2012年，培育5家部级、省级节能环保产业研发机构、创新服务平台、工程技术（研究）中心、企业技术中心，力争若干核心技术达到国内领先水平；建成5家在全国具有一定影响力和竞争优势的节能环保产业集聚区（基地）；形成一批行业龙头骨干企业。
（二）重点工作
一是明确重点领域。大力推进节能家电、绿色照明以及节能建材的使用和生产，重点发展高效变压器、智能电网、节能电机、清洁煤等技术和装备制造，着力推动节能服务产业的发展，打造我省特色鲜明、优势明显、潜力巨大的节能产业体系。大力发展“三废”污染防治技术和装备，继续引进和推广应用先进的环保设备制造技术，着力提高环保设备高新技术的自主创新能力。重点加强城镇污水、工业、污染处理设施建设力度，推进环保材料、仪器设备及绿色产品的生产和应用。
二是建设产业基地。在杭州、宁波等市重点发展余热余压锅炉、高效节能电梯、高效注塑机等大型节能装备，形成一个国内先进的产业集聚区。在嘉兴、杭州、温州、绍兴、台州、宁波等地大力发展电机及相关产业与泵、阀门和风机等相关产业，形成1-2个国内先进的产业基地。在杭州、温州、绍兴、嘉兴等地大力发展节能灯、LED与陶瓷金卤灯照明产品，形成1-2个国内先进的产业集聚。以杭州、宁波、绍兴、台州、金华为中心，围绕废旧家电回收再利用、废旧金属拆解再利用等领域，建设2-3个资源循环利用产业基地。发挥诸暨、海宁、金华等地大气脱硫除尘装备制造业的技术优势，培育大气污染治理控制设备制造龙头骨干企业20家。发挥湖州、天台和玉环等地污水处理设备制造和产品优势，形成湖州水处理膜产业特色基地、台州工业滤布生产基地和污水处理填料、曝气设备等生产基地。大力培育温州、杭州等地固体废弃物和危险废弃物处理处置设备制造产业基地。充分发挥杭州市技术、资金、人才等要素相对密集的优势，形成集环保装备与产品生产、环保服务业以及环保高新技术孵化推广于一体的复合型环保产业集聚区。
三是培育骨干企业。以杭州锅炉集团、杭州汽轮机集团、杭发发电设备为依托，重点发展余热、余压回收发电装备；以万里扬、杭州机床集团为依托，重点打造再制造示范试点，并将其产品覆盖面逐步扩大；以西子奥的斯为依托，打造节能电梯与节能装备领军企业。依托卧龙电机、金龙电机、联谊电机，强化高效节能电机优势；发挥富生、京马等企业在家用电器电机制造领域优势，发挥海利普在变频器制造领域的优势，依托慎江、利欧、新界、上风等一批大中型企业，建立国内一流的泵、阀门和风机研发与生产基地。充分发挥阳光、宇中高虹等核心企业先发优势，促进节能灯产业整体提升；发挥士兰明芯、远方光电、亚威朗光电、通领光电、英飞特等核心企业的技术优势，提升发展LED产业。
四是扶持重点项目。依托各地产业发展优势，着力支持一批节能环保产业中重点企业与重点项目，发挥重点项目的带动作用，建设一批重点项目，打造产业链关键环节，形成具有较强产业竞争力的节能环保产业体系。
全会认为，我们某某煤矿要想谋求市场竞争优势，维持企业生存与发展，就必须发扬艰苦奋斗的优良传统，坚持勤俭办企业的方针，推进节约型企业创建，推进经济增长方式转变，提高经济增长速度、质量和经济效益，保证企业“十一五”规划和“五八四一一”发展战略目标提前实现。
全会指出，创建节约型企业，必须以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，从高科技、高起点、高效益，敢探索、敢超前、敢创新，新思路、新观念、新举措的角度出发，牢固树立节约创造价值的新理念，突出抓好安全生产和经营管理环节，坚持以优化产业结构促节约，以强化精益管理促节约，以加快科技创新促节约，以健全机制体制促节约，动员全体干部职工人人参与节约型企业建设，勇于创建行业领先水平的节约型企业。经过不懈努力，力争到“十一五”末，企业基本形成节约型的发展理念、增长方式和消费方式，闲置和呆滞资产得到充分利用；内部市场化运作较为成熟，市场化程度达到90%以上；“十一五”期末薄煤层年产量达到25万吨以上，采区回采率达到80%以上；吨煤实物消耗、期间费用等指标达到行业同类型矿井的先进水平；节约型的技术、工艺、装备普遍应用，精益和集约管理水平明显提升，吨煤成本完成集团公司下达的考核指标；全员劳动效率和人均营业收入大幅度提高，人力资源优势充分发挥，初步改变人多低效的状况；全矿广大干部职工的节约意识明显增强，长效节约的运行机制初步建立，企业整体达到“江苏省节约型企业”的标准。
全会指出，创建节约型企业，必须全员发动，全方位推进。做精做大煤炭产品，稳定本部产量，迅速扩大异地产能；加快发展循环经济，主动参与集团公司西部循环经济区的建设；综合利用企业资源，不断加大自制加工、修旧利废力度，减少废弃物的最终处理量；强化决策源头节约，规避经营风险，更加重视提高资本运行质量和投资收益；大力开展节电、节水、节油、节材、开发利用人力资源等工作，采取强有力措施，提高资源集约利用水平；严格控制非生产性费用支出，最大限度降本增效。
全会指出，创建节约型企业，必须加强科学规划和组织领导，提供创建依据和组织保证；创新节约型企业机制体制，推动集约高效运行；大力推进技术创新，以科技破难题促节约；建立严格的节约考核督导体系，保证创建活动持续有效开展；大力开展节约宣传教育，营造节约光荣、浪费可耻的浓厚氛围。
保证新型计划管理模式的应用，从而保证企业最大效能的实现.
关键词：电力企业；领导机制；综合计划管理；体系构架；最大效能
中图分类号：F407 文献标识码：A
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.
