1.1重视人文关怀
企业能够关心所有员工爱护所有员工充分体现了优秀的传统文化精神，这也是所有企业的经营者建立人本文化的重要基础。正是这种关心员工爱护员工加大感情投资的经营管理模式，创造了特色的企业文化，弥补了管理模式的不足之处，推动了现代管理理论的不断发展与革新。关心企业员工也是企业人本文化具有的主要特征。
1.2引导员工与企业共同发展
随着经营价值观的不断改变，如今企业内部对于利润水平的确认也发生了巨大的变化。并且，出现了大部分企业都将企业员工发展成了企业内部的股东，员工逐渐开始创造企业的价值，因此，新的价值取向需要考虑到企业员工的利益。另一方面，对管理模式进行分析，现代企业逐步开始施行分权、授权或者是调动所有员工参与到企业管理中的经营模式，员工的地位也在不断的上升，逐渐成为了企业的真正主人。由于这两种原因的结合，企业的发展逐渐成为了员工发展的重要内容，企业的使命与责任也变成了员工自身的使命。企业具有的人本文化主要强调的就是员工的发展规划与企业的发展融为一体，最终实现企业和员工的共同发展。
2人本文化在施工企业项目管理中的实施路径
2.1建立特色的项目文化
在所有施工企业里，项目部门作为独立部门分布在各个地区，但是对于企业文化建设大部分都只是局限在企业总部中，很难发展到项目部门中。所以，项目管理中具体的人本管理最重要的任务就是建立特色的项目文化。项目部门可以定期举办一些特色的劳动竞赛，奖励竞赛中最终的获胜者，同时，项目部门定期做好企业内部的远景规划，对员工进行定期的技术培训，提高员工自身的综合业务素质，加强对技术方面的管理。项目文化更加注重的是学习型的组织，可以利用局域网以及广播等多种形式，推动企业内部的员工能够互相学习不断提升自身的业务素质。营造企业内部具有的特色项目文化，将企业员工的利益以及安全放在首要位置。
2.2改善激励方式
目前，企业内部对员工的激励方式基本都是收入与任务相互关联的方式，这种单一的方式已经无法满足现在企业的发展，采用比较单一的方式激励员工并不能达到很好的效果。所以，对于企业内部的人本管理需要采用多种方式激励员工，可以适当的加入一些培训激励、荣誉激励以及职位提升进行激励，对表现突出者可以加入到项目管理中，但这些激励的前提都需要把员工的发展以及自身需求放在首要位置。想要调动起员工工作的积极性不一定非要利用金钱作为条件，即使是一种赞美一张奖状或者是几句问候的话都会起到有效的激励作用。
2.3人本管理模式代替传统的管理模式
在大部分施工企业中，都存在部分员工在生产过程中并没有较高的工作积极性，这一问题的主要原因就是僵化的传统项目管理模式。其中就包括员工作息时间安排的非常不合理，员工无法得到充分休息的时间，长此以往，员工就会处于非常疲劳的工作状态，导致工作效率不断降低，更无法保证施工的质量以及员工自身的安全。采用更加柔性的人本管理模式，改变工作时间的安排，把员工的利益放在首位，制定更加合理的制度，保证员工的休息时间，并在工作之余有足够的活动空间。
2.4完善领导管理方式
传统专断的领导管理模式已经无法满足现在施工企业项目管理的基本要求，施工企业内部施行合作方式的民主管理模式，这种民主管理可以积极的调动起所有企业员工参与到项目的管理中，并拥有一定的决策权力。同时，领导阶层的人应该更多的注重与企业员工进行深入的交流和讨论，在与员工沟通的过程中，领导者应该以一种平等的态度进行交流，虚心接纳员工的合理建议，这种管理方式能够让员工得到足够的尊重，企业领导平易近人的态度也会让员工更加积极主动的为企业工作，为企业创造经济效益。
2.5为员工服务
项目部门需要利用基层工会进一步的为员工提供服务，把员工的利益和权利放在首要位置，真正让员工感受到施工企业像家一样的温暖。施工企业的项目部门对于员工的工作环境应该高度重视，企业内部员工工作非常艰辛，大部分员工都是背井离乡，每天都只能面对枯燥乏味的工作没有任何的娱乐活动，这些因素都会影响企业员工的工作心情，因此，施工企业的项目部门需要多关心员工，了解员工自身的思想动向，重视员工的生活。
3人本文化在项目管理中具体的实施内容
3.1人本管理具备的条件
施工企业项目管理中实现人本管理这一具有战略性发展需要拥有高技术管理人员相互配合。这些管理人员不只是企业主管还包括项目主管，这些管理者是整个施工企业的设计者，也是企业实施变革的主要支持者。在施工企业的项目中，项目经理属于整个企业内部的精英人才，这些企业管理者在很大程度上决定了施工企业的发展和兴衰。所有的企业经营都希望自己能够处于企业经营中，精确地了解企业内部的重大决策以及企业经营的发展动向，能够及时的参与到决策的过程中，实现自主经营。这就需要施工企业项目拥有高素质的管理者，注重个人的修养，能够有效地将施工项目的具体经营权下放到企业员工手中。
3.2建立有效的组织结构
目前，我国施工企业具有的组织结构中，大部分仍然是具有高度集权特点的组织结构。企业人本文化的建设在这种组织结构中受到了极大的干扰。施工企业需要建立适合企业特色的组织结构，采用事业部制以及扁平式组织机构，对施工企业项目的权利实施下放政策，授权相关部门自主经营的权利，促进基层管理人员管理水平的提高，是企业决策变得更加民主化，员工也能加入管理的行列，充分调动所有员工的工作积极性。想要建立企业内部特色的人本文化，一个适合企业的组织结构是建立人本文化的基础。
4结束语
1 H公司项目管理文化现状
1.1 企业项目管理文化的特点与作用
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现(As we emerge from recession we need tobe looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。
企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点:
1.1.1 独特性
但凡成功的管理都山三个层次来支撑:技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及山此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复制性。
1.1.2 临时性与持续性的统一
除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。
企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。
1.2 H公司的项目管理及项目管理文化现状
1.2.1 H公司项目管理现状
H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类:产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理;机构上也设立了专门的PMO (Project ManagementOffice，简称PMO)，来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。
从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。
1.2.2 H公司项目管理文化建设情况
因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况:H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果;甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。
2 H公司项目管理文化建设策略
企业中应山PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育:理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下:
2.1 项目管理理念和认识层面提升
2.1.1 项目管理知识体系培训
培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识;并根据授课对象不同，分为系列花2-5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。
2.1.2 项目管理沙龙
每个季度举办1期项目管理沙龙，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等;学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。
2.1.3 项目管理竞技赛
项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。
文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会山PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。
因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。
2.1.4 统一述语
