军事训练管理问题伴随着军事实践活动的开展，逐步得到了军队各层的重视，管理过程是一个长期、经常而复杂的过程，也是一个系统过程，构建一个规范科学的军事训练管理体系，对提升部队战斗力有着重大的理论意义和实践意义。绩效管理作为一种先进的管理模式，近年来被企业、政府部门等广泛采纳和应用，取得了显著效果。将人力资源管理中的绩效管理引入军事训练，探讨绩效管理模式在军事训练管理中的应用。
关键词 绩效管理 训练
一、引言
军事训练是军队建设中具有战略地位的中心工作，是生成、积蓄和提高战斗力的基本途径。军事训练管理，是正规、统一施训，确保训练质量，对军事训练工作进行筹划、指导、监督和检查的实践活动。军事训练管理渗透于军事训练的全过程，是军事训练自身发展的一种客观要求，在军队整个管理活动中占有突出的地位，对部队全面建设起着直接的保障和促进作用。科学高效的管理，对提高军事训练质量和效益、提升部队战斗力具有积极的推动作用。随着军事变革的迅猛发展，战争形态、战场环境、作战方式等战争的各个环节都发生了革命式的变化，从而对军事训练提出了更高的标准和要求。面对新的形势和任务，深入研究探索军事训练管理的有效方法和对策，增强训练管理的针对性和有效性，是加速军队信息化建设，实现打赢目标的重要保证。
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义
绩效管理，是指通过协议，达成关于组织目标、标准和所需能力统一的构架，然后用相互理解的方式，使组织、群体和个人取得最好绩效，进而实现组织价值的一种管理过程。绩效管理是一个完整的系统，通常被看做是一个循环。这个循环的周期通常分为：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个阶段。
绩效管理是收集绩效信息，进行绩效衡量，设计与执行有效管理，推动绩效不断持续改进的整体活动和过程。绩效管理系统的运行过程实际上也是建立相互理解的过程，是用在一定时期内增加完成工作量或改进工作效果的可能性的方式，来管理和发展组织成员的一种管理行为。
绩效管理不仅是形式和程序上的系统，还是一种任务单元的自我控制和自我提高行为。管理者以协议完成的结果进行管理，而不是以具体的过程来进行管理。在这种构架中，．管理者和组织成员根据自己的需要，允许在有理由的范围内灵活操作绩效管理，使得组织成员在成功完成有关工作时，能够最佳地利用自己的能力，发掘自己潜能，对组织贡献最大化。
绩效管理的总体目标是建立个人、群体以及组织以持续发展、贡献自己为己任的文化氛围。绩效管理过程可以用来传递和强化组织的战略、价值和标准，整合个人和群体（组织部门）的目标，也可以使个人表达他们自己应当做什么，去那里和如何接受管理。它强调工作、角色、协议和关于如何发展的对话。
（二）绩效管理的功能和作用
绩效管理是系统整合资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他管理方法在于它强调系统的整合，它包括了全方位的控制、监测和评估。具有三个最基本的功能：
l、评估功能。绩效评估是指对试图达成某种目标时，对如何达成以及是否达成目标的系统评价过程。绩效评估可以针对组织的绩效、计划的绩效和个人的绩效。但对部门而言，现在比较重视对组织绩效的评估。
2、衡量功能。为了进行绩效衡量，管理者必须设计一套足以衡量目标实现的指标系统，也就是衡量绩效的标尺，这样才能对不同的时期进行比较。
3、追踪功能。对绩效进行持续的监测、记录与考核，以作为改进绩效的基本依据。
从实践中来看，绩效管理与评估在当代公共管理中有下列作用：
1、激起人们的工作热情。任何管理，包括公共组织的管理，都需要某种诱因机制的存在，才能激发人的工作热情和动力。组织诱因机制最重要的莫过于将绩效和奖惩相联系。通过绩效评估，使组织的激励约束机制有了依据，建立在绩效评估上的奖惩，强化了组织的激励机制。
2、绩效管理作为一种管理工具，其最重要的意义在于政府运作和管理上增加了成本与效益的考虑，改变政府机关的浪费。从某种意义上说，它是公共部门进行有效资源配置的一个重要手段。
3、我军军事训练管理现状
我军的管理有着优良的光荣传统，但军队长期在和平环境下，非军事性质的任务增多，接触社会更加广泛，容易产生当“和平兵”、“和平官”的思想，缺乏带兵打仗的思想，管理松懈，纪律松弛，作风松散的现象也在一定范围内存在。从表面看，这是个别单位制度不落实，措施不严密造成的，但究其本质，是我军在计划经济条件下、机械化战争条件下的一些管理方式与手段已经难以适应信息化条件下军队建设的管理要求，管理松懈等现象只是其中的一种表现而已。以某军校某部为例，介绍军事机关管理工作的现状。
某校某部由为副师级机关性质军事业务机关。下设办公室、五个科室、三个科研中心、图书馆、杂志社等部门，岗位设置有部长、副部长、部门领导、参谋、干事、编辑等共198人。目前，各部门根据部队的各项制度规定及该局制定的《机关各部门工作职责》和《各级各类人员岗位职责》开展工作，但缺乏有效的监督和细化的约束。
根据现行的机构设置和管理机制，该部管理工作分为三条线：
一是行政管理。行政管理主要包括一日生活制度情况、安全情况、办公秩序、战备值班等。由一名副部长分管，由后勤管理处负责全局的行政管理工作，日常工作由一名行管参谋负责。从行政管理运行情况看，各项制度比较明确，职责比较分明，但缺少有针对性的考评，缺少量化的评估，好坏优劣难以评定。
二是业务管理。业务管理主要是各部门日常岗位职责内容的管理，由各部门领导负责，各有一名副部长分管。从工作流程上来看，主要包括业务的规划、下达、执行、检查、总结等。从业务管理情况看，各部门内部业务分工比较明确，业务开展比较顺畅，但综合性工作协调难度大，工作任务缺少与评估。
三是干部管理。干部管理主要是指对机关干部的考核、选拔、任用、培养的管理工作，由办公室负责。干部管理有着相对严格的政策制度规定，但缺乏与业务管理、行政管理的有效沟通，业务管理、行政管理也缺乏对干部管理工作的支持。
对于现在，该部门有人建议到：“建议要结合局机关的具体情况，按各个岗位人员的职责，采取一定的量化手段，按照考核结果来选人用人。同时要加大奖惩力度，让能干多干的人得到重用得到实惠，让南郭先生不好再混日子。”该机关的管理工作及考核情况在军事机关带有一定的普遍性，在管理制度落实、管理措施力度、管理考核方式等方面或有不同，但也只是量的不同，在本质上是一样的。这种传统的管理方式在计划经济时代，经济相对单一时期还能发挥一定作用，但是，随着市场经济在我国全面展开，经济多元化对人们影响的加深，这种简单的考核方式就很难再发挥作用。
（三）军事训练绩效管理分析
1、军事训练绩效管理的概念
军事训练绩效管理是一种针对参加军事训练的人员和单位，进行训练管理的规划、组织实施、考评及反馈，实现参训人员和单位训练绩效最大化，以提高训练管理质量，增强部队战斗力的过程。它以目标为导向，将部队训练要达成的战略目标层层分解，对参训者的训练表现和训练效果进行考核和分析，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程。军事训练的绩效主要包括参训人员的综合能力素质、训练态度、训练质量等几个方面的绩效指标，用以正确考评参训人员的训练行为，引导参训人员主动地加强自身能力素质，改进训练态度，促进训练实效的提高。
