一、开展全员培训，提升员工素质
现代人力资源管理是帮助公司面对不断的变化提升员工素质和技能，完成公司战略发展目标。这就需要创造一个公司文化文秘站网，让所有的员工都了解，因此人力资源部在制度完善上加大了力度，重新修订完善了《劳动人事管理规定》、下发了员工手册，并根据员工需求详细制定了全员培训计划并组织实施。这次培训历时一个月，参加培训人数400余人，人均参加军训20学时、接受理论知识授课60学时、参观考察3学时。参训人员均写出1000字左右的培训心得，纷纷表示将培训中所学的知识、理念、价值观变成自己的工作热情和优质服务，去支持公司，积极主动地去工作。通过__节的检验，员工的综合素质和整体服务意识均有很大提高，此次全员培训收到了良好的效果。
二、积极学习、开拓创新
在人力资源管理与开发方面，我部为进一步做好人力资源管理基础工作，在加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设有效结合的同时，不断开拓人力资源管理人员视野，把握人力资源动态，吸收外部先进的人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。形成了人力资源管理人员月例会制度，在人力资源管理人员中间倡导“学习、积累、总结、提高”；“专业 勤奋”；“8 2”的工作、学习理念。在思想上，我部各位同志都充分认识到了学习型企业的深刻含义，积极学习了“三个代表”的重要思想，积极参加了市、区相关部门组织的各种培训活动，在充实头脑的同时也为今后各种工作的顺利开展奠定了基础。
三、人力资源的管理和调配
今年，为了实现公司利益的最大化，针对我们旅游行业在不同的季节、不同的岗位有不同的人力需求情况，我部及时、合理调配工作人员，保证了各岗位工作的有序运行。一是年初，我部门及时地完成了集团公司安置彭楼子及石台子子女就业的收尾工作。并与所安置的125名彭楼子及石台子子女并签订了劳动合同；二是根据开发区人事局的要求，为303人更换了技术等级证书，并着手为符合条件的2名职工晋升初级职称；三是集团公司自1999年转制后至20__年6月末，对已达到退休年龄的职工一直未办理退休手续，致使27名职工未按时办理退休手续，导致本应由保险公司支付的退休金一直由企业自付。经我部工作人员多方位的协调沟通逐一的理顺了与市（区）劳动局、市（区）保险公司的工作关系，而且极力挽回了本应由保险公司支付确因延误或停办造成的由企业负担的养老金10万余元；四是为适应公司发展的需要，公司领导班子做出决定，面向社会招聘一部分专业管理人才和专业技术人才，我部门立即着手通过知名招聘平台——智联招聘招聘信息，在两周的时间里，共有200余人通过电话、Email以及亲自登门报名。我部门对这些人员通过笔试、面试、体检等方式逐一筛选，共有33人被我公司录用。此次公开招聘也是集团公司成立以来的第一次，为企业的蓬勃发展注入了新鲜的血液；五是根据市里的有关规定，养老保险在20__年元月开始要对欠缴部分收取滞纳金，因我单位从20__年3月份由事业缴费转为企业缴费，所以养老保险个人账户存在着很多问题，通过对集团公司416人的账户进行核对，在时间紧任务重的情况下整理出了67人的错误信息，做实了以前未做实的85人的个人账户，并补齐了以前漏缴的125人的养老保险，协助公司4位两不找人员补缴养老保险3万余元；六是在日常管理交纳住房公积金的同时纠正了89条错误信息；七是认真做好公司干部职工的考核工作，是人力资源部的一项重要工作。过去的一年里，在本部门领导的带领下对各级干部职工作了职能评价，了解并掌握了职工在岗位工作的适应能力，在统一考核标准的情况下，规范的管理了职工工作情况，促进了各部室的工作开展；八是10月份，我部为进一步强化企业劳动人事管理，建立与市场经济体制相适应的现代
企业管理制度，指导员工理性和规范工作，充分的调动广大员工的创造力和积极性，切实围绕集团公司发展的目标努力工作，我部认真的起草了《劳动人事管理规定》，在经过职工代表大会讨论通过后贯彻实施；九是为保障公司因工作遭受事故伤害的职工获得医疗救治和经济补偿，我部门在理顺了办理工伤及工伤评残的工作程序后共计为7名同志办理了工伤保险及伤残等级认定；十是共受理游客投诉15起，解决14起，另有1起投诉由于涉及对方自身责任，目前尚在解决当中。十一是去年末，我部门起草了《集团公司薪资改革方案》，这个改革方案目前正处于讨论阶段。十二是按照集团公司《员工劳动保护与防护用品配置的暂行规定》，我部先核对了发放标准，进而组织采购、发放，共计发放棉工装140余套；棉鞋411双；毛巾650余条；香皂1800余块。四、20__年工作设想
继续秉承“团结、务实、开拓、创新”的企业精神，将下一年度的工作设计如下：
1、制定《集团公司工资制度改革方案》，通过后组织实施。
2、完成职工工龄确定工作。
3、建立绩效考核评估方案并组织实施。
4、干部、技术人员信息台帐。
5、整理档案，补办档案内缺少的相关录用手续。
6、设计并组织实施20__年员工岗位培训。
7、进一步落实劳动保护用品的发放工作。
毕业之初能来到三星这个平台是我的万幸。当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划（这丝毫的机会对每个人都是有的）。我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业（人力资源）工作是我的必然。不过，尽管是必然，三星人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸！对万幸的事自然不能辜负。
一、工作描述
一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：
一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。
二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。
三、办理员工报名、入职手续。
四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。
……
也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。
我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：
一、前期工作。
1、分析岗位需求；
2、重点、紧急岗位建档；
3、搜寻、联系所需人才。
二、初试阶段。
1、重点了解、验证应聘者基本条件；
2、对初试合格者登记；
3、开介绍信介绍到岗位复试。
三、复试后阶段。
1、在登记表上标注；
2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。
四、培训阶段。
1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等；
2、培训；
3、填试用通知单，并招经理签字。
五、入职办理阶段。
1、签合同、填员工信息登记表；
2、检查合同、登记表、体检报告、无犯罪证明没有问题，发放试用通知单。
六、登记入档阶段。
1、按公司分别做入职登记；
2、合同及相关证明分别存档；
3、大专以上来访、入职者登记；
4、整理保存试用通知单存根及介绍信。
二、工作中存在问题总结
工作任务的执行、工作方法的选择、工作流程的熟记现在来说都已经没有很大的问题，但是要想真正的契合工作岗位的需要、融入小到本部门大到整个集团公司的工作环境还需要进一步的努力调整适应。这个过程或许要的时间会更长一些，因为这不单单是一个工作方法和流程的简单问题，它受到自身观念、思维、经验、性格、心理等多方面本性因素的制约。通过这一个月来的自我观察和身边朋友同事的评价，我总结出自身在工作中表现出的以下几个方面的弱点：
一、相当程度上的幼稚、不成熟。首先是处事态度和方法的不成熟，在学校里身边都是跟自己年龄、知识结构差不多的同学、朋友，交流起来不用有太多顾忌；但是工作以后要面对很多类型的人群，从普通职工到高层领导，从小弟小妹到大爷大妈，性格多种多样……乍面临这种纷繁复杂、千姿百态的人际网络既有些措手不及也有些如履薄冰。其次是思维观念的不成熟。有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。然而，这两点不成熟的表现归根结底还是社会经验的不足造成的，社会就像那块磨刀石，只有切身与之相磨砺方显利刃！
二、不是足够自信。这一点是我在就业之前就已经总结出来的缺点之一，往往我总是将自己置于边缘角落的位置，对中心位置的焦灼感有些心理上的畏惧，但是不可否认的是自我将这个弱点剖析出来以后至今已经有了很大的改善。不过，自信需要底气，底气源于资本，一种心理状态的转变往往需要一些时间或者不同寻常的经历，也许对于我在时间上还有点欠缺也许在经历上还有所不足，但是只要我保持心理状态时上进的就不怕起点低，也不怕路途远！
三、表达沟通能力需要提高。初来的几天，经理也评价我说“敏于行而讷于言”，一语中的。我前不久看的一本书叫《钝感力》，教人们在为人处事、心理反应上要学会有一些钝感，或者说木讷；曾国藩也主张在语言上不要太敏捷、灵巧，而多一时间和精力在思考上，我受这种主张的影响很大。不过，虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。 (1) 2010年企业人力资源部个人工作总结 >>查看更多
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另外，从外部环境方面来考虑，我也存在这样的问题：孤悬海外，不沾圣化。自入职以来就在招聘办公室这边，没有经历总部的融合适应阶段，很多工作上需要摸索，大部分工作属于受总部遥控型的，虽然并不影响工作的进行，但是对于环境的融入却是一个制约因素。