统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。
2.2 职能部门中项目管理的推行
H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化:
2.2.1 PMO成员作为项目经理管理核心项目
H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。
2.2.2 建立项目管理职业发展规划
PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。
2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围
PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PM工项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。
2.2.4 项目预算和项目激励制度
建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求;而项目激励制度，类似创新激励制度、项目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。
2.3 以项目为中心的文化
企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着:
2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系
以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。
2.3.2 三个层次的项目管理
以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。
2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理
前面详述过H公司的项目组织形式是职能式的，也就是说职能组织对项目的影响非常大，项目经理对项目的控制很弱，要建设完成的项目管理文化，需要通过3-5年甚至更多年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。
项目管理文化是企业文化中的重要内容，企业应借助项目管理文化的建设工作，实现增强企业素质、提高市场竞争力及企业凝聚力的目标，并对外塑造良好的企业形象，从而实现员工与企业的统一发展、企业战略与企业文化的统一发展、企业竞争优势与企业文化优势的统一发展，最终最大限度地发挥项目管理文化在企业发展中的积极作用。
1 H公司项目管理文化现状
1.1 企业项目管理文化的特点与作用
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现（As we emerge from recession we need to be looking for step changes in productivity and this will only be possible if we truly embrace a project management culture）。
企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点：
1.1.1 独特性。但凡成功的管理都由三个层次来支撑：技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及由此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复
制性。
1.1.2 临时性与持续性的统一。除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。
企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。
1.2 H公司的项目管理及项目管理文化现状
1.2.1 H公司项目管理现状。H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类：产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理；机构上也设立了专门的PMO（Project Management Office，简称PMO），来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。
从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。
1.2.2 H公司项目管理文化建设情况。因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况：H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果；甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。
2 H公司项目管理文化建设策略
企业中应由PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育：理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下：
2.1 项目管理理念和认识层面提升
2.1.1 项目管理知识体系培训。培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识；并根据授课对象不同，分为系列花2～5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。
2.1.2 项目管理沙龙。每个季度举办1期项目管理沙??，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等；学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。
2.1.3 项目管理竞技赛。项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。
文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会由PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。
因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。
2.1.4 统一述语。统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。
2.2 职能部门中项目管理的推行
H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化：
2.2.1 PMO成员作为项目经理管理核心项目。H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。
2.2.2 建立项目管理职业发展规划。PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。
2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围。PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PMI项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。
2.2.4 项目预算和项目激励制度。建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求；而项目激励制度，类似创新激励制度、?目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。
2.3 以项目为中心的文化
企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着：
2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系。以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。
2.3.2 三个层次的项目管理。以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。
2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理。前面详述过H公司的项目组织形式是职能式的，也就是说职能组织对项目的影响非常大，项目经理对项目的控制很弱，要建设完成的项目管理文化，需要通过3～5年甚至更多年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。