2、军事训练绩效管理的特点
军事训练绩效管理是将绩效管理模式运用在传统的军事训练管理中，那么它必然具有传统军事训练管理的一些基本特征。
（1）训练内容和组训形式具有多样性
新大纲的颁布施行，标志着部队必须以各自的军兵种为依托，突出了不同类型部队、不同层次、不同对象的不同训练要求。从整个部队来看，其训练内容多样性的特点更突出。训练内容的多样性必然导致组训形式的多样性。部队训练内容和组训形式多样性的特点，决定了各级领导机关对训练必须根据不同对象和不同情况，注重统放结合，加强分类指导，努力提高训练的针对性和实效性。
（2）科学正规施训难度大
军队驻地分散，兵种（专业）多，训练管理难度大。因此，科学正规施训难度也很大。针对这一特点，部队的军事训练，必须把正规科学施训作为一个重要环节来抓。在训练体制上，应建立起完备的组织体系及系统配套的法规制度，有效地保证军事训练工作正规有序运行。在训练内容上，必须构建专业全、科技含量高、适应任务需求的训练内容体系，使训练内容具有较强的针对性、科学性、实用性和前瞻性。在训练方法和组训形式上，必须注重总结一些管用的方法和经验，为部队按纲科学施训提供借鉴。在训练管理上，对训练时间划分、训练内容调整、训练方法的运用，应按统放结合的原则进行严格规范，对军事训练的计划、准备、实施、考核、反馈和奖惩环节，应运用反馈手段进行控制和调节，增强训练管理的科学性。
（3）训练管理需要从严从难要求
军事训练管理的目的是为了达到实战的标准，因此，应尽一切努力去达到这个最终的目标。为此，部队通常严格按照各自的训练计划和预定作战任务、作战方向、作战环境进行针对性训练，缩短训练与实战的差距。为加强军事训练的针对性，部队在军事训练管理中，设置敌情、选定场地、拟定计划都必须符合作战任务和作战对象及作战环境特点。
另一方面，军事训练绩效管理这种崭新的训练管理模式，也具有自己不同之处。
（4）管理者向下授权
提高军事训练管理的绩效是引入绩效管理模式的根本目的。提高训练管理的绩效，就要给参与训练管理的官兵提供广阔的舞台，给予他们充分的自，以利用他们的技能、创造力、适应变化能力、以及不断学习完善自我来达到训练管理目标的能力。在一定程度上讲，官兵的参与程度如何，在团队总目标的框架下个人自主发挥的空间大小状况，决定了绩效管理的成功与否。
（5）激励机制更加完善
训练激励机制完善，是绩效管理中一个显著特点。激励是影响训练动力的重要外在因素，是传统训练管理中需要解决的一个问题。绩效管理激励机制直接的表现是训好训差不再一个样。反映在两个方面，一是把军事训练过程和结果同时作为衡量单位、个人工作实绩的主要依据，二是设计了评定训练好坏的考评指标和考评办法。
3、军事训练绩效管理的意义
（1）提高训练的积极性。军事训练绩效管理主要是通过改变传统的由上至下管理方式，构建一个充分发挥参训者潜能和积极性的体系。在体系内，上下级可持续双向沟通，管理者对管理目标执行情况能够持续关注和跟踪了解，团队能利用训练绩效评估结果来激励、引导、帮助参训者改进成绩、端正态度、提高能力，有助于提高部队的战斗力，强化部队的核心价值观。公平的环境、有效的指导、可行的计划、最大的认可等训练绩效管理特点都对提高参训者的训练积极性起到了巨大的推动作用。
（2）保证部队总体训练目标的实现。军事训练绩效管理从个体差异出发，在制定训练计划时根据单位和个人的实际情况，参照团队总体计划，有选择性地制定个体能力范围内的可实施计划。在一定的训练指导下，单位和个人按计划组织训练，并根据训练进展情况及时调整、改进措施和计划，做到边训练、边调整，最终促进团队总体训练目标的实现。
模型主要内容
人力资源总量需求预测模型
以严格控制省公司未来年度内用工总量为目标，以企业投入产出效能为衡量标准，围绕公司业务快速发展和人均效率持续提升两个基本要求，设计兼顾业务发展和生产效率提升的人力资源总量需求预测模型，深入分析影响公司用工总量的关键驱动因素，研究用工总量与关键驱动因素之间的内在联系，建立总量需求预测模型，实现“用工总量需求”的预测目的。
人员结构需求预测模型
以优化职工配置结构为目标，结合企业发展规划中现有业务类型及其核心业务领域布局，深入研究各业务、专业用工数量与业务发展之间的内在联系，明确各专业用工需求。结合各机构的人员配置率，将各专业的预测增量进行合理分配，建立结构需求预测模型，实现“分专业分机构需求”的预测目的。
素质结构需求预测模型
以优化用工策略、提升职工素质为目标，在实现人力资源总量预测和人员结构预测的基础上，根据专业业务的核心程度确定对应的用工方式，分析不同用工方式在人员结构中的分布特征，并进一步明确预测期内补员方式和素质要求，建立素质结构需求预测模型，实现“人员素质需求”的预测目的。
综合人力资源总量需求预测模型、人员结构需求预测模型和素质结构需求预测模型，建立能够控制用工总量、平衡人员配置、优化职工队伍、规范用工策略的人力资源需求模型。
模型改进思考
坚持科学的发展观和人才观，以“三集五大”体系建设为导向，紧紧围绕“六个维度”，注重“六个适应”，强化“六个保障”，创新实践人力资源需求预测模型，全面构建人力资源集约化管理新模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。
“六个维度”：在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“结构合理、规模适当、素质优良、机制创新、激励有效、管理提升”。即组织机构科学合理，满足公司发展要求；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；创新全员绩效管理，薪酬分配更具导向；员工激励充分有效，职业生涯发展通道更加畅通；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。
“六个适应”：人力资源预测与劳动组织方式变革相适应，与员工素质整体提升相适应，与电网发展实际需求相适应，与劳动定员成果测算相适应，与电网装备运行状况相适应，与内部人力资源市场建设相适应。
“六个保障”：定员贯标为基础保障、市场配置为活力保障、教育培训为提升保障、信息平台为科技保障、绩效考核为实施保障、多元激励为动力保障，贯穿人力资源需求预测模型实践各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。
模型支撑体系
定员贯标铸基础