三、问题应对思路
针对以上总结的个人及环境弊端，接下来我将采取如下调整应对思路：
首先，多与人交流。无论是经验不足、不够自信还是表达力差，一个共同的原因就是接触的人少、与人交流的少、涉足的社会层面狭窄，因而在以后的工作生活中要从心理上改变对纷繁复杂的人际交往的看法，不以之为一种负赘，相反，要从多姿多彩的人际交往中体会结识各种各样性格的人的乐趣。多与人交流、多参加社会活动、多思考总结、多以学习的姿态面对每一个人每一件事。
第二，保持下班后规律、上进的日常生活。坚持每天锻炼，保证身体健康强壮，只有身体健康才能从外表上体现出自信的气质；坚持不断的学习，每天补充些知识、精神食粮，腹有诗书气自华，腹有诗书自然能做到口若悬河，腹有经史自然能够处事不惊，也自然对自己不用怀疑。
第三，多向领导请教。我相信绝大部分领导尤其是年长的领导都不会厌倦年轻下属向他经常问一些问题，相反，他们肯定以能够把半生的经验教授给我们年轻人而欣慰。我身在办公北楼，北楼有林经理，也有其他很多有经验的领导、同事，我有问题可以随时向他们请教。当然，我每天都会往南楼去，很多问题都不用占用多少时间，汇报工作的同时听听经理的指导。经理当时说要随时学习，抓住人就问。所谓三人行必有我师，我应当学会、学精这种能力，无论是领导还是同事，甚至路边认识的每一个人，如果他们有可能解答我的问题我都要向他们请教。
第四，拜访各分公司。经理也支持不仅要读万卷书还要行万里路，光是通过柏拉图所谓理型世界来认识事物是是不够的，只有通过感官世界切实的体验过才能有触目惊心的认识。因而光在脑子里想当然的构思出分公司的样子，推断出内部的工作流程是不够的，当别人问起的时候即使能够瞒天过海但说起来也不自信，所以一有机会就过去瞧瞧，跟公司的领导同事交流交流。
四、几点个人观点
经理说，刚来到一个环境中我们要先学习，等把这里传统的东西学会了、学通了我们才有资格对它提出创新意见。我来到三星人力资源部的一个月，学到的东西不少，但是较之岗位所有的工作只是皮毛而已，??挥醒?暄?旮?挥盟笛Щ帷⒀??恕2蛔阋蕴岢龈鋈丝捶ǎ??怯胂惹八?Ю砺壑?断嘟希?肥捣⑾中矶嗖荒芷鹾系牡胤饺梦也荒苊靼祝?蚨?笾铝谐隼辞肭缶?碇附獭
一、部门人员的角色。刚来面试的时候，经理说过我们人力资源部是一个人才培养中心，是为公司培养锻炼人才的地方，这就决定了本部门职员的流动性，大多职员都在一两年后调任其他岗位，然后再从内外部选拔、培养。这样一来，我们部门就成了一个中转站，永远形不成一个有实力的稳定的团队，因而人力资源部也不容易壮大起来。所以，我感觉人力资源部应该有一个内部的提升机制，从而使提升不单单是外调，当然这种提升的方式可以使灵活的不限于职位的晋升。
二、对待高学历求职者。首先是在面试方面，对于特别的岗位我们应该有专门的面试流程设计，不应该让他们跟所有的入职者一块到办公室凑热闹，或者处理方式不应看起来太过随意，以体现对他们的尊重、对知识的尊重。因为刚毕业的大学生的心理都比较敏感，一时可能接受不了理想与现实之间的落差；然后是在签订劳动合同方面，大学毕业生对待劳动合同的态度十分谨慎因而过于死板，因为学校在就业指导中都有强调关于劳动合同签订的问题，前段时间就有一个应聘电厂的毕业生不敢签合同走了，所以在劳动合同方面还要进行一些思考。
以上是我一个月来的工作总结，以及一些想法，很多不成熟的地方希望经理批评指导。总体来说，这个月是以学习和适应为主，真正的工作，或者说做出有价值的工作还在于以后的加倍努力、不断进取。
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上半年已经过去，一个部门的工作开展伴随的是公司的发展还是倒退，只有站在企业发展征程的全局上来考量，行政人力资源部作为一个重要的执行部门，在上半年公司调整体制，完善机制的大背景下，取得了哪些工作业绩，出现了哪些疏漏和失误，值得好好总结，以便下步深化业绩，改进问题。现将具体工作总结如下：
一、主要业绩及完成的工作任务
（一）今年公司实行全员劳动合同制。我部门针对公司的实际情况，分批次逐步实施了员工劳动合同的签定工作，签定过程中给广大员工做了大量解释工作，有效地化解了一部份员工思想上的不稳定因素，较为圆满的完成了此项艰巨的任务，同时对后续劳动合同的管理建立了较为规范的资料档案，方便和规范了今后的人事统计和管理工作。
（二）拟订薪酬调整方案。我部门参照行业薪资水平，结合公司实际执行了新的工资标准，分别对管理岗位、生产技术岗位、后勤职能岗位的薪酬进行评定，对各岗位薪资结构进行调整，形成薪酬基本框架。
（三）及时传达公司决定，贯彻领导意图，上半年下发“手机飞信”通知条，行政类通知个，岗位设置，人事调整建议，积极组织开展招聘工作。今年累计招聘各岗位人员共计80名，其中包括实习经理3名、为德阳片区招聘厨师、厨工、杂工20名。特别是年初生产任务紧张，员工需求急剧增加，我部门极力配合人员的补充和调配工作，在人员招聘上想了很多办法，采用了很多手段，人才市场招聘，网上招聘，到院校进行现场招聘两次，对人才后备力量的储备还是做了一些微不足道的工作的。对试用员工及时跟踪考评。
另外，我们采用多种方式对新进人员进行跟踪，及时辞退了部分不合格人员。在“宁缺勿滥”的思想指导下，既满足了公司对各种人才的需求，又尽可能的降低了公司的成本。
（一）人力资源工作
1、考核。今年我们首次实行了对全公司中层干部能力素质等级评定的考核工作，上半年考核月月有，月月排名，月月公布考核成绩，月月下发考核通报，无论考核绝对公平与否，至少形成了考核的制度化规范，使被考核者有了接受考核和监督的意识，有一定的催进作用，让广大中层干部有了对公司走规范化管理道路的认知，使公司有了对绩效考核尝试性和实用性的摸索，但是考核缺乏沟通、了解和调查，未能体现真正的绩效，下半年亟待完善和改进。
另外我们将考核与奖励工资挂钩，为体现绩效做了有效的探索，每月为经理、厨师长的工作成绩排名，基本体现了客观性。
2、今年初根据公司体制、机制调整指导思想，对各部门技术力量、普通员工情况进行了一次普查。因人事变化、员工变动等，我们对各部门的现有岗位、人员配置及职责情况进行了督查，并完善形成对基层人员状况及技术力量的了解和掌握，以制定出“西科人才库”，为人力资源招聘、配备、调动和调整提供科学的依据，为员工招聘、培训提供了参考依据。
3、调整和制定各岗位薪酬结构。我们结合企业实际对岗位薪酬进行了规范，公司管理层薪酬在过去基础上整体上涨15%，通过了解相关行业的薪酬、查询不同地区同行业的薪酬，制定了各食堂薪酬标准，为公司薪酬调整提供了参考依据。
另外，通过财务统计出来的人工成本占总成本的比例超过15％，远远超过四川省服务行业人工成本占总成本的比例7.4%，数据表明我公司人工成本太高，在当前工资水平大大低于市场水平的前提下，人浮于事的现象比较严重。由此得出，若想进行薪酬改革，必须先对各部门的现有岗位进行梳理，裁掉不必要的岗位，真正实现减员增效、优化配置。在向公司领导提建议的同时，对各部门的岗位进行了分析，并形成《各部门岗位设置建议》，为领导提供了决策依据。
4、制定薪酬体系改革的各种方案。如技术中心、行政管理类、制造分公司、服务部的方案等。为了避免惯性思维，我充分调动各部门的积极性，与各部门商量讨论出适合各自部门的薪酬体系，并形成定稿。
5 、做好员工工资的统计、审批发放、社保申报和缴纳工作，办理好员工的入职、离职、调动、档案管理等各项手续。想员工所想，急员工所急，做好各项服务支持工作，解除员工的后顾之忧，让他们更专心的做好本职工作。
6、培训工作。今年行政人力资源部到各点工作时对全公司各个经营部进行大大小小的共20余次，其中有的是专项培训，有的是以会代训，包括思想观念转变的培训，服务质量的培训，下派职员到经营部进行双向交流，使员工质量意识、服务意识均有所提高。
今年组织职能部门专项培训两次，一次是食品安全法培训，一次是规章制度学习，对职能部门自身建设起到推动作用。
为了避免培训流于形式，保证培训效果，在对市场部、销售部、服务部进行的系列光盘培训中，我们让参与部门提意见，并在光盘播放完后进行座谈，让每个人都谈自己的收获等等。
总之，我们积极动脑对培训及考核的方式、方法进行了有效创新。事实证明，此方式是有效的，因为经过培训效果评估，员工的评价较高。
（二）行政管理工作。
今年办公室工作的重点是转变思想，在为各部门提供好服务的同时，改变原有的思维和工作的方式、方法，对现有工作进行创新，不再依赖于原来的供应商、服务商，引入模拟招标的方式进行大件办公用品的购买，所有的工作都以成本控制为主线。
另在工作中宣传贯彻做工作要先了解目的是什么，不要为了做而做。如办公设备的管理，真正做好物品登记，对设备流转进行了跟踪并及时登记台帐等。
1、办公室费用控制。在同样的效果下，名片价格由15元/盒降至12元/盒，耿总提出可以不使用该效果的名片，那么价格还可以下调至少2元/盒；通过200元的攻关，今年残联保障金可以免掉，为公司节约2万余元；通过一系列的斗智斗勇工作，为公司节约物业管理费3000余元；通过谈判，仅用了2800元为公司购买了一套办公家具；在九月份超过6000余元电话费的情况下，通过一些办法，使得十月份话费降至4000余元；工会费少缴纳一个季度的费用2040元，在申报资料中减少人员，尽力不订购其要求的杂志等等，在订飞机票时，为公司节约80余元的机场建设费和保险费；在修理打印复印机时，为避免原来的一家垄断，我们通过多方考察，选择了另外一家，在此次维修过程中为公司节约了800余元，打破了原来为了保证正常使用而不敢换其他服务商。前段时间打印机有时会出现问题，我们就是在试验，验证原服务厂家说的是否属实，是否需要全部更换，虽然有时耽搁了大家的使用，但对公司来说是一个成本控制的质的飞跃，对我来说也是，顶着那么大的压力那么大的风险去换，确实需要勇气。
