关键词：商业银行 绩效评价体系 优化 内源性 策略取向
我国商业银行绩效评价体系优化的内源性
我国商业银行采取以总行、支行关系为基础的垂直型控股组织，总行从产权上与若干支行发生联系，支行是总行具有绝对控股地位的下属企业。组织关系上，总行和支行均具有各自独立的法人地位，且总行主要以股权产权为纽带垂直向下控制，在商业银行内部居于主导地位，是商业银行发展目标制定的组织者和实施整体高效运转的指挥者。由于我国商业银行绩效评价是总行对支行及其主要经营者在一定时期里所取得的经济效益和经营绩效进行评价的行为，是基于商业银行战略动态评价总行目标的完成程度并及时反馈信息的过程，因此，一方面我国商业银行绩效评价体系应作为与市场经济条件下现代企业制度相适应的一种新型管理手段，以科学发展观为指导，依据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可度量的评价值，据以对评价对象总体进行综合评价。在评价过程中，应特别关注支行的资产质量和经营安全，因为市场经济体制下支行是总行利润的主要来源，总行只是一个管理中心；另一方面，考虑到我国商业银行绩效评价体系始终以战略目标为指导，并通过绩效评价监督和控制支行的实施过程，所以它对支行的绩效评价结果将有利于总行的长远发展，并能有效防止支行经营者的短期行为。我国商业银行绩效评价体系的优化内源于总行与支行间的委托关系。作为委托人的总行和作为人的支行之间的目标并不完全一致，总行希望通过各种方式来监督和激励支行，使之尽其所能，为总行谋取最大利益，因此总行会要求支行提供必要的用以反映经营成果的最重要的信息如会计信息，来判断支行是否努力。但支行具有直接的经营权，如果有效的监督激励机制缺失，支行会为顾及自身利益，粉饰业绩并控制信息的输出。
基于总行和支行间的委托关系，总行实施资本控制和业绩评价的主要理论依据是委托理论。从所有者和经营者的目标来看，总行的目标是资本增值最大化，在两权分立条件下总行的战略目标是通过委托支行经营者来实现的，因此作为总行人的支行经营者，其目标应与总行的目标一致。但在委托双方信息不对称、层次多、跨度大的情况下，支行经营者可能会为了追求个人效用最大化和支行的利益而背弃总行的目标。总行为避免此种损失，实现自己的战略目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，即对支行的经营者进行激励和监督。据此，我们可将我国商业银行现行绩效评价体系优化的内源性具体化为：
一是随着现代企业制度的建立和完善，我国商业银行的监管与评价方式也应随之而发生变化。商业银行是以股权产权为主要纽带的经济联合体，其内部评价是国有企业监管的一个重要组成部分。我国商业银行绩效评价体系的优化不仅体现了服务于政府监管职能的转变，更是总行作为出资人对支行行使出资人权利的需要。二是商业银行绩效评价体系的优化有利于促进支行经营观念和发展战略的转变。绩效评价是根据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可以度量的评价值，据以对评价对象总体进行评价的一种综合分析方法。在竞争日益激烈的市场环境下，商业银行能否长期立于不败之地，取决于商业银行的市场核心竞争力。商业银行绩效评价体系的优化可促使支行在经营过程中变过去“争投入”、“上项目”而不顾成本的经营观念为不仅关心当期利润增长，更要考虑经营目标的成本投入以增强资产营运能力、偿债能力和长期发展能力，进而实现其效益增长的长期化。三是商业银行绩效评价体系的优化有助于总行更为准确地掌握支行的信息，促进真实经济效益的提高。由于商业银行各支行经营状况的好坏，是总行战略决策、管理水平和支行经营者主观努力等各项因素综合作用的结果，因此虽然各支行规模、所处地域等可能不同，但通过运用同规模、同地域等的评价标准值进行分析对比，仍可使总行较容易地了解到支行在业内所处的位置及与先进水平相比存在的差距及成因，进而有的放矢地帮助支行制订改进措施。商业银行总行作为指挥中心，需要准确真实地了解支行经营过程中的重要信息，因为只有建立在准确的信息基础上，总行才能对支行的经营效益作出客观准确的评价并帮助支行努力提高经营效益。
我国商业银行绩效评价体系优化的策略取向
科学发展观要求我们必须基于商业银行组织体制的需要，以商业银行自身战略为导向，以实现整体绩效最大化为目的，设计可操作的指标体系和评价方法，以适应动态变化的市场环境。我国商业银行绩效评价体系优化内源性的深层分析，为完善其绩效评价体系提供了一些基本思路：
我国商业银行绩效评价体系的优化应与国家标准相衔接。国家财政部推出的《国有资本金绩效评价体系》和中国银监会颁布的《股份制商业银行风险评级体系》为我们提供了国际上通用的企业绩效的评判方法，评价指标集中于资本充足、安全、管理、盈利、流动性和市场风险敏感性状况等方面，评价内容广泛，采用的标准值也是经大量数据测算，评价结果综合性强。由于我国商业银行总行对支行的绩效评价，是政府对国有企业监管链条中的重要组成部分，因此其评价基础应当与政府对企业的评价保持一致，这有助于政府、总行和支行形成合力，利于国民经济及商业银行的可持续健康发展。
基于绩效评价不仅是控制的手段和激励的前提，也是战略管理的一个有效工具，我国商业银行绩效评价体系的优化务必更新观念，转换思路，系统地考虑评价的导向作用，而不必过多干预或规定实现目标的具体方法，以便充分发挥支行的创造性和主观能动性，使其更好地为总行目标服务。同时，由于传统绩效评价方法虽已初步形成了一个较完整、有层次、长短结合的体系，并在实践活动中产生了较好的效果，但在当前从传统经营管理转向战略管理的变革中却表现出明显的缺陷，这使商业银行总行难以全面真实和客观地分析支行的经营绩效，无法深入、长久地对支行的发展远景作出预测和决策。鉴于此，商业银行绩效评价体系的优化需立足于商业银行整体竞争力的提升和整体战略的实现。
商业银行的战略总目标为其所有者设定，它具体化为财务上财富的最大化和公司价值的最大化等目标。对分行而言，为实现总行的战略总目标，必须考虑影响总目标实现的关键因素，并以完善激励与绩效评价措施作为实现总目标的手段。由于总行目标与分行经营者的目标可能不一致，如对分行目标设定与考核时，若只关注资本报酬率，就有可能使分行的经营存在短期化的行为趋向，其投资决策的标准也会随之发生变化，而这些变化可能都是与总行长期发展的理念不相符合的。因此，我国商业银行绩效评价体系的优化，必须使为分行最大现实利益而工作的经营者所作出的决策有助于总行总目标的实现，这在相当大的程度上决定了商业银行绩效评价体系的优化程度。基于此，我国商业银行绩效评价体系的优化应以总行经营战略目标为导向，以影响行业绩效的关键因素为着眼点，依据提供绩效反馈的需要来完善绩效评价体系。
现代企业经营环境下不存在普遍适用的绩效评价体系，它需要商业银行根据战略要求、经营环境及发展阶段来具体选择与此密切相关的评价指标。我国商业银行绩效评价体系的优化应兼顾几方面的平衡：一是财务指标与非财务指标间的平衡。财务指标如经营利润、投资报酬率等易从财务报表中取得，而事实上很多非财务指标在管理中更易为经营者所接受、理解和量化。通常只有当财务状况恶化程度相当高时，较差的非财务绩效如顾客满意度等的影响才能通过财务指标反映出来，可见一些财务绩效会服从于非财务绩效，因此绩效评价体系的优化应做到财务绩效与非财务绩效的均衡。二是全局性指标与局部性指标间的平衡。评价是主观的，它反映评价主体的主观意志和战略目的。如商业银行总行有明确的战略目标与要求，而分行是在违背总行经营战略的基础上追求利益最大化，则从性质上可以判定分行的经营绩效并不是总行所期望的，应视为没有完成总行的目标。三是盈利性指标与流动性指标间的平衡。商业银行绩效评价体系的优化，不能只关注其赢利性，而必须了解其资产质量及其流动性。只有将盈利作为长期可持续发展的目标来追求时，评价指标才仅用盈利指标，否则评价指标的设计都须盈利性与流动性兼顾。四是结果性指标与过程性指标间的平衡。商业银行绩效评价的范围不应局限于影响当期结果的有关因素，影响过程的驱动因素也应被纳入绩效评价体系，要变以往单纯注重结果为结果与过程并重，同时过程指标的设置必须以支持结果指标为前提，从而保证过程对结果的支持。
