通过产品质量问题分析，20xx年质量管理上的工作计划如下：
1、加强员工质量淡薄意识：目前部分员工身上还存在质量事不关己，漠然置之的态度，只顾产量不管质量的生产现象;这与员工质量意识的培养，树立质量危机感，落实产品质量责任制做得不好有关，明年要着手贯彻《质量管理制度》，加大生产过程的控制力度。
2、建立全员参与质量的理念：我们现在缺乏的就是全员参与的质量意识，还存在产品质量是检验出来的，不是生产出来的错误观念，出了质量问题没有及时分析原因和找出解决方法;有时也会出现生产现场有管理但执行不到位的现象。总之看来：产品质量若光靠几个人上去管理，想做到尽善尽美是不可能的，它需要各级管理人员的积极配合和参与，因此生产部在以后的生产过程中，要加强过程控制的考核，增加产品出厂合格率达标。
2021年质量部在中心领导的关心支持下，在各部门的帮助配合下，紧紧围绕维护中心质量管理体系有效运行这一核心内容，尽职尽责，基本完成各项工作任务。现将上班年工作情况及下半年工作打算作如下汇报。
一、上半年工作总结
（一）工作完成情况
1、牵头组织特种设备检验资质换证评审工作，顺利通过现场评审，对不符合项制定整改计划并组织实施，整改材料上报并通过。
2、组织各所进行中心质量管理体系文件宣贯培训，保证检验人员熟练掌握《质量手册》、《程序文件》、《作业指导书》等相关内容。
3、协助纤维检验所组织川渝地区纤检交流比对活动，并对比对情况进行相关记录和归档。
4、处理计量设备采购投诉事宜，针对财政局提出的采购过程中出现的问题进行整改并上报。
5、完成一季度各所检验/检定/校准报告抽查工作，针对报告中存在的问题组织各所制定纠正预防措施并对实施情况进行跟踪验证。
6、组织计量所完成计量标准器复查考核工作及全省计量标准与法定计量技术机构监督检查工作，整改材料已递交省局计量处。
7、参与特检所、江苏特检院直属分院检验比对活动，收集相关资料并归档。
8、组织两名新进人员转正考试，对通过笔试的人员进行能力确认。
9、比选造价咨询公司，对建工中心装修工程进行竣工结算审计。
10、比选运输公司，对计量所砝码搬运合同进行审核，拟于近期与该公司签订正式合同。
11、比选采购机构，对第一批计量设备采购进行需求论证，并报财政局挂网公示。
12、组织各所检验标准采购、验收、发放事宜。
13、随中心领导赴攀枝花调研茧丝产业状况；赴广州、湖州调研茧丝公证实验室建设情况；赴成都市计量院、省纤检局调研相关实验设备参数及价格，为中心第二批设备采购提供数据支撑。
14、处理中心各所软件问题，维护中心网络日常运行，完成带宽扩容及电信外网软硬件升级调试工作。
15、完成中心管理体系文件部分内容的修订工作。
16、组织建工中心大楼招租竞标活动，后因第一中标人个人原因自行退出，拟由第二中标候选人承租。
（二）党史学习情况
质量部四名党员同志半年来均积极参加中心党总支及所在支部组织的党史学习活动，并利用业余时间进行自学，按照党总支制定的学习计划，先后学习了《中国共产党简史》、《新时代中国特色社会主义思想学习问答》、《毛泽东邓小平江泽民胡锦涛关于中国共产党历史论述摘编》等资料。同时积极通过学习强国、川观新闻等App进一步开展相关学习，截止目前，四名党员同志学习强国人均积分为6808分，川观党史答题人均得分为429分，川观法制打卡天数为人均15天。
（三）工作中存在的问题及改进措施
1、因中心整合后，涉及各所的设备采购、维护、检定、管理等工作大量增加，同时，各所相关检验标准的查新及购买也较多，目前该两项工作均交由质量部负责，占用大量时间及精力，而我部门的主责即维护中心质保体系有效运行反倒顾及较少，参照其他综合类技术机构的部门设置，建议中心考虑单独设置设备及信息化管理部，专职负责该两大类工作，能很大程度提高中心管理工作的精细化及高效化。
2、目前质量部涉及的工作内容较多，涉及各检验所的质量技术资料繁杂，中心因其他工作需要，相继将我部门两名员工调离，造成人力资源不足，导致各项工作效率不高，为保证我部门各项工作的顺利开展，建议中心考虑调配或招聘一至两名工作人员充实到我部门。
（四）未完成的工作任务情况及改进措施
1、因中心整合后，各所资质认定或核准适用的标准及规范不统一，且质量部组成人员的相关专业并未覆盖各个检验检测领域，导致目前中心质量管理体系还不能完全满足要求。要解决此问题，一是现有人员要加强相关标准、法规的学习，尽快掌握；二是增加人员，并派驻各所进行为期1到2个月的跟班学习，待熟悉各所检验检测流程、规范及其他相关业务知识后，再统一对管理体系进行相应修订及改进，并对不同检验领域设置专人负责质量管理。
2、中心仪器设备采购工作仍未完成，主要原因一是采购机构专业性不高，导致第一批设备采购过程被供应商质疑、投诉；二是各所拟采购的设备参数设置不明确，预算价格不够准确，质量部在审核过程中耗时较长；三是政府采购程序复杂，财政局相关科室存在拖沓现象。针对这一情况，我部门已采取如下措施：一是更换采购机构，并督促其加快采购进度；二是对不同的专业设备，分别联系多家生产商询问相关参数的合理设置并询价，货比三家，科学制定采购需求；三是积极与财政局相关科室进行沟通，以加快其审核及公示等工作进度。
二、下半年工作计划
（一）协助计量所完成标准计量器具考核
7月份收集整理计量所上报的11项标准器考核准备材料，月底前上报考核申请书；8至10月按照考核标准进行自查并整改存在的问题；11月接受现场考核，确保顺利通过并取得新证书。
（二）协助纤检所完成梳棉胎及纺织类应急救灾物资扩项认证
7月份派遣检测人员赴省纤检局进行现场检测操作技术培训；8至9月份完成设备采购及恒温恒湿实验室改造工作，并对新设备进行安装调试以确保达到检测要求；力争10月 份申请资质认定扩项评审，争取今年底或明年初可正式开展相关检测业务。
（三）协助质检所完成食品、纸制品、塑料包装袋等项目扩项认证
7月份完成拟扩项目的梳理确认工作；8至9月完成设备采购及安装调试工作，并外派人员进行相关项目的检测实际操作培训；10月申请资质认定扩项评审，力争年底可正式开展相关监督及委托检测业务。
（四）整合完善质量管理体系，确保中心检验检测工作质量稳步提升
