（一）激励机制要与考核机制有机结合
绩效能够有效地评价医务人员的工作价值，通过绩效考核、绩效工资对员工进行激励，这样能够发挥激励在绩效考核中的作用，同时绩效又能反作用于员工，促使员工不断改进工作，这样就使激励机制和绩效考核有机地结合在了一起，能够保证激励的目标与公立医院战略的目标保持一致，能够使激励机制长期发挥作用，促进公立医院的不断进步和竞争力的增强。
（二）激励措施要实行多样化
公立医院要建立多种多样的激励措施，要将物质层面的激励与精神层面的激励相结合，除了要给员工发放适当的奖金和薪酬福利以外，还要给员工适当的鼓励、赞扬、授予荣誉称号、晋升职位等精神层面的激励，使激励机制平衡；要坚持将正向激励和反向激励相结合，正向激励能够大大提高公立医院医务人员的工作积极性，反向激励对于那些只是为了生存而缺乏工作积极性的医务人员可能是一种鞭策，对其进行激励可能会达到不可估量的效果；还要坚持短期激励与长期激励相结合的方法，长期激励能够使医务人员在一个相当长的时期内保持高涨的工作积极性，短期激励能够使医务人员感受到医院“以人为本”的工作理念，能够增强医院的整体凝聚力，如果只是一味地实行长期激励政策，那么医务人员很容易在较长期的奋斗中产生疲惫的心态，从而失去优秀人才，不利于公立医院的长远发展。因此一定要坚持激励措施的多样化，各种激励措施有机结合。
（三）对不同的岗位人员需求实行不同的激励措施
公立医院中每个人的需求是不同的，有些重视物质激励，而有些注重精神激励，有些人的需求相对较低，而有些人的需求相对较高。因此，公立医院的管理者一定要对不同岗位（一些特殊的重要岗位除外）不同人员的需求采取不同的激励措施，不断挖掘不同的工作岗位的需求从而进行有效的激励。通过了解员工的需求而制定出相应的激励措施，不仅能达到岗位的目标，能够实现个人的价值，更能够拉拢人心、吸引人才、留住人才，增强公立医院整体凝聚力和竞争力，达到员工行为与整体组织目标的一致。
（四）不断完善绩效考核体系
公立医院完善的绩效考核体系不仅能够为患者提供高质量的医疗服务，而且能调动医务人员工作的积极性和创造性，能够保证医院的健康运行和发展。在不断完善绩效考核体系的过程中，主要从以下两个方面入手：一方面要完善绩效工资，以医务人员的工作岗位为基础，根据工作劳动的强度、技术的科技含量、工作环境的好坏来确定岗位级别，根据医务人员的劳动成果、对公立医院的整体贡献率来发放报酬；另一方面，公立医院在进行绩效考核的时候要分层次、分类进行例如可以将门诊、急诊、住院等以医疗工作量为指标；将住院率、床位使用率、手术台数、治愈率等以医疗质量为指标，将住院人数、住院的收费、人均收益等以经济指标进行考核，这样有利于绩效考核的公平，有利于公立医院医务人员人际关系的协调，使公立医院能够发挥团队力量增强整体竞争力。
二、公立医院实行有效的激励措施后达到的效果
（一）公立医院的核心竞争力得到加强
公立医院实行有效的激励措施后，打破了传统的绩效考核方式，将激励政策与绩效考核有机地结合在一起，突破公立医院以往受到规模和发展空间的约束，提高了整体医务人员的工作热情度和创造性，提高了工作效率，给公立医院带来更大的效益，这样就使医院的整体水平有所提升。同时，各个岗位的医务人员通过有效的激励措施能够使自身的需求得到满足，他们在工作中会更加努力，会达到意想不到的效果，增强了医院的整体凝聚力和战斗力，这样也有利于公立医院更好地吸引优秀人才，最终会提升公立医院的核心竞争力。
（二）公立医院的中层管理人员提高自身素质，出现良性竞争机制
中层管理人员在公立医院中占有很大的比重，对于整个医院的发展起着支撑的作用，其发展关系着公立医院的生死存亡。因此，必须对公立医院的中层管理人员实行恰当有效的激励措施，对其进行有效的绩效考核，给予应有的报酬待遇，为他们提供更大的发展空间。要不断完善绩效的科学化、先进化管理，要让中层管理人员定期参加培训来更新已有的专业知识，也要在一定周期内进行竞争上岗。随着竞争上岗的范围扩大，激励政策实行以后，各中层管理人员将会全部参与公平竞争，能够各自发挥特长，产生更好的激励效果，使竞争机制不断得到完善，这样就为医务人员提供了一个良好的竞争环境和竞争平台，使医务人员能够发挥所长，为公立医院的发展贡献出自己的才智。
（三）吸引更多高素质的综合型人才，能够增强人才队伍建设
公立医院之间的竞争归根结底是人才的竞争，近些年各管理者都意识到，要想提高整个医院的核心竞争力，就要抓住核心人才。公立医院实行有效的激励政策，为高等人才出台一系列鼓励、优惠的配套政策，不仅为高等医务人才提供了更多的培训学习机会，而且在培训过程中还有各项补贴、补助，这样有利于留住高素质的综合性医务人才；另一方面，在进行招聘和引进专家的时候，实行柔性化管理，通过参考学历、职称等确定是否留用，这样就可以吸引一些高学历、高职称的优秀医务人才进入，从而增强了整体的人才队伍，形成了重视人才、重视知识的良好氛围，这些对于公立医院的长远发展，增强公立医院的整体竞争力起着关键性的作用。
三、总结
关键词：绩效考核；员工激励；问题；对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
收录日期：2015年10月15日
在经济全球化的大背景下，企业的发展不仅需要资金和技术的支持，一个高效、健全的绩效考核激励制度已经越来越受到企业管理者的重视。但现行的员工激励制度对员工的激励方式比较单一，且激励效果不明显。企业对员工的激励理论是在综合比较多种成功的员工激励机制上提出来的。该理论讲求对员工进行系统的、全面的、多层次的激励，从而达到最佳的激励效果。在当今这个高速发展的21世纪，在企业员工激励思想普遍落后的情况下，企业如何制定出有效的绩效考核制度并构建出最优的员工激励机制，对于现代企业而言具有重大和深远的意义。本文以新疆紫罗兰餐饮业为例，研究企业绩效考核对员工激励的影响，以及如何制定最有效的激励方案，让员工和企业一起共同发展。
一、新疆紫罗兰餐饮公司简介