我国商业银行存在与发展的深层次原因是自身的计划成本低于市场的交易成本，即内部平均计划成本低于市场交易成本。商业银行计划成本是自身制度、内部资源、组织、能力及政治、文化等要素综合作用的结果，它会随着要素的变化而变化，这就要求我国商业银行绩效评价体系的优化必须考虑自身制度、组织机构、资源能力、外部环境等影响其绩效的要素。同时，在绩效评价实践中，由于环境的多变和组织的分权，要考虑到分行经营者仅能对可控事件与可控成本负责。可控性是直接受经营者控制的事项或领域，这一事项或领域可以是成本中心，也可以是利润中心，从商业银行总行看则是投资中心，成本中心的可控对象是其成本，经营者只对其成本负责；利润中心的可控对象是其利润，经营者只对现有资产规模的使用效能与赢利实现负责。为使商业银行内部可控界线明确合理，我们需要对可控范围内的管理事项进行完全放权，只有责任明确、权力落实，才能保证责任者的绩效可以被度量。如果出现因外部市场环境变动而致使不可控因素出现，则需在绩效评价时剔除对绩效产生负面影响的因素，而从效率上对经营者进行评价。
我国商业银行绩效评价体系的优化，应关注基于科学定量分析方法解决商业银行绩效评价体系与战略目标间的相关性问题。一方面，可通过建立数学分析模型并进行相关分析，为评价体系的构建提供科学依据。另一方面，由于商业银行绩效评价的结果关系到支行未来的发展态势，如对支行绩效的评价，不仅关系到其报告期的奖惩，还关系到其今后经营性质范围的调整、地位的升降等，因此，在绩效评价体系中，应建立起评价结果的应用模型，使商业银行的战略管理系统更趋完善。
由于绩效评价本身是主观的行为，而主观的行为必须以客观的事实为依据。因此，为保证我国商业银行绩效评价的结果尽可能公正与公平，一是应增加市场本身对绩效的评价，可在评价指标设计上加大市场的份量，减少人为的成分，因为市场相对而言是公正公平的；二是当不能完全将市场作为评价依据时，需要从内部机制上保证评价的公正与公平，可在商业银行内部选择具有独立身份的外部人员来对经营者进行评价，而不由经营者直接参与对自身的评价；三是应确定合理的评价标准值。选择标准值时应把握：符合商业银行长期规划和整体利益要求；将支行分成成长段、维持段、收获等不同的战略发展阶段，如支行近期的发展战略为成长阶段，其盈利能力指标会相对低一些；体现总行对支行的政策导向等。
参考文献：
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——广电总台绩效管理的实践与思考
广电总台是市政府直属事业单位，担负着宣传党的路线、方针、政策，服务市委市政府中心工作、服务基层、服务群众的职能。面对广电总台十二期间“打造一流节目、实施一流管理、提供一流服务、实现一流业绩、建设一流队伍”的目标，与传媒中心落成后启用硬件所达到的高度相比，在思想观念、服务理念、创新意识、管理机制、工作作风等软件方面，还存在一定的差距，服务效能有待于提升，工作作风有待于转变，而这些提高和转变需要我们通过制度来规范，通过管理来执行。对此，我们从2011年开始，在推行绩效管理，实施绩效考核，提高工作效能和改善工作作风方面进行尝试和探索。
一、基本做法与成效
绩效管理是强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。我们通过绩效管理组织的建立、绩效考核的内容和考核依据的确立以及考核办法的不断完善，用好绩效考核结果，促进内部管理的加强，实现总台效能建设的不断推进和深化。
1.建立绩效管理机构。总台成立了绩效考核领导小组，下设办公室和五个业务考核组（行政效能组、综合业务组、宣传业务组、技术事业组、经营创收组）。考核对象为总台所属二办九中心及三个分公司，由业务考核组负责考核，办公室负责汇总提出考核评审意见，提交总台绩效考核领导小组审定。
2.把握绩效管理的环节。绩效管理的过程有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。我们要求各内设部门在每月1日前对照各自的年度绩效计划，填写好月度绩效计划和上月绩效计划完成情况表。每个员工人手一本绩效考核手册，详细记录员工一年中的工作与成绩。年初做好全年的绩效计划，每月再进行细化，形成月度绩效计划，每周记录工作进展和完成情况，作为部门对个人进行绩效考核的依据。（绩效计划）；报分管领导审核，通过领导审校来达到组织绩效目标与个人绩效目标的一致（绩效辅导）；月底由绩效考核组对照考核细则进行考核（绩效考核）；经总台绩效考核领导小组确认的考核结果，由绩效考核领导小组办公室反馈给每个部门（绩效反馈）。再由部门对员工进行二级考核。考核结果直接与员工当月的绩效工资挂钩，并与下年度的员工竞聘竞岗相结合（绩效结果的运用）。
3.抓住绩效管理的核心。绩效考核是绩效管理发挥效用的核心，在绩效考核的实施过程中，我们不断总结经验教训，不断修改考核办法，从绩效考核的结果看，员工关心的是考核的内容，而不是你所希望他做的工作。在实际工作中有的工作是绩效计划中没有的，而也是本月必须完成的，为了进一步提高工作效率和效能，总台出台了《广电总台关键事件评定和奖惩办法（试行）》，鼓励员工以主人翁的态度对待工作，凡在工作过程中对总台、各办、中心、员工造成显著影响的事件，可评定为关键事件，对正关键事件在绩效考核中给予一定金额的单项奖励，对负关键事件进行惩处。鼓励员工为总台争荣誉，创佳绩。在绩效考核中，为了进一步明确员工个人行为与部门绩效的关系，总台出台了《广电总台员工违纪失职行为处理办法（试行）》，列出了18种一般违纪失职行为、21 种较重违纪失职行为和38种严重违纪失职行为，同时明确了各种违纪失职行为与绩效考核相关联的考核办法，违纪人员应承担的责任。
在实施绩效管理的过程中，我们坚持以“服务中心、建设队伍、改进作风、提高效能”的指导思想，建立起了总台、部门两级考核分配机制，考核管理工作逐步改进，有效激发了员工的积极性和创造性，员工的服务意识、效能意识进一步增强，工作效能和业绩明显提升。舆论引导能力进一步提升。新闻节目除时政新闻外有了民生类、评论类、访谈类的新闻节目；推出了三档社教类节目和五档生活类节目，广播推出了多档直播节目。行业服务水平进一步提高。多次对市内重大活动进行直播；推出了一档以倾听民声、关注民生，连线政府百姓，实施舆论监督的《连心桥》栏目。广电精神进一步凝聚。唱响《广电之歌》，编印《员工必读》，开展培育提炼太仓广电精神的活动，让每个员工明确了总台的核心价值理念和发展理念。在丰富多彩的活动中团队凝聚力得到有效提升。
二、绩效管理实践中的存在问题
我们推行绩效管理三年中，尽管多次调整绩效考核办法，但在还是存在着很多的不适应的方面，主要有以下几个方面
1.员工对绩效管理的认识程度不够。一是认为绩效管理只是管理者用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；二是认为绩效管理就是绩效考核，将注意力集中在对绩效的考核上，对绩效目标确定、过程跟踪以及结果反馈等环节的重视程度不够；三是认为绩效管理是总台的事情，各部门在整个绩效管理过程中对员工负有的指导、监督和评价职能没有充分发挥。这几种认识误区导致在激励约束机制方面的不建全。
