目方案进行综合评审。
4.项目计划最终方案编制
接下来就是可以编制项目计划方案了，计划方案是项目实施的主要依据。计划方案必须符合正规的格式，最终项目最高决策方要审核通过。
项目计划文件是很重要的文件，它的内容一定要有血有肉，它应该包括项目的批准及与特许描述性说明、项目范围管理、项目管理方法、WBS的描述说明、项目关键用户、内部顾问及所需人员描述、项目成本进度绩效说明、项目重要里程碑和目标日期描述。已有问题和尚未决策问题的描述。
三、项目计划实施
项目计划实施这一过程就是比较重要和关键的过程，体现成果与风险并存的过程，各分计划在这个过程里体现。大量的资源和成本的消耗，直接反映计划编制的执行力及项目组成人员的控制力。
1.项目计划实施所需要的技术信息
在完成项目编制计划所需信息后，我们就开始按照项目计划进行实施。在实施期间会遇到很多问题，我们要及时收集相关纠正问题的数据，为下一步更好的运行，直到项目结束，使项目按照正确的方向进行。及时收集重要信息。
2.项目实施过程中管理方法与原则
项目实施中的管理方法是按照项目计划在实施过程中作更细化的安排。包括：作业计划、项目任务书、计划报告、调度、控制、计划管理和计划修订工作等。
我们执行的项目是一个整体的项目，在执行的过程中要考虑整体性，运用系统管理和技术管理从项目整体目标出发。使项目组成员能够按照计划实施的有机体系。在实施的过程中要结合企业现状和相应的管理方法和工具更好地完成项目。
3.项目实施结果与变更要求
在项目实施的过程中所生成的项目产出物即项目的输出结果及相关的资料文件。我们可以根据这些结果判断哪些完成，哪些没有完成。项目团体要根据情况判断出哪些计划需要变更，及时作出处理。
四、项目变动的总体控制
项目的总体控制是相对于单项控制而言。项目总体控制就是在项目实施过程中对有问题的地方多检查、如有变动的地方及时与项目干系人沟通。
在项目实施过程中针对某一项如质量、进度、目标、成本等在这些方面发生变更。可以通过专项的控制中解决。项目总体控制是对项目各要素更高一层控制。
综上所述关于项目整体管理，我们要把握好整体的最优配置。这就要求我们在实施的过程中要结合实际运用恰当的管理方法和工具充分考虑到项目的各环节要素去实施，更好地满足项目相关人员的需求和期望。
摘 要:本文结合了作者的实际工作经验，简单的谈一下园林单位在进行绿化施工时出现的一些质量问题，并提出了相应的质量管控。
关键词: 园林工程；质量管控
0 引言
随着中国经济的飞速发展，人们的生活水平在不断的提高，人们在追求物质享受的时候，同时也对身边的生活环境越来越重视，园林行业从而崛起，在园林建设工程的施工中，施工质量管理是决定整个工程施工建设成败的关键。由于园林绿化涉及美学、艺术、文学等相关领域，此外由于施工方法不一、质量要求不一、季节性强、受自然条件影响大等特点，加上园林工程质量的复杂性、以及内容的多元化，致使园林绿化工程与土木、建筑、市政、及其他建设部门协同作业日趋增多，因而质量管理难以控制。因此，园林工程施工质量管理，必须做到有计划、有措施、有执行、有检查、有总结，才能使整个管理工作循序渐进，保证工程质量不断提高。
1 园林工程施工质量控制的主要特点
园林绿化工程与土建工程有非常相似的一面,如景观小品、园林建筑、景桥、驳岸等,所使用的材料与土建工程相同,所套用的设计与施工规范相同。园林绿化工程中包含着土建部分,但又与土建工程有很大的不同。其特点如下:
1.1 实施对象大部分是活体。
1.2 养护管理的长期性。
1.3 营造工程的艺术美。
1.4 工程建设的广泛性与附属性。
1.5 建设材料市场价格的不可定性。
2 园林绿化工程的现状及存在的问题
近10年来,由于我国城市化进程的加快,人口和工业企业过度集中,严重影响到城市生态环境,制约着社会经济的发展,也对城市本身的生存与发展提出了严峻挑战。因此,加强对现有绿地的保护,改善城市生态环境,建设生态城市,成为城市可持续发展的惟一出路。目前,园林绿化事业呈现出生机勃勃的景象,广场绿地、城市景观大道、高速路景观大道、小游园、生态园、生态社区、生态城、公园、花园小区等园林工程项目应运而生。但是,在这种繁荣景象的背后,也暴露出一些令人担忧的问题。
2.1 由于当前绿化建设投资主体(业主)的多元化,政府主管部门无法控制,致使一些小区内的绿化多是为了应付规划部门绿地率≮30%的要求,往往只是简单地栽上几棵树,铺一点草坪,而不是由专业设计单位进行设计,导致景观效果差,品位较低。
2.2 绿化施工队伍参差不齐,无法体现设计理
念。在绿化施工行业存在许多不懂技术的个体队伍,只能机械地照搬图纸,不懂得结合实地进行营造,因而也无法准确体现设计思想。所谓“三分设计,七分施工”,一个有创意、有艺术性的设计,必须通过业务技术精良的施工队伍来实现。
2.3 园林工程基本上未引入监理制度,导致施工阶段处于无人监督的状态,施工质量得不到保证。在实际工程中,常有施工单位利用投资者的信息弱势以次充好,使用病残苗、小规格苗及相近品种的替代苗;通过缩小种植坑径、省略种植工序、加大种植间距等方法偷工减料,只管种、不管养,已植绿地“一年绿,二年黄”的现象屡见不鲜。
3 做好园林绿化工程施工的现场管理
3. 1 严格控制园林绿化材料的质量
在园林绿化工程的施工过程中,土建部分投入了各种原材料、产品、半成品、构配件和机械设备,绿化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料,而施工过程中的施工工艺和施工方法是构成工程质量的基础。如果投入材料的质量如土方质量、苗木质量规格、各种管线、铺装材料、亮化设施、控制设备等不符合要求,工程就不可能达到质量标准和要求。因此,严格控制投入材料的质量是确保工程质量的前提。对投入材料的订货、采购、检查、验收、取样、试验等均应进行全面控制,从组织货源到使用认证,要做到层层把关,对所采用的施工方案要进行充分论证,做到施工方法先进、技术合理、安全文明施工。