按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求，我们主动探索实践人力资源管理新模式，认真组建专业团队，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定劳动定员贯标工作方案。积极引导专业部门参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏，不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现定员贯标工作的创新提升，为建立人力资源需求预测模型奠定坚实基础。
市场配置添活力
积极探索建立内部用人市场（图1），逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。制定实施《国网山西省电力公司人力资源内部市场建设实施方案》，如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页公告，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布配置结果。借助市场化配置的“杆杠”作用，公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。在太原公司试点工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。使人员更合理地向需要的岗位正向流动，保证了人力资源配置的活力，使人力资源需求模型有了更科学真实的数据来源。
教育培训促提升
出台《国网山西省电力公司教育培训管理办法》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。分类开展的针对性教育培训，对提升员工综合素质起到了很好的促进作用，为企业又好又快发展提供了坚强支撑，使人力资源需求预测模型参数不断更新修正。
信息平台提档次
一是完善人力资源需求预测模型。建模时首先划分用工类型，预测“十二五”期间全民用工、劳务派遣用工和业务委托用工的数量；然后通过分析学历结构现状，建立各学历结构预测模型，以明确对新进人员的素质要求。通过形成新进人员补员优先级，明确新进人员的紧急程度，从而构建并甄选符合各素质层级人员发展规律的需求预测模型。二是研发薪酬福利数据分析系统。实现省公司和地市公司两级薪酬数据多维度分析，实时监控和预警工资计划执行情况。结合关键岗位、人员属性等综合分析各单位薪酬结构分析、薪酬水平分析。研发省公司和地市公司两级福利费用发放概览分析系统，通过薪酬福利差异化发放，引导员工合理流动。三是搭建供电单位劳产率分析平台。实现纵向同比分析4年内供电单位劳产率的完成情况，横向比较各供电单位本年度劳产率的计划完成情况。实时监控各单位员工增减情况，分析各类型员工结构，分析员工年龄、职称、学历等结构分布情况、人事费用率情况、人才密度情况，作为需求模型的有益补充。
绩效考核为推手
在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分就越多，工作质量越好、效率越高加分就越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时都要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。实施新的绩效考核体系后，人岗匹配度持续向好，公司绩效全面提升，净资产收益率保持省公司排名第一，劳动生产率排名不断进位，安全调度突破10000天。
【关键词】绩效考评者；选拔；培训内容；培训方式
绩效考评，是考评者对照绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程，是绩效考核和评价的总称。在绩效考评活动中，绩效考评者是实施绩效考评的主体，被考评的员工是考评客体。绩效考评是提供进行人力资源管理决策的依据，是决定员工薪酬高低的标准，是员工调迁升降辞退的标准，在促进员工职业发展，推动企业管理职能的完善有重要影响。而绩效考评人员更是是绩效考评的整个过程的灵魂，作为考核工作的执行者和监督者，考核人员的选拔和培训工作显得尤其重要。本文就是针对绩效考评者的选拔、培训等方面的问题进行探讨。
一、考核者的选拔
一般来说考核人员由部门经理、部门主管或办公室的人员兼任，而非专职人员。他们平时主要从事日常事务的管理工作，对考核的原则、考核的方法等内容不是很了解，甚至可以说一点都不懂。这样的考评者很难对绩效考评做出公正的评价。建议可以采用对考核人员按照一定的标准进行选拔，合格后由专业人员进行必要的培训，以便在考评工作中能够公正、客观。对与考核者的选拔标准第一要求业务精通，经验丰富。只有考核者对所涉岗位、工作业务精通，才有可能做出公正客观的考评。第二，为人正直，刚正不阿。考评是个得罪人的活，对考评者的选拔，“好好”先生不能要，对别人要求严格甚至刻薄的不能要，放任员工不管的不能要。否则，达不到考评要求，不能把真正高绩效的员工选拔出来，反而会对员工有消极影响，考评失去公信度。要选择有原则，有责任心的考评者。第三，要求考评者善于总结，思维敏锐，表达能力强。绩效考评的目的是帮助员工改善绩效。在考评过程中，要帮助员工发现问题，对员工做绩效辅导。这就要求考评者必须是个明白人，能迅速找到问题所在，并能针对员工的绩效问题与员工做有效沟通。
二、考评者易出现的问题
1.心理误区。心理误区对对考评者的公正评价影响很大。常见的心理误区有晕轮效应误差，近期效应误差，感情效应误差，偏见误差，暗示效应误差。曾有某大公司员工说：绩效考评得高分很容易，在考评前三个月，每天加班，关键的被考评者看到，在考评期做好业绩，就可以了。也有不少考评者就是针对自己的喜好来判定考评得分，合我者昌，逆我者忘。这就是心理误区对考评者的影响。当然这类主观影响是普遍存在的。
2.不适当的评分。考评者在考评中容易出现过宽、过严级趋中的评分误差。过宽是考评者出于各种原因，总是给员工较高的分数，考评失去意义。过严是考评者总是给员工较低的分数，使员工看不到希望，越评越沮丧。趋中是考评者总是当老好人，认为员工没有最好的，也没有最差的，习惯把所有被考评人员都评定为中间等级，评语也几乎相同，不能准确反映被考评人员的特点，也直接影响了考评效果。
3.自身工作经验的缺失。很多企业绩效考评人员是由部门主管担任，在绩效考评过程中，对于绩效考评的各类指标理解有偏差，对于不同目的的绩效考核侧重点把握有缺失，和在工作中积累的对员工真实工作状态的判断，都会影响绩效考评的结果。
三、对考评者培训的要点
1.企业绩效管理制度的内容和要求，本次考评的目的。绩效考评是管理者提高管理绩效改进工作的重要手段，考评表面看是对员工工作绩效的考评，其实也是企业进行管理不可缺少的机制。所以要对考评者培训企业绩效管理制度的内容和要求，和本次考评是什么目的，是对员工的例行考评还是加薪、升职考评，还是企业管理摸底考评。
2.考评者的工作职责和任务，考评者的角色扮演。很多企业的考评就是由部门经理或主管担任，在考评者培训过程中，一定要对考评者的工作职责、任务有说明，帮助考评者转变角色，从挑剔的管理者心态转为公正客观的考评者。不要有个人主观影响。
3.