2.管理基础不够扎实。广电总台是市政府直属的事业单位，虽然近年来实行了企业化管理，单位员工的思想观念还尚未完全进入企业化管理的轨道，机关化的味道尚存。缺乏市场意识与危机感。##虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，信息化管理系统还不健全，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，在制度实施过程中对流程概念的模糊，导致结果的偏差；员工只关心总台考核的内容，不去关心整体目标的实现，使得绩效目标实现得不理想。
3.对管理岗位的考核指标缺少科学量化的标准。绩效考评的着眼点也就是考核指标的定位问题，是绩效考核的核心问题。因管理岗位工作的复杂性、综合性、较大的弹性以及难于量化的特征，对管理岗位的员工的考核很难像考核一线员工那样用具体刚性指标来衡量，而用现行定性办法去衡量不同性质的工作，各层面的主观意见会对考核结论形成较大影响。缺少对员工道德行为和价值观考核项目。
三、绩效管理的优化之道
实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把绩效考核落到实处，应成为我们开展绩效考核工作的基点。
1.让绩效考核思想深入全体员工心中。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要求、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，通过考核要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长并整合为部门、总台的发展，那我们考核的结果可想而知。若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要提升担当考核者的意识和素质能力，通过沟通、反馈，使真正绩效考核在总台管理的各个层次发挥牵引作用。
2.进行工作分析，制定切实可行的考核标准。管理人员（包括创造性工作的岗位）的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性及不可重复性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。我们将偿试为每个岗位作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，考核关键指标，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从我们总台现在的物质分配来看，主要有工资（包括岗位、绩效工资）收入。在工资收入方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
4.让企业的价值观外化为企业文化，内化为员工的自觉行为。在绩效考核的过程中我们发现有的员工表现不佳不是因为能力不足而是因为思想和态度没有跟上考核的步伐，因此要让员工自觉自愿地接受绩效考核，还需加强企业文化建设。通过开展多种形式的活动，让广电发展我成长的价值理念被员工认可并接受； 把绩效考核工作作为总台人力资源开发与管理工作的一个方面，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进，建立起人力资源管理的良性机制；让绩效考核成为总台企业文化建设的价值导向，不断激励员工创新、创优、创业，使员工在各自的岗位上在成长、成才、成功。
经过一年的努力，想必你一定已经收获了较好的成绩，好好的总结一番吧!这样才能为今后工作当中做好准备，那么你们知道关于2021绩效管理个人年终工作总结内容还有哪些呢?下面是小编为大家准备2021绩效管理个人年终工作总结五篇，欢迎参阅。
绩效管理个人年终工作总结一20_年接近尾声，新的20_年在向我们招手!想当初进入公司时的懵懵懂懂，通过公司对专业知识的培训与操作，这才让我找到了方向感，慢慢融入到了这种工作环境与工作模式。虽然付出的劳动有时候没有得到相同的汇报。但我相信，机会留给有准备的人。在此，感谢领导的信任和同事的热情帮助，现将本人20_年的网络销售工作做以下总结：
一、认真学习，不断提高业务能力
我大量学习行业的相关知识，及销售人员的相关知识，才能在时代的不断发展变化中，不被淘汰，而我们所做的工作也在随时代的不断变化而变化，要适应工作需要，唯一的方式就是加强学习。
二、脚踏实地，一步一个脚印
我深知网络销售是一个工作非常繁杂、任务比较重的工作。作为电子商务员，不论在工作安排还是在处理问题时，都得慎重考虑，做到能独挡一面，所有这些都是电子商务不可推卸的职责。要做一名合格的网络营销员，首先要熟悉业务知识，进入角色。有一定的承受压力能力，勤奋努力，一步一个脚印，注意细节问题。其次是认真对待本职工作和领导交办的每一件事。认真对待，及时办理，不拖延、不误事、不敷衍。
三、强化形象，提高自身素质
为做好销售工作，一直坚持严格要求自己，以诚待人。工作最大地规律就是“无规律”。因此，我们正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业。
四、锤炼业务讲提高
经过1年多的学习和锻炼，我们在工作上取得一定的进步，利用_与各大网站传阅的资讯，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向同行请教，在不断学习和探索中使自身在销售领域上有所提高。
在错误中总结经验，在经验中成长，一年来的销售工作，我总结了以下的销售心得：
1、做客户诉求的倾听者，不要轻易反驳客户。
2、向客户请教，要做到不耻下问。
3、学会“进退战略”。
4、知已知彼，扬长避短。
5、不在客户面前诋毁同行，揭同行的短。
6、站在客户的角度提问题，分别有渐进式与问候式。
想客户之所想，急客户之所急。
7、取得客户信任，要从朋友做起，学会感情投资。
8、应变能力要强，反映要敏捷。
9、相互信任，销售产品先要销售自己，认同产品，先人品后产品。
11、注意仪表仪态，礼貌待人，文明用语。
12、心态平衡，不要急于求成。
做为一名合格的销售人员首先要对自己所售产品非常熟悉了解，了解自己产品的优点与缺点，适合哪些行业，客户群体是哪些，才能更好的向客户展示自己与产品的专业性，才能迎得客户的关注与信任。当然对竞争对手也不要忽略。要有针对性的了解对手产品的优势与劣势，对症下药，用我们的优势战胜对方的劣势。总说自己的产品有多好，别人也不会全信。同行中存在的缺点与不足也不要恶意去攻击与批判，要引导客户去分析判断，建议客户通过实地考察。
一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是：
一、针对意向客户没有做到及时跟踪与回访，所以在以后的工作中要将客户的意向度分门别类，做好标记，定期回访，以防遗忘客户资料。
二、由于能力有限，对一些事情的处理还不太妥当。要加强认真学习销售员的规范。
三、思想服务程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，业务上还在基本格式上徘徊，内容上缺少纵深挖掘的延伸
在今后的工作中，我将通过努力学习和不断摸索，努力完成自己的任务，我坚信工作只要用心努力去做，就一定能够做好。20_年我会加油!