通过近一年的试运行，发现目前中心质量管理体系文件存在很多疏漏及不合理的方面，下半年将在参考类似技术机构管理模式的基础上，结合我中心实际，进一步完善体系文件内容，并严格确保其有效运行，提升中心检验检测工作质量。
（五）协助建工中心完成资质认定复查换证工作
建工中心实验室资质将于今年底到期，质量部将全力配合协助其完成相关认证考核工作。
（六）其他日常工作
负责组织、督导各检验所的日常人员培训、设备维护检定、监督计划实施、内审及管理评审等。
三、工作亮点
（一）认真组织协调，顺利通过各类检查考核
上半年特检所及计量所相继接受上级部门的各类监督检查及复查换证考核，在质量部的认真组织下，各所相关材料准备充分，均顺利通过现场考核，相应的纠正预防措施也严格按体系文件要求得以顺利实施，整改材料上报考核部门均得到认可。
（二）完成中心局域网整合
针对中心各所局域网不统一的问题，质量部上半年加强网络整合建设工作，联系电信部门对中心局域网进行整合改造及带宽扩容，管理体系文件集中上挂网络硬盘，方便各部门随时调阅使用。
（三）升级优化业务软件
针对中心部分业务软件存在信息显示不全不规范、电子存档出现差错等问题，质量部联系相关软件公司对各专业检测软件进行了升级优化，确保了软件系统的正常运行。
（四）创优争先，充分发挥党员模范作用
一．上半年工作总结
上半年质量部处理客户投诉29起、客户退货14起、供应商质量问题12起、内部质量问题68起，基本上解决了高端客户反馈的质量问题，为质量工作奠定了良好的基础。现将主要工作总结如下：
1.苏州航天的供应商绩效评价的风险识别，制定整改方案并发送给客户。处理该客户二方审核的不符合项。
2.沟通处理富鸿齐项目的质量协议和风险评估，对富鸿齐产品有针对性的进行质量改进，让客户对我公司的产品质量、服务质量、质量改进的有效性及效率有较好的评价。
3.4月份整理即将检定到期的工量器具，进行外部实验室检定和校准的询价和确定检定机构，完成部分工量器具的检定校准工作，部分量具返厂维修。
4.对205圆管的生产问题和质量问题进行原因分析和解决办法研究，质量基本满足客户要求。
5.对新入厂员工进行3次质量意识和不合格品处理程序培训。
6.对太阳能边框的质量问题进行汇总分析，系统的解决了太阳能边框的组织条纹、挤压纹、尺寸、保护膜等问题，使质量满足客户要求并以质量经验储备吸引了新客户。
7.针对模板客户今年的具体要求改变模板型材的质量标准，使产品质量标准更严格，同时提供了满足这些要求的生产和技术建议，以保证产品满足客户要求。
8.为迎接IATF16949体系的外部审核工作，在公司内部准备内部审核、产品审核、过程审核和管理评审、质量文件和记录等的资料准备。
9.召开迎接内审的准备工作会议，将审核要点、各部门的准备工作内容、审核注意事项通报给大家。
10.为保证外部审核工作万无一失，质量部对各部门的IATF16949准备工作进行了审核确认和指导。
11.组织各部门配合外部审核机构顺利通过了IATF16949的审核，对外部审核开出的不符合项完成了整改并顺利通过审核组的验收。
12.为规范现场人员的检验行为和工作职责，编写了基材检验规程、挤压过程检验规程、氧化电泳成品检验规程、喷涂成品检验规程、铝合金圆铸锭检验规程、热挤压模具检验规程等通用检验指导书并发放给相关人员。
13.编写富鸿齐产品检验指导书、太阳能边框检验指导书、丰准产品检验指导书等专用检验文件并发放给相关工作人员。
14.完成了部分三体系审核换证（8月份）前期准备工作，准备工作较多，7月份还要花时间尽快完成。
二、下半年工作计划
1.准备ISO9001、ISO14001、ISO45001三体审核换证的内审审核、管理评审准备工作，迎接审核工作和不符合项的整改。
2.准备未进行检定和校准的工量器具的及时检定工作，保证测量系统的可靠性。
3.推动7月份质量月活动的顺利完成。
4.完成质量部需准备的制度文件和表格的编写。
5.完善专用检验指导书的编写。
6.完成化工原料、喷涂粉末、包装耗材等原辅料的进厂检验规程，建立进厂检验流程。
7.完成对检验员的技能的培训工作。
8.规范测量系统的工作，完善量具的使用校准规程，量具的维修规程等。
为了项目计划管理的顺利实施，促进生产，加快工程进度，确保工程质量，更好的进行各工序施工与控制，根据项目部的工作实际，体现奖优罚劣的原则，制定本办法。
1、总体施工组织计划由项目部按照合同文件要求和投标书的承诺，结合工程实际制定。年度施工组织计划由项目部根据总体施工计划及上级要求制定。月度计划根据年度施工组织计划和工程进度实际制定并分解下发到各分部。
2、各施工分部须根据计划要求合理组织人力、物力、资金，周密安排，制定出年、月、旬计划及确保计划实施的措施并落实，用旬计划来确保月计划的完成，用月计划确保年计划的完成。
3、项目部根据工程进展状况，对照计划安排，每旬落实一次，发现旬计划未能按时完成的，有权要求相关分部对下旬加大投入，确保计划实施。若却因客观原因无法进行某计划施工，由项目部根据工作实际对该项计划进行调整。
4、月计划的实际日期为每月的月初至本月的月底，各分部必须在每月的月底填写本月计划完成情况统计表和下个月工作计划表（包括工程量及工作量），并上报项目部，由项目部进行核实。上报的工程数量必须真实，不能漏报、瞒报、虚报。若未能按期上报，当月完成工程量按当月计量支付数量计算。
5、为维护计划的严肃性，调动各分部的生产积极性，项目部将根据各分部完成计划的实际情况给予一定数额的奖罚。计划完成情况按月度考核，月底兑现。对完成月度计划的分部，给予2000-10000元奖励，具体数额根据实际情况由项目部决定。对未能按计划完成任务的分部，扣罚计划工作量与实际完成工作量差额的2-8%，以现金形式缴付或者在计量支付中扣留，作为计划管理的奖励基金。
6、当某分部的工程进度严重滞后且对十合同整体进度产生重大影响时，项目部将根据具体情况对该分部工程量进行分割，将部分工程量交由其他分部完成。若分割后仍不能满足整体工程进度要求时，项目部请示公司后将对该分部清除出场，对此造成的经济损失由该分部自己承担。
7、项目考核的内容主要有：
