一、成本管理的重要性

（一）企业成本管理的重要性

价格竞争是企业参与市场竞争的重要手段，企业通过成本管理控制单位产品和服务的成本可以使企业在市场竞争中占据价格优势，增强企业的竞争力和安全边际。同一销售价格下较低的产品和服务成本有助于企业获取更多的利润，为企业发展提供良好条件。

（二）PPP项目成本管理的重要性

我国PPP项目主要是“双特征”“双控制”条件下的公共基础设施和公共服务类项目。“双特征”要求社会资本方在项目合作合同约定的期间内使用PPP项目资产提供公共产品和服务，并获得补偿；“双控制”则是政府控制了公共产品和服务的类型、对象、价格，并占有重大剩余权益。在“双特征”“双控制”条件下PPP项目社会资本方要实现经济效益，通过创新服务类型、对象、调整服务价格等方面获取探索的空间受到一定限制，因此建筑企业对PPP项目投资、建设、运营的成本管理效果，直接决定其能否实现预期投资收益。

二、建筑企业PPP项目成本管理中存在的问题

（一）项目初期成本管理

1.成本控制策划不够深入传统建筑企业成本管理主要为建筑安装工程成本控制，很少涉及类似PPP项目投资、建设、运营一体化项目成本管理，这就造成其在进行项目整体策划时对于投资成本、融资管理、运营成本管理的经验不足。进行PPP项目成本控制策划时对项目投资的复杂性、高风险性预见不足；融资成本策划时主要关注合同书面成本对资本市场环境变化引起潜在成本调查不充分；运营成本管理策划寄希望于项目快速退出，对项目运营的长期性和复杂性考虑不够深入细致甚至缺失。2.重建设轻运营建筑企业参与PPP项目投资由于企业原有思维模式及短期获利思想等因素影响，往往比较倾向于获取建筑施工利润，甚至通过利用PPP项目便利调整项目设计，降低项目建设投入实现项目建筑施工利润最大化。项目建设期投入降低，无疑会影响项目运营成本，特别是一些在项目安全、质量方面标准的降低将造成运营成本的大量增加。3.内部职责划分不清晰建筑企业参与PPP项目投资，项目建设方和施工方为一家，从而为施工方提供了一个极为宽松的环境。使施工方产生工期违约可谈、质量要求可放宽、想办法多干活、到头来推倒算账的侥幸心理。加之后方公司、项目公司因全局需要，出面协调勘察设计、监理、试验等相关方配合施工方工作，使第三方丧失了独立性，最终造成工期拖延、质量降低、内部扯皮项目成本管理失控。4.项目公司配置不合理PPP项目公司成立后，政府和社会资本方都会按照投资协议委派管理人员，由于各方股东对项目公司的定位和管理要求不同，部分委派人员难以满足项目公司工作开展需求，造成管理上的短板。项目公司要正常发挥管理效能实现预期管理目标就需要额外增加人员，造成相关成本增加。

（二）项目征拆管理

1.原始勘丈、调查不准确PPP项目征拆管理过程中，由于项目工期紧张、征拆管理经验不足等因素影响，项目公司往往倾向于征拆工作推进进度能否满足工程建设需要，而对土地勘丈、调查工作监督不够，造成在征拆管理粗放、勘丈不及时、不准确，现场调查不够细致准确，实际征拆土地与丘块图不一致，原始资料签字不全等问题，给征拆成本管理造成很大困难。2.项目审批手续滞后由于我国对耕地、林地、环境保护的重视，许多PPP项目土地使用、林业砍伐、环境保护等批复手续办理缓慢。部分建筑企业存在获得PPP项目建设核准批复后就开工建设，从而造成未批先建现象，因此受到政府部门下达停工、整改、罚款通知，造成该项目非生产成本和窝工成本增加。

（三）建安工程成本管理

1.预算管理不完善PPP项目建设预算管理不完善，存在用投资概算进行项目成本控制的粗放行为。成本管理工作未考虑项目实施的难易程度，仅以工程量为基础进行结算管理，这容易造成下属施工队伍在项目建设中进行选择性施工。先行完成建造工艺简单成本投入小利润高的项目，对于施工难度大，投入高利润低的项目则容易造成甩尾工程，导致队伍二次进场二次报价使该部分投资成本失控。2.合同签订不及时建筑企业参与PPP项目投资，项目建设方和施工方为一家，企业内部单位无合同匆匆进场时有发生，甚至存在进场抢份额铺摊子的现象，造成现场管理混乱。由于各家施工队伍在大临建设、辅助设施投入等方面缺乏统一规划和标准容易造成自身成本失控，在结算时因发生亏损而倒逼建设方提高合同单价和结算标准，引起建设方成本增加。

