建筑业“两金”指的是企业在经营活动中出现的两个指标，一个是应收账款，另一个是存货。“两金”贯穿于建筑业发展的整个环节，一般情况下“两金”指标的金额越大，占用资金的比例也越高，从而会直接影响建筑企业的资金运作效率与效果，引发较为严重的财务风险[1]，这就需要建筑企业在问题处理中把握成因并“对症下药”。建筑企业落实“两金”压控工作，不仅要立足于行业发展实际，更要关注因“两金”持续增长带来的负面影响，基于降本增效目标提高建筑业服务品质，提升企业等级，并在各部门的综合管控与监督下确保“两金”压控目标的全面实现。

一、建筑业“两金”压控存在的问题

（一）政策法律不完善，行业因素促“两金”

建筑业“两金”压控问题容易受到相关政策法律与行业发展态势等方面的影响，在相关政策法律不完善、相关理论依据不充足及实践经验缺失的情况下，建筑业“两金”压控工作将无法持续深入开展。举例来说，《中华人民共和国建筑法》中规定“发包单位应当按照合同的约定，及时拨付工程款项”，但没有明确工程款支付时间与需要支付的最低限额，同时也没有明确说明发包单位若未及时拨付工程款需要承担的法律责任[2]。某种意义上来说，理论性的相关规定在建筑业实践中缺乏执行力，在实际工作中，有些建设单位会在付款条件和付款节点上做文章，拖延支付工程款。另外，根据施工行业相关规定，建设单位对施工企业承包的工程在竣工结算时，要按照工程造价的3%~5%预留工程质保金，以备工程质量发生缺陷时作为维保支出。一般建筑工程的实际情况是，质保金支付期限从项目竣工验收到质保期满审计结束至少要2~3年，所以质保金存续时间一般都在数年以上，随着企业不断承接新的工程项目，工程欠款和质保金逐年叠加，若不能及时清收，势必造成沉淀资金不断增加，使得“两金”居高不下。

（二）过于追求建筑业经营效益，信用评估不到位

在目前竞争日趋激烈的市场环境下，部分建筑企业为了追求经营效益，在项目投标前对业主信用状况、履约能力、资金落实情况等的调查评估不够充分，签约合同支付条款评审不严，合同支付方式条款约定不清，承揽的部分工程项目存在资金拨付不能按照合同履约的情况，导致项目完工结算时无法按时回笼资金，甚至还会发生坏账损失。同时，“两金”管理措施实施不深入，源头把控不严。部分施工企业对合作单位的信用评估不够充分，对客户资信情况调查和财务风险评估记录不足。结合应收账款中存在的问题来看，拖欠时间和收回难度息息相关，收回款项越少，坏账损失就越多。当前企业信用管理机构的信用额度是评估逾期应收账款的一个主要参考依据，但因企业无法全面了解赊销对象的实际信用情况，大量赊销款项无法被及时收回。大多数建筑企业虽然完善了债权催收制度，但执行力度仍有不足，加之受到行业法规与催收人员个人能力的影响，企业陷入应确权时无法足额确权，应催收款时难以足额催收的两难境地，从而给自身经营带来较大不利影响[3]。

（三）应收账款坏账准备制度不完善，监督管理力度不足

在当前信息化环境下，建筑业发展过程中的诸多信息都在高效流转，企业可以通过信息化管理及时获得相关信息，但是部分企业未有效借助信息化管理优化相关制度，客户档案信息完善速度慢，应收账款发生时间与相关金额等也未进行准确记录。同时，客户单独核算审查环节中存在资料信息不完整的情况，使得企业管理层无法更精准地判定应收账款类别。而部分企业缺少坏账计提制度，对于计提坏账准备、减少账面利润等问题缺乏准确认知，这就使得企业应收账款实际数额不明确或者应收账款实际价值比账面价值低。以上因素都对企业产生了极大不良影响。另外，大量施工企业只重视建筑施工产值的增长，忽略了将能否足额收回所欠工程款及回收应收账款的质量纳入工程管理的相应绩效考核中，过程管控力度不足，进度确权不及时，收款依据不充分，业主审批进度时间存在滞后现象，使得工程管理人员只重产值完成的多少，而不考虑应收账款的收回情况。部分企业未下达“两金”职责分工与任务年度考核指标，未将相关责任部门的薪酬绩效与“两金”挂钩。同时，部分企业管理人员欠缺有关债权方面的法律知识，法律保护意识不强，对应收账款的管理各环节不够重视，导致应收账款的拖欠时间超过诉讼时效，难以用法律手段进行维权，对涉诉案件的管控存在不足，这也意味着企业的合法正当权益受到损害[4]。