在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。
在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。
2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。
电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。
电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。
资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。
供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。
经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。
为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。
这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。
通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。
在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。
结语
通过对电力企业综合计划管理方案的优化，有利于电力企业的有效运作及协调发展，有利于提升电力企业的综合计划管理效益，满足现阶段工作的要求。
参考文献
[1]王蕊.电力企业综合计划管理研究[J].商，2015（4）：15.
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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘 要：为了解决传统教育与社会人才需求之间存在的矛盾，教育部提出了“卓越工程师教育培养计划”，旨在培养高质量的工程人才。本文针对计算机类专业卓越计划“3+1”模式实践过程中存在的管理、评价和交流等方面的若干问题，提出行之有效的解决方案，并通过实践检验，供其他院校参考。 关键词：卓越计划;计算机类专业;实践教学;“3+1”模式;改革与创新
随着信息时代的到来，计算机技术的发展日新月异，我国的计算机教育也正面临着前所未有的机遇与挑战。计算机类专业是实践性极强的工程类专业，有着培养现代计算机工程类人才的要求。但是，目前一些高校的计算机类专业毕业生实践动手能力差，不能很好地适应实际开发、应用岗位，现行的人才培养模式和用人单位的需求不能很好地衔接。
太原理工大学是“卓越工程师教育培养计划”（简称“卓越计划”）高校之一，为了保证计算机类专业人才培养质量，计算机科学技术专业卓越班从2010年开始正式招生。随着“卓越计划”的深入实施，在教学运行和计划执行的过程中，实践教学环节经过了数次调整和改革。本文就我校计算机科学与技术专业在“卓越计划”的实践环节改革中遇到的一些问题，在工程创新实践教学中积累的一些经验和体会。 一、“卓越计划”实践环节存在的问题
计算机科学与技术专业“卓越计划”中，将原有的4年本科校内教学模式改为3年学校教学和1年企业教学的“3+1”教学模式。就计算机
科学与技术专业而言，“3+1”教学模式中“1”的实践环节教学质量是“卓越计划”的执行关键。通过我们对培养过程的研究来看，存在以下几类问题：（1）“3+1”模式中“1”的环节国内高校大多还处在摸索阶段，尽管部分高校有了第一批“卓越计划”毕业生，对这一阶段的管理，目前，没有一个统一的标准和认识。（2）企业缺乏参与的热情。“卓越计划”“3+1”模式的实施，缺乏各种政策支持，比如税收、劳动政策、学生的安全问题处理等等，这些问题如不能解决，“1”的执行存在走过场的可能。（3）“1”的阶段是由企业为主导完成的一个教学阶段，如何保证企业的实训、实习质量，如何规范、统一实践阶段的教学方法和手段，如何在这一阶段监督学生的学习过程，确保教学任务的完成，是亟待解决的问题。（4）企业和实训机构作为“1”这一阶段的教育主体，其实体的规模、水平以及能提供的实习实训条件，还有其提供教学阶段的全过程的质量评价和考核，目前还没有一个成型的体系。（5）如果完备的体系和制度没有可操作性的支持，那也只能是空谈，最后都流于形式，不能发挥其应用。因此，在完善和创新教学体系时，一定不能忽视其可执行性。 二、针对性改革与创新
针对“卓越计划”实施中存在的目标管理、质量标准、合作机制监督评价策略、交流沟通方式等问题，目前我院已建立一套操作性较强的、卓有特色的管理模式和方法。
1.培养计划中明确实践环节教学任务
根据“卓越计划”的培养方向和我院计算机科学与技术专业“卓越计划”培养目标和定位，要求培养具有良好工程职业道德、工程知识、工程素质和工程创新能力的应用型优秀工程师。
计算机科学与技术专业培养计划的实践环节教学任务如下表所示。前三年的实践“教学实习（专业认知）”“生产实习（企业实习）”环节中加强计算机相关工程的设计、开发、管理、维护、服务和应用等行业基础锻炼。对第四年的实践课程教学内容经过几次讨论修订，最终调整为“企业定制课程”“综合实践”“毕业教育”“毕业实习”“毕业设计”，确立每个环节的培养目标和实践技能标准，并设立基本标准和优秀标准。“企业定制课程”内容涵盖了软、硬件项目开发的技术环节的关键点，由企业来补充学校所开设的专业课程的实践不足部分，增加项目开发环节，是校企课程衔接的重要部分。“综合实践”环节采用“项目驱动”教学方式，以项目案例贯穿全部课程教学内容，利用完整的案例，以实践为主线，以工程实践技能为目标，学习软件工程环节中项目驱动的各阶段具体实施操作规范和知识。