（四）研发项目论证不充分

PPP项目建设概算中一般会包含一定份额的研究试验费用，建筑企业为了完成相关概算投资在未经过充分论证的情况下上马研发项目，甚至采用全额外包形式开展研发工作，造成项目研发工作不能与在建项目很好结合，发生额外研发成本。

（五）财务成本管理

1.潜在融资成本增加PPP项目由于投资金额大，除少量资本金由股东方出资外，项目建设的资金主要需要通过对外融资实现。建筑企业由于经验不足，较多关注资金直接成本，项目融资合同签订时对潜在成本关注度不够。在市场资金供应紧张时，金融机构利用自身优势要求合同外加价或变相增加融资费用的情况时有发生，而在市场资金供应宽松时，金融机构则要求企业提前还款或为了完成存款指标限制已经提贷资金使用。造成项目建设实际融资成本增加，从而推高项目建设成本。2.内部结算付款比例偏高建筑施工企业参与PPP项目建设，项目建设方和施工方受统一股东控制，企业为了实现资金的加速回流，倾向于提高对施工方的付款比例，加之相对宽松内部结算环境，从而造成项目建设初期施工方资金宽余，PPP项目整体出现存贷两高现象，推高项目融资资金成本。

（六）增值税留抵额占用资金

建筑企业参与PPP项目投资，因集团内部加速资金回流需要，往往倾向于提前结算开票。提前结算开票会引起施工方提前进行纳税申报并缴纳税款，而项目公司建设期一般没有销售额，作为独立法人也无法从其他方面实现增值税进销相抵，造成其增值税留抵税额不断累积。项目公司增值税留抵税额虽然可以运营期抵扣，但由于积累金额巨大需要许多年才能抵扣完毕，作为企业这期间资金成本不可忽视。

（七）成本分析不足

成本管理离不开成本分析，由于建筑企业参与PPP项目管理中，项目预算不完善，甚至以投资概算代替项目预算进行成本控制，造成项目成本分析缺乏基础，造成成本分析工作开展不足。

三、建筑企业PPP项目成本管理的建议

（一）加强项目前期策划

1.加强成本控制策划PPP项目投资金额大，建设、运营周期长，特别建设项目本身的一次性和不可逆转性要求PPP项目在投标和入场建设初期要分阶段逐步做好项目策划工作。不仅要做好传统建筑企业施工组织策划，更要从整个PPP项目合作合同期的角度对项目投资、建设、运营的成本作整体把控。建筑企业在进行PPP项目投资成本控制策划时对项目投资长期性、复杂性予以充分考虑，并对项目建成后是否能够实现短期内退出运营予以合理评估，并就各种情况拟定相关预案，实现项目投资各阶段成本支出和利润回报的合理预期，必要时可以聘请第三方专业机构协助开展项目成本管理整体策划。2.加强PPP合同成本管理《财政部关于推进政府和社会资本合作规范发展的实施意见》（财金[2019]10号）要求PPP项目不得出现政府方回购社会资本方投资资本金、承诺固定回报、保障最低收益、兜底项目投资建设运营风险的情况。这就需要建筑企业作为社会资本方要以项目长期建设运营为基础进行成本管理。同时由于PPP项目“双控制”要求PPP项目合同终止时政府方控制PPP项目资产的重大权益。建筑企业在权衡PPP项目投资成本和整体效益基础上，需要确立以PPP项目合作合同为基础的成本管理思路，摒弃作传统建筑施工企业重建设轻运营的思想。从而实现PPP项目成本管理既能满足项目建设运营对成本管理的需求，又能实现合同终止时项目的顺利移交。3.明确PPP项目管理中责权利建筑企业参与PPP项目投资要明确控股股东、项目公司、施工方、设计、监理、实验检测等各参与方的职责和权利。除项目优化设计等特殊情况需要协调外，尽量减少项目业主方对勘察设计、监理、试验检测工作的干预，树立相关主体的责任意识，由其按照自身行业标准开展工作。建立严格的项目安全、质量、进度、结算控制环境，避免因管理责任不明晰，造成项目管控逐级宽松，进而影响项目整体成本的控制。4.合理配置项目公司人员各方股东在约定PPP项目委派管理人员时，需要明确相关岗位管理人员的任职条件，从而确保政府和社会资本方派驻项目公司的管理人员能够胜任相关岗位工作，避免出现管理短板，影响项目公司效能发挥。