二、建筑业“两金”压控优化对策

（一）构建“两金”管理体系，提升“两金”管理水平

1.明确管理目标，构建完善管理体系建筑业“两金”压控不仅要明确其目标，更要构建以资产负债率目标管控为抓手，以经营性现金流管理为重点的管理体系，通过有效管控债权债务风险，促进企业治理水平持续提升。在“财务与会计平行运行”的财会管理改革思路下，建筑企业要设置债权债务管理职能岗位，将“两金”管理作为独立且重要的职能，由专岗负责管理[5]。同时，建立覆盖全层级的立体化管理方法体系，总部成立以总经理为组长的管理小组，各职能部门参与的工作小组；各二级单位相应成立“两金”压控工作管理小组与工作机构，主要负责人负责统筹协调，经营层管理者和相关部门理清责任，狠抓落实；基层单位强化落实，项目经理为“两金”管理第一责任人。管理体系需要明确各部门工作开展中所涉及的应收款项，并明确划分责任，形成齐抓共管的良好局面。该体系将横向跨部门与纵向跨组织的管理职责联动协同，将宏观管控与微观管理有机结合，将事前、事中与事后全周期管理有效衔接，全方位、系统性的管理“两金”，是建筑行业针对“两金”管理的有效创新实践。立体化“两金”管理体系的建设一方面可以有效促进企业“两金”管理由表及里，另一方面促进了现金流管控水平的提高，是构成资金管理体系的重要组成部分。2.再造管理流程，提升管理水平工程项目是建筑企业的核心业务，“两金”和现金流管理的根基在于项目。建筑企业应结合立体化“两金”管理体系，横向建立各级各部门分工协作的工作机制，实施从市场开发部门、运营管理部门到财务部门、法律部门的“业、财、法”多部门协同管理；纵向构建以企业总部预算管控与绩效考核，“总对总”清欠，二级企业层面“两金”管控考核、向下督导，基层单位（项目）管理层面特别是项目经理第一责任人抓执行落实为重点的三级管理体系。同时从“两金”管控出发，针对所属企业普遍存在的重事后、轻事前事中管理的现象，加强源头管控，并建立客户评价体系，通过动态调整分级管理客户“负面清单”，完善合同风险控制会审机制，严防合同风险；加强过程管理，抓住营收计量比、计量收款比等关键指标，优化债权结构，实施债权分类管理，通过有效运行等级风险预警机制，提升项目精细化管理水平。

（二）各部门联动分工，明确划分责任权属

1.部门联合控制“两金”增长建筑业一般行业规模大、涉及部门多，为提高问题处理效率，企业需要做好各部门联动分工，在明确划分责任权属后，针对所涉及的各个部门充分发挥其专业作用，并把握重点，从而快速解决问题。若具体工作中，财务部门和业务部门的协调力度不足，信息共享效果欠佳，就需要围绕业财融合来提高配合度，并由财务部门做好相应的牵头工作。实际项目操作中，管理层既要对施工项目提供专业指导，也要配合经营部门进行工程项目的有效筛选，从源头把控“两金”基数，还要全面了解工程中所涉及的各项费用支出，并针对材料、技术、人员等方面做好质量把控，在过程中严控“两金”增长。2.强化责权、严肃问责纪检监察、审计等相关部门需要发挥联合作用，对“两金”压控工作开展的实际情况进行抽查，既要严惩其中存在的不良行为，也要进行工作流程监控，依照问题处理方案来计划下一步工作方向。为提高相关人员的责任意识，建筑企业需要全面落实激励约束机制，明确当前“两金”压控给企业经济效益与资金回流带来的影响，在正确的工作观念导向下执行计划。同时，企业需要立足各阶段目标做好专项治理工作，将责任落实到个人，并结合具体情况把握“两金”年度压控目标，根据以往存在的问题来组织相应的清收清欠工作，既要在各个渠道做好成果宣传，也要让相关人员在实践中提高效率，在全面动员下确保工作达到预期效果。