论文摘要：本文首先简要介绍了软件项目计划；然后阐述了计划管理中应遵循的原则；最后提出了实现计划管理的两个具体方法。
论文关键词：软件项目软件项目管理计划管理
在解决软件危机的过程中，越来越多的软件开发公司意识到在软件项目开发过程中有效的管理所起到的重要作用。而在软件项目管理过程中，软件项目的计划管理则是决定项目能否顺利实施的关键内容。本文将在下面具体阐述软件项目的计划管理。
1软件项目计划概述
软件项目计划是指为软件工程的运作和软件项目活动的管理提供一个合理的基础和可行的工作计划的过程。其目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划。具体来讲，就是：(1)使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，并将计划文档化，由开发人员遵循，并据此跟踪检查计划的执行。(2)确定软件项目开发的活动的承诺，使软件开发工作有序而协调的开展，以便根据软件计划的资源、约束和能力逐步向客户履行承诺。(3)明确与软件项目相关的组织和个人的承诺，将责任落实到组和个人，从组织管理上保证项目开发的成功。
2制定计划应遵循的原则
2．1重视对项目信息的了解
制定软件项目计划，不仅仅需要经验，更需要全面了解项目的相关信息。必须掌握的信息包括：关于所在组织的信息，包括组织结构图，各部门的职能，各关键部门的经理和部分成员(并尽可能认识这些人)；关于市场的信息，包括本行业新产品和新技术的，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息，关于历史项目的信息，尤其需要注意以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法，关于客户的信息，与客户的沟通是相当重要的，特别要理解清楚客户对时间、进度和效果上的要求。只有在了解足够信息的基础上制定计划，才能增强指导性和针对性。
2．2重视项目计划的层次性
软件项目计划的层次通常分为高级计划、阶段计划和低级计划。高级计划是项目的早期计划，主要进行项目的阶段划分，主要包括人、财、物3个要素。大的阶段交替之
前，我们要做好下一阶段的详细计划，称之为阶段计划。阶段计划要确定各项任务的负责人、开始和结束时间、设备资源、任务之间的依赖关系、小的事件点(即里程碑)。开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定。通常，软件项目计划至多有4级，较小的软件项目有2级计划(高级计划与低级计划)也是可行的。
2．3重视历史数据的运用和积累
要充分利用以往类似软件项目的历史数据。不光成功项目的数据具有参照价值，失败项目的数据也具有借鉴作用。可以根据它们来制定和改进计划。此外也要注意积累历史数据，以便于为我所用，这些是可复用的资源。最好是通过文档化的过程形成模板，将以往的成功经验高效继承。．
2。4重视用过程化的思想指导开发
我们知道软件能力成熟度模型CMM，描述了五个级别的软件过程成熟度：初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级。在可重复级即CMM2这个等级上，该过程具备了对软件项目基本的管理控制、方针和规程，并强调文档化的过程，一个项目成功了，就可以认为下一个项日也可以成功。
在项目的实施过程中，通常需要根据项目的进展情况及变更对项目计划进行修改，在策划和重新策划中涉及的内容，都包含在cMM2过程中。运用软件过程化CMM2的思想指导计划的编制与实施，可以提高软件项目的可控程度。尽管当前大多数企业都难以达到CMM2级及以上的等级能力水平，但至少要具备过程化的思想。
3计划的技术方法
在制定软件项目的计划时，以下是常用的技术。
3．1PERT
PERT(计划评审技术，ProgramEvaluationBEReviewTechnique)是5O年代末美国海军部在研制北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是：假设软件项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。EPRT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。
构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。事件(Events)表示主要．活动结束的那一点；活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线(CriticalPath)是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所194科技创新导报ScienceandTechnologyInnovationHerald需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及完成每项活动的时间。
3．2CPM
CPM(关键路径法)是一项用于确定软件项目的起始时间和完工时间的方法。该方法的结果是指出一条关键路径，或指出从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链。任何关键路径上的活动开始时间的延迟都会导致项目完工时间的延迟正因为它们对项目完工的重要性，关键活动在资源管理上享有最高的优先权。
在图l中，字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的子项目或工作包，连线箭头则表明了工作包之间的关系，节点数字l、2、3、4、5、6、7、8N表明的是一种状况，从l开始到8结束，中间的数字则表明上一工作包的结束和下一工作包的开始。
A=1，表示A工作包的持续时间为1夭。
由图中可反映出该项目的路径共有4条。它们的历时长度分别为：
A+D+H+J=l+4+6+3=14(天)
B+E+H+J：2+5+6+3=16(天)
B+F+J：9(天)C+G+I+J=l4(天)
关键路径是该图中最长的路径，即路径2，由B、E、H、J组成，历时16天。关键路径反映了完成项目需要的最短时间，其所有的组成工作包的执行情况都应给予密切关注，避免项目的延期完成。
关键词：企业；营销战略；项目管理
一、运用项目管理的思想进行市场营销创新
根据美国著名市场营销学教授菲力浦科特勒(PhilipKotler)的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。
从营销管理过程的角度看，营销战略管理可以分为三个阶段，即营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。
企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。自市场营销学于20世纪初期在美国产生以来，企业的营销观念经历了从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念和社会市场营销观念的转变，指导销售者行为的观念从重生产、轻市场营销这种以供给为中心的观念逐步演变为一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，进而发展到兼顾企业利润、消费者需要的满足和社会利益的协同和发展的思想。在此进程中，由JeromeMcCarthy在50年代末提出的4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。1984年，菲力浦?科特勒根据国际市场及国内市场贸易保护主义抬头，出现封闭市场的状况，提出了大市场营销理论，即6Ps战略：原来的4大策略(产品、价格、分销及促销)加上两个P———政治权力及公共关系。他提出了企业不应只被动地适应外部环境，而应该影响企业的外部环境的战略思想。与此同时，美国劳特朋针对4Ps存在的问题提出了4Cs营销理论，即瞄准消费者需求、考虑消费者所愿意支付的成本和消费者的便利性、注重与消费者沟通。4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs有了很大的进步和发展，但仍然存在着很多不足之处。近来，美国学者DonE.Schultz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：与顾客建立关联、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、回报是营销的源泉。企业经营者应在了解上述市场营销观念的基础上，结合本企业的实际情况，采取合适的营销战略，安排相应的市场营销组合，以达到企业的营销目的。然而，企业经营者如何才能将上述的营销思想科学地应用到市场营销中去，并克服传统做法中仅仅是重开发、靠低价打开市场的混乱无序状态呢?笔者认为，可以用“项目管理”的思想进行市场营销创新，使市场营销活动系统化、科学化。