（二）做好项目征拆成本控制

1.加强原始勘丈和调查征拆成本管理首先要做好原始地貌的丈量、测绘工作，丘块图作为项目征拆的第一手资料务必做到详尽准确。征拆费用支付方式避免采用预拨制，建议采用报账制。采用报账制不仅能节约资金成本，而且可以增强地方政府在征拆工作中的成本控制意识。采用报账制也有利于项目公司以资金拨付审批为抓手对征拆工作开展情况进行监督，避免出现预拨制下偏重征拆进度，而忽视征拆资金使用监督。2.提前谋划项目审批手续项目开工前要提前谋划做好项目土地报建、林业砍伐、环境保护等相关审批程序，必要的时候可以聘请第三方专业机构协助办理项目审批，避免因出现未批先建遭受政府相关部门的行政处罚，发生非生产性成本支出。

（三）加强建筑安装工程成本控制

1.完善项目预算管理建设加强PPP项目成本管理，首先，要深入细致开展项目工程量清单编制，避免漏项、重项、错项现象发生，确保项目建设所有工程量都尽可能准确无误地纳入台账管理；其次，预算编制过程中要综合考虑各个单项工程实施的难易程度、工期要求、管理跨度等因素，通过施工措施费等方式实现价格差异化，避免因施工队伍选择性施工产生甩尾工程；再次，要充分利用建筑施工企业参与PPP项目建设方和施工方一体的优势，综合考虑施工组织、预算造价等因素进行项目设计优化；最后，以优化调整后的预算为基础，进行PPP项目投资成本控制。项目预算编制、设计优化、施工组织方案编制等工作根据需要可以聘请第三方专业机构协助开展。2.加强进场管理建筑企业参与PPP项目投资，项目建设方和施工方虽为一家，企业内部单位负责施工仍然要坚持亲兄弟明算账，通过合同明确各家单位在PPP项目建设中的职责与权限，坚持先签合同后进场的原则。避免因内部合同未签订造成大临建设、辅助设施投入标准不一致，甚至下游分包商无合同进场或分包合同的价格高于内部结算价格，进而因下游企业亏损发生纠纷、扯皮导致成本增加。

（四）加强研发项目论证

PPP项目概算中的研究试验经费投入，要结合项目自身情况单独开展相关投资论证，坚持先论证通过后开展的原则。对于能够为企业带来经济利益的项目要抓紧开展，并将研究开发工作与项目建设相结合。通过利用先进生产技术和工艺，实现项目建设成本及后期运营成本的节约。

（五）财务成本管理

1.融资成本管理项目公司在进行PPP项目融资时要充分挖掘项目自身的优势，通过细致调查掌握当地影响企业融资成本的因素，并对项目融资承接银行的履约能力进行评估。融资合同签订要把影响融资成本增加的相关因素考虑进去，增加金融机构违约成本，避免出现金融机构不按合同履约，关键时刻要求增加合同外费用以及提供额外担保、控制正常资金使用等变相增加融资成本事情发生。2.内部结算付款管理建筑企业在确定PPP项目对内部施工方结算付款比例时，不仅要考虑建设期资金的回流，还需要考虑项目整体融资成本。从PPP项目投资整体的角度看，采用适度从紧的内部结算付款方式，不仅有利于项目公司资本金和融资需求的延迟，还可以促使内部施工方养成过紧日子的习惯，从而实现建筑企业整体资金成本节约。

（六）增值税留抵税额管理

建筑企业参与PPP项目投资要降低增值税留抵税额资金占用成本，需要从两方面入手：一方面，建筑企业需调整结算开票策略，在完全符合条件后再结算开票，避免因结算开票提前发生施工方税务成本支出提前的情况。另一方面，积极利用国家增值税留抵退税政策，降低待抵扣增值税金额。在增值税留抵退税符合条件次月起逐月申请退税，通过小金额，多次申请的方式，既可以降低增值税留抵退税申请难度，也可以降低企业资金成本。

（七）加强成本分析

企业进行成本管理，离不开成本分析。通过预算管理对发生的预算偏差项目进行因素分析，从而调整后期管理策略。对于大型企业可以建立企业内部PPP项目成本库对相似项目进行对比分析、趋势分析挖掘企业成本管理潜力。企业在内部分析的基础上还可以与同行业优秀企业进行对标管理，通过与优秀企业对比分析借鉴先进管理经验，为企业成本管理水平提升寻找突破空间。

四、结语

综上所述，建筑企业PPP项目成本管理要由传统建筑施工成本管理思路转变为PPP项目合同成本管理思路，从PPP项目合作合同整体进行成本管理，既要加强建筑施工成本控制，更要实现项目整体投资、建设、运营成本的控制，从而实现建筑企业参与PPP项目投资建设的综合收益最大化。

参考文献：

[1]刘书平.施工企业PPP项目成本管理难点重点分析[J].四川水泥,2020(06):223+246.

[2]马勃.浅谈PPP模式下的项目成本管理[J].铁路工程技术与经济,2019(07):37-40.

作者：刘志刚