2、办公室的日常工作：
（1）完成公司总部各类会议的安排及会务准备工作，会议做到有记录、有纪要，保证各项汇报工作和分配工作有记载、有档案，为公司今后的发展奠定了原始档案基础；完成各类办公文件、会议资料、上报资料、对外宣传资料等的起草、上传、下发及档案资料保存；完成公司各类文件资料的打印、复印、编排、装订工作，特别是配合今年融资工作的开展，完成了大量的企业资质及各种资料的准备工作。
（2）较好的完成总部办公用品的购买、发放、统计工作，做好车辆调度，并做好车辆维护、年审、养路费缴纳。
（3）较好完成电话费、电费、水费等的缴纳工作，协助网站建设以及网络维护。
（4）本着“服务”的思想，积极妥善处理总部各部门日常出现的各类问题。
做好和物业接口的各项工作，车辆摆放、乘车卡办理、停电处理、电表充电、信件收发等等。做好公司总部办公室、会议室、公共区域的保洁，厕所换纸、地垫更换，总部办公区装修、空调的维护、保养、调试等，为总部提供一个舒适整洁的办公环境，提高员工工作效率。
（5）其他工作：
①成功策划组织了公司第一届烹饪技术大赛。
总之，今年因为形式变化较大，在转变思想和工作方法的同时，对各岗位及人员进行了梳理和培育，在工作上尚有欠缺之处，我们准备在明年进行重点突破。
如：
1、薪酬体系的改革和绩效考核体系的建立。明年贯彻实施是重点，保证这项工作能起到激励员工并真正实现人力资源价值最大化。
2、加强协调，提高服务质量。为更好的服务于上级、同级和基层，我们将把执行力和快速反馈机制提到一个高度。
3、费用的节约与控制仍将是明年的重点。分析供应商的心理，进行有策略有步骤的价格谈判。
4、深入调查各部门需求及分析公司发展现状，为公司发展助力。重点是针对明年的大客户年，我们将组织进行系列培训。
下半年基本工作思路
成绩属于过去，挑战不容自满。面对我们部门的工作，我们深感重担压肩，仔细分析和梳理工作得失，我们认为下半年行政办必须着力抓以下几项工作：
1、建章立制，规范企业的运行，创造和谐的团队协作环境。
运用刚柔并济的管理模式，制定一套既符合企业自身，又具有人性化的管理制度。，要基本实现公司事事“有法可依”，依据企业的法度而不是领导的个人意志来判断事物孰是孰非，让领导从繁杂的琐事从解脱出来，能全身心的把精力和智慧投入到公司的经营和宏观战略决策上。
在建制方面，企业建立的行文规章，着力于实用，不冗长，力求简洁、实用，一目了然，而且还要得到全体员工的响应和支持，能代表广大“民意”。必须灌输这么一个理念，建立制度和完善制度不是要约束员工，而且要让大家养成好的工作习惯，让制度服务于各部
2、当好助手，开展基础性工作，为领导的决策提供基本信息和数据，从而使领导科学决策，民主决策。
总裁办工作是一项十分重要的工作。它是行政枢纽，是桥梁纽带，是参谋助手。如果总裁办工作做好了，将会对整个工作有一个很大的推动；相反如果做得不够好，就会影响整体工作的进程。
，总裁办要努力提高办文、办会、办事质量和效率。并着重从以下方面来提高：门、各位员工，这样建立的制度执行起来才有力度。
（1）、重视调查研究。要深入各部门了解部门的困难，换位思考，从他人的角度上考虑问题，同时又要坚持执行公司制度，确保制度的严肃性，不卑不亢，这是总裁办工作的一项重要任务和当好参谋助手 的必要条件。
（2）、重视协调工作。协调是总裁办很重要的工作。协调工作涉及方方面面，有些问题协调难度很大，部门出面协调难度更大。对于复杂问题、重大问题，总裁办要主动协助领导担当起协调的任务和责任，要教育我们部门的员工，协调本身也是一个了解情况、学习实践的过程，通过协调可以提高总裁办工作人员的工作能力和工作水平。当然，协调要分层次，而不能包办代替。
（3）、重视信息工作。当今社会是信息社会，信息量大，信息更新快。针对公司的项目和业务，公司领导需要了解国家政治、经济、社会和科学技术等各方面的信息。总裁办要组织力量，进行有关信息的搜集、筛选、加工、分类，为领导提供有价值的信息，充分利用互联网等现代信息工具，及时掌握政策及行业信息，为领导提供信息服务，帮助领导正确决策。
（4）、重视督办工作
督办工作是行政办的一项重要工作，也是我们目前工作的薄弱环节。必须切实加强督促检查，以保障工作部署、领导指示的贯彻落实以及工作任务要求的按时完成。协助领导把问题解决在部门，并做好跟踪记录，不能协调解决的，要及时向领导汇报；要时刻关注热点、难点问题，及时提出督察建议，解决在萌芽状态；要明确责任，由专人负责，保障各项工作的正常、高效运转。
3、以文化取胜，以精神取胜，让员工对企业有良好的认同感和归属感。
企业文化不但能反映出企业生产经营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，还能凝集员工的归属感、积极性和创造性。
，行政办将提炼公司创业4年的以来的闪光点，把感人的事迹提炼出来，把公司人性化的管理灌输到每位员工，员工有了归属感和认同感，才会有团队的协作力；通过内部刊物和开展一些健康向上的文体活动，通过企业内部培训活动，使每位员工理解企业文化的精神内涵，加深部门之间的了解，增加彼此的友谊，提高整个团队的协作精神。
4、以提高内部员工素质为基础，加强员工队伍建设。
通过内部员工的培训、提高岗位负荷，来锻炼员工岗位技能，把“德、勤、绩、能、廉”作为评价每个人工作的主要指标，使每位员工的主观能动性有大幅度提高，为各公司、部门员工做好表率。同时，行政办员工要起到表率作用，强化服务意识，由被动服务向主动服务转变，主动上门，寻求为各部门提供服务。
5、以加强行政后勤管理来规范部门工作。没有后勤的保障，就保证不了公司稳定正常的运行。首先要制定相关制度，加强对餐厅、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境的管理，抓好文书、档案等管理工作。加强对职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，创造一个安宁祥和的工作、生活环境，保证公司和员工的生命财产安全。
总之，行政人事中心将定好自己的位，为公司的主流业务做好各项服务支持工作，为公司的发展献计献策。
[关键词]人力资源；脆弱性；统计指标
[中图分类号]F240[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）24-0040-02
近年来，企业人力资源系统中出现了诸如员工缺乏学习能力、员工难以承受持续高强度的工作出现自杀事件以及企业的人力资源管理政策不能根据环境的变化而进行调整等现象，而导致这些现象的核心原因就是企业人力资源的主体缺乏适应企业内外部环境变化的能力，从而影响企业的可持续发展。这些现象，我们称之为企业人力资源系统的脆弱性。本文描述了企业人力资源系统脆弱性的概念及其表征，并在此基础上进一步对人力资源统计指标体系进行了初步探讨。
1企业人力资源系统脆弱性的基本概念
11企业人力资源系统脆弱性的定义
脆弱性这一概念起源于对自然灾害的研究，目前脆弱性这一概念已被应用到很多研究领域，例如：公共健康、气候变化、经济学、工程学等。由于不同应用领域间研究对象和学科视角的不同，不同应用领域对“脆弱性”这一概念的界定角度和方式有很大差异，并且同一概念被不同研究领域学者所运用时内涵有所不同。国内对于脆弱性的研究起步较晚，较为典型的观点是李鹤等认为脆弱性是指由于系统对系统内外扰动的敏感性以及缺乏应对能力从而使系统的结构和功能容易发生改变的一种内在属性。它反映了系统存在的内部缺陷以及承受、应对与恢复内外环境变化的能力。企业人力资源系统包括企业人力资源的构成状况和企业人力资源管理体系两个方面。依据脆弱性的研究成果，企业人力资源系统的脆弱性可定义为：“企业的人力资源管理系统中，人力资源主体与其管理体系承受、适应内外部环境变化以及自我恢复到正常状态的能力。”企业人力资源系统脆弱性状态，反映了企业员工及其人力资源管理体系承受、适应和恢复企业内外环境的变化能力。
12企业人力资源系统脆弱性的表征
依据企业人力资源脆弱性分为企业人力资源主体脆弱性和企业人力资源管理体系脆弱性两个方面。
121企业人力资源主体脆弱性表征
企业人力资源主体是企业人力资源管理工作的主体，它的脆弱性的高低将直接影响企业的生存与发展能力，具体表现为以下三种形式：
（1）员工身体素质。员工的身体素质和健康状态是工作的本钱，员工身体素质脆弱性可能由于员工普遍存在职业病或处于亚健康状态，难以适应高强度的工作或保持持续稳定的工作状态。
（2）员工心理素质。员工的心理素质和状态决定企业员工工作能力的发挥，尤其在高强度或危急的情况下尤显重要，员工对企业的满意程度、工作态度消极、不思进取以及不敢迎难而上等都是心理脆弱性的表现，都不利于企业的稳定发展。
（3）员工工作能力。员工的工作能力在内、外工作环境发生变化时无法正常有效发挥，比如员工对新的工作岗位或突发事件缺乏必要的敏感性和应对能力，都属于工作能力脆弱性的表征。
（4）员工参与。组织的一切活动和管理过程也有赖于员工的积极参与。如果员工没有足够的信息，在一个很少有交流沟通的环境中工作，那么员工就不会满意地工作，导致人力资源系统脆弱性。
122企业人力资源管理脆弱性表征
企业人力资源管理的规划、招聘、培训与开发等主要职能工作都可能面临脆弱性的问题。
（1）企业人力资源规划。企业人力资源规划应依据企业战略的发展而进行及时的调整，企业人力资源规划与企业发展战略不相匹配、企业员工供给与需求预测的不准确以及企业员工现有结构与企业发展不适应都可能导致企业人力资源储备不足，限制企业的可持续发展。
（2）企业人力资源招聘。由于人力资源招聘方式与招聘渠道单一、招聘测评手段不科学等，导致所招聘的企业员工无法快速胜任工作。
（3）企业人力资源培训与开发。企业人力资源的培训与开发需要根据企业的发展而培养适合的人才，但由于企业培训跟不上内外环境的需要，培训内容与方式陈旧，导致企业的人力资源系统无法提供企业所需的人才。