B?汤普生于1996年提出市场营销的关键在于认知消费者的需求，并有效地管理商品或服务提供者的市场行为，以满足消费者的需求。为了在市场上形成竞争优势，企业必须有效地管理营销行为的各个因素。自20世纪60年代以来，不断涌现出新的营销管理理论，但在它们身上都可以看到有着巨大影响力的4Ps理论的影子，Product(产品)，Price(价格)，Place(渠道)和Promotion(推广)已成为营销决策者合理分配企业资源的主要关注区域。
营销的手段(4Ps)是为企业的销售战略目标服务的，如阶段性的利润计划、目标市场的销售额及市场占有率等。然而在实际的营销管理过程中，产品、价格、渠道、推广的管理和日常运营往往过分依靠操作者的经验和感觉，而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。因此，我们有必要将整个营销管理过程项目化，使管理工作具体化和具备较强的可操作性，从而达到营销的战略目的。传统的项目管理仅仅专注于项目的执行，而目前项目管理正经历着巨大的变革。项目管理的思想越来越多地应用在企业运营的各个方面，包括战略管理、市场管理、质量管理、人力资源管理、运营管理等领域。更为重要的是，这些领域不再是孤立的，而是彼此关联和互动的。在激烈的竞争环境中，企业需要提升自身的管理水平，使企业各个职能部门成为一个有机的整体，实现市场目标统帅各部门职能的管理理念。
英国学者A?里斯特将项目管理的生命周期归纳为图1所示。
二、市场营销实施项目化管理的方法与步骤
企业应该如何高效率地组织营销行为?这是企业能否在市场竞争中占据有利竞争地位的关键问题。根据项目管理中这个计划和控制工具，营销管理的4Ps可以科学地被组织成为一套互动的进程管理模式。因此，营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目，按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务，并用专业的项目管理方法进行实施和管理。具体实施步骤如下。
(一)项目组织
市场营销为什么能够成为竞争的焦点?这是因为，正确的营销战略能够合理组织公司的资源，通过与市场和消费者的交流，将潜在的市场消费力量转化为现实的销售业绩，从而配合企业战略目标的实现。作为实现企业战略目标的战术手段，市场营销对达到短期盈利目标和长远的发展起着决定性的作用。我们有些企业在营销活动中倾向于关注某些营销要素，而对整个营销流程缺乏宏观的分析、计划和控制。在这种不成熟的操作下，即使成功，也是偶然的，暂时的。因此营销流程的项目化管理是为了适应竞争的激烈和加强对市场竞争威胁的控制。
1.确定营销目标
营销的目的是什么?要达到什么样的目标?在这个阶段，必须研究公司的战略意图，确定目标市场，及市场进入的阶段性目标，如可量化的销售额或市场份额。
2.制定调研计划
对工作目标有了清晰认识之后，对目标市场和竞争状况需要进行详尽的调研。调研的数据和信息的需求包括定性和定量两个方面，缺一不可。主要数据采集包括：①目标市场的市场容量；②市场细分及细分市场的市场容量；③消费者消费行为及对质量、外观、耐用等因素的偏好；④市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制；⑤基本消费心理和买家购买行为的决定因素；⑥消费者对价格的敏感度及市场价格结构；⑦支付惯例及信用额、信用期调查；⑧调查另外一个重要方面是竞争对手调查，需要调查的主要方面是：谁是潜在的竞争者?他们的长处和缺陷是什么?他们的主要竞争策略是怎样的?谁是市场的领导者?谁是市场跟随者?谁是市场挑战者?⑨如果目标市场是海外市场，还需进行宏观形势及商业环境调查。需要关注的主要因素是：所在国市场的政治、经济、社会文化、科技发展、环保、法律的变化；当地经销商的价格策略、销售渠道、促销手段；进入市场的产品安全认证、安全标准要求；成立派驻机构费用调查，等等。
(二)项目组织与计划
1.制定市场营销战略
现场调查完成之后，统计及量化处理各种数据，形成定量结果；将各种交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处理，得出定性结论；进行SWOT分析，形成正式市场调查报告。确定目标市场，定位细分市场。建立理想的产品组合，规范产品组合的宽度、深度和相互关联性。综合考虑市场需求和竞争状况，制定理性的价格架构，建立高素质的销售队伍，构建高效、覆盖面广的销售渠道，根据需要，编制合理推广预算，选择合适的促销方式。
2.任务分解与日程安排
现阶段，需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务，科学估计出完成时间、所需资源(资金、设备、设施、人员等)，核算出直接和间接的运营成本，并落实任务到具体跟进人员。这项工作可采用GanttCharts图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外，此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作，所以整个工作都必须有各相关部门的参与，以保证工作计划的可操作性。
(三)营销项目实施
实际操作中，项目实施往往从产品阶段开始正式运作。根据前期的调查报告，营销部门需配合研发部门和生产部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体单个产品的生命周期进行合理的调整。如有需要，则应按照科技发展的新情况开发出新的系列产品，占据有利竞争地位。生产部门和质量控制单位要根据产品调整开发出新的生产流程，以配合新的生产要求。在确立了新的产品战略以后，市场部门要根据市场需求状况，选择合理的定价目标，只是会计部门提供准确的成本，并参照目标市场上主要竞争对手的价格水平选择适当的定价模式，建立具有竞争力的价格体系。
同时，销售部门要根据产品特性、消费者特点和竞争的激烈程度，慎重选择分销渠道的层次和宽度。根据现有分销商或新发展的中间商，评估、遴选并建立合适的经销商队伍。对渠道的管理要注意培训和激励，通过各种销售管理手段使产品尽可能广地分布到市场，并畅通地到达最终消费者层面。
根据产品组合中的单个产品的生命周期，需采用灵活的促销组合，并在各产品系列和各促销工具之间合理分配资源。
(四)项目调整与风险管理
对于营销项目的进程管理，建议使用微软公司的MSProject2000工具软件。其特点就是采用里程碑图表对分解的工作任务和具体任务的跟进人进行严格的时间监控，以提高管理的透明度和提升工作效率。在实际操作中，由于具有各种不可控制因素，因此要对项目进度经常加以调整。但调整必须遵循的一个原则就是不能破坏项目的周期和质量。
市场情况瞬息万变，市场行为风险必然存在，所以有必要对潜在的风险进行管理。在项目的实施过程中，对进程须按合理的时间区间进行回顾，对工作绩效和市场表现按照项目预期进行对照，如果发现偏差，就要采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员负责，并定期将结果呈报企业董事会，一旦风险发生，则执行预先制定的风险管理计划，以避免决策的不科学性。
(五)项目终结
营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。项目的终结应该有明确的最后期限，而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预定市场目标，就意味着追加营销投入，保留现有人力资源，并影响下一个市场行为的实施，如开拓新的区域市场，推出新的系列产品，或攻击现有市场上竞争对手的市场份额，等等。因此，在这种情况下，项目参与人员须共同回顾项目实施的进程，找出成败的原因，然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍，以决定是否正式关闭项目，或延续此项目。
三、市场营销实施项目化管理将给企业带来多方面的变化
(一)通过市场营销的项目化管理，可以实现营销观念的转变
项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。
(二)通过新的营销管理模式，可以促进企业文化的提升
从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。wWw.gWyoO
(三)实施营销的项目化管理，将提升企业的内部管理水平
国内企业多采用“职能型组织结构(FunctionalStructure)”，在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构(MatrixStructure)”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理。其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。
参考文献：
1.AlbertLester1ProjectPlanningandControl[M].Butterworth-HEinemann，2000.