(1)、计划管理：对每月的计划，项目部将把工作量落实到各分部的每个工程项目中，各分部要把工程项目计划落实到人，督促计划完成。对只完成工作量而没有完成工程项目，视为未完成计划；对未完成工作量而只完成工程项目，但确因计量或者单价变动原因未完成工作量的，视为完成计划；对即完成工作量又完成工程项目的，视为完成计划。计划管理既要看工作量，又要看形象进度。
（2）、质量管理：各分部施工过程中要始终坚持“百年大计，质量第一”的原则，采取全员抓质量的管理办法，确保工程质量始终处于受控状态。在对每月完成的工程项目进行考核时，如果出现质量问题的，一律按未完成计划处理。同时如果出现重大的质量问题，各分部除承担返工等损失外，项目部将另外给与严厉的处罚。
（3）、试验管理：材料试验必须跟上工程进度，按规定的频率进行试验，且试验能满足工程进度的要求，如果试验不能满足工程进度要求，或未能满足工程质量要求的按未完成计划处理。
（4）、资料管理：资料管理必须要由专人管理，专人填写，填写要规范，对已完成的工程必须及时安排填写完毕，并由监理签字后存放。对完成较好的视为完成工程计划；对资料整理不及时、不完善的按未能完成工程计划处理。同时如果因资料整理不及时不规范对十合同工程计量造成重大影响的，项目部除延缓支付相关分部的计量款外，将另外给予一定的经济处罚。
（5）、安全管理：各分部必须坚持安全第一的原则，时刻绷紧安全生产这跟弦。在施工过程中，各分部必须安排专人负责日常安全生产管理、巡查、排除隐患，确保不发生安全事故。一旦发生安全事故，各分部除承担全部损失外，项目部将另外给予严厉的处罚。
第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条针对员工的要害业绩指标（产量和质量）进行考核。
第三条本制度适用于车间治理人员，包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检。
二、考核车间：原料、成型、烧成、分级包装、模具（其他车间部门暂不考核）
三、考核内容：本月产量、质量缺陷计划，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。
产量均衡率＝（天天实际完成/天天计划×100％之和）/月工作日
质量均衡率＝质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100%（即品种质量达标率）
四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任600元，副主任500元，工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100％的按100％计算。
第一条对车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员的考核：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为产量均衡率工资，考核基数×10％作为质量均衡率工资
l产量浮动工资＝本月完成产量/计划完成产量×（考核基数×30％）
注重：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算
l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×50％）
注重：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算
l产量均衡率浮动工资＝完成产量均衡率/产量均衡率计划×（考核基数×10%）
注重：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×10％）
注重：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员应得工资＝基本工资＋（产量浮动工资＋质量浮动工资＋产量均衡率浮动工资＋质量均衡率浮动工资）+补贴
第二条对质检的考核：考核基数×80％作为产、质量工资，考核基数×20％作为产、质量均衡率工资。质检主要考核质量指标。
l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×80％）
注重：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算
l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×20％）
注重：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
质检应得工资＝基本工资＋（质量浮动工资＋质量均衡率浮动工资）+补贴
五、考核的一般程序
第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产部和技术部；
第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；
第三条具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。
第四条考核结果及考核文件交由人力资源部存档；
六、考核时间及要求
第一条考核时间安排在每月五日至六日，若逢节假日，依次顺延。要求技术部、质检部、生产部每月6日前把产质量完成情况报人力资源部，人力资源部要根据上报材料指导相关车间作工资，并进行监督、检查。
第二条各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部，经人力资源部进行审核后，没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。
第三条各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产质量第一名、产质量进步最大第一名、产质量倒数第一名、产质量退步最大第一名，前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。