（4）企业人力资源激励。企业对人力资源的激励需要根据企业的发展状态、企业竞争对手的状态以及企业不同的工作岗位、不同的部门甚至不同层次的人才等方面做出及时的调整，而激励方式与形式单一（仅有薪酬激励）、未能根据人力资源主体的满意度而进行及时的调整等，都会导致企业人力资源激励系统的脆弱性。
（5）企业人力资源绩效考评。企业人力资源绩效考评需要根据企业的环境发展变化而恰当考评人才，但上下级之间不能充分进行考核沟通、考评方法单一等现象可能会造成或加剧员工的不满倾向，最终导致企业人力资源绩效考评系统的脆弱性。
（6）企业人力资源就业保障。员工就业保障是一项贯穿于企业人力资源管理全过程的管理实践，一方面由相关劳动保障法律法规所约束，另一方面则更倾向于一种组织和员工之间的“心理承诺”。可见这个职能的偏差可能导致人力资源系统脆弱性。
2企业人力资源统计指标体系设置
21企业人力资源主体脆弱性
211员工身体素质指标
主要包括：身体健康状况、身体忍耐力、身体适应力、抗病力、体能、健美度。
212员工心理指标
主要包括：员工满意度、归属感；员工的意志力和坚韧性、对环境的适应能力、对重压的承受能力。这些指标较难直接计量，通常是用问卷调查、投射技术和其他测验等方法计算而得。
213员工能力素质脆弱性指标
主要包括：灵活运用经验能力；获得信息能力；人际关系与处事能力；独立工作能力；创新能力。这些指标较难直接计量，通常是用问卷调查、角色扮演、情景模拟等方法测量而得。
214员工参与指标
主要包括：参与沟通渠道数；激励机制中员工参与机制的比重；合理化意见数。
22企业人力资源主体脆弱性
221企业人力资源规划指标
主要包括三类指标：①匹配度：人力资源目标与组织战略发展方向的符合度、人力资源对组织战略的贡献度、人力资源制度的合理度、人力资源制度实施的程度；②预测准确性：实际招聘人数与预测的人员需求量之比、实际的与预测的人员流动率之比、行动方案的效益与成本之比；③现有结构：员工年龄结构、员工文化结构、员工的职称结构、员工技术结构、量化后的技术平均等级。
222企业人力资源招聘指标
主要包括：①招聘效果：包括：总成本效用=录用人数/招聘总成本、招聘收益—成本比二员工创造的总价值/招聘总成本、录用比=录用人数/应聘人数×100%、应聘比二应聘人数/计划招聘人数×100%；②招聘过程：招聘渠道及其结构、招聘过程的科学性。
223企业人力资源培训与开发指标
主要包括：①员工培训：培训系数=参加培训人次/企业员工总人次；培训费用系数=培训总费用/参加培训总人次；以上两个指标都是适度指标，因为培训系数和培训费用系数的增大可以说明企业员工培训投入的增多，但是这个量的增多并不一定能够成正比地提高人力资源质量，反而过量的人力资源培训投入可能造成管理成本居高不下，因此需要一个适度的增长。培训计划完成率=计划培训人次/实际参加培训人次；结业率=通过培训考试人次/参加培训人次；培训后员工的绩效水平得到提高的比例=接受培训后部门效益/接受培训前部门效益；以上三个指标都是测量培训效果的负向指标。②员工开发：有职业发展规划的员工比例=有职业发展规划的员工数/员工总数；员工晋升通道数；晋升率（降职率）=一定时期提升（降职）的人数/该时期员工总人数。
224企业人力资源激励指标
主要包括：①薪酬激励：薪酬自我公平指数=（员工实际所获得的薪酬/贡献）/（期望薪酬/投入）；薪酬内部公平指数=（员工实际所获得的薪酬/贡献）/（企业内部参照对象薪酬/参照对象的投入）；薪酬外部公平指数=（员工实际所获得的薪酬/贡献）/（行业参照对象薪酬/参照对象的投入）；工资总额占销售额的比例=当期工资总额/当期销售额；绩效工资的员工百分比=工资与绩效挂钩的员工数/员工总×100%；高绩效员工与低绩效员工绩效工资差别上的百分比=（高绩效员工工资均值/低绩效员工工资均值-1）×100%；员工收入水平与组织获利水平挂钩程度=员工收入增长额/企业利润增长额。②激励制度：激励的种类，激励的结构层次。
225企业人力资源绩效考评
主要包括：绩效评价准时完成的百分比=按时完成绩效考评活动的部门数/应参加绩效考评活动的部门数×100%；进行绩效评价所需要的平均时间=各年度各个部门完成所有考评任务的时间的平均值；绩效考评投诉的数量=年度绩效考评活动中收到的投诉数量的平均值；接受定期绩效评价的员工百分比=参与考评的员工人数/员工总数×100%；巧绩效考评结果的效用=绩效考评结果的增长率/工资增长率。
226企业人力资源就业保障指标
主要包括：①人力资源的基本保障：从业人员劳动报酬、职工福利费等；企业为职工交纳的失业保险金、住房公积金、医疗保险、养老保险等的及时率、正确率以及交纳的金额等。②人力资源其他保障：生产环境安全统计、健康状况统计、职业病发病率、福利救济等劳资纠纷发生频率=单位时间内劳资纠纷案发生的平均次数；工伤事故发生率=单位时间工伤事故发生的次数。
参考文献：
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【关键词】国有企业集团；人力资源；管控模式
伴随着世界经济的快速发展，企业之间的竞争也日趋激烈，企业发展趋向国际化已经成为未来发展的主流。我国的国有企业集团随着市场经济的改革日益深入，内部架构和组织也随着竞争的不断加剧和效益的不断提高而日趋完善。关于国有企业集团的人才管理，也成为企业越来越关注的问题。目前人力资源管控上，存在很多的不足之处，需要国有企业集团想办法积极地调整和解决：第一，很多国有企业集团内部组织架构松散，团结联系不够紧密。很多国有集团在成立之初是借着行政力量形成的，很多集团公司的成立晚于下属公司，所以集团和子公司的联系是不紧密的，最终形成一种先天不足的倾向；第二，很多国有集团还存在主业迷失、对企业的定位不清晰等问题。很多集团下属企业众多，什么领域国家需要或者是能够盈利就会选择投资，最终一个集团涉及很多不同的行业领域，甚至出现盲目投资，很多子公司实力庞大，不服从总部的管控；第三，集团对子公司业务不熟练，缺乏管控，最终形成国有企业集团主业迷失，对自己的定位和未来的发展都不够清晰。
鉴于此，本论文重点针对国有企业集团人力资源管控模式展开分析和研究，分别对国有企业集团人力资源管控模式的影响因素以及路径选择展开研究。
一、影响因素分析
事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：
（一）企业规模
企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。
（二）产业机构
目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。
（三）宏观环境
宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。
（四）发展战略
国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。
（五）管控模式
国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。
（六）管理人员素质
除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。
二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索
（一）人力资源的战略性管控
人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。
国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。
（二）人力资源薪酬激励的管控
人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。
同时，在国有集团人力资源实行薪酬激励管控的同时，应该确保集团薪资在一个合理的水平上达到控制人力成本的目的。对于国有集团内部的任职员工，集团每年年底都应该对员工进行调查和考核，并对其薪资做一个整体的评估和调整。对于国有企业集团内部的骨干人员，应该确保他们能够获得较有竞争力的薪水。同时结合国有企业集团下属公司的实际情况，设置合理的、个性的福利方案，如婚丧嫁娶、住房、交通等一定的津贴，从而激发员工的凝聚力和向心力。对于市场销售的员工，应该根据销售员的贡献大小、销售的价格和销售额度区别对待。对于优秀的销售员发放考核奖金，进而激励他们的工作激情。对于企业的一般工作人员，根据工作的难度和工作量来衡量工作的绩效。对于国有企业的管理人员，把公司的整体经营目标逐层分解，与部门、员工个人的工作目标有机结合，进而促进公司目标的实现。
（三）人力资源的招聘管控
国有企业集团的人力资源总部负责企业的招聘工作，对岗位的任职资格、岗位内容、岗位说明书等全部应该由总部人力资源部门来确定，从质量和数量上来管控新招聘进来的员工。招聘相关负责人也应该根据企业集团发展的实际情况以及发展的目标和规划来制定完善的招聘方案。在招聘形式上可以采取校园招聘，统一招聘大学的应届毕业生。还可以采取网络招聘，集团人力资源总部根据下属公司的具体情况和要求，制定详细的招聘资格以及岗位说明书，进行人才的统一招聘。对于骨干人员的招聘可以采取猎头招聘，利用集团的人脉资源，储备一些中高级的企业管理人员，对一些优秀人才实行人才储备。在招聘的方法上，国有企业集团总部的人力资源管理部门应该积极引进性格测评软件和测评方法，不断更新和完善面试的题库，采用角色扮演、无领导小组讨论等结构化的面试方法，争取为企业招聘到足够的人才，满足整个国有企业集团对人才的需要。
参考文献
[1]柏承城.国有企业集团管控及其绩效评价研究[D].天津大学，2012.