绩效管理个人年终工作总结二20_年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求,在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20_年度绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、完善绩效考核制度
为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。
二、考核进行情况
我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。
三、公示考核结果
在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。
总体来说，我公司在20_年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。
绩效管理个人年终工作总结三根据《中共关于做好全区公务员和事业单位工作人员_年度考核工作的通知》(__发[_]2号)精神，我办结合工作实际，认真组织开展了__年度考核测评工作。现将我办考核测评工作情况总结如下：
一、思想认识到位，组织有力
我办高度重视考核工作，切实把考核工作作为加强干部教育、管理和监督，促进信息化队伍建设的重要内容，作为表彰先进、鼓励创新、鼓舞士气、激励奉献的有效措施，我办按照《关于做好全区公务员和事业单位工作人员_年度考核工作的通知》(__发[_]2号)文件精神，制定了实施意见，成立了考核领导小组，由分管办公室工作的副主任具体组织实施考核测评工作。
二、认真开展绩效考核，不走形式
1、__年2月10日，召开全体工作人员大会，组织学习《中共成都市温江区组织部成都市温江区人事局关于做好全区公务员和事业单位工作人员__年度考核工作的通知》。
对我办考核测评工作进行安排，发放《公务员年度考核登记表》和《事业单位工作人员年度考核登记表》，对自己的学习和工作和职责进行认真回顾和总结，找准问题，明确奋斗方向，如实填写《登记表》。
2、_年2月16日，信息化办公室党支部组织全体人员开展了绩效考核专题会议。
一是领导班子成员进行述职，向大家汇报自己履行职责情况;二是单位其他人员根据各自的责任分工自我剖析，认真总结工作中的成绩，同时查找了自己在工作、学习、生活中存在的不足，明确今后努力方向，认真写好个人总结材料，每位同志实事求是作出评议，单位参加评议率达100%。三是充分开展群众评议，充分讨论每位同志_年各方面的表现，在提出优点的同时指出了不足之处，帮助同志明确努力方向，在工作中改正不足。四是采用无记名投票的方式进行民主测评，推选出__年领导班子成员年度考核优秀等次一名、公务员年度考核优秀等次一名。五是召开信息化办公室考核领导小组考评会议，综合民主测评情况，提出考评等次意见。
三、公示绩效考核结果，公正公开
《领导班子成员年度考核民主测评表》和《__区__年度考核民主测评表》填写完毕，现场进行统计，由单位综合科统计，考核领导小组组长监督，民主评议测评结果当场公布。单位应到在编人员__名，实到__名，全部参加了测评。__同志经考核上报为优秀等次人选，__同志经考核确定为优秀等次，其余成员经考核全部确定为称职，无不称职或基本称职人员。并且将绩效考核结果在单位进行公示。
通过开展考核工作，使大家充分认识到了工作中的薄弱环节，提出了努力的方向，激励了斗志，促使全体人员提高综合素质，在今后的工作中发扬传统，恪尽职守，努力为我区的信息化建设贡献自己的力量。
绩效管理个人年终工作总结四根据领导指导，学校在2020年制定了新的绩效考核的制度，大范围的监督教职工，让学校的工作更好的进行，并通过规范个人去做好本职工作。现将本年度学校的绩效考核的工作总结如下：
一、绩效考核实施现状分析
1、绩效考核注重拉开差距，体现一定的激励作用。
学校在制定绩效考核方案时根据多劳多得、优质优酬、效率优先、兼顾公平的原则重点强化教师工作绩效的考核，将绩效工资比重向一线教师、骨干教师、实绩显著教师倾斜，拉开差距，充分发挥绩效考核的激励作用。春学期绩效工资高低相差4600多元，秋学期绩效工资高低相差__。
2、绩效考核内容全面细实，涵盖多方面重点工作。
绩效考核内容主要包括教师德、能、勤、绩等方面。“德”的考核重点是教师为人师表、爱岗敬业、关爱学生、廉洁从教等情况;“能”的考核内容包括教育教学能力、科研能力等方面;“勤”的考核内容包括教育教学工作量、教学常规、出勤以及教师个人专业发展等方面德情况;“绩”的考核重在教育效果、教学效果、教研业绩等方面。
3、考核方案经教代会通过，方案实施有群众基础。
学校考核方案制定依据是《_市_区义务教育学校绩效工资实施办法》和《_市_区教育局关于义务教育学校教职工绩效考核工作的指导意见》，方案在广大教师充分讨论的基础上，形成初稿。然后召开学校领导班子会议，对初稿进行修改完善，形成初步方案。最后将方案经教代会讨论通过。因此，我们认为绩效方案实施有广泛的群众基础。
4、考核方案几经修改完善，凸显重点工作的考核。
在方案实施的过程中，我们不断完善、补充相关内容，使方案更成熟。_月，学校从强化教学常规，提高教学质量，落实安全责任等方面制定了《_小学关于教师绩效考核的补充规定》，并与_月执行。_月学校从_个方面修订完善班主任工作月考核方案和教师考勤工作制度。
二、存在问题及改进措施分析
1、对领导班子成员的考核激励作用不够明显。
绩效方案实施五年来，学校领导班子绩效津贴标准较低，与班主任津贴相比由一定的差距。从年绩效分析表上可以看出中层与班主任绩效平均数每学期相差__元左右。这已经影响了中层班子积极性。建议教育局统一制定不低于班主任津贴的标准。
2、对教师绩效考核的综合考评档次未能细化。
学校将期终综合考核结果分为优秀、合格和不合格，划分过于宽泛，不够体现出教师之间的实际绩效差别。例如同轨年级教学质量获得第一名的教师，绩效考核中因某种原因未获得优秀等次，在综合考评时与其他教师一样获得合格等次，那么这位教师实际教学绩效在同学科中未能体现。
3、对工作量的确定没有进行全面细致地量化。
现行绩效工资考核项目一般由几块构成：主要包括教师所带班的学生学业成绩、课时、教研情况、参加活动及获奖情况、出勤率、备课、作业批改及辅导等方面，但是不同学科之间、行政人员与教师之间、后勤与教师之间的工作量应该怎样换算颇有争议。虽然区局在宏观政策上出台了明确规定，但在具体落实过程中，并没有一个细化的标准。作为基层学校，不太好平衡，而且也会因各校所实行的方案侧重点不同造成同等条件的教师，却因在不同的学校任教，导致工资收入产生很大差别，这样反而不利于激励教师。
4、对教师绩效单项奖励的考核力度相对弱化。