新疆青鹤实业（集团）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年进军食品餐饮行业，成立乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡国际品牌――BreadTalk（面包新语），引领新疆人民进入更加时尚的饮食生活。青鹤集团是新疆维吾尔自治区农业产业化经营的龙头企业，并多次被评为自治区优秀企业。
乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司成立于1994年。紫罗兰是一个充满活力的企业，通过十多年来不懈努力，已逐步在疆内食品行业树立起优良的品牌形象，赢得了市场的青睐，消费者的喜爱，“紫罗兰”食品品牌已成为新疆食品行业的知名品牌。“紫罗兰”产品在多次行业评比活动中赢得各种奖项。目前该餐饮店遍布乌鲁木齐市的大街小巷。
二、新疆紫罗兰餐饮公司在员工激励机制方面存在的问题
（一）没有了解员工真正的需要。新疆紫罗兰餐饮公司过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要，没有做到适时的和员工沟通，没有去了解员工内心的真正需求，从而使员工和餐饮公司的利益点产生分歧和差距。这样就使餐饮公司的凝聚力下降，管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致，这也显出管理沟通在企业中的重要性。
（二）工作内容与激励方式单一。员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素。激励方式单一也是新疆紫罗兰餐饮企业激励制度缺陷的又一表现。新疆紫罗兰餐饮的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面：薪金水平和外部同行业或同专业相比不具有竞争力；餐饮内部待遇不公平；付出与得到并不平衡；除员工期望的基本薪金待遇之外，并没有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时，跳槽也就成为了必然。
（三）缺少对企业文化的重视。紫罗兰餐饮公司每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但一个人关注的侧重点决定于他努力的方向，紫罗兰餐饮公司的员工并没有去重视自己所从事行业的发展，导致了整个餐饮行业的发展停滞和滞后，而且员工没有积极的心态就没有努力的决心。所以，公司必须改变员工对本身职业发展的重视度，依据公司的发展战略制定员工职业生涯规划，充分理解组织的愿望，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。
三、新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对激励的优化设计
针对存在的上述问题或者薄弱环节，本文通过调查分析提出如下粗浅建议：
（一）了解员工的需要。首先，公司的管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的需求是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法；其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要；最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合新疆紫罗餐饮店的实际情况采取有针对性的激励措施。
（二）实施全面薪酬体系。实施全面的薪酬体系，对于餐饮企业绩效管理激励有良好的优化作用。实施全面薪酬体系中的直接薪酬对员工的激励效果是最为明显的，现代企业员工的直接薪酬主要包括以下几方面：
1、基本工资。基本工资属于员工基本生活保障部分。制定员工基本工资的主要依据有国家规定最低工资、工作评价、市场因素等。企业应结合具体情况，制定基本工资标准，最好高于国家规定的企业员工基本工资。适当加大基本工资在总工资中的比重对现代企业而言是十分必要的。
2、奖金。奖金是现代企业对员工超额完成任务以及出色的工作业绩所给付的薪资。紫罗兰餐饮企业应将奖金与员工的绩效考核紧密地结合起来。超额完成任务，给予及时的奖金激励；正常完成任务，发放正常的基本薪金；未按时保质保量完成任务，以扣、停奖金的形式，给予必要的惩罚，只有这样才能使奖金起到应有的激励作用。
3、津贴。现代企业内的津贴由职务职位津贴和业绩津贴两部分组成。职务职位津贴主要按所聘任的职务、任职岗位及上岗时间长短确定；业绩津贴主要依据个人表现，由工作时间、完成任务的数量和质量以及对企业贡献的大小来确定。
4、改革薪酬制度，建立多层次的激励机制。企业要改革薪酬制度，让员工的付出与回报成正比。首先，要建立一整套规范的职位管理体系；其次，将物质奖励与精神奖励相结合，增强企业的向心力，有效优化人员结构，提高队伍素质和工作能力；再次，按职位价值确定报酬，让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬；最后在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作以更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情。
（三）公平合理的评价与激励员工。绩效考核可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，哪些需要改进。公平合理的绩效考核对组织内成员非常重要。在此基础之上可以采取的激励报酬包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。
四、完善紫罗兰绩效考核对激励的保障措施
（一）树立激励的保障措施思想和意识