实践环节教学任务表
2.校企合作模式的规范化
第一阶段，校企合作单位的选择。采用双向选择模式，一般是基于双方在各自的条件水平下，建立起人才培养合作关系。合作单位近三年每年保持5家以上，这样可以充分发挥合作单位不同的行业优势，也给学校和学生更宽的选择范围。同时，在每届选取合作单位之初，充分考虑学生的自主选择性，通过问卷调查的形式，收集学生对准合作单位的意向。综合选择合作企业。
第二阶段，合作订制实践环节的教学方案。合作双方围绕全面合作目标，调整实践环节课程的培养目标、教学大纲、实施方案。由于计算机应用和软、硬件开发的企业针对不同的行业，项目实施过程有所区别，由企业主要负责订制各相应环节的实践教学内容。校、企双方一起研讨规划细则，制订实习、实训环节的具体考核指标。校方负责教学方案的把关，确保实践环节中的核心内容的覆盖。同时建立以系为中心的专业协调小组，随时协调处理合作中的问题。
第三阶段，全面合作具体实施阶段。成立专业技术委员会和合作组织管理协调机构。专业技术委员会由合作双方的教授和技术专家组成，其主要职责是根据学校培养目标和市场需求状况，跟踪企业实践规划，测评合作的具体内容，考核实习、实训环节的具体指标，论证实践环节实施情况，保证工程实践可行性，把实践环节的各类风险降低到最低限度，并最终确定合理的实施方案。合作组织管理协调机构具体划分为企业方和高校方，目前由双方执行部门管理人员组成。其作用是对各自内部的技术教学资源进行合理组织，处理争议问题，监督实习实训的实施。合作组织管理协调机构是也双方全面合作的日常工作机构，是全面合作实施的组织保障，由专人负责，其职能发挥的状况直接关系到全面合作的实施效果。
3.制定实践环节管理制度
校企双方制定了《院外实训组织管理流程》《院外实训管理办法》《学生申请自主安排院外实训暂行规定》《实训带队教师工作职责》《院外实训指导教师工作职责》《院外实训巡查暂行规定》《院外实训实行重大事件通报制度的规定》《优秀实习生评选办法》和《院外实训优秀指导教师评选办法》等管理文件和可操作流程，确保实践环节的有效管理。
4.实习实训评价体系
参与校企合作的实习实训企业实行准入体制。制订合作企业入围标准，每年选择实习实训企业时，采用入围企业现场演讲答辩，学生自由选择，学院统一规划的机制，既保证企业的教学质量，又满足学生多样化的学习需求。
对实习生应该严格监控，对实习单位所能提供的实习机会、实习过程和实习环节等也应该进行监控，根据学生反馈，对实习单位的合作资格进行保留和取消评估。此外，要求企业建立实习、实训学生的评价体系，对参加实习、实训学生进行评价。同时，针对执行过程中出现的问题，在下一年的评价机制做出调整和修改。
5.建立信息交流软件平台
采用基于WEB的网络评估信息平台，对整个评估过程实行信息化管理。开发了实习、实训交流和档案存储软件平台，以确保“1”阶段的校企之间、学生之间信息交流畅通。构建实训知识库系统，将实习实训的经验、知识、技术文档、教学课件等作为共享内容放在平台上，以促进“1”阶段的整个质量水平的提高。
6.为企业输送创新人才
通过一年的企业实习、实践不仅可以让学生增强实际动手能力和解决实际问题的能力，还可以为用人企业提供一种发现优秀人才的途径。学生实习后能减少了从业的盲目性，使得学生留得安心、工作舒心、单位放心。学生在深入了解用人单位的相关管理方式以及对雇员的综合能力要求后，可以尽快适应就业环境。这样既减轻了学校在毕业生就业方面的压力，也为企业能尽可能地选择有用的人才。从2010级毕业生的就业情况来看，计算机科学与技术专业实践“卓越计划”的培养模式较于传统工程教育优势明显。 三、实践与经验
工程实践环节课程主要由企业实训和带薪实习两部分组成，专业选修课程、生产实习、毕业实习和自主实践等培养环节在企业工程实践教育中心落实，学生在实训、实习期间采用双导师制，参与企业实际工程顶岗工作。在实习、实训期间将先进的管理、评价和交流模式运用其中，得到了我校师生的一致好评。
“卓越计划”中“1”阶段的实习、实训教学对于提高学生工程素质起到了决定性的作用。为了培养高素质的工程人才，粗放型管理模式是不可取的。本着对学生负责的原则，应当引导帮助学生认识到第四年校外实习的重要性，加强实训过程的管理和监控，实时了解学生动态。只有这样，才能从形式到内容，对现行教学模式进行改革，培养出符合社会需求的合格工程人才。
参考文献：
关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093
1 实施电力企业经营计划的背景
计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。
计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。
2 内涵和主要做法
2.1 内涵
2.1.1 综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。
2.1.2 综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。
综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。