在绩效单项奖励中，学校对教师教科研、辅导学生等方面考核力度相对薄弱。《_镇中心小学教师参加或辅导竞赛获奖奖励细则》还是五年前制定的，其要求与奖励标准已不适应现代教育的需要。(如细则中明确教师辅导学生在各级各类报刊上发表文章奖励标准，每篇文章_元。)
三、学校建议
1、进一步推进人事制度改革、绩效工资改革。
区人社局、教育局编制核定学校用编，科学制定改革方案，学校具体组织实施，全力营造能者上，庸者让，不能干者靠边站的氛围，做到按劳取酬，按绩分配，真正破除不劳而获的现象。
2、促进学校平衡，体现社会公平。
财政上尽可能提高绩效发放标准，使绩效工资的激励作用得以体现。区人社局、教育局要统一设定学校各类津补贴标准，以缩小学校间不合理的收入差距，更好地发挥绩效工资的激励功能。
四、教师岗位设置和岗位聘用情况
本学期我校现有在职在岗专业技术教师_人，已全部纳入岗位管理。高级教师岗位_人，一级教师岗位_人，二级教师岗位_人。学校对他们进行了不同专业技术岗位聘用，并与其签订岗位聘用合同。为充分调动教师积极性，建议上级主管部门在调研基础上及早实施《_市_区教育系统事业单位专业技术岗位设置及内部各等级岗位聘用条件(试行)》。
绩效管理个人年终工作总结五在上级领导的正确带领下，我按照年初制定的总体部署和工作要求，以“客户至上”这一服务理念为主线，坚持高标准、严要求，在直接面对客户，为客户提供服务时，用真诚对待客户群众，热情周到，文明礼貌，规范操作，快捷高效，忠实履行岗位职责;回首过去、展望未来。不管从事前台、行政，还是销售工作，都让我学会了以求真务实的态度对待工作，以豁达宽容的心境对待平凡的工作岗位，在日复一日的迎来送往中领略到了服务的魅力，体会到了“以客户为中心”的真正。
一、夯实基础工作
作为一名销售人员，在工作中，我能尽力发挥我“管理就是服务，创新就是超越，工作就是奉献”的人生宗旨，用积极阳光的心态，在自己的岗位上认真履行自己的职责，为我们_汽车的发展做出了应有的贡献。
(一)不断学习，增强责任心。在工作之余，我认真学习了有关汽车销售方面的知识，通过学习，我深刻认识到了工作无小事，我明白任何一个细节都可能影响到工作的质量和效果。
(二)关注动态，把握行业信息。随着汽车行业之间日趋严酷的市场竞争局面，我知道，信息就是效益。因此，我密切关注行业动态信息，并把市场调研和信息的收集、分析、整理工作制度化、规范化、经常化。通过市场调查、业务洽谈等方式与途径建立了稳定可靠的信息渠道。
(三)调整策略，适应市场变化的销售模式。销售的命脉在于市场，而市场的命脉是变化。在工作中，把握市场命脉，就是能有应对市场变化的策略和措施。我在上级领导和同事们的支持帮助下，能适时根据市场变化调整销售策略，个别情况个别对待，只要是有利于我们利益的，不论大小，我坚决运作，尽全力使它能化为有效的订单。
二、爱岗敬业，以大局为重
作为一名汽车销售人员，我深切地明白“客户至上”的道理，尤其对我们面对的客户来说，规范而细致的态度不但可以促进客户消费，还可以有效提升我们的品牌。我在工作中时刻严格要求自己，规范每一个细节，用细心、耐心、用心，做到了“腿勤、手勤、口勤”。
三、狠抓服务，提升形象
细节决定成败。因此，我注重服务态度、服务技巧和服务水平，充分发扬了优质服务的的专业精神，用专业礼貌用语、服务态度，调动和激起顾客的购买欲，有一句话说：“服务源自真诚”。做到这一点，才能够达到“以我真诚心，赢得客户情”。我用真诚去赢得更多的空间和商机，通过这一系列地规范和统一服务，从而提升了我们的形象。
四、务实进取，团结协作
勤勉敬业是对一名工作人员的起码要求。在工作中，我以正确的态度对待各项工作任务。同时我也一直都非常注重与同事们之间的关系，善于调动和发挥大家积极性和创新性，努力营造一个和谐高效的工作环境。因为我相信“团结就是力量”。只有团结，我们才能凝心聚力，整合力量，做好事情。
绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。
关键词：
绩效反馈；问题；重要性；对策；建议
绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。
1绩效反馈的定义及重要性
反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性
绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。
1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效
绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。
2绩效反馈常见问题
2.1绩效反馈缺失
目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。
2.2绩效考核结果缺乏说服力
绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。
2.3执行者绩效反馈技能欠缺
绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。
3绩效反馈的建议
绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。
3.1完善绩效考核，保证结果公正
准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。
3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果
企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。
3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平
绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。
3.4缓解员工的自我防范心理
员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。
4结语
总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。
作者：李杨 单位：烟台同三轮渡码头有限公司
参考文献：
[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.
[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006(4).