第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条针对员工的关键业绩指标（产量和质量）进行考核。
第三条本制度适用于车间管理人员，包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检。
二、考核车间：原料、成型、烧成、分级包装、模具（其他车间部门暂不考核）
三、考核内容：本月产量、质量缺陷计划，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。
产量均衡率＝（每天实际完成/每天计划×100％之和）/月工作日
质量均衡率＝质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100（即品种质量达标率）
四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任600元，副主任500元，工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100％的按100％计算。
第一条对车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员的考核：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为产量均衡率工资，考核基数×10％作为质量均衡率工资
l产量浮动工资＝本月完成产量/计划完成产量×（考核基数×30％）
注意：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算
l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×50％）
注意：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算
l产量均衡率浮动工资＝完成产量均衡率/产量均衡率计划×（考核基数×10）
注意：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×10％）
注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员应得工资＝基本工资＋（产量浮动工资＋质量浮动工资＋产量均衡率浮动工资＋质量均衡率浮动工资） 补贴
第二条对质检的考核：考核基数×80％作为产、质量工资，考核基数×20％作为产、质量均衡率工资。质检主要考核质量指标。
l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×80％）
注意：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算
l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×20％）
注意：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
质检应得工资＝基本工资＋（质量浮动工资＋质量均衡率浮动工资） 补贴
五、考核的一般程序
第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产部和技术部；
第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；
第三条具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。
第四条考核结果及考核文件交由人力资源部存档；
六、考核时间及要求
第一条考核时间安排在每月五日至六日，若逢节假日，依次顺延。要求技术部、质检部、生产部每月6日前把产质量完成情况报人力资源部，人力资源部要根据上报材料指导相关车间作工资，并进行监督、检查。
第二条各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部，经人力资源部进行审核后，没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。
第三条各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产质量第一名、产质量进步最大第一名、产质量倒数第一名、产质量退步最大第一名，前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。
本文通过分析通信工程设计管理工作的现状及原因，引出设计单位管理标准化的思路，进而详细阐述了运营商对设计单位在设计质量及进度管理中的标准化措施，通过系统支撑，提升通信工程设计的质量和规范性。
关键词
通信工程；标准体系；设计管理
1引言
通信工程建设过程中的主要职能部门和职能单位包括省公司工程管理部门、地市工程建设部门、设计单位、施工单位、监理单位共5层级，本文作为《基于5层级的通信工程项目管理体系》系列文章，重点探讨设计单位层级的标准化管理[1]。工程项目的设计是将项目目标具体化的过程，设计的进度和质量将直接影响项目的实施和收尾。设计单位负责项目的查勘、设计工作，是通信工程项目方案的落地责任单位，提高运营商对设计单位的管理水平将为项目的建设奠定坚实的基础。
2设计管理的现状及原因分析
2.1设计管理定位
设计是项目决策思想的体现。从质量上看，设计是指导施工的重要依据，设计质量的优劣，直接影响工程项目的使用价值和功能，是工程质量的决定性环节。从进度上看，设计处于施工、监理的前期，设计阶段的工作，往往会直接影响着整个工程的进度。
2.2设计管理现状
2.2.1管理机制不够健全