关键词：计量、人力资源、会计、价值
序言
当今社会，科学技术是第一生产力，而一个国家综合国力的竞争归根到底又是人才的竞争，因此人力资源的地位在今天显得日益重要。对于一个管理者来说，人才更是一种难得的资源，但是我们知道，要获得任何一种资源都是要付出代价的，从会计的角度来考虑，我们更多的要考虑获得这种资源要付出多大的代价。然而传统的会计习惯于运用货币对资产进行计量，只针对实有资产，而对人力成本只计入期间费用，传统的人力资源管理也较少涉及人力资本的计量，大多只注重人才的招聘、培训以及激励等方面的内容。由于企业对人力资源管理的加强，传统会计的局限性以及经济理论和科学技术的进步等等原因，20世纪60年代后，在美国会计理论界产生了人力资源会计这一新的分支学科。
企业人力资源及其管理对于企业具有重要的决定作用。为了适应管理和投资的需要，有必要对其成本和价值进行核算、计量，对其需求量进行预测，以及对其投资收益进行分析、评价、决策等等，这些活动即构成人力资源会计。
二、人力资源会计的定义、内容和作用
（一）人力资源会计的概念
对于人力资源会计(HumanResourcesAccouting)，较权威的定义是美国会计学会人力资源会计委员会作出的，即：“人力资源会计是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。”
从通常意义上讲，人力资源会计从宏微观讲可以分为社会人力资源会计和企业人力资源会计。社会人力资源会计是把人力资源作为社会的经济资源进行确认、计量、记录、报告和管理。它是从社会的角度对人力资源进行会计处理，进而核算人力资源成本，计量人力投资形成的价值；评价管理方案，预测投资效果，进行投资决策等。企业人力资源会计则是把人力资源作为企业的人力资产进行的确认、计量、记录、报告和管理。企业人力资源会计是从企业的角度利用人力资源成本和人力资源价值信息，进行人力资源管理，并根据企业生产经营规划进行企业人力资源需求预测和人力资源投资效益分析、投资决策分析。
因此，人力资源会计可以定义如下：人力资源会计是把人力资源作为社会或企业的人力资产，对其成本和价值进行确认、计量和记录，对其供给与需求进行预测，对其投资效益进行分析，作出人力资源投资决策分析，并将其结果报告给各有关方面的会计管理方法。本文主要讨论企业人力资源会计。
（二）人力资源会计的内容
人力资源会计从不同方面可以分为不同种类。会计目标不同，会计信息的收集、分类、报告的程序和方法也不同。从不同会计目标的角度划分，人力资源会计可分为人力资源财务会计、人力资源管理会计。
1.人力资源财务会计。人力资源财务会计是以财务会计核算方法为主要手段，以向企业外部提供人力资源财务会计信息为主要目的，主要是进行人力资源成本的确认、计量和报告。人力资源财务会计是通过设置账户、编制凭证、复式记账、成本计算、登记账簿，最终编制财务报表，进行人力资源成本会计信息的收集、分类、汇总等工作。人力资源财务会计可以说是由人力资源成本会计和人力资源社会保障会计两部分组成的。
（1）人力资源成本会计。是对企业取得、开发、保全人力资产使用价值并以投入价值对人力资源价值产出进行会计核算，是研究为取得、开发、使用、保障人力资源及人力资源离职损失等方面所引起的成本的计量和报告，为人力资源管理提供有关人力资源成本的价值信息。
（2）人力资源社会保障会计。是核算企业对社会成员在生、老、病、死、伤、残、丧失劳动能力、失业或因自然灾害面临生活困难时给予的物质保障，以及企业在社会保障方面的投资。对人力资源的保障投资的会计核算采用财务会计方法。
2.人力资源管理会计。人力资源管理会计是以管理会计方法为主要手段，以对企业内部提供人力资源会计信息为主要目的，主要是进行人力资源价值的确认、计量、记录和报告，进行人力资源需求预测，以及人力资源投资效益分析、人力资源投资决策分析等。
（1）人力资源价值会计，是指以产出价值对人力资源的经济价值所进行的会计核算。它所研究的是：当人作为企业的经济资源时，如何计量和报告其对企业所具有的价值。计量人力资源价值主要有以下几方面的作用：一是满足人力资源价值管理的需要，二是满足投资者对企业总资产包括人力资产情况的了解的需要，三是满足计算生产者或劳动者对企业投资的需要。
（2）人力资源供求预测，是根据国家或企业发展规划、生产规模、工艺变动、经济形势的变动以及经济管理的要求，对人力资源市场供给以及企业人力资源的需求进行预测的一种方法。进行人力资源供给与需求预测，有利于企业预测人力资源成本，确定人力资源投资规模。人力资源供求预测的主要方法包括：人力资源市场供求分析法、人力资源替代需求预测、生产函数法、人力资源需求预测的定性分析法。
（3）人力资源效益分析，是根据人力资源成本记录，人力资源价值、需求量的预测，对国家或企业人力资源投资进行分析，确定人力资源投资效益，以便进行投资决策，加强对人力资源投资管理的方法。
（4）人力资源投资决策分析，是在人力资源需求预测和人力资源投资效益分析的基础上，对人力资源投资所进行的最终决策。人力资源投资决策分析是人力资源成本会计、价值会计、供求预测、投资效益分析方法的综合利用。
（三）人力资源会计的作用
人力资源会计兼有财务会计和管理会计的特点，因此人力资源会计的作用也兼有财务会计和管理会计的作用，人力资源财务会计主要有核算（反映）与监督的作用，人力资源管理会计主要有预测、分析与决策作用。
1.核算（反映）与监督
人力资源财务会计的核算（反映）作用，主要表现在用货币尺度对人力资源进
行确认、计量、记录和报告，利用财务会计方法反映国家或企业人力资源的财务状况，并且向国家或企业外部报告人力资源的使用情况。人力资源财务会计一旦建立起来，其会计核算反映的是连续的、全面的、事后的某一国家或企业人力资源的总体情况。人力资源会计的核算主要涉及人力投资的核算，人力资源成本汇集的分配、人力资产的摊销、人力资产损失的确认等几部分。
（2）人力资源财务会计的监督作用，主要表现在监督人力资源投资的安全和完善，对人力资源投资进行事前、事中、事后控制，使其按照预定的投资方向使用，并监督其使用效果。人力资源财务会计的监督作用是对人力资源投资的全过程的监督。
2.预测、分析与决策作用
主要表现在预测人力资源价值，预测人力资源的需求量，分析人力资源投资收益，进行人力资源的投资决策。
（1）预测作用是在制定人力资源管理或投资决策之前，通过预测人力资源市场供给和需求、预测人力资源价值等，确定国家或企业对人力资源的投资，确定国家或企业人力资源价值，为制定经营管理决策服务。预测人力资源价值目的是为了确定人力资源投资方案及评价效益。
（2）分析作用是根据人力资源供给和需求预测、生产发展规划等信息，对人力资源投资进行效益分析，确定投资方案，并对人力资源投资结果和利用效益进行评价。通过分析确定人力资源投资效益，进行投资决策；分析以前人力资源投资效益，总结人力资源管理经验，发现人力资源管理中存在的问题，改进人力资源的管理方法，提高企业人力资源投资效益等。
（3）决策作用是在人力资源投资预测和人力资源投资效益分析的基础上，根据企业人力资源状况，制定人力资源投资决策和经营管理决策。通过决策确定人力资源投资规模，决定人力资源需求策略和投资方向，使人力资产得以保值和增值。
三、人力资源价值计量
人力资源会计是以“人”作为对象，人力资源具有一般资源的特征，同时还有它自己的特点，首先，它的价值受多方面因素的影响，这些影响因素既有确定性的，如年龄、学历、性别等，也有不确定性的，如性格、心理、能力等。所以人力资源会计的计量，不仅要用精确的货币计量，而且还要用模糊的非货币计量，两者结合使用，以达到对人力资源价值全面计量的目的。人力资源价值的计量方法一般可以分为货币计量方法和非货币计量方法。货币作为统一的价值尺度在信息的提供上具有综合性的特点，是重要的计量手段。人力资源的货币计量方法是用货币单位计量人力资源的价值。非货币计量方法主张采用非货币单位计量人力资源，认为人力资源无法用货币来计量，只能采用非货币形式对其进行计量和说明。在人力资源价值的计量中，货币计量仍是最为重要的计量形式。采用货币的计量方法时，还要采用非货币的计量方法，以全面地测算出人力资源的价值。
（一）货币性计量方法：
人力资源像所有其他资源一样，它之所以具有价值是因为能够提供未来的用途和服务，具有创造经济收益的潜在能力。因此可以用“人力资源预计未来服务量的现值”确定人力资源的价值量。确定人力资源预计未来服务量的基础有多种选择，根据上述对工资本质的分析，首先的人力资源价值计量基础应该是工资。下面就讨论以工资为基础的人力资源价值计量方法。
以工资为基础的人力资源价值计量方法很早就有人进行过研究。其中最有影响的研究应该是“未来收益或工资报酬折现模式”，有人也把它译为“未来工资报酬折现模式”。因为该模式主要是以职工工资为依据，预测人力资源从最初为企业提供劳务起至退休或死亡时止的总使用价值折现价值。
1.未来收益或工资报酬折现模型。1971年，巴克鲁列夫（Bamckkv）和阿巴施瓦茨（AbaSchwariz）在《会计评论》上发表题为《论人力资源的经济概念在财务报告中的应用》一文，正式提出职工未来收益或工资报酬折现模型。该模型直接根据经济学概念来计量人力资源价值，认为某一职工的人力资源价值等于该职工在剩余受雇佣期内未来工资报酬的现值。用公式表示为：
其中：表示年龄为n的职工的人力资源价值；It表示该职工第t年的预计工薪收入；t表示该职工未来工作年限；r表示适用于该职工的收益贴现率；T表示职工退休年龄。
这种计量方法的前提条件是某人在其余全部服务生涯中肯定不会离开他所服务的企业，且此人在该组织中会终身从事一个职业。事实上，人的工作岗位是有变动的，职工也有各种理由离开企业：进入大学深造，找到更好的待遇更高的工作等原因。这种方法在实际应用中可能会过高估计个人的预期服务年限，从而高估人力资源价值。其次，这种计量方法仅以职工工资作为计量人力资源价值的基础，但实际上人力资源创造的价值可能高于或低于其工资，工资并不能准确地反映一个职工的人力资源价值。因此，运用这种方法会高估或低估人力资源价值，影响其准确性。
2.人力资源价值计量常用的几个公式
在实际应用未来收益或工资报酬折现法计算人力资源价值时，由于人们对人力资源价值的定义不同，使用该方法计算出的人力资源价值与人力资源实际价值差异较大根据人力资源价值的不同定义，对上述公式进行修正时，会产生不同的修正系数。以下讨论几种人力资源价值的定义公式。
（1）工资与职工实际收入。人力资源的交换价值表现为企业职工的工资收入。但是企业职工的工资收入与职工从企业得到的实际收入是不一致的。但是企业职工的实际收入除工资外，还有根据有关法律、法规由企业支付的其他收入。企业在支付这些资金时，往往以企业的工资总额或以职工个人工资的比例计算提取，这个比例可以称为工资收入修正系数。因此，企业人力资源的交换价值应该定义为企业职工实际收入，其定义公式可以表示如下。
人力资源交换价值=企业职工实际收入=企业职工工资收入（1+工资收入修正系数）或=I(t)(1+)
式中：I(t)为工资收入，K为工资收入修正系数。
因此，在计算人力资源交换价值时，应该把工资以外的企业职工实际收到的其他收入包括在内，即以职工实际收入为基础计算人力资源价值。