关键词：员工绩效考核 激励 作用
中图分类号： C29 文献标识码： A
马克思主义在科学阐明人类社会发展规律的同时也指明了人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素。在现代企业管理中，员工绩效考核是一项有效的激励手段,绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中。特别是企业管理中要实现又好又快发展的关键是如何利用有效的激励措施，不仅能充分调动员工积极性，而且使企业的发展规划得到落实。
一、企业常用的绩效考核方法
员工绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。当前企业常用的绩效考核方法有：
行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。
360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。
平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。
以上员工绩效考核的方法，一般情况通过绩效指标的设置，将企业发展的任务目标进行层层分解，得到有效落实；通过绩效标准的设定，可以明确岗位职责和工作要求；通过绩效面谈，可以使员工不断总结经验，明晰自身不足，深化对岗位职责的理解和认识，不断改进工作方式方法，提高工作效率和质量；通过绩效考核可以使员工在工作中实际感受到自己的发展进步，看到自己的成绩，不断地激发工作积极性，从而推动企业整体不断发展前进。
但是目前，员工绩效考核存在一种误区，部分员工认为绩效考核只是对工作的检查和检验，是对工作失误的惩罚手段，对绩效考核产生抵触情绪，不愿考核。造成这种现状的原因主要有以下几个方面：
一是沟通不够充分。管理者没有将企业的宗旨、企业愿景等企业理念向员工进行充分的解释和宣传，员工的个人职业生涯发展没有融入到企业发展中，员工在本企业工作仅仅是获取生活收入的一种手段，缺乏对企业的认同感，与企业共同发展进步的信念缺失，认为企业进行员工绩效考核只是对工作失误的惩罚，不愿参与考核。
二是考核指标的设置不科学。考核指标设置与企业总体发展目标关联性不强，通过考核也未体现出岗位的价值，员工参与考核的积极性不高。
三是考核标准的单方面设定。考核标准只是由管理者单方面设定，员工被动接受考核。标准设定过低，造成工作惰性，考核意义不大；标准设定过高，造成对考核的抵触。
四是考用存在脱节现象。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理, 但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。
鉴于以上分析，如何发挥员工绩效考核的激励作用，应从以下几个方面进行：
首先要转变观点。管理者要转变观点，员工考核不仅是管理手段，同时也是管理方法。通过考核进行总结经验，科学分析分析达不到绩效目标和工作中取得的成绩，充分认清自身不足，多方位对比分析后，合理制定改进的措施和努力的方向。同时通过对绩效的分析，也是管理者改进管理方式方法的有效渠道，管理者引导员工要转变观点，不要被动地应付完成绩效目标，而是把完成绩效目标的过程当作一种发现自我、改进自我、提升自我的方式和渠道，在不断完善自我职业能力的过程中体验成功的快乐，进行自我激励。
其次要建立互动的考核关系。组织进行员工绩效考核的根本目的，是要发挥全体员工的才能，共同完成企业的总体目标，并不断推进企业的发展和进步。对于企业的长期发展战略和近期工作目标，不仅管理者要明确，员工也要知晓。管理者和员工共同研究指标的设置和考核标准。这样有利于管理者分解任务，员工明确工作方向和目标要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等绩效期间结束后才对员工的绩效进行检查和检验，而是在绩效目标实现过程中关注员工工作完成情况，及时纠正工作偏差，调整绩效标准；员工也不是单纯被动的等待管理者的考核，而是根据确定的绩效标准进行自我改进，以达到完成企业共同目标的目的。
第三要科学设置考核指标和考核标准，建立动态的调整机制。考核指标的设置要与企业的总目标一致，将企业目标有效分解，同时体现员工对企业的价值和贡献。考核标准根据任务目标的情况合理确定标准，并为员工发展留有余地，使员工经过努力可以达到标准。同时考核指标和考核标准应为动态的，可以调整的。根据企业发展方向的转变，考核指标的设置应做相应的调整。考核标准也要根据员工实际绩效完成情况做出调整，始终引导员工以积极的态度完成绩效目标。
关键词:高职院校大学生 一般自我效能感 学业成绩
1 问题的提出
当个体在面临新环境或者有广泛任务需要应对时，个体就会表现出一种总体性的信心，它就是一般自我效能感 [1]。近年来，自我效能与学业成绩关系的研究受到了国内外众多学者的广泛关注，但大多集中在学业自我效能，对一般自我效能感与学业成绩的关系研究则较少，以高职生为研究被试的内容更是少之又少。为此，本研究试图在以往研究的基础上，对高职生的一般自我效能感和学业成绩之间的关系进行考察。
2 对象与方法
2.1 被试
研究者选取陕西工业职业技术学院学生为被试，收回有效问卷361份，其中女生209人，男生152人；理科生223人，文科生138人；一年级151人，二年级131人，三年级79人。
2.2 研究工具
2.2.1 一般自我效能量表
一般自我效能感量表量(General Self一EfficacyScale，简称GSES)共10个项目，均为4点量表，在该研究中GSES内部一致性系数α为0.83。
2.2.2 学业成绩的测量
学业成绩的测量是通过对131名大二学生的公共课和专业课的学业成绩来衡量，选取的课程数量保持一致，其中专业课2门，公共课4门。学业成绩的比较，则采用平均学分绩点(Grade Point Average，GPA)。
2.3 施测程序
以团体施测的方式在班级进行正式调查，严格按照统一指导语施测。
2.4 数据处理及统计方法
采用SPSS18.0 统计软件进行数据分析
3 结果
3.1 高职生一般自我效能感的总体特征
由表1可以看出，高职生一般自我效能感总分平均处于中等偏下水平。表明个体一般自我效能感的总体状况偏低。
3.2 高职生一般自我效能感在性别上的差异
由表2可以看出，男女生在一般自我效能感上的得分存在差异，并且达到显著性水平，男生的一般自我效能感显著高于女生。
3.3 高职生一般自我效能感在学科类别上的差异
由表3的结果可以看出，文理科高职生的确存在一般自我效能感的差异，而且达到显著水平，理科生显著高于文科生。
3.4 高职生一般自我效能感与学业成绩的关系
本研究对一般自我效能感以及学业成绩进行相关分析，结果发现一般自我效能感与学业成绩呈显著正相关，相关系数为.651。这说明高职生对自己能力水平的判断对学业成绩有一定影响。一般自我效能感高的学生会有较好的学习成就，反之，自我效能感较低者学习成就水平也较低。
4 讨论
4.1 本研究结果表明，高职生的一般自我效能感平均水平不高。说明他们对自己在一定水平上完成某一行为活动或者是解决问题的能力不自信，较多的体验到无能感。其原因何在？不得不说很多高中毕业生接受高职教育的确是一种无奈的选择，因此高职生会面临比普通大学生更多来自学习、就业等方面的压力，这也在一定程度上影响了他们自身在面对不同环境需求、应对各种挑战的总体信心。
4.2 研究发现，高职生一般自我效能感上的得分在性别上存在差异，并且达到显著性水平，女生低于男生。这与我国传统观念、性别角色认同以及社会期望等因素有关。现实传递的信息直接或间接地影响到高职男女生对自己完成任务的总能力的判断。因此，男生比女生的一般自我效能感更高。
4.3 本研究选取的被试是来自以理工科为主的高职院校学生。研究者认为高职大学生理科生一般自我效能感显著高于文科生的原因主要是：文科生在理工科为主的院校里属于“弱势群体”。把理工专业作为重点的高职院校，必然会在政策扶持、师资队伍、教学资源以及实训计划等方面有所侧重。文科专业的学生会因为这种资源的分配不均而在心理上产生“弱势群体”的感觉，在完成某一任务或工作时会自然而然的降低自信度，影响对自身能力的判断。
4.4 自我效能感和学业成绩之间有着极其重要的关系，本研究发现一般自我效能感与学业成绩呈显著正相关，这说明一般自我效能感高的学生会有较好的学习成就，反之，自我效能感较低者学习成就水平也较低。
参考文献：
[1]韩惠民.医学院校大学生就业意向及其与一般自我效能感关系的研究[D].东北:东北师范大学:2010.