1、高度重视激励保障措施系统建设。建立激励的保障措施系统必须得到公司管理高层的重视和支持。公司管理高层应该转变传统的绩效考核观念，树立激励的保障措施观念，吸收国外跨国公司的成功经验，在公司内部开始激励保障措施系统的建设。在建设初期，可以由部分部门进行试点，探索出适合本公司的激励保障措施系统，待经验和制度成熟时，再推广到全公司。
2、由评价性考核转变为发展性考核。评价性考核将员工单纯地置于评价考核的地位，把员工视为“被考核”的角色，这样的管理是一种“单向”管理，新疆紫罗兰餐饮公司应该由传统的评价性考核转向发展性考核。组织考核员工的目的，不仅仅是要评价员工的价值和工作效率，更为关键的是要促进员工的绩效提高，通过提高员工绩效，来促进组织整体绩效提升。
（二）完善和落实绩效考评与激励的保障措施方案。公司在对人力资源部员工或者员工的直接上司与员工进行绩效面谈后，在双方共同努力下制订绩效改进方案，此绩效改进方案是未来一个生产周期和考核周期的员工工作指导手册。人力资源部员工或者直接上司不应该在制定完绩效改进方案后就撒手不管，而是要全程辅导和指导员工按照绩效改善方案，不断地提高自己的绩效。并且在这个过程中不断地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬业度等，通过在工作中的持续改进和持续辅导，将绩效改善方案加以完善和落实。
（三）创新激励保障措施制度
1、将激励保障措施与公司战略结合起来。将激励保障措施纳入公司的战略管理中，把激励保障措施作为公司战略管理的一个重要部分，在进行绩效信息分析时，结合公司的战略进行分析。在绩效改善方案制定时，结合公司的战略来进行指定。例如，将公司战略层层分开，逐渐划分为部门战略与目标、团队战略与目标，最后细分到每个人的战略与目标，确定每个人的工作任务和工作量。个人的绩效改进方案就需要结合个人的工作任务来进行修订和完善，从而最终保证公司整体层面上的战略与目标达成。
2、将激励保障措施与个人职业生涯结合起来。激励保障措施与个人的职业生涯发展结合起来，就是要将员工绩效方面的成长与在职业生涯方面的成长相结合，不断地帮助员工在绩效方面提高和进步，从而促使其在职业生涯上取得更多成功。而且在员工遭遇到绩效瓶颈或者绩效难题的时候，能够对员工提供帮助和辅导，帮助员工克服问题，制定绩效改善方案。在方案制定时，考虑到员工的职业生涯规划和职业生涯目标，形成个性化的、有针对性的绩效指导方案。这样不仅能够迅速提高员工的绩效，使激励保障措施能够取得更大成果，而且能够使员工的职业生涯发展更为顺利，使员工获得绩效成功和职业生涯成功，从而保证员工的绩效提高和组织的良好发展。
五、结论
本文以研究紫罗兰餐饮公司为例，以调查激励员工的积极性为基础的绩效考核将引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来。这样的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，给企业带来利润的同时也让员工更有动力为企业付出，使企业更有凝聚力，创造更多的价值。只有建立好的考核制度，才能保证企业能有好的收获，员工更好地发挥潜在的能力，以此来提高连锁餐饮公司的效益和利润，让企业用最少的成本来达到最大的效益。
主要参考文献：
[1]尹涛.浅析现代企业薪酬设计与管理[J].经营管理者，2015.22.
[2]郑少文.对企业员工绩效考核优化的思考[J].企业改革与管理，2015.13.
目前，从较多的著作以及管理咨询公司的统计结果中可以了解到，在企业的绩效管理当中，存在着很严重的重考核、轻反馈的现象。员工表现令人不满意的主要原因之一，是他们觉得“从工作中没有得到任何的反馈”。据估计，企业绩效不佳的原因，有一半就是缺乏反馈。员工并不知道自己做得好不好，而只是单凭自己感觉做得不错，那么他们就会继续按照原来的做法去做。
由于绩效反馈是在绩效考核结束后实施，是考核者和被考核者根据考核结果制定培训计划和改进措施来提高员工绩效，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。目前，绩效管理已被越来越多的企业所重视，但一些企业忽视了绩效反馈的作用，使绩效管理体系变成了“绩效考核手段”，成为发放奖金的标准。而员工只知道考核的成绩与期末奖金的发放有对应关系，却不知道应该怎样根据考核结果对行为进行改进，更不用说找到提高绩效的措施与途径了。时间久了，就会对“绩效管理”的真正内涵产生误解，认为绩效管理只不过是领导把下属分成
三六九等的工具或发放员工奖金的借口，这对企业的发展极为不利。
一、表现形式
通常情况下，考核结果无反馈的表现形式有以下两种：
第一种是在考核结果中没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应基于提高员工工作能力、改善工作质量而进行，在整个考核过程中应该是十分公开才对。但在实际工作当中，由于某些因素的影响，考核者对于一些结果并没有公开，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行为成为一种暗箱操作，这使得员工根本不知道应在哪些方面改进及如何改进工作。
第二种是指考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。或者原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地进行沟通，往往是将考核表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样一来，员工并不知道自己业绩的好坏，也就无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
二、几点建议
针对上面这两种情况，为使企业的绩效反馈得以实施，可以考虑以下建议：