评中各项指标和标准的设计原则，及具体运用的注意事项。怎么设计考评指标，从公司岗位找kpi指标和行为指标，是整个考评的难点，在对绩效考评者的培训中，要让考评者了解考评中各项指标和判定标准的设计原则，在考评过程中的注意事项，才能使考评工作进展顺利，达到考评目的。
4.绩效考评的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。绩效考评的流程是一个循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用。考评工作不是一朝一夕可以完成，要对绩效考评者进行考评程序、步骤、实施要点的培训，让考评者有好的心态，把握工作要点，在考评的每一个阶段都有进展。
5.考评过程中容易出现的各种偏差的杜绝和防范。前面就考评者容易出现的一些心理误差也做了简要分析，考评系统设计的再好，没有考评者良好的配合，系统也不能正常发挥作用，而考评者的问题大多来自主管因素的影响，在对考评人员培训中，要对考评者容易出现的各种偏差有所应对。
6.如何解决考评中出现的矛盾和问题及绩效面谈的技巧。绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己的目标和职责，了解企业对自己的期望和要求，找出差距，调整工作方式，改善绩效。但也总有些员工，不愿意进行考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造阻力。鉴于此，有必要对绩效考评者就解决考评中出现的矛盾及如何进行有效的绩效沟通进行培训。
四、对考评者培训的方式
目前常用的对考评者培训的方式有网络培训，集中培训，模拟培训三种。网络培训是通过发放在线资料、网络视频，让考评者不受地域、时间的限制，随时学习。缺点是容易流于形式，培训不得到重视，对于一些重要的问题也不能说明清楚。集中培训是目前最有效的培训方式，考评者与绩效考评组织人员面对面沟通，会对考评指标设计、考评标准建立、考评流程、考评中容易出现的问题及如何有效绩效面谈等方方面面的问题都会有一个完善的培训，但缺点是耗时耗资。模拟培训是模拟真实的绩效考评现场，让考评者身临其境，更容易进入考评角色。
总之，绩效考评是目前人力资源管理的难题，而有效解决这一难题，除了设计有效的考评指标，建立合适的判定标准，严密的考评流程，最有效的就是选对合适的考评者并对其进行系统的培训。这样才能让整个考评更有信度和效度，达到考评预期目的。
【参考文献】
规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：
1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。
2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。
3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。
4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。
5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。
6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。
7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。
8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。
9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。
10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。
11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。
12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。
13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。
14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。
15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。
16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。
17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。
三、人力资源部岗位设置与职位说明
1、有关任职资格的名词解释：
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系
能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力
兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
2、岗位设置及职位说明书：
招聘主管职位说明书
工作代码：AUCMAHR-00
职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理
监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：
1、了解人事需求
（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求
（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见
（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、制订招聘计划
（1）确定招聘时间和最后上岗时间
（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道
（3）拟定初试、面试方式及内容
（4）拟订招聘日程安排：
A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；
F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间
（5）上报招聘计划
3、制定招聘预算计划
（1）按招聘计划制定招聘预算
（2）向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试
（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单
（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理
（4）在面试名单正式确认后，面试通知
（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作
（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、在入职名单确认后，入职通知
7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、搜集外部信息
（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息
（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
任职资格：，全国公务员共同天地
工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范
培训主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：培训主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理
监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业
学位教学点
工作职责：
1、了解公司培训需求
（1）调查和了解公司部门和职员培训需求
（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划
（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研
（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划
（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划
（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划
（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划
例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划
（2）集团公司内、外部的双向交流计划
（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余
（2）上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间
（2）与培训讲师共同备课
（3）培训通知
（4）安排培训需要的车辆、食宿
（5）布置培训会场，准备培训设备
（6）记录培训考勤
（7）作培训记录
（8）进行现场培训评估
（9）追踪培训作业
（10）登载个人培训积分
（11）分析培训评估问卷
（12）拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报
（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用
（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见
（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作
（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票
（6）追询培训总结，公布后备案