[2]李涛.一般自我效能感的提高对医科大学新生社交焦虑的影响分析[D].山西:山西医科大学:2009.
【关键词】上市公司 治理结构 经营绩效
一、绪论
在企业的所有权与经营权分离的情况下，现代公司治理的基本要求为妥善安排公司监督机制与控制权，对经营者实施有效的激励与约束机制，公司经营目标为价值最大化，并为公司各利益相关者获得更多的经济利益。在经济全球化的今天，公司治理结构就是公司理论的核心内容。为此看来，建立完善的公司治理结构无论对于公司还是国家很有必要并有着非凡的意义。
二、相关理论概述
本文将治理结构定义为狭义的治理结构是基于便于研究的基础之上的，所以公司制结构作为职责和权利的制度安排包括了所有者、董事会和高级管理人员也可说是股东大会、董事会、监事会以及高管人员职责以及功能的机构组织。经营绩效则包括经营效益和经营者业绩这两个方面。公司的经营效益水平由公司的盈利能力、偿债能力以及发展能力等等这些方面来表现。公司的经营者业绩由经营者在公司治理过程中所取得的成果和所作出的贡献来体现。
三、上市公司治理结构对经营绩效影响的理论分析
（一）股权集中度对经营绩效的影响
当第一大股东持股比例较高时，在利益的驱使下，大股东就会竭力经营公司，增加公司的收入并降低公司的经营成本，从而确保自身利益最大化。当第一大股东持股比例较低时，所获得的现金收益也会相应的较低，所有权意识和责任自然淡薄，此时的公司就像是一盘散沙，无人能真正的领导公司，长此下去，公司的经营绩效定会迅速下降。
（二）股权制衡度对经营绩效的影响
当第一大股东持股比例过大时，就会出现一股独大和一方绝对话语权的局面，这时大股东损害中小股东利益的情形就难以避免，公司的经营就变成了谋取某些大股东利益的工具，而不会去考虑全体股东利益如何实现最大化。但是当其他制衡股东持股比例与第一大股东持股比例不相上下时，就能有效监督与制衡第一大股东，从而确保中小股东的利益不受到损害。当所有的马车都齐头并进的时候，公司的经营绩效势必会提高。
（三）独立董事比例对经营绩效的影响
在公司中独立董事作为最公司日常事务独立判断的董事，其具有的性质是不在公司内部任职、和公司重要的业务和专业没有联系的性质。独立董事的确立，改变了董事会成员的利益结构，弥补了完全由董事单位推荐或委派懂事的差距，同时也有利于董事会正确抉择，真正的发挥经营监督职能，从事使得工资治理结构得到完善，可以保护中小投资者的利益，可维护不同利益相关者的利益。同时也能够促进公司的整体发展。
（四）董事长是否兼任总经理对经营绩效的影响
我国《公司法》规定，董事长对外担任公司法人代表。随着企业规模的扩大，经营管理活动的复杂，董事长无力掌管公司的各项事宜，此时需要聘请专业的具有经营管理能力的企业外部人员作为企业的经理层来负责管理公司经营业务，董事们则监督并约束经理人员的行为。相反，如果董事长兼任总经理，监督的意义就不存在。这种现象会导致内部人员控制董事会，董事会对经理人员的监督形同虚设，公司经理为了自身利益会采取不利于公司价值实现最大化的手段，从而导致了其他股东的利益严重受损，公司经营绩效必然严重下降。
（五）监事会治理对经营绩效的影响
绝大多数的上市公司都会设置监事会，来负责监督公司日常经营活动以及对董事和经理人员违反行为批评指正。董事和经理人员的行为被监督，职工们自身的利益就将得到维护。职工代表担任监事会职位越多，监督的效果越有效，公司的经营绩效越会提高。
（六）高管人员激励对经营绩效的影响
高额的薪酬激励、奖金激励和股权激励是上市公司对高管人员的激励三种主要方式。在长期激励方式的选择上，股权激励是最佳的方式。在股权激励的方式下，高管人员将产生“所有权”意识，会把如何实现自身的利益与公司长期经营绩效的好坏紧紧地联系起来，更有利于公司长远的发展，同时也会更加专注如何完善公司的治理，从而提高公司的经营绩效。
四、上市公司治理结构对经营绩效影响的实证分析
（一）样本选择及数据来源
本文选取了江苏省沪市主板A股2013至2015年这三年的59家上市公司177个样本数据作为样本数据。
（二）研究假设
本节提出的以下实证研究假设，建立在上述上市公司治理结构对经营绩效影响的理论分析基础之上。假设一：股权集中度与经营绩效正相关。假设二：股权制衡度与经营绩效正相关。假设三：能正确判断公司经营状况的独立董事所占比例与经营绩效正相关。假设四：董事长兼任总经理与经营绩效负相关。假设五：监事会规模与经营绩效正相关。假设六：保证大股东主人翁地位的前提下，高管人员持股比例与经营绩效正相关。
（三）变量选取
1.被解释变量的选取。上市公司治理结构对经营绩效的影响是本文笔者研究的重点，所以被解释对象为经营绩效。根据杜邦分析法认为净资产收益率是由销售净利率、资产周转率以及权益乘数这三者的乘积计算而来的。它从所有者权益的角度来考核企业获利能力和投资回报能力，是一个对企业有重大影响的指标，且能够较全面的反映企业的经营绩效，所以本文将采用净资产收益率作为衡量公司经营绩效的指标。
2.解释变量的选取。由于本文是研究上市公司治理结构对经营绩效的影响，那么解释对象为公司治理结构是最佳的选择。本文共设计了以下六个解释变量，其中董事长是否兼任总经理为虚拟变量，如果董事长没有兼任总经理那么就是为“0”，反之则为“1”：
（1）股权集中度（CR1）（2）股权制衡度（Z）（3）独立董事比例（BL）（4）董事长是否兼任总经理（A2）（5）监事会规模（SN）（6）高管人员持股比例（GCP）
3.控制变量的选取。除了上述因素以外，影响公司经营绩效的因素还有很多，为了真实而准确的反映我国上市公司治理结构对经营绩效的影响，有必要适当的引入控制变量。本文的控制变量设为企业规模（SET）与资产负债率（DEBT）。
（四）模型构建
综上所述，构建模型如下：ROE=α+α1CR1+α2Z+α3BL+ α4A2+α5SN+α6GCP+α7SET+α8DEBT+ε
其中，α是回归模型的截距，α1、α2、α3、α4、α5、α6、α7、α8为多元回归系数，ε为回归方程的随机误差项。
（五）实证检验与结果分析
1.相关性分析。初步描述和判断各个变量之间的关系我们称之为简单相关性，在进行多元分析时需要用到简单相关性。下表（表1）就是简单相关系数表，表中列举了各个解释变量与被解释变量的简单相关性。
根据上表，分析得出下列的结论：
（1）江苏省沪市主板A股上市公司2013至2015年的净资产收益率与股权制衡度和监事会规模之间存在着显著正相关关系，相关系数分别为0.175和0.262。即表明公司的净资产收益率随着公司股权制衡度与监事会规模的增加而增加。