第一，要使考核者和被考核者从思想上认识绩效反馈在绩效管理中所处的重要地位和绩效反馈对于整个绩效管理工作的重要意义。要进行绩效管理培训，使考核者与被考核者认识绩效管理实质，要将考核所得到的结果有针对性地应用到被考核者所应改进的各个方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足。绩效管理中的绩效考核工作，并不是为了考核而考核，也就是并不是根据考核结果把企业内所有人都分成三六九等，或根据考核结果来发放奖金，这些都不是绩效考核的目的。对员工考核的真正目的是发现不足和差距，根据考核结果和需要结合实际情况来改进完善部门绩效和个人绩效，从而提高整个企业的综合实力，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二，将绩效反馈效果作为一项考核指标对各个部门进行考核。将绩效反馈效果作为一项考核指标来考核部门的绩效是很有必要的。在具体实施过程中，可以将绩效反馈效果作为部门绩效考核指标中的最后一项指标。而该指标的考核可以不必与当月的其他考核指标同时完成，它可以放在同一经营时期的期末对某一部门进行考核。绩效反馈效果这一指标的考核是在哪一时间完成的，就影响哪一期的绩效奖金。
在考核中常见的情形是，比如销售部门，它的考核指标有销售额、客户拜访率、新客户开发量、客户投诉率等；再如生产部门，也有一系列专门的考核指标，有生产完成量、次（废）品率、月节材量等。通过这些指标的考核，可以很清楚地考核各部门的业务水平，也可以得出各部门现阶段状况与目标状况之间的差距，并且可以具体到部门中个人的业务量水平效果以及与目标状况之间的差距。但是，通常出现的情形是，考核完成后，根据考核结果也决定出了一套反馈改进绩效的方案，可是往往由于执行力度不足以及没有完善的制度保证，从而使得根据绩效考核结果制定的改进、改善员工绩效的计划难以执行下去。将绩效反馈效果作为部门考核指标这使得绩效反馈的执行有了强有力的制度保证。因此，将绩效反馈效果作为一项考核指标提到考核日程上来考核部门绩效是很有必要的。
第三，建立一个绩效考核申诉小组。在企业内部建立一个由公司管理层、外聘的人力顾问组成的绩效考核申诉小组，主要职责是领导和指导绩效考核工作、听取部门领导的初步考核意见和汇报、纠正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，为绩效考核的客观公正提供进一步的保障。在绩效考核中，由于各人的想法、观点有异，无论是员工还是中高层管理者，只要是被考核的对象，只要对考核或反馈有意见或建议，都可以向这个申诉小组反映。通过这个申诉机制，可以保证企业内部的信息流通顺畅而不会被刻意地屏蔽掉。
在执行时，应以意见和建议为主导，无论职位大小、工作年限长短，均要一视同仁。在最终整理绩效反馈成果时，应把该申诉机制所得出的结果充分考虑进去。
关键词：PDCA循环；农村水污染；绩效
一、引言
一直以来，农村地区的环境整治处于边缘化和被忽视的状态，水污染形势不容小觑，目前政府及相关监管部门对农村水污染的关注度逐步增加。中央一号文件明确指出2020年是全面建成小康社会的目标实现之年，同时再次强调了要扎实搞好农村人居环境整治和治理农村生态环境突出问题。而根据农村水污染情况采用环境绩效评价逐渐成为业界内提升治理水平重要工具之一，在整治农村环境中担当着重要角色。基于此，本文借鉴经典的PDCA循环控制思想构建了基于PDCA的农村水污染防治绩效评价控制流程，并针对绩效评价体系的建立、评价方案的实施及绩效提升策略等关键管理控制环节进行简要阐述。
二、PDCA循环管理理论
（一）概述PDCA循环又称为“质量环”“戴明环”，是全面质量管理所应遵循的科学程序，这一循环的全过程包括计划(plan)、执行(do)、检查(check)及处理(action)四个阶段，这四个阶段构成了一个循环不止的管理闭环。PDCA循环也是一种非常有效的绩效管理思维方式，每一个绩效管理周期是完成一次PDCA循环,因此，基于PD-CA循环下的一个完整的绩效管理应该包含四个首尾相接的环节,整体循环上升，逐步促成绩效的不断提升。PDCA循环的优势主要在于程序严谨、管理层次多样、管理方法便捷、管理效果显著，因此可被多种管理活动应用。针对具体情况对该方式进行调整优化后，能够很好地应用到绩效管理活动中，提高绩效管理水平，从而更适合农村水污染治理这一工作。
（二）PDCA循环在农村水污染防治绩效管理中应用的可行性将PDCA循环应用于农村水污染防治绩效管理中的可行性主要表现在以下三个方面。一是PDCA循环的系统性和层次性使得农村水污染防治绩效考核目标更加明确。PDCA循环将复杂的绩效考核工作分解为有序的四个步骤，从开始便推动各被管理对象制定清晰的绩效目标，并确定产出及评价标准，由此能够使绩效考核有目的的进行，进而起到避免绩效管理过程形式化的作用。二是PDCA循环的周期性和可控性使得农村水污染防治绩效考核方法更加匹配。PDCA循环按照计划-执行-检查-改进四个步骤循环，这一循环在实施过程中涉及了事前、事中、事后全方面控制，这样便于各村镇灵活对农村水污染进行防治。另外针对不同类别的村镇和不同情况的水污染选择恰当的方法，从而保证绩效管理结果不会偏离目标。三是PDCA循环的持续改进性使得农村水污染治理绩效管理过程更科学。PDCA循环是一个螺旋式前进且逐步上升的过程，每一次循环结束都能够总结该次循环所取得的成效并改进存在的问题，同时将仍无法解决的问题和任务放在下一循环中作为目标处理，这一特质有效地保证了农村水污染防治绩效管理的质量。
三、PDCA循环在农村水污染防治绩效评价框架中的应用
PDCA循环可贯穿农村水污染防治绩效评价的整个过程，由内而外，由上至下。在绩效评价的整体控制流程中，其流程可划分为绩效评价指标的控制（P）、绩效评价方案实施控制（D）、环境绩效评价结果检查控制（C）、绩效评价改进控制（A）；而在绩效评价的指标选取过程中，其指标框架可包含环保计划（P）、环保措施（D）、环保考评（C）和环保整改（A）四个基本环节；针对绩效管理的结果；在对农村水污染提出改进意见时，可从提高环保计划调整能力（P）、加强环保措施实施力度（D）、完善环保考评方法（C）、优化环保改进手段（A）四个方面下手。