（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、培训工作汇总
（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作
（2）进行月度培训汇总，提交工作月报
（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结
（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结
8、联系外部培训机构
（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息
（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程
（3）审核外部培训机构的专业培训资格
（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
任职资格：
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例
绩效主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、构建公司内部绩效管理指标体系
（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）
（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表
（4）上报主管经理助理
2、考核和汇总日常绩效考核信息
（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息
（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息
（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息
（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息
（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析
（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、晋升考核评审
（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会
（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，
（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表
（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估
（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果
（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况
工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划
（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划
（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划
4、制订公司福利保险费用预算计划
（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划
（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理
5、办理各项政策利保险
（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户
（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理
6、定期知会公司职员的个人保险情况
7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目
例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员
外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、薪资调查
（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度
（2）分析薪资调查，并作相关分析
（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、计发职员工资
（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费
（2）核算和扣除个人所得税款额
（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划
（4）上报主管经理助理审核
（5）报送财务部核算
5、草拟制订和修改加班工资发放制度
（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况
（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议
（3）报送主管经理助理
6、草拟制订和修改奖金激励制度
（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度
（2）共同调查现有奖金的实际激励效果
（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议
（4）整理意见，报送主管经理助理
7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算
8、将各种信息及时报送给信息主管
工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地
人事主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：人事主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。
工作联系：上报对象：人力资源部经理
监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心
外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、参与公司人力资源计划的制定
2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、就公司职员调配计划提出合理建议
（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况
（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、接受职员调配申请
（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理
（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、执行调配计划
（1）按照调配计划，拟订具体调配方案
（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转
（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核
（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告
（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话
（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备
（7）拟写调配总结报告
6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效
【关键词】培训形式 安全绩效 综述
目前，许多煤矿提高了对培训的重视，培训形式多种多样，但是培训的有效性还有待提高。在学术研究方面，国内外学者对培训的研究比较笼统，主要是对定义和作用进行定性描述和概括，对培训形式对安全绩效的影响研究很少。本文通过对培训形式和安全绩效影响的相关理论进行综述，为下一步深入实证研究打下理论基础。
一、企业培训形式相关理论与研究
Byarsetal认为增进员工技能的培训，包括在职培训、工作指导培训、工作轮调、学徒制培训、课堂培训等。
G.Yohe认为不管在线课程采用了多么炫目的计算机技术，多数人还是偏爱有真人互动的学习课程；由此不难想见，何以最成功的在线学习课程，总是能结合先进计算机科技与传统会面授课者。
林佳蓉指出在线学习能有效降低培训成本及时间。学员通常特别偏好多媒体技术，因为这使他们能同时接受不同的感官刺激。陈艺在培训形式的选择分析中指出了8中培训形式，并找出影响培训形式选择的各种因素，经研究调查发现这些因素包括培训目标、学员构成、工作条件几方面。
盛丽萍、李振明在其文章中浅谈了欧美等国家基于职业安全教育培训的形式，并说明了对我国职业安全教育的启示。冯琪、王倩、谢立春、程怡民在文章中以计划生育工作为背景分析了各种培训形式的特点及培训效果的影响因素。
张建伟在其文章中例举了12中培训形式并进行了优缺点对比，对于培训形式的选择做了简单的论述。刘湘丽将培训分为传统型和新型培训形式，并对信息技术条件对培训形式的影响做了说明，对两种类型的培训形式做了对比。
郑常青指出随着科技进步和企业的成功实践，培训形式不断创新，除传统的讲授法外，有角色定位演示法、视听教育法、行为矫正法、参与式训练法等。各种教育培训的形式具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种形式配合运用。
二、安全绩效相关研究
安全发展之初，Thomas Rockwell，Tarrants等人就开始关注安全绩效的测量，以揭示企业真正的安全工作水平和安全状况。80年代以后重大的灾难事故不断发生，由此各个国家也相继成立了安全监督机构和行业协会等，对各行业企业的生产提出了相应的硬性的、客观的安全生产控制指标，以指标的完成情况代表企业的绩效。随着安全理论与实践的发展，人们不断的研究各种安全影响因素，很多新的安全管理形式应运而生，安全文化、行为学、心理学都不断的引入到了安全领域，新的安全理论和形式的应用带来了怎样的安全绩效的提升由此受到关注。很多学者在研究中对安全绩效的概念进行了界定。