论文关键词：项目化管理；项目化作业；组织结构；企业文化
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美闰杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间南125小时锐减到78小时；1958年美旧人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，设计完成时间缩短两年。由于项日管理成效显著，自从20世纪60年代以来，它被广泛地啦用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合旧，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。
项目化管理(MBP，ManagementByproject)是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行规划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织中，通过开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，突破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，为企业提供了一种新的扩展形式，对企业的发展与成功起到至关重要的作用，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
一、项目化管理的应用背景
(一)项目是企业发展的核心力量
企业活动可以大致划分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业日常生产产品的活动、技术人员的例行工作等。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。
这两种不同的经济活动或作虽然创造的都是一定的产品和服务，在企业的整个发展过程中，总是不断重复着项目与作业的交替过程，但是它们之间有许多本质的不同。作业导致企业的量变，项目使得企业出现质变，是企业跳跃式发展的动力。加强对企业项目的管理，是企业在一定时期谋求发展的重要手段，更是必需的途径。项目是企业发展的载体，项目管理是提升企业绩效的有效手段，它强调知识与经验并重，能够从根本上改善人员的工作效率，因此项日管理被广泛应用于各个领域。
(二)项目化管理是市场环境变化的必然产物
任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得的优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好、更快和更便宜。当前随着消费者需求的多样化发展和市场竞争的加剧，产品生命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、客户对交货期的要求越来越高，这些已成为当今所有企业和管理者关注和必须有效解决的重要问题。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来更好、更快、成本更低?
项目管理是面向目标的、面向客户的，项目管理关注资源的整合、强调团队的合作，每次的项目计划都是针对具体项日目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临市场压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧体制，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。企业采用专业的项目化管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式。
(三)项目化管理是企业提高创新能力的必要工具
在当今快速发展的市场中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新，创新就意味着要打破原有的传统习惯，对原有管理体系造成一定的冲击，创新过程需要面临很多的不确定性因素和较高风险。而这些再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，项目化管理能力直接影响到企业的创新能力。二、项目化管理的适用对象界定
项化目管理的主导思想是把任务当作项目实行项目管理即“按项目进行管理”。企业项目化管理就是站在企业高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务按项目实行管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建没，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革，如图2所示。
1．狭义项目。狭义项日是项目管理的主要客体，也是企业项目化管理产生和发展的起源。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
2．项目化作业。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的丁作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中可以视为一次性任务、没有标准执行文件的、独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，采取项目管理的模式往往更有效率。
在企业当中存在着许多的工作任务，但不是每一项工作都可以转化为项目的形式进行管理。对于常规性的没有实质性改变的重复工作就没有必要将其改造为项目，而对于那些变化的，具有同时又受到时间、预算和资源条件约束的，并且是一次性的带有项目工作特点的工作任务，可以将其转化为项目进行管理。例如：对企业的新产品、新市场、新业务、新订单等就可使用项目化管理方法，目的就是为了工作效率的提高和资源成本的节约。具体的来说将企业内部工作转化为项目有以下四个标准：(1)原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；(2)涉及到跨单位、跨部门、组织情况复杂需要进行协调的工作项目化；(3)涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；(4)涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
三、项目化管理的组织结构模式转变
(一)项目化组织结构模式是企业组织设计的新模式