（2）工资与企业利润。人力资源的使用价值应包括人力资源的交换价值和人力资源所创造的利润部分，或人力资源的剩余劳动价值。对于人力资源所创造的利润部分应该有多大比例记入本企业的人力资源价值之中，还存在争议。由于不同的经济理论的代表人物对人力资源的使用价值有不同看法，产生了不同的人力资源价值的定义，因此需要引入人力资源所创造价值占企业利润的比例系数，将人力资源的使用价值的不同定义统一表示如下：
人力资源的使用价值=企业工资总额+利润（≤1）当系数小于1时，表示在利润中只有一部分是人力资源所创造的，只有该部分才应该记入人力资源使用价值；当系数等于1时，表示企业全部利润都是人力资源创造的，都应该记入人力资源使用价值；该系数不可能大于1。这样，无论对于人力资源所创造的利润部分应该有多大比例记入本企业的人力资源价值之中，其价值计算都可以统一在上述定义公式中。
（3）浮动工资与企业核定工资。在计算人力资源价值时，还应该考虑企业职工工资的实际计量方法。例如为了调动职工的积极性，许多企业将其效益与职工的工资收入挂钩，则工资还会随企业效益浮动。如果考虑这个因素，该类企业人力资源价值应以职工的浮动工资为基础进行计算。因此，利用浮动工资为基础计量人力资源价值需要引入浮动工资系数。则人力资源价值可以用以下公式定义。
人力资源价值=企业核定工资总额（1+）（<1）
企业工资浮动系数=（<1）
上述讨论虽然只列举了一些情况，但是可以发现，尽管对人力资源价值定义不同，各种人力资源的价值定义公式都与企业工资之间存在一定的比例关系。因此，在以工资为基础计算人力资源价值时，可以将人力资源价值抽象地定义为工资与修正系数的乘积。在此基础上可以推出人力资源价值计量的通用公式。
（4）人力资源价值计量的通用公式。在一般情况下，人力资源价值可以表示为以工资为基础的修正值。用数学公式可以将工资表示为一个工资收入函数S(t)，将修正值表示为一个价值调整函数K(t)。则人力资源价值计量公式可以表示如下：
人力资源价值=工资收入函数价值调整函数④
=S(t)K(t)
式中：S(t)和K(t)都是时间的函数，K(t)根据不同情况、不同的信息需求选择不同的值。该公式可以称为人力资源价值计量的通用公式。将K(t)定义为人力资源的价值调整函数，将S(t)定义为工资收入函数。该通用公式的关键问题是如何确定S(t)和K(t)的值。S(t)和K(t)的取值不同，所得到的人力资源价值不同。
3.两个函数S(t)和K(t)的取值原则
使用上述通用公式时，每个函数的量都是可变的，都需要根据不同情况、不同的信息
需求作出选择。工资函数S(t)和价值函数K(t)的取值是随不同条件变化的，以下分别讨论函数S(t)和K(t)的取值原则。
（1）函数S(t)的取值原则
①函数S(t)的取值范围应该符合会计数据的相关性、可靠性原则。工资函数S(t)的取值应该选择实际工资，该数据最符合会计数据的可靠性原则。从会计数据的相关性方面考虑，若计算群体人力资源价值，则工资函数S(t)可以采用群体的年薪总额；若计算个别人力资源价值，则工资函数S(t)可采用个人年薪。
②函数S(t)的取值范围应该符合会计数据的可比性原则。计算人力资源价值的目标是为了更好地进行企业人力资源管理，充分利用企业人力资源。因此计算数据就应该可以在企业之间进行比较。若要考虑人力资源价值的社会可比性，工资函数S(t)应该选择行业实际平均工资，即以市场平均工资作为计量标准。
③函数S(t)的取值应该符合会计数据上的一贯性原则。为便于分析各期人力资源价值的计算结果，不论选择哪种工资作为计量基础，一般情况下所选定工资函数S(t)的计算基础不应该改变。
（2）价值函数K(t)的取值原则。以工资计算出来的人力资源价值往往会高估人力资源价值，价值函数K(t)就是是用于调整它的。从不同的人力资源价值理论角度考虑，人力资源的价值所包含的内容是不同的。因此，价值函数K(t)的取值原则是相关性、必要性，即K(t)的取值应与人力资源价值理论相关，是某种人力资源价值理论所必需的。若要选择人力资源交换价值理论，则价值函数K(t)的取值应该与实际工资相关；若选择人力资源使用价值理论，则价值函数K(t)的取值应该与工资和企业增值相关；若选择浮动工资理论，则价值函数K(t)的取值应该与企业的核定工资有关。不同的人力资源价值理论，会导致选择不同的价值函数K(t)的值
①以企业人力资源交换价值为基础选择函数K(t)的值，其隐含的条件是职工将为企业终生服务直到死亡，即它所计量的人力资源价值是一个职工从开始参加工作直到死亡都在为这一家企业工作。若认为人力资源的交换价值应为他所提供的未来服务应得工资总和，其目前的价值就是该人力资源所提供的未来服务应得工资总和的现值。而工资通常不能反映人力资源的真实价值。为使其更加准确，需要对用工资计算出来的人力资源价值进行调整，即用价值函数K(t)进行调整。
K(t)的取值是一个比例数，可根据计量的目的不同选择相应的企业、行业、群体、个人实际工资总额为基础计算，也可以根据企业、行业、群体、个人实际平均工资为基础计算，但是在选择数据时要注意一致性，即要计算平均收入时则分子分母都选择平均收入，同时还要注意时间也要一致，即实际发生额即平均工资或实际工资总额的选择，可以是过去若干年的实际发生额或过去若干月的发生额，但是要注意一致性。其计算结果是一个系数。因此，在市场竞争条件下，各种方法计算的K(t)值应该大致相似。其K(t)计算公式如下：
K(t)=或K(t)=
②以企业人力资源使用价值为基础选择价值函数K(t)的值，它所计量的人力资源价值函数关系是企业支付给员工的工资和企业增值之间的关系。若认为人力资源的价值应该等于他所提供的未来服务总额，包括人力资源创造的交换价值和生产者所得到的剩余价值，则其目前的价值就是该人力资源所提供的未来服务应得工资总额加上生产者得到的剩余价值的现值。因此价值函数K(t)应以企业新增全部产值和资本使用价值为基础进行计算。
由此，以企业人力资源使用价值理论为基础选择价值函数K(t)值的计算公式如下：
K(t)=
资产使用价值=工资总额+固定资产折旧+流动资金及其他资金利息+资源使用费
在选择数据时应该注意选择同一会计期间的数据。
③以企业人力资源累积价值理论为基础选择价值函数K(t)的值。
以企业人力资源累积价值理论为基础选择价值函数K(t)的值，所计量的人力资源的价值应该是职工工资与企业人力资产累积价值的函数。所谓人力资产积累价值是指生产者剩余。生产者剩余在西方经济学中衡量的是生产者所获得的额外利润。企业的生产者剩余是人力资源创造的可供企业积累的价值。因此，在计算人力资源积累价值时，价值调整函数K(t)的取值，应以企业可提供的全部积累价值与资产使用价值为基础进行计算。
其中，企业可提供的全部积累价值等于企业新增产值减去资产使用价格所得到的结果。企业新增产值等于企业全部产值减掉生产中消耗的购入材料。资产使用价格是企业使用其全部资产的价格，等于企业工资总额、固定资产折旧、流动资金极其他资金利息、资源使用费的总和。以企业人力资源积累价值理论为基础选择价值调整函数K(t)的计算公式如下：
K(t)=
资产使用价格=工资总额+固定资产折旧+流动资金及其他资金利息+资源使用费
上述各种人力资源价值的计量方法各有优缺点，且随着人力资源会计的进一步发展必将出现更科学、更合理的价值计量方法。企业对人力资源进行计量和管理的时候，应根据自己的实际情况，选择相对合理的计量方法，对人力资源价值进行正确计量，为企业管理决策提供有用信息。
（二）人力资源价值核算举例
下面，以广西某建筑工程公司为例说明人力资源价值的计量。
公司情况简介：该公司为股份有限公司，注册资金约150万元，实行董事会下的总经理负责制，设总经理1名，副总经理2名，下设5个部门，正式员工102名，该公司的产品是为工程投资方提供工程项目管理、咨询、工程设计、造价咨询、招投标等方面的服务。是一个人力资本高含量型企业，公司除了对办公设施、设备和相应的检测设备投资外，公司的生产经营活动对人力资源的依赖很大。所以，我选定它来进行人力资源价值的核算研究。
下表是该公司近两年来经营情况和人员结构：
年份销售收入（监理费）（万元）员工人数利润（万元）员工薪金福利总和（万元）
2007190403580
200832060100140
用公式①计算
人力资源交换价值=企业职工实际收入=企业职工工资收入（1+工资收入修正系数）
2007年该公司人力资源交换价值=80（万元）
2008年该公司人力资源交换价值=140（万元）
上式中，由于员工薪金福利总和即为企业职工实际收入，故可以直接得出人力资源交换价值。由此公式计算出的结果主要反映了人力资源价值与职工实际收入之间的关系，其结果主要由工资决定，而不同的公司，其薪酬制度不同，工资发放的标准也不同，且决定因素单一，因此，我个人认为，运用此公式计算出的人力资源价值具有一定的片面性
用公式②计算，由于公司是一个人力资本高含量型企业，公司的生产经营活动对人力资源的依赖极大，所以我们假设企业全部利润都是人力资源创造的，即=1
人力资源的使用价值=企业工资总额+利润
2007年该公司人力资源使用价值=80+401=120（万元）
2008年该公司人力资源使用价值=140+1001=240（万元）
用公式②计算出的结果主要反映人力资源价值与工资、企业利润两方面的关系，与①式不同，它将企业利润与人力资源价值挂钩，根据企业利润中由人力资源价值创造的比例表现出来，从而计算出人力资源价值，更显其合理性。
用公式③计算，假设企业核定工资总额为70万元，则有：
企业工资浮动系数=（<1）
人力资源价值=企业核定工资总额（1+）（<1）
2007年企业工资浮动系数==60%
2008年人力资源价值=70（1+60%）=116.39（万元）
③式与②式相似，都反映了人力资源价值与企业利润之间的关系，但是③式更强调企业利润对人力资源价值的影响，使人力资源价值的计算受利润的影响更加突出，与②式不同，③式还需要引入上一年度的利润作为对比，两年的利润相比较得出工资的浮动系数，由此算出的人力资源价值，可见，③式参考的数据比较多，也能比较综合的反映人力资源的价值，其结果更加科学、合理。
由上述的计算结果可以看出，虽然各种人力资源的价值定义公式都与企业工资之间存在一定的比例关系，但选择不同的公式计算出来的人力资源价值是不相同的，企业应该根据自己的实际情况，选择适合自己的人力资源价值计量公式，公式④即为人力资源价值计量的通用公式，即人力资源价值=工资收入函数价值调整函数，企业可以根据自己的需要选择适合自己的工资收入函数和价格调整函数。
（三）非货币性计量方法
以上是以工资为基础的人力资源价值的货币计量方法，人力资源价值的计量方法除了货币性计量方法外，还应有非货币性的计量方法。因为，一些决定人力资源价值的特殊因素不能完全用货币量表现出来，此时使用非货币计量方法计算、分析和说明人力资源价值具有更重要的意义。