运营商尤其是地市工程建设部门现场管理人员并没有真正认识到设计质量的重要性，一些管理人员的质量意识淡薄，疏于质量管理，使实施项目质量管理流于形式，质量指标没有很好地分解到与质量活动有关的各部门、各作业人员，因此质量责任制没有很好地落实到实处[2]。另一方面，管理人员在进度控制上比较欠缺，进度管理较为被动。按照《建设工程项目管理规范》，正常的流程是先设计后施工，并且是设计先通过审核，才能指导施工，从近几年的通信工程项目来看，各运营商均存在部分工程未设计已施工或者是边设计边施工的现象，设计工作较为滞后。
2.2.2设计管理不规范
一般情况下，全省或区为一个建设主体，地市分别作为建设主体的一部分，共同组成建设主体，然而，各地市管理人员管理水平不同，管理手段及方式方法也不相同，也就造成了每一个地市都有各自的管理特点及缺陷，如此全省/区形成的管理体系将会显得极为庞大且混乱，设计管理没有一个统一的标准。
2.2.3市场行为不规范
设计企业为了占领市场，为了满足运营商要求，一方面压价竞争，另一方面不能保证合理的设计周期，从而简化了质量程序，降低了勘察设计对质量的要求[2]。
2.2.4未协调处理好质量与进度的关系
通信工程项目具有规模大、投资大、设计时间短的特点，在一定程度上，进度与质量是相互矛盾的，在抓好进度控制的同时，往往设计质量就会下降，另一方面，通信工程项目所面临的不确定因素较多，很多项目意图因为主观或者客观因素而得不到实现，由此也会造成一定工作的浪费，增加设计变更发生的几率。
2.3原因分析
通过对设计管理在组织、管理、经济、技术等各方面的分析发现，运营商对通信工程项目设计单位的管理机制仍不够完善，特别是对设计单位在设计质量及进度管理的方法、手段上仍有改进的空间，技术上缺乏一个标准化的管理模式及可靠的高效的管理平台。
3设计质量管理标准化
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。在通信工程设计管理中，质量控制就是建立一系列的质量标准化管理动作，从运营商省/市公司项目经理到现场设计人员，层层落实。
3.1全面质量管理（TQC）
TQC（TotalQualityControl，全面质量管理），其基本原理就是强调在企业或组织最高领导者的质量方针下，实行全面、全过程、全员参与的质量管理，是设计质量管理标准化的基本思想。
3.1.1全面质量管理
建设工程项目的全面质量管理，是指项目参与各方所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程（产品）质量和工作质量的全面管理。工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。省/市公司项目经理、设计人员等，任何一方、任何环节的对设计质量控制任务的怠慢疏忽或不落实都会造成对建设工程质量的不利影响。
3.1.2全过程质量管理
全过程质量管理，是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。在设计管理中，要控制的主要过程有：可行性研究过程、初步设计过程、施工图设计过程、设计交底过程、技术服务过程等。
3.1.3全员参与质量管理
按照全面质量管理的思想，参与设计管理的每个部门和工作岗位都承担着相应的质量职能，设计管理单位的最高管理者确定了质量方针和目标，就应组织和动员全体项目干系人参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的质量总目标逐级进行分解，使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系，发挥组织系统内部每个工作岗位、部门或团队在实现质量总目标过程中的作用。
3.2设计质量标准化管理动作
在项目设计中的质量标准化管理动作主要有设计模型标准化、设计清单电子化、设计方案会审、设计质量巡检、设计变更申请等。
3.2.1设计模型标准化
从接入场景和接入技术两个维度出发，按不同专业特点（如室内分布、家庭宽带、集团专线、基站传输设备等）编制不同设计标准化模型，做到建设方案标准化、工程物资标准化、预算定额标准化。将设计模型固化到项目管理系统中，在设计人员做施工图编制时，限定选择模型下方案、物料及预算定额内容进行施工图设计，在提高设计质量、缩短设计时间的同时，可规避人为随意提高或降低设计标准。
3.2.2设计清单电子化
由设计人员在标准模型基础下将站点设计物料及工程量数据录入至系统，该数据作为站点基础信息贯穿项目管理全过程。设计清单基于站点进行管理，系统以此为基础管控后续项目投资、施工采购、物资管理、转资转固、验收交付等关键环节。通过设计物料清单电子化加强对工程物资的管理，以设计物料控制各阶段物料使用（包括物资采购、领用、出库），避免物资的重复采购及领用，减少投资浪费。
3.2.3设计方案会审
搭建系统设计会审管理模块，提供由计划、建设、维护、设计、施工、监理等多部门、多单位共同参与的施工图设计会审功能，同时加入审查关键点列表勾选项，加强设计会审的审核透明度及规避不同审核人员审查标准不统一的风险。
3.2.4设计质量巡检
分专业组建技术专家小组，该小组由计划、建设、维护、设计等部门技术骨干组成，按季度对市公司进行设计质量巡检，现场会诊并及时解决市公司网络建设及维护中碰到的设计问题。
3.2.5设计变更申请
制定设计变更规范及审批权限，通过系统建立相关管理规则，督促相关人员及时提交并批复站点设计变更。
3.3设计质量管理体系衔接
设计质量管理体系是组织的一项战略性决策，根据ISO9001，在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性时采用过程方法，可以满足顾客要求，增强顾客满意度[3]。为有效地实施质量管理体系，运营商设置了质量管理体系的组织结构。其中和生产有关的主要是工程管理中心和计划部两个部门。工程管理中心主要负责工程项目的过程管理，计划部负责公司中长期网络发展和投资规划，负责各专业的项目管理。设计院为更好的服务客户，应与运营商的质量管理体系标准组织机构相衔接。设计院在基于ISO9001质量管理体系标准设置组织机构时，应至少包含生产计划部和生产部门，生产部门对接工程管理中心和计划部，保证设计质量。生产计划部负责质量管理，生产计划和技术管理。