3. 2 遵循植物生长规律,掌握苗木栽植时间
园林绿化工程质量的好坏与苗木的成活率有很大关系,园林绿化工程中投入的苗木材料是有生命的绿化植物,不同的绿化苗木具有不同的生长规律,其栽植季节和栽植时间也有差别,掌握不同苗木的最佳栽植时间是提高苗木成活率的关键。因此,必须遵循苗木的生长规律,在苗木最适宜的时间内栽植,确保苗木成活率。
3. 3 全面控制园林绿化工程的施工过程
综合性园林绿化工程项目是由若干个分项、分部工程组成的,为确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的,就必须全面控制施工过程,使每一个分项、分部工程均符合质量标准,而每一个分项、分部工程又是通过一道道工序来完成。由此可见,工程质量是在工序中实现的,要确保工程质量就必须重点控制工序质量,对每一道工序的质量都必须严格检查。当上一道工序的质量不符合要求时,决不允许进入下一道工序施工。只要每一道工序的质量都符合要求,则整个工程的质量就能得到保证。
4 其他措施
4. 1 依托科技进步,提高质量控制水平
园林绿化施工的质量控制与技术因素息息相关,技术进步的作用最终体现在园林产品的质量上。技术因素除了人员的技术素质外,还包括装备、信息、检验和检测技术等。在施工的全过程中,要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准和操作规程,并建立严格的考核制度,不断改进和提高施工技术及工艺水平,以确保工程质量。
4. 2 贯彻“预防为主”的质量方针
园林绿化工程质量要以预防为主,防患于未然,要通过对施工单位各个施工阶段定期的检查评比,有的放矢地对重点工序进行现场检查、评比和交流,对存在的问题、施工要点、注意事项等,质监部门要以书面形式通知施工单位,尽量把质量问题消灭于萌芽之中。预防为主就是要加强对影响质量的因素的控制,做好质量的事前、事中控制,从对产品质量的检查转向对工作质量的检查,对工序的检查和对中间产品质量的检查。
4. 3 完善园林绿化工程竣工验收资料的整理
完善园林绿化工程竣工验收资料的整理,是园林绿化工程质量管理与控制不可或缺的内容。竣工验收是施工阶段的最后环节,也是提高质量水平的最后一道关口。通过竣工验收,可以全面考察工程质量,保证竣工项目符合设计标准、规范等规定的质量标准要求。竣工验收必须要有完整的工程技术资料和经签署的工程保修书。因此,项目经理部必须重视园林绿化工程竣工资料的整理工作,确保工程质量验收合格。
4. 4 加强园林绿化工程的后期养护管理
加强园林绿化工程后期养护管理,是园林绿化工程质量管理与控制的保证。目前,一般的园林绿化工程施工期不超过半年,但绿化养护期一般需要一至两年,其目的就是确保绿化苗木成活,生长良好。园林绿化工程的后期养护管理是苗木成活的关键,如果园林绿化工程施工优良,但绿化养护管理不到位,将严重影响园林绿化工程的景观效果,影响工程质量。俗话说:“三分栽,七分管”,如浇水不及时,会导致树木成活率低;打药治虫不及时,会导致病虫害严重等质量问题。因此,必须加强园林绿化工程的后期养护管理工作,确保工程质量。
5 结语
从上述所的内容我们可以看出园林工程施工的质量控制是整个工程项目能否正常实施的的核心因素，是决定园林绿化工程施工成败的关键所在。
摘要：建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。项目管理包括项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通管理、项目风险管理等方面，只有通过不断的学习和进行科学化管理，才能使整个项目中满足项目要求，降低项目成本、缩短项目工期、确保项目质量，实现项目整体管理。
关键词：建筑工程 ; 质量管理; 进度管理
建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将建设施工项目作为一项系统工程，对建筑成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，实现项目整体管理，才能在市场竞争中立于不败之地。以下谈谈笔者在工作实践中对建筑施工项目整体管理的几点体会。
一、工程管理中存在的问题
1、工程进度管理中存在的问题。一是制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多，诸如：施工现场环境、劳动力需求状况、物资供应问题以及其他建设相关方的影响等等，并且工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，在管理组织上不能够保证进度目标的实施，导致执行能力很差，成员只关心自己是否得利，对进度目标漠然，而不管项目目标是否顺利实现，缺乏有效的监督，以致在工程实施过程中首先表现的事进度目标一直不能按期完成。二是没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，加快进度就要增加成本，加快进度就会影响工程质量，很多承包商们并没有没有综合考虑这三者之间的关系达到一种均衡，要么重质量要么抓成本，要么赶进度，导致工程建设的实际进度与计划进度不一致。
2、工程质量管理中存在的问题。一是项目人力资源不足。很多施工项目，为了降低昂贵的人力资源成本面对多个项目同时进行的局面，大多数施工期采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目质量开工至难以达到预期的效果。二是项目质量控制不严。由于在项目控制中没有合理地设置控制点，部分过程存在失控现象。其中对设计过程缺乏控制，造成项目设计的变更比比皆是，在项目的进度、费用和质量的控制中，往往忽视对项目质量的控制，没有指定切实可行的项目质量计划，降低了项目质量，增加了项目成本。