（三）加强工程项目结算，严格管控项目现金流

1.充分认识加强工程项目结算的重要性、必要性、艰巨性建筑企业普遍存在“两金”规模大、占比高，项目现金流紧张的现象。其中，占比最大的是工程项目已完工未结算部分造成的“两金”增长，因此，加强工程项目结算工作与严格控制项目现金流是提高项目实施效益、促进企业高质量发展的重要保障。目前的建筑市场环境中，发包方一般处于强势地位，承包方承担的风险较大，尤其是业主为民营企业和地方国企时，工程结算一拖二砍三审计、久拖不决，作为承包方的建筑企业多数存在项目不能及时、足额办理结算的难题，结算无法推进，直接影响工程款的清收，势必造成拖欠农民工工资、拖欠中小企业账款等事件增多，导致项目推进艰难，业主投诉增多，企业垫资严重，由此陷入恶性循环。各企业要充分认识到加强工程结算的必要性，加大对项目“营收（产值）计量比、计量收款比”等指标的监控力度。2.重视过程结算，加强收尾结算管理过程结算是确保项目顺利实施的关键。一要配齐项目部工程造价人员，确保其深入项目现场，熟悉图纸和合同要求，通过全面收集项目建设过程中的相关资料证据，准确掌握单价的确定方式和定额的套用，从而及时编制、上报工程结算书。二要加强内外沟通，造价人员既要与项目部管理人员进行沟通，还要与业主、监理、分包商沟通交流，以此提高结算书的完整性、准确性，缩短审批周期，从而加快结算进度确认和进度款回收的速度。三要加强变更签证管理，现场发生的任何变更均要取得业主、监理签字的变更单后再实施，杜绝未签先干、干后不补的现象。企业要建立涵盖所有项目的产值与结算台账，监控结算进展，对达不到营收计量比指标要求的项目分析原因，针对结算严重滞后的项目建立分级预警机制，加大过程帮扶力度。企业要对收尾结算工作进行集中管理，一要完善项目结算工作机制，整理项目结算台账，制订结算计划，按期下达完工结算项目指标，并落实责任人。二要加强收尾结算的监督和指导，设定结算底线，加大奖励力度，力争实现效益最大化。三要抓重点、攻难点，在做好日常收尾结算的同时明确各个时期的重点结算项目、难点项目，加大资源投入，杜绝久拖不决。

三、结语

建筑业“两金”问题产生的原因较为复杂，法律体系不完善、行业规模变动、参与主体履约情况等都会对其产生影响，而“两金”问题想要被合理解决并不是短时间内可以完成的工作。相关部门与企业需要端正心态，自觉遵守法律政策与行业要求，高度重视建筑业“两金”的形成原因，同时结合当前建筑业发展的实际情况合理调配资源，并围绕“两金”问题产生原因制订相应的风险防控与优化方案，通过建立高效的“两金”压控体系，提高项目实施效益，促进企业高质量发展。国家也需要在政策方面予以引导，通过及时完善法律条款，并加大监督管控力度，形成客观公正的制约环境，从而避免问题持续扩大给建筑业发展带来消极影响。

参考文献

[1]吴腾飞.建筑业“两金”压控存在的问题及对策[J].四川建材,2021,47(8):222-223.

[2]万利.关于建筑类央企“两金”压降的一点思考[J].财务与会计,2020(11):77-78.

[3]朱勇.基于施工企业“两金”压降的探讨[J].中国乡镇企业会计,2018(8):100-101.

[4]周国明.施工企业两金压降的重要性及管控对策[J].质量与市场,2022(14):193-195.

[5]张瑾.国有大中型企业“两金”管控问题研究[J].湖南工业职业技术学院学报,2021,21(4):36-39.

作者：郭倩茹 单位：中化二建集团有限公司