4设计进度管理标准化
进度就是将项目行动计划转换成一个运行时间表，用以作为监控项目活动的基础，如果再将其与计划和预算结合起来，就可以构成项目管理的一个主要工具。通信工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。设计单位进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，并且应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。进度控制一般包括几个部分内容：进度目标的分析和论证、进度计划的编制及进度计划的控制。
4.1进度目标的分析和论证
进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
4.2进度计划的编制
项目进度目标论证通过之后，即需要在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划[4]。通常，设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的名称、图纸规格、负责人和出图日期。出图计划是设计单位进度控制的依据，也是运营商控制设计进度的依据。进度计划的编制方法有横道图法、网络计划图法等。
4.2.1横道图法
横道图又叫甘特图(GanttChart)，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周、月等。这些时间单位经常用日历表示，此时可表示非工作时间，如停工时间、公众假日、假期等。根据此横道图使用者的要求，工作可按照时间先后、责任、项目对象、同类资源等进行排序。
4.2.2网络计划图法
网络计划图法又称网络计划技术，其工具是箭条图，是利用统筹法，通过网络图的形式，反应和表达计划的安排，据以选择最优方案，组织协调和控制生产的进度和费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法，不仅质量而且时间也是不可缺少的重要内容。
4.3进度计划的控制
进度计划的控制主要指进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。在计划执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等因素的影响，往往会造成实际进度与计划进度产生偏差，如果偏差不能及时纠正，必将影响进度目标的实现。因此，在计划执行过程中采取相应措施来进行管理，对保证计划目标的顺利实现具有重要意义。（1）设计进度汇报制度。通过编制进度周报表，每周按时汇报设计进度，从宏观上控制项目整体进度，通过对项目周报中所反应的问题进行分析总结，不仅可以发现项目进度上的问题，督促设计进度，还可以解决质量、协调等各方面存在的不足之处。（2）建立设计周例会制度，及时分析项目设计进度存在的问题。建立每周设计例会制度，由项目经理组织、各地市、设计单位负责人参加，对项目的进展情况进行分析讨论。将实际进度与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制定相应措施，解决工程中遇到的困难，确保项目设计进度按计划进行。（3）利用信息化手段，加强项目组内的信息沟通。利用公司项目管理平台、视频会议系统、OA系统和知识资源库等信息化平台，辅以即时通信系统等多种形式的通信手段，一方面达到保持项目组内所有成员间随时、随地信息交流的目的，地市、设计单位负责人和项目经理可藉此及时掌握项目进展过程中遇到的各类问题，并及时解决，快速形成闭环反馈；另一方面使得项目进展过程中的流程流转规范化，更便于进度的控制。（4）困难问题重点解决。由于通信工程项目分布范围广，现场环境错综复杂，因此对于不同的场景往往需要采取不同的设计方案，以满足网络覆盖、容量和质量的要求及市政景观、环保等方面的要求。对于个别场景，往往不能用常规方案解决，此时需项目经理组织项目组成员集中讨论进行课题攻关，或者利用公司知识资源库和技术支撑部门的支撑，根据现场的实际情况提出成本合理、效果符合建设要求的设计方案。（5）完善考核，提高工作效率。充分利用公司绩效及合作方考核机制，做到奖优罚劣，避免人为因素造成进度偏差。
5设计管理信息化工具
项目管理系统，就是在有限的资源约束下，运用互联网及大数据的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。中国移动广西公司总结近几年的基站建设经验，运用“5个层级”的建设管理模型，结合目前项目管理的现状，开发出一套区公司、市公司、设计、施工及监理集中管理的项目管理系统，运用“动态管理、实时共享”的先进理论，覆盖可研到竣工结算实施全过程管理，从建设方到设计、监理、施工全面全员参与管理，系统可以进行计划安排、进度监控、质量管理、投资控制、报表输出等多项功能，可以进行设计模型标准化、设计清单电子化、设计方案会审、设计变更申请等标准动作的信息化管理，形成各个层级的标准化工作，加强各建设主体的沟通与协作，做到责权清晰、信息传递及时、降低沟通成本、提高各层级工作效率，从质量、进度、成本等各方面全方位地保障工程建设顺利进行。
6展望
随着科技的进步，技术产品更新换代的速度越来越快，通信工程项目的技术寿命也将会越来越短，在通信工程有限的项目周期内，进行高效的可靠的项目管理已是项目管理者必备的技能。通信工程设计单位管理的标准化将意味着将设计管理者的管理素质提升到一个新的高度。本文从设计单位的设计质量及进度上的项目管理标准化进行论述，所提到的标准化管理方法将对通信运营商在项目管理上有所帮助。
作者：曾俊钰 梁宾 蒙万洲 韦耀东 单位：中国移动通信集团广西有限公司
参考文献
[1]曾俊钰,蒙万洲,梁宾.基于5层级的通信工程项目管理体系[J].电信工程技术与标准化,2015(05):53-57.