U.Kjellen把安全绩效或是安全指标定义为测量组织(企业)控制事故风险的能力的一个度量。
张双文在《组织气候与安全绩效关系研究》中定义安全绩效：是指基于企业安全方针和目标，与组织的安全风险控制有关的，组织安全管理体系的可测量结果。安全绩效可以用组织安全目标的满足程度来表示，也可具体体现在对某类安全风险控制效果上。
于广涛指出安全绩效评定是对组织或个人与安全有关的优缺点进行系统描述。
王长建、傅贵在安全绩效指标探讨一文中指出安全绩效是企业安全生产管理在运作上的整体表现。
齐蕊将安全绩效的概念定义为：按照企业职业健康安全方针和目标，建立的一系列用于衡量企业安全管理水平和现状的可测量的结果。
王生年引入了关键绩效指标概念，即KPI，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。提及安全绩效的重要性。
尹晓贝在石油钻进HSE业绩测评及形式研究中，分别针对钻井公司的钻井队作业现场、车间、一类公司、二类公司等设计了不同的业绩测评指标体系，主要包括安全管理、安全文化、安全科技和事故状况几个方面的指标。
三、培训形式对安全绩效影响机制的相关研究
国内外学者关于培训形式对安全绩效作用机制的研究文献相对较少，大多数都集中在安全氛围、安全承诺、安全投入等角度对其进行研究，很少直接从安全管理行为特别是具体安全管理行为的方向研究，现有的模型很少，而且基本上是在经验的基础上建立起来的，又由于安全氛围、安全承诺等定义模糊不清，导致缺乏必要的理论基础来支撑模型。安全氛围常被认为是组织氛围的次组合，而安全绩效则为组织绩效的次系统；使得安全氛围会影响安全绩效的观点被广被接受。
Hoffinan和Stetzer的观察发现，即证明了安全氛围确实会通过工作实务对安全绩效造成影响。而Neal等也同样发现安全氛围对安全绩效会有所影响。French和Bell则是认为安全实务会产生安全氛围，且影响到安全的绩效；至于其它与安全相关的维度，同样与安全管理实务、安全氛围问都有相关关系，并进而间接影响到安全绩效。他们还将其对安全氛围与安全绩效间的复杂关系观点以图说明其彼此间的关系。
国内学者关于培训对安全绩效作用机制的研究文献相对较少，大多学者延续国外的科研成果研究安全氛围、安全投入对安全绩效或员工不安全行为的影响，基于中国特定情境下从不同的角度分别进行研究。吴聪智针对制造业从事安全氛围与安全绩效相关研究结果发现，安全氛围与安全绩效间是具有显著正相关，其中又以管理阶层对安全绩效的正相关最为显著。陈红从“心理契约”视角构建“矿井作业人员不安全行为全新属性特征分类体系”，通过实证研究得出“中国煤矿企业矿井作业人员的心理契约的内容与结构”。
关键词：KPI；服务型；培训机构；绩效评价体系
在实现对服务型培训机构的绩效评价体系的构建研究中，首先发挥KPI的有效机制，对培训机构的服务质量进行关键绩效因素的设置和考核，从而引导培训机构的社会服务职能和经济效益。同时还可以提高服务型培训机构的效率，实现以机构培训对象为主体的评价体系。因而基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的构建研究，能够实现对培训机构的服务绩效的全面、系统、科学的评价，从而对服务型培训机构进行内部管理，推动服务型培训机构的长久发展。
一、关于KPI和服务型培训机构的相关知识
1.关键绩效指标（KPI）的定义
关键绩效指标是通过对评价对象的分解，分析总结出支撑企业或单位绩效对象战略发展目标的关键因素，并且从关键因素中再进一步提取关键绩效因素。可以说，企业单位的发展最重要的在于依托关键绩效指标，通过关键绩效指标构建符合企业单位发展的绩效评价指标体系。关键绩效指标在企业单位的未来发展战略中，能够推动企业单位的全面发展，同时在评价过程中，形成推动内部管理的巨大推力。关键绩效指标还实现了绩效管理的科学化和规范化。
2.关键绩效指标（KPI）的特点
第一，关键绩效指标主要反映企业的发展战略，因而具有较强的目的性特点。关键绩效指标的选择是对动态发展中的企业的有机选择，所有绩效指标因素具有易变的特点。关键绩效指标最终的目的要求在于企业和单位的经济效益和服务质量。所以不管关键绩效因子如何更改，关键绩效指标要求发挥其目的型特点。
第二，关键绩效指标要求对影响企业的关键因素的数量化处理，具有明确的量化特点。KPI归根结底是一种动态因素，会随着经济环境、政策方针而产生不一样的变化。但为了达到关键绩效体系的目的性特点，即要求发挥量化特点，即能够对各种因素进行数据化处理使用。
3.服务型培训机构的定义
服务型培训机构主要是指全面实现人才培养计划，通过招收学员，指导其进行专业技能的学习和掌握。同时要求将服务性作为机构未来发展的战略机会，通过内部经营管理带动整个培训机构的业务水平，从而达到培训结构的社会职能。
二、基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系构建的重要性
实现服务型培训机构的KPI绩效评价体系的构建，能够有效激励培训机构内的工作人员和管理人员的发展。总之，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有重要意义。
第一，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有工作和发展引导作用。通过KPI对服务型培训机构的绩效因子进行逐层分解，采取自上而下型和自下而上型有机结合的服务绩效管理，有效地突出培训机构发展的重点项目，还能够有效规范培训机构人员的工作态度和工作行为，引导培训工作人员同培训机构未来战略发展的一致方向，推动培训工作人员同机构形成命运与共的关系，从而积极主动地进行培训机构人员自身专业技能的培养，还推动两者的协调发展。
第二，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系具有激励作用。一方面，关键绩效指标的制定和划分是确定培训机构和工作人员发展战略的重要指导。因而KPI具有准确评价培训机构的经济效益和评价工作人员的工作效益，表现工作人员对于培训机构贡献和付出的数量模型。同时可以根据量化的数据对表现优异的培训人员进行采取合适的奖惩制度，实现对服务型培训机构人员管理的有效激励作用，推动机构内部工作人员的发展。
三、基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系
1.基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系与平衡计分卡的使用
平衡计分卡是企业单位管理体系的重要组成部分。平衡计分卡实现服务型培训机构中的战略目标和企业未来期待等的有机融合。平衡计分卡推动服务型培训机构经营中的硬件标准和素质标准的有机结合。当前基于KPI的服务型培训机构基本依托于个人创新和学习的角度。尽可能地达到企业的内部财务标准。
关键绩效指标的服务型培训机构绩效评价体系在于机构对于未来掌握上。而平衡计分卡则强调平衡性要求培训机构的发展能够受到各方因素的平衡要求。即要求计分卡上的各个指标之间能够相互支撑和依赖，成为和谐统一的整体。对于关键绩效指标和平衡计分卡之间的指标因素的关系，发现当前服务型培训机构关键绩效法的各个指标因子同平衡计分卡中的指标因子具有重合的地方。但是两者相比，而平衡计分卡在服务型培训机构中具体的绩效作用更明显，从全方位的业务项目到测定指标数的确立，平衡计分卡都面面俱到，对于服务型培训机构理解越深，绩效评价体系构建的难度越大。
2.服务型培训机构培训人员绩效体系相关指标设立
实现服务型培训机构相关指标的确定首先要求严格按照以下的准则。第一关键性原则，是对关键绩效指标的理论肯定，也是关键性绩效指标工作的难点所在；第二导向性原则，指标内容要求具有战略性指导的意义，能指导服务型培训机构想着战略目标前进，来确定个人的绩效指标；第三，平衡性原则，要求提取关键绩效指标因子是采用“十字”提取法，提取的样本各符合平衡性原则，确保样本的可靠性；第四量化原则，关键绩效指标中关于软性指标，如工作态度等。可以通过定量时间和定量工作人物来实现；第五可控性原则，即关键绩效指标的指标因子要求着重可以控制管理的服务型培训机构的内部管理系统，而对外部环境等外因加于剔除。第六组织性原则。服务型培训机构从业人员的关键绩效指标确定，要求明确整体的组织关系，在以组织整体绩效标准为主体下，实现个人绩效指标的同整体的相关系情况。
3.基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的具体运用
基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的具体运用。第一强调平衡计分卡的对绩效评价的总体布局；第二，确立KPI，参考企业和其他服务型机构的绩效评价指标体系结合服务型培训机构的战略目标、内部管理情况、业务能力、培训人员的工作态度等共同组成的关键绩效指标，从而发挥对服务型培训机构的绩效评价工作。第四要求使用AHP对各级指标的权重进行赋值，从而更好地发挥关键绩效指标在绩效评价体系上构建的科学性、真实性。最后进行应用分析，通过现代信息技术、顾客回执单、机构财务报表等对服务型培训机构进行绩效评价分析。
以某一城市的服务型会计培训机构为代表，进行绩效测评的结果如下：
第一，服务型培训机构的战略目标，为提高服务质量，提高社会会计从业人员的专业化程度。例如某会计服务型培训机构，建立绩效评价体系后，共增加训招收20名学员，达到公司扩大的战略目标。
第二，服务型培训机构的内部管理，可以发现服务型培训机构形成了有效的内部控制机制，大到资金发展小到考勤全部具有明确的制度规范。
第三，用户满意度，在对参与培训的学生生进行满意度调查，对于工作态度、教学内容、教学质量等方面较为齐全，质量较高。同时工作人员的服务态度良好，能够提供零距离服务。
四、结语
总之，基于KPI的服务型培训机构绩效评价体系的构建，受到篇幅的影响，整体性上受到影响，如服务型培训机构关键绩效指标的确定，和各个指标之间的权重和测评等分析不全面性。在构建绩效评价指标时，要时刻把握服务型培训结构的真正运作状态，从而科学、全面的推动服务型培训机构的发展。
参考文献：
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[3]王文蓉.基于KPI与平衡计分卡耦合的xx银行绩效考评体系研究[D].重庆理工大学，2014.
[4]陈玉娇.基于KPI在太平洋人寿营销人绩效考核体系研究[D].昆明理工大学，2013.