2.2 综合计划管理的主要方法
在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。
2.3 主要流程说明
节点1：组织制定年度工作计划。
每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。
节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。
节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。
节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。
节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。
节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。
节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。
节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。
节点9：将审核通过的总结评价报告予以。
节点10：将有关资料整理归档。结束流程。
随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。
2.4 确保流程正常进行的人力资源保证
2.4.1 完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。
2.4.2 组织机构中各层次职责。
第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。
第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。
第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。
第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。
第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。
2.4.3 岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。
第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。
第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。
第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。
第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。
第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。
第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。
第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。
2.4.4 保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。
参考文献
随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。
房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。
二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法
由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。
那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：
问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。
解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。
问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。
解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。
问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。
解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。
问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。
解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。
问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。
解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。
问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。
解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。
问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。
解决办法：明确分工、责任、权限。
问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。
解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。
问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。
解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。
问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。
解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。
三、制定合理的计划管理体系
计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。
1、编制合理计划
根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：
一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。
二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。
其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：
不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。
项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。
多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。
项目主要经营目标。
年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。
为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。
根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。
2、各级计划的设定与下达
第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。
第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。
第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。
第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。
3、计划的执行
计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。
首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。
其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。
最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]
4、对项目计划执行的监控
一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。
我们可以从以下三个重点方面进行监控：
（1）对项目关键节点的监控。
由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。
对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。
对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。
（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。
（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。
对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。
5、对项目计划执行的反馈
对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。
启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。
执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。
收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。