（一）基于PDCA循环的农村水污染防治绩效指标框架1.环保计划环保计划（P）是指标框架中的第一部分。这一部分主要涉及目标的确定、管理规章制定等基础性工作。该环节的重点是农村水污染防治方面的相关政策、计划是否健全，是否按照上级推送的核心任务确定环保目标任务等，以便为后续奠定基础。从内容上来设计，农村水污染防治制定环境计划至少应该包含农村治污责任具体分配、治污信息披露情况、环境培训及交流情况三大部分。2.环保措施环保措施（D）是在环保计划的基础上，制定详细的方案、对策，并据此进行具体运作，重在对任务进行监控和关键节点管理，是整个绩效管理过程中的重要环节。作为确保水污染防治绩效管理目标得以实现的核心基础，环保措施的设计可从污染物控制、资源利用、水安全保障三方面考虑。3.环保考评环保考评（C）是检查计划执行的结果,该阶段的总体目标是评估各村镇在防污治水方面减轻环境负荷的实际行动落实情况。对于环保考评阶段的主要参考为污染控制情况、政策执行情况、水污染治理效益实现情况。4.环保整改环保整改（A）是根据上一环节的结果进行再调整的过程，重在发现问题、解决问题，从而实现管理的调整和改进，这是绩效管理目标取得成效的关键。对优秀经验加以肯定并予以规范化，对漏洞部分进行修正并在下一个PDCA循环中去完善。这一环节的关键可分为研发改进、生态改进、机制改进。
（二）基于PDCA农村水污染治理绩效评价控制流程1.农村水污染绩效评价指标的控制农村水污染防治绩效管理应该在新的绩效考核周期开始前便进行事前控制和事前计划，对应PDCA循环中的P环节。在农村水污染防治绩效管理过程中,我们应该根据前文中制定的基于PDCA农村水污染治理绩效评价指标框架，结合被调査对象所在地区的相关政策以及政府出台的法律规章制度共同作为具体评价标准的选择依据。2.农村水污染防治绩效评价方案实施控制在构建了农村水污染防治绩效评价指标并对该指标进行处理后，接下来就要开始实施评价方案，对应于PDCA循环中的D环节。根据需要评价的对象，评价小组应着手收集被调查对象的相关文件资料，资料涉及财务信息和非财务信息等多方面，评价小组可以通过实地观察、询问、检查等方式收集信息。在收集资料的过程中要做到全方位、多角度，遵从一手资料优于二手的原则，从而使评估证据完整和可靠。3.农村水污染防治绩效评价结果检查控制在PDCA循环中的C环节便是对农村水污染防治绩效管理的实施结果进行检查和评估，主要是检查设计的农村水污染治理绩效评价方案是否达到预期效果，是否能真实反映农村水污染防治成效。在得出实际结果后，可以将实际值同预期值比较，对于差异较大者，应重点关注，并分析产生差异的原因。在查找原因时可通过头脑风暴法，实地走访农村，倾听村民的意见，寻求乡镇环保所的意见等渠道，找到指标构建及方案实施环节中最需要改进的地方，反复进行修改完善，达到最佳效果。4.农村水污染防治绩效评价改进控制PDCA循环中的A环节，是在农村水污染治理绩效评价结果检查的基础上，根据农村水污染防治绩效评价结果情况，给出相应的激励或处罚措施，提出水污染防治的进一步改进措施，对于不可控且暂时无法进行改进的因素，可以在新一轮PDCA循环中的Plan环节对构建的绩效评价指标进行调整。农村水污染防治绩效的改进应该按照标杆管理的方法进行调整，即在表现优秀村镇中寻找匹配的水污染防治绩效标杆，通过对比找出自身不足并改进。如此，一个完整的PDCA循环过后，农村水污染防治绩效就可以实现新的改进与提高，从而达到改善环农村境质量的目的。
四、基于PDCA循环的农村水污染绩效水平提升建议
结合PDCA循环可知环保计划、环保措施、环保考评、环保整改，影响着农村水污染防治的绩效水平，因此要想提高农村水污染治理绩效水平，同样可从PDCA四个方面对各村镇提出具体建议。
（一）提高环保计划调整能力各村镇应完善自身的水环境管理制度，加强信息披露程度和频率，保证环境信息公开及交流，同时更要明晰分配治污责任。制度体系不完善，涉及人员的责任划分不清晰，导致搭便车和形式主义时有发生。因此建立相应的水污染治理专项制度，有利于责任的划分，以便村民互相监督，共同完成任务。其次，应进一步完善环境信息披露情况和内容，通过多方式进行环境信息披露。例如，可通过政府网站、微信公众号、村镇宣传告示栏等公布水污染治理具体情况及相关数据。
（二）加强环保措施实施力度提高农村水污染防治绩效水平的重点在于环保措施的实施，对于污染物控制措施，可建立并完善污染物管理制度，实行特殊污染物专人专管制度；充分结合农村地区的特点，将生态平衡施肥技术及生态防治技术落实到位，从源头上避免化肥和农药流入水区；另外，提倡农村污水处理的资源化，充分利用政府投资，加快废水处理设施的布建，将污水处理生态工程同农业生产需要结合起来，尽量做到水的循环利用。
关键词：绩效管理；农业银行；设计
中国农业银行于2010年改制成为股份制银行，从农业银行所处的发展阶段和历史方位看，改革发展取得显著成就，其中人力资源改革初见成效，但控制总量、优化结构、完善机制的任务依然繁重。因此，人力资源的改革势在必行，绩效管理在企业的人力资源管理体系中占据了核心地位，是现代企业管理体系中不可或缺的一部分，将是中国农业银行培养世界级竞争能力的重要改革部分。
一、BD分行的绩效管理状况
2012年以来，中国农业银行逐步建立起以境内分行综合绩效考核为核心，以机构等级行评价为基础，以三农金融分部、重点城市行、重点县域支行、境外分行、子公司以及部室绩效考评为补充，横纵结合的矩阵式绩效考评体系。而针对中国农业银行BD分行在绩效管理中，其采取的关键措施是，按照相关单位下发的绩效管理文件要求，拟定相应的考核机制和管理方法，在实行绩效管理时中运用EVA、BSC等目前适合BD分行自身的考核工具，可是从绩效考核评价结果来看，该分行制定的考核制度和方案还不够完善，绩效考核过程中发现了许多需要改进的地方，这些问题使得相关绩效管理成果不显著，难以对踏实工作的好职员产生充分的鼓励作用，团队向心力不高，进而影响对该分行的长远发展。