在创新与变革作为企业发展本质的今天，传统企业组织所追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。面对如此变化，传统企业组织阎定的组织结构开始阻碍企业的进一
步发展，企业迫切需要一种更为先进的管珲模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务，需要将其运作重复性活动的职能性结构转变为更为灵活、更能激发创造性的，更具有弹性的处理一次性活动的组织结构。
项目化管理是长期性组织的一个核心概念，在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”，实施项目管理的任务可以是“项目”，也可以是具备了项目特征的作业。在这种情况下，企业要一方面按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。这样原有传统企业组织结构所不能应付的大规模变化带来的压力就可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。这种融合了项目组织优势的项目化组织结构模式，就是企业组织设计的新模式。
(二)项目化组织结构模式的特点
1．组织结构柔性化。所谓柔性即是可变的。项目化的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。同时，项目化组织一般是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结，其组织的使命也就完成了。
2．组织结构扁平化。扁平的组织结构管理层次少，信息传递速度快，组织适应性强。较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。而传统企业组织的“金字塔”结构，组织层次较多，机构臃肿，各职能部门强调本部门的任务忽视项目的总体目标。故应改变以往金字塔结构，改为以个一个项目为单元来建立组织结构，使组织结构向扁平化发展，以利于企业中项目总体目标的实现。
3．适用于项目化管理的组织体系和运行机制。设计的组织结构和组织体系必须确保项目组织能获取所需资源，有利于对项目实施中所遇到的技术、资金的不确定性问题的快速决策，以实现项目整体最优、企业利润最大化。(三)项目化管理组织结构
实施项目化管理需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部(市场部)、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO(项目管理办公室)。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。PMC直接向公司董事会负责，调整后的组织架构图见图3。
四、项目化管理的企业文化建设
企业项目化管理对企业文化的冲击是显而易见的，企业的管理者在推行项目化管理的过程中一定要处理好企业文化的转变和建设。
(一)求真务实的文化
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。
(二)团队协作的文化
在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。
(三)信息共享的文化
项目化管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，营造良好的信息共享环境。传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速做出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享。
近年来，福建省农业产业化得到了长足的发展，这与加大财政资金支持是分不开的。2010~2012年，福建省农业产业化经营财政补助累计投入1.57亿元，其中中央财政资金10511万元，地方财政配套资金5202万元，带动了自筹资金4.3亿元投入农业产业化项目。中央财政贴息资金1.37亿元，带动了自筹资金41亿元和银行贷款45.45亿元投入农业产业化项目。产业化经营项目中财政资金、银行贷款和自筹资金占产业化经营项目的比重分别为3.1%、48.5%和48.4%。从投入构成情况来看，自筹资金所占比重与银行贷款相当，财政资金比重则非常小，由此可见财政资金的“引致效应”非常显著。这些财政资金共支持龙头企业328个，农民专业合作社88个。扶持了416个产业化经营项目（贷款贴息项目222个，财政补助项目194个），其中种养殖项目135个、农副产品加工项目270个、农产品储藏保鲜和产地批发市场11个。从经济效益来看，通过这些项目的实施，可以新增农产品加工能力24.3亿公斤，水果生产能力1952万公斤，茶叶260万公斤，油料33万公斤，竹笋3224万公斤，蔬菜3795万公斤，其他农产品1305.5万公斤，肉类382万公斤，水产品208.6万公斤。
新增产值142.69亿元，新增利税16.29亿元，净利润11.35亿元。从社会效益来看，通过这些项目的实施，可以带动农户10.7万户，带动18.3万农民就业，带动农民增收43.5亿元，社会效益显著。通过对农业产业化项目进行持续大力的财政扶持，福建省逐步形成优势突出、特色鲜明的优势农产品产业带，有效提高肉禽蛋奶、蔬菜水果等农副产品的生产、加工和储运能力，壮大了一批农业产业化龙头企业和农民专业合作社，提高了福建省农业产业化经营水平，对推进福建省现代农业的发展、加快农业产业化进程、促进农业结构调整和农民增收以及提高农民的组织化程度等方面都起到了积极的作用。但是，福建省农业产业化取得长足进步的同时，在财政支持和产业化发展方面也存在一些问题：
（1）财政支持的力度不够。受产业化经营项目财政资金“僧多粥少”的局限，虽然财政支持资金逐年都有增加，但与农业产业化的发展需求相比，仍有不足。在扶持项目的选择上倾向于面面俱到，导致有限的资金使用较为分散，对一些发展势头较好、带动作用明显的企业难以给予有力的、连续的扶持。
（2）项目管理滞后。项目的申报和评审、项目资金拨付和验收等项目相关管理存在一定的滞后性。如涉及到项目的补助原则，一般执行先建后补的原则和先用自筹资金再用财政资金的原则，但在具体项目实施中，项目部分资金使用是交叉的，项目进展中也是不平衡的，可能需要用到财政资金的部分率先完工，自筹资金部分滞后完工，以及部分项目建设年限跨度超过设计年限，因此实际工作中，管理制度如何灵活运用和如何进一步完善，需要每个管理者深度掌控。
（3）项目管理人员能力弱。部分农业产业化项目的管理者以农民为主，文化水平普遍偏低，市场意识淡薄，缺乏市场开拓能力，缺乏长远的发展眼光，难以适应产业化项目进一步发展的需要。管理人员缺乏必要的经营管理知识和管理合作组织的必备能力，使其难以规范运作。合作社治理结构、经营组织、帐目管理等运行机制还不完善、不健全、不规范。有的虽然成立了理事会、监事会等组织机构，但日常运作包括重大事务决策往往个别人说了算，不按章程办事。