[2]郑灏.通信工程勘察设计项目质量管理研究[D].北京：北京邮电大学，2009.
关键词：建筑工程 施工管理进度控制动态平衡
1 施工项目管理
1．1 施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。设置施工组织机构的目的是为了充分发挥项目管理功能, 提高项目管理整体水平。
首先, 建立一个指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构---项目经理部, 能有效应对环境的变化, 以有效地完成施工项目管理目标和项目部管理任务。其次, 要选好项目部领导核心---项目经理。项目经理应具备以下基本素质领导才干、政治理论知识、实践经验及专业技术知识等。
1．2 施工项目的质量管理
1．2．1 建立质量保证体系
为把质量工作落到实处, 必须建立切实可行的质量保证体系。施工企业应依据查ISO9001质量认证体系作为质量保证模式, 编写质量手册, 制定具有指令性、系统性、协调性、可操作性的质量方针、目标, 以建立自己的质量保证系统。
1.2.2人、材、机的控制
(1)质量控制应调动人的积极性、创造性, 增加人的责任感, 树立质量第一的观念。
(2)材料是构成建筑产品的主体。在施工项目中, 对材料的质量控制举足轻重。
(3)施工机械是现代化施工项目中的重要标志,它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
1.2.3施工环境与施工工序的控制
在项目施工中, 影响工程质量的环境因素很多, 有工程技术环境、工程管理环境、劳动环境等。因此, 应根据工程项目的特点和条件, 对影响质量的环境因素采取有效的措施加以控制。尤其是施工现场, 应保持材料工件堆放有序, 道路畅通,建立文明施工环境, 为保质量、保安全创造条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素, 应把工程质量从事后检查转向事前控制, 达到“ 以预防为主” 的目的。工序质量的控制应采用数理统计方法, 通过统计分析检验数据, 判断整个工序的质量。
其步骤为实测分析判断。事前质量控制, 一是要严格遵守工艺流程二是控制工序活动条件的质量, 主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境;三是及时检查工序活动效果, 对质量状况进行综合统计与分析, 及时掌握质量动态, 自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求;四是设置强化管理的质量控制点, 使工序始终处于良好的受控状态。
1.3 施工项目的成本管理
施工项目成本管理内容指成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工项目成本管理措施。建立以项目经理为核心的项目成本控制体系, 实行项目经理负责制, 要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责, 把成本控制放在首位。
建立项目管理人员的成本管理责任制:项目管理人员的成本责任不同于工作责任, 在完成工作责任的同时, 还应使每个管理者都有精打细算的成本管理意识。
对施工队实行分包成本控制:项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系, 按合同支付劳务费用。施工队成本的控制, 由施工队自身管理, 项目部不应该过多干预。
1.4 施工项目的安全生产与文明施工管理
1.4.1 坚持安全管理原则
坚持安全与生产同步, 施工中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
1.4.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态分析事故的成因, 从对人和物的管理方面分析事故, 人的不安全行为和物的不安全状态, 都是酿成事故的直接原因。
2 施工进度控制
2.1 施工进度管理的地位与作用
工程进度控制是一个动态的管理过程。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的, 一般说来, 进度慢就要增加投资, 进度快可能影响质量, 但如果质量控制严格而避免了返工, 又会加快进度。进度、质量与投资3个目标是一个系统, 工程管理就是要解决好三者的矛盾, 既要进度快, 又要投资省, 还要质量好。
2.2 影响工程进度的因素分析
就较大和复杂的施工项目而言，其工期较长、影响进度的因素较多，所以施工单位在编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有：
2.2.1 有关单位的影响
施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用。此外，业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门也都可能会给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸送交不及时或有错误、以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。而材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。另外，资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。
2.2.2 施工条件的变化
在施工中，若是出现工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符的情况，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
2.2.3 技术失误
施工单位对相关技术的运用不当、施工中发生技术事故、使用新工艺、新技术、新材料、新设备时缺乏经验等因素都会影响施工进度。
2.2.4 施工组织管理不利
流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工计划的执行。
2.2.5 意外事件的出现
施工中出现的意外事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等情况都会影响施工进度。
2.2.6 对项目的特点与条件认识不清
比如过低估计了项目的技术困难;对工程建设的作不协调;对项目的建设条件, 即交通、供水、供电问题不清楚对施工物资的供应安排不清楚。
2.3 项目进度控制需要做好的工作
2.3.1 建立项目管理的模式与组织构架一个成功的项目, 必须有一个成功的管理团队, 一套规范的工作模式、操作程序、业务制度, 一流的管理目标和企业文化。
2.3.2 制定切实可行的;二级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位、业主、设计单位、监理单位的工作, 还应充分考虑与施工密切相关的政府部门
工作的影响。
2.3.3设计单位的确定及设计合同的签订, 以及设计质量, 速度的检查、评审等。
2.3.4 施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择, 材料、设备的供货合同的签订。
2.4 建立三级计划进度管理体系
2.4.1 三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位, 包括业主、设计、监理、施工各级承包单位, 必须设立明确的进度管理架构, 设置专职计划员。计划员需具备一定生产安排经验,了解施工组织设计、方案等技术文件, 能对施工进度动向提前做出预测。
2.4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径