人力资源价值的非货币计量方法的逻辑思路应该是从人力资源技能信息库存资料分析开始，然后利用这些信息进行人力资源价值的技术指标统计分析和评价，再对人力资源价值的主观自我评价进行分析，同时结合人力资源价值的客观评价资料进行比较分析。最后利用这些综合信息，得出某个人价值或某一群体价值的非货币性数据的综合结论。根据以上推论，人力资源价值非货币性计量方法可以分为人力资源价值技能信息库法、人力资源价值技术指标统计分析法、人力资源价值主观期望效用评议法和人力资源价值客观实际效用评议法。
1.人力资源价值信息库法。它是指将人力资源技能信息、人才资源特殊信息等记录存储在信息库中，通过电脑程序整理汇总出各种人力资源价值管理和评价所需的资料，为人力资源价值管理决策提供信息的方法。企业的人力资源价值信息可分为企业人力资源技能信息和企业人力资源特殊信息。对于这两类信息可以分别采用企业人力资源技能信息库法和企业人才资源特殊信息库法，分别编制信息汇总表进行人力资源技能与特殊人才资源信息管理与分析。
2.人力资源价值技术指标统计法。它是利用统计方法，计算一些有利于人力资源价值计算和分析的人力资源价值技术指标的方法。所得到的数据，有些可以用于人力资源价值的货币性计算之中，有些可以作为人力资源价值的非货币性计量的指标，对货币性计算的数据辅以说明。非货币性的人力资源技术指标有很多种，只要有利于人力资源价值分析都可以加以利用，如职工离职率、职工平均年龄变动、职工工时利用率、职工岗位变动率等。除此之外，管理人员可以根据需要增加其他有利于人力资源价值分析的必要指标。
3.人力资源价值主观自我评议法。它是通过企业职工自我评价，掌握职工对企业安排的工作满意程度、个人工作能力发挥情况、个人对自己工作业绩评价等资料，分析企业人力资源价值情况。利用人力资源价值主观自我评议的资料与人力资源客观评议结果进行比较，可以分析企业人力资源价值的发挥情况。进行人力资源价值主观自我评议可分别采用个人工作绩效等级自我评价、内部招聘、个人工作满意程度测定等方法。
4.人力资源价值客观评议法。它是请管理人员、专家或群众等对其他人的工作成绩、工作态度、工作潜力等作出他们自己评价的方法。由于人力资源价值主观评价带有个人对自己的偏向，而且他们可能不知道其他人的各方面价值，无法与其他人进行比较，其评价结果难免与其实际价值有一定的差距。因此，需要结合人力资源价值客观评议法结果进行综合分析。
以上简单介绍了人力资源价值计量的非货币性方法。企业可以根据自己的需要，选择性地运用上述方法，并与货币性方法相结合使用，以达到客观、准确、合理地计量出人力资源价值的目的。
各个企业可以根据自己的需要和所具备的条件，综合货币性和非货币性计量方法，制定一套符合自己实际情况的解决方案，使企业的人力资源价值的计量达到更加准确和合理的目的，有条件的企业还可以利用计算机技术，制定一套科学的人力资源价值计量系统，这样，既可以使计量结果更加准确，又可以避免以后由于人员流动造成工作量的增加，一举两得。
关键词：人力资源结构；优化对策；产业升级
人力资源“结构优化”，主要是专业结构、层次结构、文化结构、年龄结构的优化，关键是经营管理、科技创新、市场营销、应用技能等人才的开发、利用和有效配置，还涉及管理思想、体制机制等。 在产业结构调整过程中，企业要不断开发人力资源和优化人力资源结构，从低学历向高学历、中低技能向高级技能、传统人才向新技术领域、继承型人才向创造型人才、单功能人才向复合型人才的转变和提升，增强自主创新能力、抗风险能力、主动迎接“后危机”时代的严峻挑战。浙江省都市经济圈和产业集群发展规划提出，要充分利用“长三角”南翼的区位优势，使民营实体企业向产业集群转型升级，成为经济转型的主力军。根据世界产业发展规律，产业结构优化一般表现为第三产业比重增加和知识型产业不断发展，它依赖于人力资源结构匹配和质量提升，高水平人力资本对于推动产业结构持续高级化起着重要作用。
一、人力资源结构
1、人力资源数量：反映人力资源数量与企业机构的业务量的匹配程度。
2、人员类别构成：企业人员类别构成，可显示一个机构业务的重心所在。
3、员工能力素质：反映企业不同素质、不同能力员工的配置状况，从而反映企业总体
能力状态，和各部门能力情况，但企业能力不是简单的员工能力总和，而应该使员工能力的组合。
4、员工基本结构：反映员工的年龄、性别、民族等分配情况。
5、职位结构：反映企业职位体系、岗位体系现状，以及在职位体系、岗位体系上人力资源分布状况。
人力资源结构直接反映了企业人力资源配置的现实状态，结合企业战略进行分析，可以比较清晰的看到现有人力资源是否能够对于企业战略的实现给予支撑，以及其中潜在的问题。一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足企业变革的要求。就人力资源总体结构中，最为核心的应当是企业员工素质构成状况以及职位结构状况。员工能力素质的构成，一方面反映了企业总体能力倾向，另一方面也反映了企业总体能力的不足。职位结构状况，一方面反映了企业职能的分布情况，另一方面也反映了企业对员工职业发展的导向。
二、存在的问题
目前，我国资源状况不容乐观：物质资源短缺，国内投资额占世界总量的3.4%； 技术落后，国际专利批准数不足世界的1%；自然资源紧缺，占世界的10.54%；人力资源不足，低素质的劳动力供过于求，而高素质的人才则供不应求。
在现阶段中，很多企业都面临着几个共同的问题：一是企业发展对于企业能力提出新的要求，企业需要重新认识现有企业能力状况；二是现有企业能力的优势是否可以作为企业发展的支撑；三是现有企业能力的不足是否会制约企业发展的速度；四是企业能力现状通过何种方式得以提升；五是企业员工能力的提升是否能与企业发展同步、同向。
众所周知，物质资源、人力资源和自然资源是企业保证业绩增长、技术进步的基本要素。目前全世界物质资源、自然资源和人力资源，这三大资源的构成约为16：20：64，也就是说，人力资源是全球国民财富中最大的财富。
可见提升企业的能力，首先要从分析企业发展所需能力结构入手，然后有计划、有步骤的提升企业员工的能力，不断提升企业人力资源效力，是我国企业面临的头等大事，人力资源开发则是提高企业员工未来的能力和素质的基本途径，是增加人才资源总量和质量的根本途径。
人力资源开发不可空穴来风，也不是无根之水。人力资源开发的目的是通过企业员工的能力，改变企业能力构成，以提高企业能力。但人力资源开发不仅仅是依靠企业提供的内、外部培训完成的，而培训是人力资源开发过程中不可缺少的组成部分。
三、优化人力资源结构的四种机制
人力资源开发是否能顺利实施，要依靠人力资源管理的各个模块共同运作，才能产生良好的效果。人力资源各管理模块，在人力资源管理的实践过程中形成了不同四种机制，企业的人力资源管理在四种机制的共同作用下，形成了企业的人力资源管理系统。在企业人力资源开发的过程中，必然要依托于四种机制的共同作用方能达到良好的效果。这四种机制是：
1、牵引机制：牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，传达的是企业价值观、是非观等观念，并通过员工关系、企业文化传播等方法，使企业内的员工可以与企业有共同的发展目标和思想基础，并通过企业职业发展通道的设计使员工了解发展途径，这是人力资源开发的前提；
2、激励机制：激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足，人力资源开发的过程中需要满足的是员工职业发展的需求，是通过为员工提供符合个人发展意愿以及企业发展需要的成长空间，和提供有效的成长指导与发展环境来使得企业员工可以自觉与企业共同发展，而这些功能是通过企业的职业发展通道、员工职业发展档案的运用，以及绩效结果运用、薪酬实施、企业培训等方法实现的；
3、约束机制：约束机制的核心是企业以考核指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价来操作的，企业通过对不同岗位的责、权、利、效制定标准，用于选、用、育、留的全过程，对企业员工的行为、能力等方面进行规范；
4、竞争淘汰机制：竞争淘汰机制将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水，其中运用比较多的包括：末位淘汰、竞聘上岗等企业员工的选用方法，更多地涉及到企业要留什么人这个问题。
四、优化人力资源结构的途径与措施
优化人力资源结构是一项系统工程，既包括专业、层次、年龄、文化等“硬结构”的优化，也包括知识、能力、素质等“软结构”的提升。
1、构建人力资源结构“飞鸟”模型。根据产业岗位群与人力资源相匹配的要求，构建“飞鸟”模型。首先，要遵循“适者生存”规律，提高“飞鸟”适应环境能力，民营企业人力资源和产业结构调整，必须适应当代经济环境才能再次腾飞。其次，要强化“飞鸟”各部机体功能，具备“独立作战”能力。企业家和职业经理人是“飞鸟”头部，构建企业家团队引领产业调整；科技和营销人才是“飞鸟”两翼，注重产品研发和设计、品牌创建和市场营销的创新；应用型技能人才特别是高技能人才是“飞鸟”躯干，处在生产、管理和服务一线，决定着品牌质量和经济效益；人力资源管理人才是“飞鸟”尾部，营造着人才成长环境。再次，要提高“飞鸟”各部机体的“协同作战”能力，整合“飞鸟”全身资源，提高核心竞争力。
2、提升企业家素质和核心能力。面对社会经济全面转型、产业结构调整的宏观背景，又恰逢代际传承高峰，民营经济及其主要承载者家族企业面临严峻考验，居于核心地位的企业家及其继承人，以及他们对利润永不疲倦的渴望和追逐，对市场竞争对手永不枯竭的竞争欲望，是调整产业结构的原动力。必须处理好民企创史人和继承人、企业主和职业经理、家属制企业“内部人”控制和现代企业制度等各种关系，涉及经营理念、企业体制、激励机制，以及产品开发、资源利用和经济效率等问题。在代际传承中，不仅是物质资本所有权和管理控制权的传承，还要注重人力资本、社会资本、文化资本的传承和创新。
3、加强科技和营销团队建设。科技和营销人才，是提升创新能力，实施产业集群的关键。“块状经济”向产业集群发展是浙江产业升级的重要途径，民营企业要从单纯的生产制造环节向注重研发、创意设计和创建品牌、拓展营销发展；从劳动密集型、低加工度、低附加值的制造业向新的产业转变，做好价值链升级和延伸，关键是优化科技人才。民营企业营销理念、组合策略、营销渠道和方法，主要取决于营销管理人员的理念和技巧，优化营销组合拓展客户市场，关键在于营销人才的合理配置和有效使用。
4、创新技能人才培养方式。大力发展先进制造业和现代服务业，关键在于培养高层次技能人才，专业结构要对接产业结构、人才布局要对接产业集群、职业资格和岗位培训要对接员工职业生涯；要加强校企合作培养技能人才，树立大职教理念，走规模化、规范化、集团化之路，提升高校毕业生独立择业能力、广泛就业能力、岗位转换能力、竞争开创能力，使劳动力转型能够跟上经济转型产业升级步伐。民营企业要更新用人观念，当前面临的“民工荒”实质上是“待遇太低”，大学生“就业难”实际上是人才结构失衡，要实施人本管理增强吸引力，使人才进得来、留得住、用得上。