（4）财政支持的效果不够明显。龙头企业与农户利益联结关系不够紧密，企业与农户之间收购产品数量、价格大部分无签订合同，公司与农户的协作关系难以稳定，农民参与农业产业化的程度还不高，产业化组织运行机制不完善。致使财政支持的农业产业化项目带动农民增收的效益依然不够明显。（5）项目管理重视不够。部分农业综合开发部门对项目管理的重视不够，尤其是部分基层部门，把农业产业化项目作为争取财政补助的一种方式，或作为个人的一种政绩，而不是真正想在项目上有所为，不注重项目管理，导致很多项目不按规章制度执行或执行得不规范。项目申报时把关不严，或提供虚假夸大信息，造成立项决策失误；建设实施阶段政府部门容易介入干预项目的正常实施，同时却又缺乏有效的监管检查，出现“越位、缺位”现象。由于对项目管理工作的不重视，许多部门往往重视立项评审而忽视建设管理。有些部门一旦确定了这批财政支持项目名单，就将工作重心转向划拨资金或者着手准备下一批项目名单，而忽视对项目的跟踪和管理。由于政府部门非项目法人，既不能代替农业产业化项目对所涉及的资源进行配置，也不会制定有关项目进度、成本和质量的全面计划，再加上缺乏有效的监管措施，最终导致了项目实施绩效不高。
（6）项目管理积极性不高。部分管理人员对项目管理处于“被动”状态。在产业化项目的管理程序上，一般都是省农业综合开发部门下达指标和计划后，市县部门仅对企业项目情况进行调查并组织符合条件的企业申报产业化项目，并没有对项目立项具有审批权和决定权。在此管理模式下，受指标和额度不确定性的影响，不利于市县部门在计划下达前对项目实施和建设情况进行动态管理，制约了市县对项目管理工作的积极性和主动性。（7）财务管理制度不健全。部分农业产业化组织对成员不进行利润二次分配，不能充分体现农民加入合作社的好处，缺乏合作的吸引力和凝聚力，致使可持续发展能力差。许多企业无法做到根据会计业务需要配备必要的会计人员，设置会计账簿，编制会计报表，或委托有关记账机构记账、核算，财会人员持有会计从业资格证书，原因是会计人员缺乏，影响了财政资金的监管。
2规范和加强财政支持产业化项目的建议
2.1加强项目的立项评审工作
（1）做好项目储备。选择好的项目进行扶持是项目管理最关键因素之一。应对各个项目进行充分比较，深入挖掘项目潜力，做好项目的筛选、可研、设计等前期工作，全面分析评估，选择重点扶持带动辐射能力强的企业，特别是发展前景好的优势产业和龙头企业，提高财政支持资金带动力和影响力。
（2）完善专家评审制度。财政支持的农业产业化项目都应经过专家评审，以确保项目的公平公正。根据重点扶持的项目类型和特点，选择涵盖相关行业理论水平高、熟悉政策、实践经验丰富的专家学者，进一步健全专家库。项目库专家库应实行动态管理，适时调整更新，适应项目立项需要。对公信力差、责任心不强、存有私心的专家，从专家库除名，不再聘用，保证评审科学公正。
（3）确保报告材料的真实性和可靠性。在项目评审时，可研报告应由具有相应资质的单位编制，项目财务审计报告应由有资质的会计师事务所出具，农民专业合作社成员户数，以工商部门注册或审计结果为准。在此基础上，应组织相关专家深入项目现场进行调查研究，杜绝弄虚作假或过分夸大。这样既确保符合条件的企业不会遗漏，同时又防止对企业进行过分包装，提高评审质量和实际效果。
（4）探索“简政放权”。通过进一步明确省、市、县农业综合开发部门的管理职责，在严格执行现行项目政策规定的前提下，积极探索简化和下放省级部门项目管理权限。在培育市县部门项目管理能力的基础上，下放部分项目立项审批权，扩大项目计划调整权限，委托市县部门开展项目验收工作。通过这些管理手段来优化市级、强化县级管理职责，激发市县基层农业综合开发部门项目管理主动性，提升全省农业产业化项目管理水平。
（5）做好宣传工作。在涉及农民利益时，应坚持“一事一议”和项目公示制度，广泛征求当地干部群众意见，积极争取农民理解支持。应避免项目启动后，因得不到群众支持而无法继续开展。
2.2抓好项目的建设实施
（1）加大督促落实力度。农业综合开发部门要重点加强工程进度、工程质量、资金使用等环节的经常性监督检查，及时了解掌握面上情况，及时协调解决存在问题，切实消除阻碍施工的各种因素，推动项目加快实施进度。
（2）严格实行招投标制度。农业产业化项目实行招投标制度既是国家相关法律法规的要求，也是农业综合开发部门实行财政扶持资金监控的有效手段。严格实行招投标制度，可规范项目的建设活动，避免浪费财政支持资金。
（3）完善通报制度。项目进展情况应由各县、市（区）农发部门应定期逐级上报，保持与项目单位紧密联系，督促项目单位按计划进度完成项目建设要求。
2.3加强制度建设，提高科学管理水平
（1）加强资金监管。严格资金财政报帐制，实行专用账户和统一核算。项目单位应认真核对原始凭证，确保报销内容的真实性、合法性。严禁挤占、挪用财政支持资金，严格遵守“不报账不拨款”原则。对资金管理不规范、财务弄虚作假的，要责令限期整改，停止项目资金拨付，追究相关行政和法律责任。
（2）完善有关政策。对投标单位资质进行严格审查，制定合理的监理合同和考核办法，加大对项目建设的监管力度。完善项目竣工验收检查办法，加强资金管理，重点应核查财政支持资金的使用是否偏离农业产业化政策，项目资金是否按计划使用到位。坚持项目审计原则，在项目完成后，应组织审计单位对项目建设情况、资金使用情况和项目效益情况进行审计，充分发挥审计在项目建设中的监督作用。
（3）强化绩效管理。制定绩效评价办法，突出主要指标考核，量化关键环节要求，从项目完成情况、项目监督管理情况、资金管理情况和项目经济社会效益等方面对项目绩效进行评价，为优化财政支出结构提供决策参考和依据。
2.4加强统筹协调，提高服务效率
（1）充分调动积极性。重视听取基层同志的意见建议，认真研究改进工作的措施和办法。进一步理顺市、县农发机构设置，充实农发人员力量，为做好农发工作创造良好的环境和条件。按照依法办事、科学办公的要求,积极探索以目标导向或者目标导向与过程导向相兼顾的政策激励和工作考核体系，逐步将奖罚措施具体化、系统化、规范化。
（2）强化责任落实。农业综合开发部门要高度重视，充分认识新形势下加强农业产业化项目管理的重要意义，始终保持强烈的事业心和奋发有为的精神状态，加强组织领导，细化任务分工，制定计划安排，进一步形成人人有压力、层层抓落实的机制。充分发挥各级农业综合开发领导小组或联席会议的作用，定期沟通情况、研究问题、部署工作，把各项工作做得更实更好，全面提升农业产业化水平。
（3）提高服务水平。完善内部管理制度，强化监督和服务职责。加强政治理论和业务学习，加大对会计人员的培训力度，掌握好农业农村发展的规律和要领，提高做好农发工作的能力和水平。增强服务意识，改进服务方式，优质高效为群众和企业做好服务工作。深入基层，加强调研，了解农村的真实情况和群众的真实想法，使决策和工作更加切合实际，更加科学有效推进农发工作。同时，可借助社会中介机构、新闻媒体、社会舆论等外部力量加强监督检查，项目实施进展情况可通过媒体中介等向社会公布，公开监督电话，广泛接受社会监督。
（4）加强科技发展推动力。可以开展“龙头企业＋中介组织＋科技部门＋农户”经营模式试点工作。通过增加科技部门的力量，提升科技在产业化经营中的作用，有利于农业产业化龙头企业增强自主创新能力，提升企业品牌知名度和市场竞争力。