关键词：教育培训；绩效考核；改进
中国的教育培训业尚处于起步阶段，教育培训机构已有过万家。目前全国品牌化的教育机构像新东方、学大教育、华图教育、安博教育、环球雅思等教育培训机构占据语言类、课外辅导、职业教育等行业领头地位。这些领军企业在近年来通过加盟、直营分校等形式在2-5年内实现了初级市场全面覆盖。占领了中国教育培训类企业的超过60%的市场份额。
一方面我们看到教育培训企业飞速发展，但我们也清楚的认识到教育培训企业仍属于劳动密集型服务行业，企业员工知识层次及素质涵养高于服务业平均水平，因此对于企业的员工管理难度高于一般服务行业。在员工管理中，绩效考核是这些企业采用的员工薪酬与工作目标挂钩的最直接手段。
一、现有绩效考核方案存在的问题
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。教育培训企业是一种特殊的服务行业，而国内企业多借鉴国外企业管理经验，并未找到一种适合教育培训企业的绩效管理模式，现行企业绩效管理过程中也存在着诸多问题。
1、部分企业基层员工考核流于形式
绩效考核是一门管理工具，是对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导，因此对于基层管理者来说非常重要。但走访部分教育培训企业过程中发现，部分部门对于基层员工的绩效考核流于形式，没有完整的绩效考核方案，或是到月末需要给人力部门提交月度绩效考核结果时才开始绩效考核过程，而目的也仅仅是为了为员工发放工资。考核的过程存在诸多不科学不合理的现象，如绩效打分表内容简单，分值分配不合理，考核过程简单粗暴，仅凭领导印象评分后强制分布，结果不能充分利用起来，耗费大量的时间和精力。完全没有发挥绩效考核的真正作用。
2、绩效指标设计存在一定的不合理性
对于基层员工的绩效指标设计中相对较为简单，大致分为两部分，一个是可量化工作任务，如收入、成本、时间、数量、错误率、出勤率等等数学方法进行考核，另外就是不可量化部分，如员工的行为规范、工作态度、临时工作任务等，这些可以通过评分、评价或考勤考核等方式体现。绩效考核应该根据员工工作内容及工作目标设定合理的考核项及考核权重，否则则直接影响考核结果。
在部分培训企业中，由于企业增幅过快管理人员并未重视员工绩效考核工作，中层的绩效考核为上一级领导的目标责任书的细则分拆组成，评价标准及分值设定直接参考上级领导的考核方案，这就产生了中层工作重点不清晰，考核指标缺乏针对性。如某企业中，教务人员主要工作为合理调配优化师资队伍，保障班次师资数量、质量及教学效果。因此该员工绩效考核设定应以师资调配满足率、调配成本、及教学事故等几方面进行考核，但在该企业中，教务人员绩效考核中占分最高的考核项是月度营业收入，此项考核显然存在较大不合理。
3、绩效考核周期的设置不尽合理
绩效考核的周期是指多长时间进行一次考核。在企业中，不同工作性质、不同职位级别，考核周期应该是存在一定差异的。一般而言对于经理级以下员工按照每月制定任务开展考核是较为合理的；但经理级仍然为公司的业务管理者，直接面对公司的业务，因此对于二级部门经理仍然需要按照月度进行绩效考核；而对于总监级年度考核时间间隔过大，对于日常管理中或决策中出现的偏差不能及时调整，为避免在管理中将问题积压或者暴露在年终，总监级或其他一级部门负责人有必要将绩效考核周期应为季度或半年度。在某中小学教育培训企业中，自总经理至员工均采用月度考核方式进行绩效考核，带来诸多弊端，如浪费过多人力精力组织考核；不能明确各职位级别之间的工作重点；频繁考核造成考核流于形式，甚至部分部门对于考核采用轮差制，失去了绩效考核的设置意义。
4、缺乏有效的绩效辅导，未引发员工的重视
绩效考核直接影响到企业的整体经营目标实现情况，是对整个企业的目标进行精细化拆分，赋予每个员工对应的工作内容及工作目标。对于基层员工来说，绩效考核明确并总结了员工的每项工作内容，确定了工作重点，而辅导则有助于帮助员工总结本月工作开展完成情况，发现工作中存在的问题和隐患，为下个月制定工作的计划和目标；员工在绩效考核中实现了经济方面的增长也获得了企业对员工的认可，更能够激发员工工作积极性，管理者从而更好的实现管理目标，因此绩效是需要企业中每一个参与者重视并认真完成的。但是目前在多数的中型教育培训企业中，绩效辅导工作在部门中均没有有效的开展，员工和管理人员对于绩效工作的重视程度不够，因此也会产生上述几方面问题。
二、如何对现有绩效考核进行改进
1、设计建立结合工作岗位的绩效考核方案
绩效考核的考核标准应当是根据实际工作情况来制定的，因此需要各个企业的人力资源部门在订立标准时要对照各个部门工作岗位的工作内容及工作量等真实数据，在经营决策层的指导下对各个部门进行组织架构及岗位职责、人员编制的梳理，掌握整个企业的人力整体数据。然后对岗位进行分类梳理，制定不同类型岗位的绩效考核范本。对于基本考核指标、考核权重、评分规则提前设定，制定合理的绩效考核方案。同时，可以积极鼓励员工参与讨论、完善绩效考核方案，并对员工积极开展绩效考核辅导，使员工能够重视绩效考核，更好的完成工作。
除对绩效考核指标的优化和调整外，对于绩效考核的考核时间也应该做出调整，对于操作层、执行层员工，即经理级及经理级以下员工，应按照月度开展绩效考核，以提高执行反馈速度；对于一级管理层、经营层员工，即总监及副总监级员工，按照季度设定工作任务，开展季度日常考核，年度360度考核；对于决策层按照年度进行360度考核。
在绩效考核的设计过程中建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对产品管理岗位工作人员工作职责为课程销售管理、课程销售服务支持、产品市场推广支持等工作，在绩效考核中将此项内容设定为主要考核事项，分别占30分、20分、20分，日常考勤及行为规范20分，领导交办的任务占10分，并依据工作目标设计评分标准。同样，对于中层管理者依据主要工作职责及工作目标制定针对性的目标责任书，避免领导直接分派指标的情况出现，让中层管理者能够有效的开展工作。
2、保障公平有效的绩效考核过程及结果的反馈
考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此在完成了建立结合工作岗位的绩效考核方案后，需要做到两个工作以提高绩效考核的有效性。
绩效考核中基层员工首先进行绩效指标自评分，然后领导根据指标打分，但起最终决定因素的仍然是领导评分。若部门领导评分较为随意，未认真评阅绩效考核书，最终产生的评价分数也较为随意，难以保障绩效考核的真实性和有效性。另外，由于基层员工薪资较低，绩效工资在收入中所占比例也比较低，绩效考核最终反馈到薪资中时就变成了杯水车薪，对于员工缺乏有效的激励，从而降低了绩效考核对员工的正向激励作用，因此在开展绩效考核工作过程中，对于结果应在多方面体现，考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。
建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。
3、建立绩效考核辅导及申诉机制