(1)完善例会制度
①每周至少召开一次有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每
周至少召开一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。
(2)建立沟通渠道
①各单位生产负责人工作时间临时外出须通知其他相关成员, 并做出相应安排;②各单位相互通告进度管理体系架构, 建立工程进度管理体系成员联系表;③各相关单位之间建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间及时进行指导、反馈、预警等工作交流。
2.4.3 三级计划进度管理体系的工作流程
(1)一级计划---总控制进度计划
① 此计划为项目指出最终进度目标, 为各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间, 并反映各分部、分项工程相互间的制约关系, 以及各分部、分项工程的关键路线。
②总控制进度计划中各分部、分项工程的工期制订, 原则上一是要满足现场施工的实际需要,二是要符合各项已签合同的工期规定。
③甲方牵头制订总控制进度计划, 经各专业负责人和总包、分包共同参与意见后确定。
④总控制进度计划确定后, 便成为项目施工的纲领性文件, 各方要严格执行, 不轻易调改。
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控制进度计划, 任何一方符合或违反工期规定, 在合同中均应规定有明确的奖惩措施。
(2)二级计划---阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制定是为了保证一级计划的有效落实, 故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
②二级计划的制定, 原则上必须符合总控制进度计划的工期要求, 如出现不一致情况, 需经甲方认可, 或修改后再报。
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划, 并上报监理、甲方审核。
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划, 相关施工单位务必严格执行。
⑤二级计划的贯彻力度, 主要取决于专业公司自身的管理水平, 各分包单位应重视二级计划的执行情况, 出现异常进度动向时, 必须拿出有效的解决措施, 务必保证实现阶段工期或分部工程的进度目标, 为总进度目标在全局的实现奠定基础。
（3）三级计划---周计划
①周计划是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中, 是最基本的操作性计划, 应具备针对性、操作性、及时性和可控性。
②周计划最主要的是切合现场实际需要, 可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以较大弥补。
③各分包单位须制定周计划上报总包总包须制定周计划可附上分包计划上报甲方、监理甲方、监理须对总包周计划进行批复, 审批后由总包制定的周计划作为最终依据, 下发各分包统一执行。
（4）编制项目进度计划
首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化, 然后将每块工作分配到各项任务中, 最后收集并输人工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后, 即可决定这些任务之间的相互关系。
（5）项目进度计划的检查与评价
在项目实施中, 由于受到各种干扰, 经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。通常采用跟踪检查进度计划执行情况的方法, 发现问题后, 及时
采取措施加以解决。
通过项目经理部的管理施工进度旬月报了解施工进度及存在的问题。由负责计划的工程师检查了解进度计划执行情况, 参加现场会议, 同时协调与有关方面的进度关系。
当工程进度出现大于天的偏差时, 通过时标网络计划分析偏差是否影响到后续工作和总工期,除采取各种手段解决进度滞后问题, 一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的乎杂凑时间, 用工期优化的方法调整原计划。
3 施工项目进度控制主要内容和方法
我们进行施工进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务，实现计划目标。进度控制主要体现在项目的建设过程，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：
工程施工进度计划的编制、施工进度计划的审批及施工阶段的施工进度计划的实施（即施工进度计划的检查与调整）。施工进度计划是在对整个工程项目的难易程度、施工工艺及工程质量要求及其他方面的因素进行综合分析后所制定的计划目标。合理的进度安排，可为项目进度控制提供依据，并且有利于项目成本控制和质量控制。
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是项目施工运动的轨迹，也就是将计划付诸实施的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。
这时，施工单位需要分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，计划与进度之间又会产生新的偏差。
施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法，通过不断的调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。在施工现场，施工进度计划的动态控制通常运用以下两种方法实现：
3.1 利用横道图计划检查施工进度
横道图（也称甘特图， Gantt Chart）在工程项目进度计划方面的应用已有约百年的历史。甘特图不仅在国内非常流行，国际上的应用也相当普遍。甘特图的特点是直观、易读、使用方便。因此，即使在网络计划技术出现以后，“甘特图”的生命力仍然相当顽强。
3.2 网络图计划检查施工进度
网络计划技术的两种基本形式是关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT），其核心内容包括绘制网络图、识别关键路径和基于关键路径的优化。网络计划技术最大优点是：逻辑关系明确；通过计算可得到各工序的最早开始时间（ES） 、最早结束时间（ EF） 、最迟开始时间（LS） 、最迟结束时间（LF） 、工序的总时差（ TF）和自由时差（ FF）等时间参数。
它为工程项目进度的安排和控制带来方便。 使工程项目的进度控制更具主动性，大大地减少了进度管理的盲目性，使工程项目的工期得到控制。 但在工程实践中发现，推广网络计划技术的应用并非易事。其关键问题在于两方面： 其一，编制网络计划图较复杂，且须具备网络计划技术的知识和能力；其二，网络图表示方法不如横道图简单清晰，读起来比较困难。
施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目，把进度计划细化，编制出月（旬）作业计划和施工任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金；同时在施工过程中还须及时检查、发现和记录影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，做好协调工作，排除施工中出现的矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工工作严格按照进度进行。
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