（5）注重总结创新。积极探索新思路、新机制，拓展作为空间，推动创新发展。对各地好的经验和做法，及时总结推广，树立项目样板和工作典型。探索“先建后补”的建设模式，调动业主投入积极性，发挥财政资金引导作用。落实“集中财力办大事”，统筹安排项目，发挥财政资金最大效益。改进农业产业化项目扶持方式，重点支持关键环节、薄弱环节，促进优势特色产业发展。坚持建管并重，完善竣工项目管护机制，确保已建成的设施长期发挥效益。
3结语
（一）关键在于立足专业实践，优势资源整合，提升社会实践的专业化水平。
专业实践是指积极培育社会主义核心价值观，以学校人才培养方案为指导，立足学校院系的学业门类别，以提高专业技术为主线，巩固专业思想为辅线，以实践专业课程为主要内容引进项目化管理的社会实践。每所学校都有不同的专业特色和学科类别，例如，医学类专业培养具备基础医学、临床医学或其他医学技术的基本理论和医疗预防的基本技能，能在医疗卫生单位、医学科研等部门从事医疗及预防、医学科研等方面工作的医学高级专门人才。不同的专业具有不同的人才培养目标，只有立足于人才培养目标，有针对性地进行实践培养，才能更好地发挥实践育人的作用。资源整合用于企业经验管理中，与项目化管理同出一源。资源整合是系统论的思维方式。社会实践的项目申请团队众多，项目良莠不齐，难免会造成重复和资源浪费。将有限的、优质的资源进行整合，摒除重复的资源，有目的、有规划地整合人力、物力，实现资源利用的最优化、最大化，突出项目化管理的优势。
（二）关键在于严格项目评审，规范项目监督，提升社会实践管理化水平。
每个项目的侧重点不同，需要邀请校内专家进行评审。通过发动广大学生合理组团，邀请相关教师或专家指导，积极申报项目，学校组织有经验的专家严格评审，对给予立项的项目进行答辩，根据两轮评审结果确定重点项目、一般项目和自筹项目三个等级。重点项目要求主题鲜明，立意新颖，活动内容和形式富有创新，前期调研基础深入，团队成员在年级、专业等结构上合理，紧密结合专业，指导教师理论和实践功底深厚，预期取得成果丰富等。一般项目要求内容结合当前社会热点问题，主题明确，结合所学专业学科，有一定的创新性，活动内容丰富，形式多样、活泼，团队结构合理，较好地提升大学生社会活动能力和实践效果。自筹项目要求能结合社会热点问题或专业学科，活动内容丰富，能较好提高大学生社会实践能力。一个项目完成得好不好，关键在实施过程。项目化管理不仅要求在标书上严格审核，重点在项目实施过程中的监管。在校团委的总体分配下，可以安排校团委的老师或具有丰富实践经验的老师负责具体跟踪和指导工作。这样既能保障完成标书任务，又能在出现问题和困难时得到及时指导和有效解决。
（三）关键在于完善考核评价体系，凝练成果，提升社会实践科学化水平。
评价体系的建立是项目化管理社会实践的重要指标。在不断的实践过程中，要坚持规范化管理项目，不断修正考核评价体系，形成一个长效机制。社会实践的目的除了使大学生在实践过程中受教育、长才干、作贡献外，还可以在社会实践中使收获转化为成果汇编。通过凝练成果，总结经验，最终达到提升自我的目标。成果形式包括两大方面。一是理论形式的成果。专题调研数据包括大学生创新创业、发展，科技、医疗、卫生、文化、教育、环境、课题等方面；社会调查数据包括社会民生热点、社区建设与发展、社会主义新农村建设。二是实践形式的成果。志愿服务内容包括支教、义务辅导、关注帮扶弱势群体，科技、医疗、卫生、文化、教育、环境等方面；政策宣讲内容包括十精神、科学发展观、中国梦、美丽中国、清洁乡村、新医改、新农合。
二、大学生社会实践项目化管理实例
2014年7月，为响应“空谈误国、实干兴邦”的号召，大力发扬老区精神，献礼邓小平同志110周年华诞，也为使大学生充分利用暑期时间贴近社会、观察社会、了解社会，并在实践中开拓眼界、磨炼能力、增长才干、增强社会责任感，引导大学生走出校门深入基层，大力弘扬“艰苦创业、自强不息”的右江民族医学院精神，切实培养“用得上、下得去、留得住”的医学人才。右江民族医学院团委与百色市卫生局通力合作，紧密联系各基层卫生局、防艾办，组建12个项目组，共计270人，奔赴百色市右江区、田东、田阳等12个县区，将项目化管理引进社会实践，有组织、有计划地开展了预防艾滋病宣传教育实践活动，收到了良好的社会效果。
（一）周密计划，启动项目
1.广泛宣传，严格招选，组建合理项目组成员。
校团委高度重视防艾项目组成员的招募工作，通过张贴招募启事、开会宣传的方式，吸引了大批热心于防艾宣传教育的志愿者。首先，在吸取过去防艾宣传活动经验的基础上，结合活动的预期目的，严格秉持“就近就便、服务家乡”的录用原则，优先录用生源地与实践地相符的志愿者组建项目组成员，确保了沟通无障碍。其次，考虑专业方向，以预防医学专业为先，一定程度上保证了志愿服务的专业性。最后，以长者为先，优化项目组年龄梯度。该原则在用人方面最大限度地保证了项目组的服务质量，也将实践机会有机调配，为更多学生提供实践平台。
2.重点培训，统筹兼顾，切实完成前期准备工作。
首先，通过组织培训，邀请百色市卫生局领导、教师现身说法，校团委指导教师根据活动要求、实践技巧进行指导，经过统一培训后，项目组成员对艾滋病更为了解，对百色市的防艾局势有了更直观的认识，树立起“防艾宣传刻不容缓”的意识。其次，多次组织项目组成员开展培训，有力保证了实践活动的顺利开展。最后，通过与接收单位的统筹沟通，做好项目组成员顺利接收工作。
（二）监督指导，实施项目
一是安全督导，各队牢牢树立“安全第一”的理念，始终把安全工作放在首位。各志愿者切实做到严守纪律，服从指挥，各带队教师根据实际情况，不断调整和完善计划，保证了计划的可行性和安全性，合理安排住宿、饮食问题，时刻注意队员的思想动向，实现安全事故零汇报。二是进度督导，根据百色市12县区分成四条线路，由校团委老师和部分学生干部组成四个督查小组，分别前往各个实践点进行检查，查看项目进展阶段、有何困难、需要协调、安全保障等情况，并根据实际需要，适当调整项目的内容、目标等，极大提高了项目实施效率。同时在项目开展过程中形成定时汇报和特殊情况汇报机制。三是结题督导，各项目完成后提交结题报告、总结和成果汇编，对完成目标的给予结题，未完成任务的提出改进措施等实施全过程监督。
（三）凝练成果，表彰先进
在百色各县、乡卫生局、防艾办等的大力配合和支持下，各项目组团结一致、各尽其职，按质按量地完成了防艾宣传教育活动任务。实践活动共计发放问卷969份，回收有效问卷872份，收集签名8369个。项目组成员足迹遍布百色240个乡镇，惠及民众31884人，此次活动收到了良好的社会效果。充分继承并妥善运用了实践活动的精神成果，切实弘扬了青春正能量，在对实践项目实施水平和完成质量，分析和评价实践项目取得的成效基础上，表彰了一批优秀项目和先进个人，该“进村入户”防艾宣传项目也获得2014年广西高校大学生社会实践精品项目奖。
三、结语
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