5、注重人力资源与职业岗位匹配。优化人力资源结构最终依靠企业自身。根据人力资源数据信息，通过实证分析和SHOW分析发现，他们之间的人力资源构成状况、管理理念、激励方式等都存在较大差异。要制定切实可行的人力资源规划和管理策略，需要对产业结构调整与人力资源结构优化进行科学诊断，根据岗位特点，对应企业人力资源现状，对专业、职称、技能等级及年龄、性别等进行量化分析，明确企业在竞争中的优势、劣势、机遇和风险，提出人力资源结构优化和产业结构调整的目标、动机、思路、措施，并组织实施。只有占据人才高地，才能提升企业核心竞争力。
关键词：中小企业 人力资源管理 问题 对策
1 人力资源管理对我国中小企业的重要意义
当前经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。人力资源管理对我国中小企业的重要意义主要体现在三个方面：
1.1 企业生存发展的关键 企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。它们是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但是它们的地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大助力，它具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用。失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。
1.2 使企业获取并保持竞争优势 科学、有效的人力资源管理可以使我国中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯.S.克雷曼的观点：“为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。”而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。首先，人力资源管理是企业获取并保持成本优势的控制因素。合理的人力资源规划可以使企业将人力资源的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出；有针对性的甄选招聘，使企业人员配置达到最优状态，最大限度的利用人力资源，这样不仅可以减少人力资源的成本损耗，还可以减少培训开发的费用支出；科学的绩效考核、薪酬管理，可以激发员工的潜能，发挥能动作用，寻求节约、高效的工作方法，减少损耗，降低生产成本；明确的职业生涯规划、优秀的企业文化，能够让员工有更强的归属感，将个人的发展和企业的发展结合在一起，企业无须对员工进行严密的监控管理，可以大大降低管理成本。各种成本的降低自然就会让企业在市场竞争中处于价格优势地位。其次，人力资源管理是企业获取和保持产品差异优势的决定性因素。企业产品差异优势主要表现于创造比竞争对手质量更好的产品和服务，提供竞争者提供不出来的创新性产品或服务。显然，只有企业实现了卓有成效的人力资源管理，才能拥有积极进取，团结合作，具有创新能力的高素质员工，才能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差异优势，使企业在市场竞争中始终处于主动地位。
1.3 完善和加强企业管理 对于我国中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段，在研究企业管理发生演变历史的过程中，我们越来越清楚的认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。
2 我国中小企业人力资源管理的主要问题
在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要有：
2.1 人力资源总体规划的缺失 我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的原因主要在于：①企业的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上，这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。②缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使我国中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，我国中小企业的人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现，企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。对于中小企业而言，这种危害有时甚至是致命的。
2.2 培训和开发存在误区 人力资源整体质量不高是我国中小企业普遍存在的一个问题。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出我国中小企业的人力资源现状。中小企业想要谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行，可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。
令人担忧的是，我国中小企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中的一些具有普遍性：①在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。②在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以许多企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。③在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。④在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定，企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员工带来真正的帮助，常常事倍功半。⑤在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。
2.3 人员的流动过于频繁 时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是我国目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的。但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：①不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。②“人才逆差”现象。在我国中小企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工，这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。③对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。 转贴于
3 解决我国中小企业人力资源管理问题的对策
面对激烈的竞争和多变的市场环境，我国中小企业想要实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理的困境。针对上述我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题，采取切实可行的方法加以解决是必然选择。
3.1 制定前瞻式的人力资源总体规划 ①在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。②人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。③人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。④要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活的选用各种预测技术。⑤加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好、系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，提高人力资源管理者的整体素质。
3.2 建立培训系统，完善培训体制 培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我国中小企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资。企业应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。
有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准。培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性。根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计。在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处。培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果。培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。
企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。
3.3 对人员流动进行正确的管理 ①企业必须正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。②企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。③尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。④我国中小企业在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。
总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。
参考文献
[1]葛玉辉.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社.2006.
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