3、项目成本管理存在的问题。一是有完善的成本管理体制。在工程管理活动中，要建立责任与权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外，而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责任与权利结合起来，甚至有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，不利于项目部更进一步的技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。二是忽视成本管理和控制。在工程建设阶段，质量成本、工期成本都属于成本管理。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，另外工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系也很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
二、项目整体管理的相关对策
1、改革管理模式。管理模式主要由三种管理要素构成的,分辨为管理观念、管理技巧和管理体制组成。改革企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。 管理观念的改革，市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的打算任务,寻求产值为目标,以行政指令管理为特点；而现在是利润观念,企业的经营管理以寻求盈利为目标,以科学决策管理、寻求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要,只有经营观念转变过来,适应新的经济情势的要求,企业才能够不断发展壮大。
管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织系统,使我国建筑业的生产力组织方法符合其自身的运动规律。具体包含:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度弹性化；总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴进市场的请求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相联合的机动灵活的组织机构等。 管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度打算,以便于工程管理,保证工期进度；利用数据统计技巧对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节俭把持成本；建立绩效评价指标系统来知晓项目是否达到预期目标,哪有收获,哪有差距,总结规律,积累经验,断定奖赏,为以后的工作起借鉴和领导作用等。
2、提高人员素质。虽然我国的工程施工业现今仍然是一个劳动密集型的企业，但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准，必须要具备专业知识和网络技术应用能力，必须经过专业培训才能上岗。管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制，以便使工程项目的工期和质量得到保证。 基于一线操作工人的技能水平低的现状，建筑企业可以设立专门的人员素质培训部，专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训，并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略，以工作的效率和质量为标准进行奖罚，促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
3、加强沟通管理。为了建筑工程的质量的保证，方方面面都要做好沟通工作，要提高大家对沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识。从而对沟通工作给予必须的人员、经费和时间支持，保证工程项目的顺利进行。以实际出发，采用多种沟通方式，对内在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或只是简单的问题进行电话沟通，复杂一些的开碰头会。及时发现问题，及时解决，不能拖拖拉拉。在保证顺利的前提下，规定项目组成员把当天工作中遇到的问题记录下来，进行内部沟通，第二天改进，较紧急的问题召开临时会议。对外把必要的、重要的工组计划形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通。
4、进行风险评估，在质量与进度之间进行权衡，争取最佳平衡点。由于项目资金已经到位，就要再进度和质量上找平衡点，力争把风险降到最底。要在进度和质量上，首先要考虑质量，同时考虑项目的计划，把项目目标具体分解，项目前期涉及业务经办的部分要紧凑，在不影响工程质量及工程进度的前提下，尽快完成工作，有利于后期工程的进行。
综上所述，随着市场经济的不断发展，以建设工程招标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上，施工企业要提高市场竞争力，最终的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制，采取相应的策略，并在一定程度上提高我们的建筑水平，保证施工项目顺利进行，建筑工程单位应在施工前、施工中、施工后等各个环节里采取必要的措施，为整个建筑施工创造良好的条件，做好项目管理，以实现企业的最大利润。
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