由于教育培训类企业人员多，人员流动性较高，员工的整体素质也不尽相同，在快速发展过程中很多员工都是较新员工，对于工作熟练掌握情况欠佳，甚至通过考核反馈出个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过日常绩效考核发现问题后要及时对员工开展辅导工作，一方面使员工重视绩效考核评分，一方面帮助员工克服考核中反应出的问题。
随着企业的发展壮大，绩效考核制度历经多次改革变化，因此，在考核过程中难免存在不合理的个别问题，考核结果也会影响到员工的个人利益。因此公司应建立完善的考核申述制度，解决考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。并做到坚持以事实为依据，对照考核标准，妥善解决员工所申诉的问题。使公司的绩效考核和员工的成长同发展、同改进，共同推动教育企业的业绩及管理目标实现。
参考文献
[1]约翰M.伊万切维奇，赵曙明，程德俊.人力资源管理[M].机械工业出版社，2010：198-215
[关键词] 事业单位； 人力资源管理； 辽宁省
[中图分类号] F24131 [文献标识码] A [文章编号] 2095—3283（2012）09—0080—02
一、辽宁省事业单位人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源开发培训不到位
目前辽宁省事业单位对员工培训有以下四种倾向：一是重学历教育轻技术和能力的非学历培训。盲目要求员工拥有职业文凭，无论其文凭与本单位或者本岗位是否相关，只要有文凭就行。二是不重视员工培训的成绩，没有制定培训成绩的考核计划和一定的赏罚机制，写一些象征性的报告就能通过单位领导的检查，说明单位对员工的培训没有给予应有的重视，而是走形式、走过场。三是培训结果没有与职工待遇、升迁挂钩。没有按培训成绩进行审核，结果好坏一个样，对员工的升迁没有影响。四是培训内容与其工作职责任务脱节，造成培训结果不理想。
（二）人力资源绩效考核机制流于形式
一方面表现为考核的目标不明确。年终考核成绩过于笼统，基本都是一些不明确的评语，并不能从中了解到每位员工的真实绩效水平。大多成绩基本为中等层次，分不出优劣，而且一些部门要求优秀的人数不能超过一定的比例，这就使得所评定的成绩失准，没有达到预期的要求，而且没有与之相应的奖罚措施相结合，必然导致员工对考核的过程以及成绩不以为然。另一方面表现为考核的方式过于简单和形式化。由于各个部门的职责不同，所处的领域不同，用一个标准来对所有员工进行考核未免简单化和牵强，而且考核的结果并没有与员工的切实利益挂钩，考核的结果失去意义。同时绩效考核缺少量化的考核内容和指标，缺乏科学性和可操作性，考核工作业务量大，但收效不明显，真实性、客观性和公正性容易受到各方面的质疑，单位领导很难通过绩效考核掌握本单位的真实情况。
（三）人力资源激励机制不科学
一方面表现为人力资源激励机制的设计不科学。辽宁省许多事业单位的激励机制普遍存在以下问题：一是单纯从晋升的角度去调动员工的积极性，所取得的效果收效甚微。因为对员工统一进行的晋升政策满足不了中低层次干部的实际需求。二是并没有真正意义上的所谓按绩效发放工资，导致职工干好干坏一个样，甚至导致人员产生消极不求上进的情绪，此外还缺乏对不同行业不同部门的分类分级激励，导致考核结果缺乏参考价值；另一方面表现为激励机制在实施过程中缺少科学的跟踪推进和检查总结评价机制。
总之，事业单位在人力资源开发管理中出现上述问题的主要根源在于许多单位领导和人事部门在管理理念和方法上还停留在传统阶段，缺乏现念和体制机制。
二、改善和优化辽宁省事业单位人力资源管理的对策
（一）健全人力资源培训与管理体系
人力资源开发的主要手段是教育和培训。从长远意义上说，人员培训是促进组织与个人共同成长的重要途径。人员的教育培训事关单位和事业的长远发展；要全面系统地安排培训。首先，要对本部门人员进行培训需求调研，结合单位工作的特点，明确培训内容和培训方法，保证培训的针对性和适当的超前性。加大关键岗位的人力资源开发和投入，切实保证事业单位既具备拔尖人才，也能有一个整体质量好的优秀团队。其次，要对培训项目进行总结和评估。通过对培训过程的总结，对培训后人员的工作成效进行评价，不断总结经验教训，及时调整优化培训内容，不断提高培训效果，达到使培训人员的知识、技能和思想素质的整体提升，激发工作热情，提高工作效率，圆满完成各项目标任务。
（二）重视和完善绩效考核工作
一是要通过宣传、教育，使单位领导、人事部门和广大职工充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放到议事日程，加强督促和检查，使绩效考核工作落到实处；二是要明确考核内容，量化、硬化考核指标，增强绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据；三是要坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公开、公平、公正。只有坚持考核原则，做到层层把关，才能确保考核的科学性、公正性和严肃性，考核等次的确认才会被广大职工接受并起到相应的激励作用；四是要重视平时考核工作。加强平时考核工作的资料记录和积累，为年终考核提供可靠的参考依据。充分考虑平时考核的比重，以解决年终考核与平时考核脱节问题；五是要有专管部门及专人负责。不能把考核工作视为临时性工作，由其他部门和人员代管。各部门要建立健全职工考核台账和档案，并起到监督和督促考核者的作用。
（三）完善人力资源激励机制与约束机制
事业单位人力资源管理的核心是人，其目的是调动人的积极性，以实现单位的发展目标。只有充分调动广大职工的积极性，才能保证目标的实现。充分运用好激励机制，建立健全科学的激励机制对事业单位管理者和人力资源管理意义重大，非常必要。制定切实有效科学的激励机制，需对每个部门做全面的调查了解，对每个单位每个部门制定切实可行的激励政策，大到群体小到个人，每个岗位都应有相应的激励政策。人力资源部门要不断创新思路，创新内容，创新方法，使考核机制更加科学、有效，使人力资源开发管理实现效果、效益最大化。
（四）树立现代人力资源管理理念
管理方法固然重要，管理理念更重要。要树立现代人力资源管理理念，充分认识到人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源。职工和单位是命运共同体，在目标的实现机制上相互依赖、相互保证。按照激励理论的观点，职员之所以被激励是因为职员有需求。每个职员在加入组织时都有自己独特的需求，个人目标在组织中的实现程度将直接决定员工的去留。要培养和提高职员的组织忠诚度，单位在向职员传播和强化组织目标的同时，要关心他们的工作成长和生活质量。充分考虑职工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，积极营造单位与职员共同成长的组织氛围，帮助职工规划实现自我超越的职业目标，让他们对未来充满信心和希望，坚定同本单位共同发展的信心，努力为实现单位目标做出自己应有的贡献。
[参考文献]
[1]逯泽春，常燕军绩效考核制度在事业单位人力资源管理中的应用问题研究[J]北方经济，2011（3）：89—90
[2]李洁我国事业单位人力资源管理现状及发展[J]山西财政税务专科学校学报， 2011（6）：69—70
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