二、绩效管理方案的设计思路
优化思路第一步：将分解目标及责任与员工目标统一起来，形成自上而下、内在关联的指标系统，力求做到充分量化地考评职能部门的工作结果；针对分行对员工的要求，进一步完善行为指标和标准来考核员工的表现，从而对员工的日常行为起到管理作用。优化思路第二步：我们针对绩效计划、绩效反馈、绩效改进等关键环节进行系统地完善，形成一个完整的闭循环绩效管理体系。
三、绩效管理流程的优化措施
（一）绩效计划制定。（1）为绩效改革的推行工作做好准备，首先需要做到的是对分行组织以及责任体系进行充分的确认，进而对应相关的职位进行全方位、分类别的管理工作；按照绩效委员会相关管理工作需要，对企业的SWOT系统进行分析并且提出相应的整改措施。（2）对组织的体系进一步确认。从我国农行BD分行整体的组织构架上进行分析，其基本是采用层级式的基本结构，这其中的各个分行与支行都设有高层的职责系统，主要工作任务是将支行战略目标以及年度的工作重点乃至于其他的主营部门之间建立一套安全有效的准确沟通的桥梁，从而明确部门工作的整体目标；提供各级整合的资源等等。（3）对相关各部门的绩效管理当中的职能进一步明确。支行所配备的人事部门，需要对日常事务的组织与协调工作负起责任；各个部门之间都需要对支行绩效管理工作以及实施落实工作负责；不同下属部门应当准时且保质保量完成其部门的工作任务；人事部门还需要进行人力资源分配这一部分的工作，需要对人力资源的相关数据予以提供，同时还需要向其他各个直属部门提供相应的数据。
（二）绩效实施与管理。整个绩效管理过程中耗时最长的环节就是绩效实施的管理阶段，它贯穿了整个绩效管理的全过程。这一环节中，突出了加大与员工的沟通交流。建立并成立企业绩效管理的委员会，主要是出于对企业相关管理以及监督职能的考虑。这个特殊的部门将由BD分行或是下属支行的多个部门的人员共同组成，主要工作内容是负责整个分行的绩效管理的统计、宣传与发动工作。
（三）绩效考核。BD分行在原来绩效管理方案中实行上级对下级一对一的考核方式，直接主管对员工的工作能力、工作效果的掌握程度比较高，可是这有可能会带有直接主管的个人情感。导致由于个人偏见对考核结果造成影响，有违考核结果的公正。我们在改进方案中采取从分行机关员工（不含高层管理人员）和支行高层管理者两个层面对BD分行分别以不同的绩效考核方法进行管理，考核主体有多个方面的主体共同承担会大大减少单向考核造成的主观偏差，使考核结果更加具有说服力。
（四）绩效结果反馈与应用。考核对象如果不认同考核结
果，可以在颁布考核结果五天时间内，借助口头亦或书面传达的方式就此向负责绩效考评的办公室提出相应的反对意见，分管的部门需要在一天时间里给出能否申诉的意见。假设在一天内没有作出明确的回答，就可以当作是同意申诉，同时在往后的五天内需要回复考核对象。假如考核对象对其回复存在异议，则能够对分行效考评中心作出申诉，分行绩效考评中心应当在十天时间内给予回复。并且，分行绩效考评中心办公室需要展开一系列考核，若对效结果一时难以判断，则应当呈给分行绩考评中心处理。
1.对项目管理团队绩效管理缺乏正确认识。目前，很多建筑企业已采用项目绩效管理方法，但由于大多数企业领导对绩效管理缺乏正确认识，将该工作归于人力资源部门，没有从整体上、全局上把握绩效管理，导致人力资源部门和其它部门缺乏有效沟通与协调，致使项目管理绩效管理流于形式，无法充分发挥其应有作用。有些企业领导认为绩效管理是奖优罚劣的措施，因此没有合理利用绩效考核结果，只将其用于解决薪酬问题，导致绩效考核结果无法作为晋升、岗位调整、培训等的依据。此外，一些企业领导没有着眼于长远利益，只重视眼前利益，因此不重视绩效管理这种短期内无法取得明显收益的措施。
2.没有充分利用绩效考核结果。企业绩效考核通常与企业战略、员工晋升、薪酬、培训等息息相关，但大多数企业没有对考核结果的利用进行规定，以致没有充分利用绩效考核结果，只是流于形式的为考核而考核。对于项目经理部员工来说，绩效考核结果带来的只是奖金、薪酬，而对晋升、职业生涯管理、培训等缺乏关注度。
3.项目经理绩效考核体系尚未完善。建筑企业虽然采用了项目绩效管理模式，但尚未建立完善的绩效考核体系，主要体现在以下几方面：（1）片面注重目标考核结果；（2）考核结果缺乏量化标准；（3）对项目经理部管理人员的工作行为评价带有主观性，评价缺乏全面性和客观性。（4）考核方法单一，不够人性化；企业领导制定目标及绩效考核时，缺乏科学指导性，员工岗位职责界定不清，监督考核陷入形式化，考核结果带有主观性，还缺乏定量化衡量指标，难以进行有效操作，使得考核效果名存实亡。
二、实施绩效考核的管理方法
1.绩效考核原则。
根据权利与义务分配原则,项目经理部考核小组成员应由项目经理、公司层面的劳资人员和项目经理部职能部门领导组成。其中考核小组组长由项目经理担任，因为项目经理是整个项目管理团队的中心灵魂，在管理绩效考核的实施中必须坚持躬亲、时效、透明、沟通四项准则，方能确保绩效考核过程的公平、公正，并充分发挥其正面影响。
1.1坚持躬亲准则。坚持躬亲准侧，就是要求工程项目经理部各级考核执行人员，尤其是考核小组组长要亲自审核确认考核对象报送的重点工作计划，要亲自验收考核对象重点工作的完成情况，亲自调整或指导调整考核中发生的重要工作变化和工作改进；其意义在于增强求真务实的考核意识，建立严谨细致的考核作风，提高考核人员的考核素质，确实保证考核质量，使绩效考核对项目管理工作的改进起到推动作用。
1.2坚持时效准则。坚持实效准侧，在于提高管理效率，考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和效率的提高程度，对影响考核时效、延误考核工作的相关人员要实行扣罚处理，通过批评教育和必要的惩戒措施，增强全体考核人员的时效意识，提高并保持考核操作的及时率和到位率。