（2）江苏省沪市主板A股上市公司2013至2015年的净资产收益率与董事长兼任总经理存在显著负相关关系，相关系数为-0.164。即表明董事长兼任总经理不利于公司净资产收益率的提高。
（3）江苏省沪市主板A股上市公司的净资产收益率与高管人员持股比例、公司规模成弱正相关关系，相关系数分别为为0.055和0.074。但是显著性程度很低，需要进一步使用回归分析来探讨。
（4）江苏省沪市主板A股上市公司在收益率中净资产与股权集中程度，单独董事和资产负债率都显示呈现出负弱相关的关系，相关系数分别为-0.024、-0.036、-0.112。
2.多元线性回归分析。为了进一步探讨我国上市公司治理结构对经营绩效影响，本部分采用多元线性回归分析的方法，进行多元线性分析就是分析上市经营绩效受公司管理结构有哪些影响因素，得出以下结论。
依据统计学原理可得出，只要容差小于0.1或者是VIF（方差膨胀因子）大于5时，各个变量之间出现多重共线性的可能性大一些。依照多重共线性判断数据可看出，方差膨胀率均小于5且容差均大于0.1，可见该多元回归模型不受多重共线性的显著影响，也就是说变量间没有多重共线性关系。
由回归方差分析与总体回归效果数据分析表可知，一旦调整R方呈现13.2%数据时，即隐含的含义是：文本可以选择解释变量变化中的13.2%用于解释控制变量和解释变量，可得方程的中的拟合程度趋小。但是符合线性回归的条件回归方程的F统计计量值为4.343，对应的Sig值为0.000
五、研究结论
第一，股权集中度与经营绩效不显著相关。这是因为股权集中度是一把双刃剑，要合理的控制第一大股东的股权，让大股东发挥对管理经营者的积极监督作用，这样做对于提高营业绩效有很大作用。于是，对于我国的上市公司的股权集中程度应控制在合理的范围内。
第二，股权制衡度与经营绩效显著正相关，与假设一致。由此可见第二至第五大股东的存在既能对第一大控股大股东起到制衡的作用，又能在一定的程度上保护中小股东的利益。因此，我国上市公司可对前五位大股东的股份适当提高，让他们对第一大股东发挥制衡作用。
第三，独立董事比例与经营绩效不显著相关。这是因为目前我国上市公司独立董事制度过于形式化、独立董事比例较低、独立董事自身责任心不强、身兼多个职位和不能自主想到解决方式，致使在对上市公司里独立董事并没与发挥实际的作用，微薄的力量并不能影响公司经营。因此，我国需要完善独立董事的制度，让独立董事发挥她们的监督管理作用。
第四，董事长兼任总经理与经营绩效显著负相关，与假设一致。由此可见董事长与总经理单独设置能够是董事会的监督能力得到增强，增强了董事长对总经理权力制衡作用，显著抑制总经理牺牲公司利益而谋取自身福利的行为，这样总经理能更专心的经营和管理公司，对提高公司的经营业绩起着积极作用。由此可见，我国的上市公司就必须将董事长与总经理单独设置，这样有利于提高董事会独立监督性。
第五，监事会的规模和经营绩效呈现正相关，这个与假设不矛盾。因此可得出监事会能够对公司进行有效监督，能够维护公司和众多股东的合法利益，对公司的经济状况进行理性分析和监督。因此，我国上市公司要扩大监事会的规模，使得监事会充分发挥它们的监督作用。
第六，高管人员持股比例与经营绩效不显著相关。这是因为高级管理人员持有本公司股份有激励的作用，对提高公司经营绩效有促进作用。为了公司更长远的发展，调动高管人员治理公司的积极性，公司应适当的将股份分发给高管人员作为他们提高经营绩效的奖励，以此来发挥股权激励的作用。
参考文献
一、指导思想
以党的十精神为指导，以科学发展观为统领，深入推进政府绩效管理实践，建设服务型政府，牢固树立绩效意识，改进工作方式，提升工作实效，不断提高履职力、执行力和公信力，为我县经济发展提供强有力保障。
二、绩效评估内容
(一)贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署情况；
(二)本年度工作任务、指标完成情况；
(三)维护群众切身利益情况；
(四)自身建设情况。
三、评估方法
绩效评估指标体系按照“科学简便、务实管用、客观公正、连续稳定"的原则，突出反映科学发展观的要求，指标项目内容由业务工作实绩、行政能力建设和日常工作状态三大部分组成。
1、业务工作实绩部分：指标包括贯彻落实中央和省委、省政府，市委、市政府重大决策部署，完成年度工作任务，服务发展、服务群众的有效作为和实际工作成效等能够反映房屋征收工作实绩的评估指标。
2、行政能力建设部分：指标包括科学民主行政、依法行政、高效行政、廉洁行政情况等4项。
3、日常工作状态部分：指标包括制度落实、工作作风、工作效率、履行职责等4项。
指标考核采取联合抽查评估的方式进行。业务工作实绩、行政能力建设和日常工作状态中每项指标的评估办法采取“好、较好、一般、差”的方式进行。
四、工作步骤
(一)宣传发动。召开绩效管理工作会议，传达绩效管理有关文件精神，认真落实《年度绩效管理考评工作实施方案》，统一思想，提高认识。制定绩效管理工作实施方案，各科室将工作任务细化到每位工作人员。
(二)绩效总结。对我办各股室完成的实际成效和创新情况进行认真收集、汇总、评估。一是听取责任科室完成、落实指标和年度工作目标情况的汇报；二是对定量指标进行量化考核：三是检查或抽查有关文件、资料及档案，对有关情况进行察访核验；
(三)抽查评估。绩效办领导小组对绩效管理指标完成情况进行抽查评估。
五、措施要求
(一)加强组织领导。要树立正确的绩效价值观，把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，增强主体责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效管理工作摆上重要议程，切实加强对绩效管理工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成主要领导亲自抓，各分管领导负责抓，机关各科室及其工作人员积极参与、自觉抓落实的良好局面。
(二)认真组织实施。根据指标体系以结果为导向、以实绩为核心和充分体现职能的发挥年度目标达到最佳工作状态的总体要求，各科室要按照各项指标和年度工作目标要求，明确各自工作任务，逐项逐条抓好落实。
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