四、协调计划管理与绩效考核的关系
计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。
绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。
计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。
参考文献：
【关键词】节能减排；对标；技术改造；管理
我国先后颁布了《环境保护法》和《节约能源法》把节约能源和环境保护提到了法律的高度，2011年国家环保部对《火电厂大气污染物排放标准》进行了修订，进一步收紧火电厂大气污染物排放浓度。“十五”以来，国家不断出台节能减排相关政策，政策的出台与实施对火电企业的生产经营带来巨大的影响，要求企业从粗放式的能源管理模式向精细化的管理模式转变。特别是在近年，华北地区雾霾天气频发，环境保护成为老百姓谈论较多的话题之一，并纷纷把矛头指向钢铁、化工、火力发电等污染物排放企业。因此，节能减排不仅成为火电企业内部生产经营管理的需要，也成为了外部清洁生产形象的要求，需要把节能减排提到企业战略的高度，不断加强节能减排管理，以增强企业的核心竞争力。
一、节能减排对火电企业的主要影响
我国火力发电装机容量占总装机容量的72%左右，火力发电机组主要以燃用煤炭为主，消耗化石一次能源，从而产生二氧化碳、氮氧化物、二氧化硫、烟尘等大气污染物。随着我国装备技术水平和技术改造、管理水平的不断提高，火电厂能耗水平得到不断下降，截至2013年9月，全国火电机组平均供电煤耗为321克/千瓦时，同比降低3克/千瓦时，比2005年下降近53克/千瓦时。我国火电企业的供电煤耗虽得到较大程度的下降，但和发达国家相比，仍有一定差距，需要不断进行创新和改进。
1.节能环保对火电企业发展的影响
企业的发展受节能环保政策的制约和影响，根据国家发展和改革委员会2010年第6号令《固定资产投资项目节能评估和审查暂行办法》，企业在上马项目时，除要进行环境影响评估外还需要进行节能评估，从而增加了企业新建项目核审的难度。影响企业发展的主要节能环保指标有供电煤耗、厂用电率、二氧化硫排放量和氮氧化物排放量等，要求新建项目要采用新技术、新方法、新工艺和高效设备以达到国内领先的节能环保指标。污染物排放总量要求也是限制企业发展的主要因素，目前污染物排放总量以省为单位进行二次分配，取得总量指标成为了上马新项目的前提条件。
2.节能环保对火电企业生产经营的影响
企业生产经营的目的是以最合理的成本取得最优的经济效益，对火电企业来说，还应履行必要的社会责任，除应取得经济效益外还要考虑社会效益，以最小的生产经营成本和环境影响代价获得最高的利润目标。
近年来电煤价格不断攀升，火电企业经历近10年的经营低谷，2013年随着煤炭价格的回落稍有起色，但国家发改委在9月对上网电价进行调整后，火电企业的小阳春嘎然而止。燃料成本是火电企业最大的生产经营成本，降低燃料成本和减少燃料消耗量是控制燃料成本的主要手段，而通过技术手段和管理手段降低单位发电煤耗量是可控手段的重要方法。
《火电厂大气污染物排放标准》经历了1991、1996、2003、2011等版本修订，不断对二氧化硫、氮氧化物、烟尘等污染物排放浓度进行控制，新的2011版标准更对汞及其化合物提出了控制要求。标准的不断提高要求火电企业要不断加大投入对现有环保设备进行必要的技术改造，后期的运营成本也不断升高，管理难度不断提高。
发电节能调度是利用电网调度职能优先调度单位发电能耗低的发电厂，以达到降低社会能源消耗总量的有效控制手段。在目前的调度原则下，供电煤耗越低的电厂得到的利用小时数越高。同等条件下，100万千瓦等级机组的利用小时比30万千瓦等级机组的利用小时要高出300小时左右。实施节能调度特别是竞价上网后，单位发电能耗和单位发电成本低的电厂，在电力市场营销上更有优势，能取得更高的经济效益。
3.节能环保对火电企业生产形象的影响
在我国以第一、第二产业为主要方式的经济增长，发展造成的环境影响也不可避免，民众的环境保护意识和追求良好生活环境的诉求不断增强。在国家政策和排放标准的要求和限制下，发电企业虽合法合规进行清洁生产，不断加大环境治理投入，但民众往往把矛头指向火力发电企业，甚至有不明事理的民众把冷水塔冒出的水汽认为也是在排放污染物。为建设资源节约型和环境友好型企业，火电企业需要对煤场进行封闭、对厂界噪音进行控制、对除尘设备、脱硫设备和脱硝设备不断进行升级改造，降低污染物排放、对污水进行重复利用达到废水零排放。
二、火电企业节能减排管理
节能降耗有利于提高火电企业经营效益和市场竞争力，污染物减排是环境保护的重要手段，可以说，节能减排利国、利企、利民。但节能减排又是一项长期而艰巨的工作，需要建立一套行之有效的管理制度和规范，形成管理体系，从而有效指导开展节能减排工作。节能减排要量力而行并有计划逐步提高，要考虑企业设备系统的实际情况和资金安排情况，不可盲目，要和国家政策相适应，也要和企业的发展节奏相适应。节能减排应有序开展并形成闭环管理，要做到有计划、有措施、有监督、有管控、有检查、有考核、有促进、有评价。
1.领导重视，员工支持
节能减排不仅是企业发展的需要，也是提高经营效益，维护企业良好社会形象的要求。在国家不断要求加大节能减排管理，控制各项环保指标的环境下，显得尤为重要。因此，火电企业领导应从思想上和行动上高度重视节能减排工作，成立或配置相关专业管理部门和管理人员，深入研究节能减排政策、先进节能减排方法和技术，加强日常管理。