1.3坚持透明准则。坚持透明准则，就是在考核工作中要警惕本位主义、利己主义、保分主义的负面影响和消极作用，在考核中坚持透明准则能够充分发挥绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时性和有效度得以明显提升。
1.4坚持沟通准则。坚持沟通准则，就是要明确考核信息的交流规则和办法，要求各级考核执行人就考核验收情况、考核结果及考核点评与考核对象进行双向交流，让考核对象清楚自己的完成目标的情况及存在的问题，知道绩效改进的侧重点，形成项目管理PDCA良性循环。
2.绩效考核方式和内容。
2.1制定项目经理部工程管理总体目标计划，进而制定各职能部门目标计划，部门员工根据确定的部门计划按相应层级的考核周期制定员工工作计划。
2.2绩效考核目标与实施过程的控制，在实施目标计划的过程中，各职能部门的困难及障碍由项目经理（也就是绩效考核小组组长）帮助解决，部门内员工的困难及障碍由部门领导（也就是绩效考核小组组员）帮助解决，绩效考核小组能否按职责规定帮助被考核人解决工程管理中遇到的实际困难是至关重要的，它是通过监控绩效管理的实施过程了解考核对象的工作情况，并与之保持持续的绩效沟通，并将绩效实施过程中可能发生的问题进行预测并加以解决，充分提高员工的工作斗志和项目经理部的综合生产力，实现各项收益最大化。
2.3绩效考核信息反馈，这是绩效考核实施中最为关键的一步，工作结果的好坏，工作效果的优劣都要及时反馈到被考核人手中，让员工知道自己工作情况，有哪些优点，哪些地方还存在不足需要改进，可使员工工作中能不断提高完善自己。
3.充分合理的利用绩效考核结果。
实施项目管理绩效考核，其考核结果不应作为考核的最终目的，绩效考核成功的关键是充分合理的利用绩效考核结果，对于取得不同考核评分的员工采取相应措施，如：（1）对于考核分数较低的，可进行相应的负激励，如批评、降低薪水等措施。（2）对于考核分数较高的，可适当以予激励，如物质方面的奖金、奖品等，也可适当晋升职位，通常根据具体情况结合多种奖励方式，尽可能达到激励效果最大化。
4.建立健全的项目管理绩效考核体系。
建筑企业项目经理部应根据项目工期、成本、质量、安全等实际情况，有针对性地制定各项绩效考核指标，对项目管控过程进行阶段性考核，以保证考核内容、评估、反馈的一体化，实现绩效考核机制统一。例如制定考核内容时运用实际考察法，实行评价时文字评价法、访谈法、问卷法等相结合，进行反馈时的全面反馈法等。只有这样，才能真正落实项目管理绩效考核。
三、结语
关键词：国企；绩效；测评；创新
随着经济的发展与我国改革开放的深化，多数国企已经开始把绩效考核作为激发员工积极性、激发企业活力的最重要方式，然而，改革中不断显现的国企在现代化管理方式中的问题，仍要通过不断的创新来解决。
一、目前国企绩效测评方式存在的问题
1.传统测评方式占主导地位。我国国企的固有性质使得各级管理者在企业对各类资源掌控的权利较大，直接影响到了人力资源管理的效果，容易形成责、权、利的不平衡。使得公平、公开、有效、完整的绩效测评体系难以建立。
2.绩效管理工作的不连续性。有效的绩效管理需要完整的、系统的计划、实施、考核、激励、反馈环节默契配合。然而国有企业的绩效测评往往只有考核环节，甚至与激励与薪酬脱钩，绩效考核工作缺乏连续性，容易流于形式。
3.测评缺乏科学的标准。绩效考核的标准不科学，容易造成不公平现象产生。测评的量化效果对于绩效考核非常关键，对于不同的岗位，如何分配薪酬，如何做到公平合理的量化，以便不影响国企稳定，十分关键。
4.实施起来很困难。国有企业在人员安排、既有管理体系等方面，打破常规并不容易。其中涉及到庞大的关联体系，由于国企的机构复杂与庞大，考核周期一般较长，考核成本较高，涉及到的各式各样的问题也较为复杂，因而，实施科学的绩效考核方式，甚至达到绩效测评创新，并不容易。
二、国有企业绩效测评创新方向
1.绩效测评方式的创新，国有企业在人力资源管理中，要发挥绩效管理统一性、层次性和互等特征，在考核方式上借鉴私企、外企及发达国家的先进经验。要确立绩效管理系统的计划、执行、评价和反馈四个环节的连续循环。并在各个环节下确定公司绩效的层次，将公司、部门与个人绩效科学安排，达到以绩效考核控制内外部环境的作用。
2.绩效测评的理念创新。首先要在指导思想上完善自身的绩效管理理念。不断提高绩效管理的意识与水平。绩效管理作为一种测评的管理思想，将绩效管理的思想指导企业与企业员工的持续改进，进而改善组织和个人绩效，最终实现企业的有效管理与企业战略目标。绩效管理的理念要贯穿于企业管理的整个过程中，涉及企业战略和计划、企业文化、人力资源、风险控制等各个方面。
3.绩效激励体系的创新。企业人力资源开发中绩效考核与激励机制是整个人力资源管理体系中的见效环节，与其他环节相比，其承担着前面招聘、培训等环节效果的评价与对员工后续成长激励的责任。只有将其与其他环节有效联结、相互促进。绩效制度才能促进企业的长远发展，将其成为集制度建设、岗位设计与晋升、责、权、利有机结合的重要体系并形成有效的激励措施，从而引导和促进企业的全面可持续发展。
三、对国有企业绩效测评创新的建议
1.提高绩效管理意识。必须将绩效考核上升到决定员工薪酬及激励团队工作的层面上，并将企业绩效管理，整合到企业管理的整个系统中，量化各个方面的指标，形成综合的评价体系。重视当前先进的绩效考评理论，进而有效的激励员工的工作主动性与创新力。改变国有企业领导照顾职工感情而不愿意进行绩效考核的意识体系，找到和谐管理的途径，让企业上下认同绩效考核的效果与人性化，真正的发挥出绩效管理的价值。改变绩效考核就是“得罪人”的思想禁锢。不能只讲管理形式，而要突出公平的管理实质，做到科学化、合理化高效化的管理。
2.明确绩效考核的范围。在实际考核中，不能把大部分决断环节都放在管理层，把考核对象全部定位为下属职工，容易失去公平，从而打击员工工作积极性，有损整个企业利益。一个科学化的绩效考核体系的范围要覆盖整个管理层与普通员工，将个人和部门都纳入考核体系，结合个体考核与团队考核，包括主管领导考核，有效的提升团队的积极性与团结协作精神。
3.将考核结果纳入激励措施中。企业的绩效考核不能离开激励而单独存在。没有落实到激励上，绩效考核就是空架子，起不到约束与鼓励的效果。量化的考核结果又是激励手段的重要参照，这样才能够真正职称激励。要让员工知道自己工作的绩效，然后做出客观公平的评价；要协助员工从考核结果中发现自身的不足，进而改进自己的工作。
4.加强创新型企业绩效文化建设。绩效考核融入企业文化建设，能够明确员工的企业价值体系，形成与企业目标统一的企业精神。并且能为员工营造出一种积极的竞争与协作氛围。然而，不同的企业，企业的不同发展阶段，都要求有不同的绩效考核措施与激励措施，要加强创新型绩效文化的构建，营造一个创造型的工作环境。坚持以人为本，以极大发挥人的潜能的角度创新绩效管理，建设与绩效管理系统相融合的绩效文化，最终达到企业、团队、员工的高度融合与对绩效考核的高度认可，使每一次的绩效管理创新都符合当前企业发展需要。
四、结语
绩效测评的每一次创新对于每个国企都是一次深入的改革，其涉及到过去与当前人的思维改变与工作方式的改变。一定要根据企业的实际情况，不能脱离实际，要深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，要对绩效测评有一个系统的、全面的认识，建立起一个有效的绩效管理体系，提高绩效管理水平，达到有效激励的目的。
参考文献：
关键词：绩效考核 问题 措施
一、企业绩效管理体系中存在的问题
1.对绩效管理的定位模糊。绩效管理的定位是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效管理要解决什么问题。企业对绩效管理缺乏明确的目的，往往是工资分配、职务变动的依据，因而造成绩效管理仅仅对部门工作进行月度打分用以发放奖金，或者在年底对干部进行测评，作为干部调整的依据。绩效考核缺乏明确的目的，往往是为了考核而考核，使考核流于形式，考核的结果不能有效利用，耗费了时间和人力物力，结果不了了之。
2.绩效考核指标的确定不合理。企业的绩效指标设置主要从经营指标分解（KPI）、岗位重点工作和工作态度、工作作风等方面，定性、定量绩效指标设置的不均衡，造成部门绩效考核的不公平。比如生产、销售等部门工作量化指标相对较多，考核容易量化，而一般管理性部门工作弹性大，定性指标较多，考核难以量化，考核难以落到实处。造成考核的平均主义，甚至会产生量化指标越多，考核越严、扣分越多等现象，导致企业无法对不同部门之问进行横向对比，丧失了考核的意义与作用，使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。
3.绩效考核方法不科学。绩效考核除了一些能够量化的指标外，其他一些定性的考核指标往往受考核者自身素质影响，随意性大，主观性太强，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作，使得考核结果缺乏客观、公正。
4.绩效考核缺乏沟通和结果反馈。实施绩效管理过程中没有处理好与员工的沟通，企业得不到真实的信息反馈，被考核者也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。其结果是员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改善自己的工作。这样，绩效管理工作就失去了改善员工绩效这个最重要的作用。缺乏绩效信息的沟通、反馈，考核就是不完整的，也达不到考核的目的。
二、绩效管理体系改进措施
1.进行广泛的宣传，取得最高层管理者和员工的支持、认同。绩效管理仅凭哪一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者、员工的认同和支持显得特别重要。通过宣传，在高层管理者的支持下，实施绩效管理工作；同时，让每个员工认识到，考核的目的并不是制造员工之间的差距，而是实事求是地对于员工工作的长处、短处进行探讨，扬长避短。
2.确定合适的绩效指标。绩效指标设置通过深入细致的工作分析，将绩效指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。企业研发技术、市场营销与管理人员的工作一直是我们绩效管理工作的难点。他们的工作与生产操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。确定绩效指标应遵循的思路有三点：一是通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解。编制岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识；二是考核的指标应尽量以可量化的、可衡量的指标为主，同时，绩效指标应尽量简洁；三是在确定绩效指标时，要考虑公司的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。
3.建立适合公司实际的考核方法。绩效考核方法的设计，应充分考虑企业文化、员工素质、行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证员工的充分参与，使员工真正了解绩效考核，减少戒备心理。在实施考核的过程中，要建立一套合适的考核机制，确保人人接受考核，发挥绩效管理的作用。为了深入开展绩效考核，避免绩效果考核流于形式。建立起一套层层考核的绩效考核体系，采取纵向的考核体系，由企业指定相关部门对部门负责人进行考核，而部门负责人对部门内所有人员设置一定的考核指标，定期进行考核。
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