节能减排不是简单的喊喊口号，作为火电企业的领导要真正意识到节能减排影响到企业的方方面面，要把节能减排提高到企业战略的高度，从里到外、从上到下都要重视节能减排工作，把节能减排工作落实到日常的生产经营管理当中，把节能减排作为提高企业核心竞争力的重要手段。
2.建立健全机构
火电企业要按照“三级管理”的要求建立健全节能减排管理网络，管理网络的建立助于节能减排整体工作的研究、决策、部署和落实。火电企业要建立和完善节能减排领导和执行机构，建立企业一把手负责的节能减排领导小组，有效统筹领导企业开展节能减排工作，协调节能减排相关工作。建立以生产部门和监督部门联合统一的执行和管理机构，避免各部门的相互推诿扯皮，很好地做到权责分明、工作清晰。
节能减排要形成例会制度，定期组织召开专题分析会议，分析研究节能减排过程中存在的重点和突出问题，决策重大技改项目的实施。
3.建立和完善管理制度
管理制度是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等的安排。为了更好地开展节能减排工作，火电企业应该根据国家的政策和相关管理单位的要求，结合企业自身特点和实际工作需要建立和不断完善节能减排管理制度，指导和规范节能减排工作，形成一套行之有效、可操作性强的管理体系。
管理体系包括以下几个方面：
纲领性制度。明确企业节能减排需要管理的范围，解决管什么和怎么管的问题。
组织管理制度。确定组织构成，明确组织职责和职能，解决谁来管和谁的责任的问题。
监督管理制度。明确节能减排监督管理的范围和要求，解决具体怎么管和奖惩考核的问题。
指标管理制度。明确具体指标的分析与管理，解决生产经营过程中对指标的管理要求。
对标管理制度。明确对标管理方法，对标范围，解决如何对标，对什么和怎么对的问题。
评价管理制度与标准。明确节能减排效果评估方法，解决效果跟踪和后续努力方向的问题。
可见，节能减排管理制度是一个系统性的工程，需要考虑节能减排方方面面的事情，要使管理制度体系化并可操作，才能更好的指导开展节能减排工作，才能做到有据可依、流程清晰、奖惩明确。
4.以结果为导向加强过程监控
节能减排制度的建立只是构建了管理框架，为管理的有效开展提供了制度保障，要想真正抓好节能减排工作还需要落实到日常工作当中，即要以结构为导向，对管理过程进行有效的监控，以达到预期目标。
（1）做好计划
计划是对未来一段时间内总的工作规划，没有计划的工作相当于没有目标和方向，是盲目的。好的计划可以提高效能，即做正确的事，对计划进行有效的跟踪控制和落实可以提高效率，即正确地做事。
节能减排计划一般分为长期计划、短期计划和日常计划，企业要根据实际情况，结合国家政策要求的变化、相关管理单位的要求和发展的需要制定不同时期的工作计划。长期计划也就是远期计划，描述企业在未来一段时间内要达到什么样的效果和程度，为企业提供总的工作方向，具有较强的前瞻性，一般计划周期为3-5年。短期计划为年度计划，即是对长期计划的年度分解，比长期计划更有工作指导性。日常计划又可分为周计划、月计划（或季计划），是对年度计划的具体落实。
计划一定要按照“方向明确、实事求是、结合实际、指标先进、可操作性强”的原则制定，不可过于保守也不能太过激进，要能看得见够得着。
（2）重在执行
计划制定好后不执行，高高挂起等于废纸一张，要想做好节能减排工作必须重在执行，落实到具体工作当中。执行不单单要看过程更要看结果，要对过程进行监控对结果进行考核。
最好的执行是按照“三级管理”的要求把计划逐级分解，分解到各部门、各班组甚至到各管理岗位，把压力传递下去，然后再级级监控。
（3）及时调整
调整有两层意思，一个是对计划的调整，所有的计划都不是完美或是最终的，随着政策和环境的变化，要求也在不断发生变化，在满足节能减排要求的同时也要兼顾企业经济效益。因此，要对计划特别是长期计划进行不断的修正，以满足管理的需要。另一个是对执行过程中方法和思路的调整，纠偏促效，要及时对计划执行情况进行监控，反馈信息，对偏离方向和进度落后的计划及时调整。
（4）激励与考核
节能减排是一项长期的工作，需要不断注入活力，激发企业员工的主观能动性和工作积极性，消除惰性。一是需要加强宣传，让员工认识到节能减排工作的重要性；二是需要组织活动让员工参与到节能减排管理当中，例如合理化建议、金点子工程、QC评选活动等；三是需要有激励，对节能减排工作有突出贡献的员工要及时进行奖励，激活动力；四是需要考核，要把节能减排纳入到绩效管理，对未完成工作计划的部门、班组或个人进行必要的鞭策。
三、节能减排几种实践方法与管理
节能减排虽说是一个全员参与的工作，但对工业企业来说，生产过程耗能占了企业耗能的绝大部分，因此主要的节能减排工作应由生产管理部门主要承担。好的管理方法能起到事半功倍的效果，本文从实践角度简单叙述几种常用的管理方法。
1.对标管理
对标管理又称为标杆管理，是企业持续不断地将自己的管理标准、经营策略、生产技术经济指标及成本费用等与同行业中优秀的、被公认为行业领先的各项指标和管理方法进行对比分析，从而找出自身存在的不足，并提出持续改进方法以达到行业先进水平并超越行业先进的行之有效的管理方法。简单地说就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，分析这些榜样在管理方法、业务流程和各项指标中所取得的成就，作为企业学习和赶超的标杆。对标管理因为具有较强的指导性和可操作性，能持续有效地改进企业的效能而风靡全球。
往往一谈到对标，大部分企业认为就是生产指标的对标，就是简单对对指标，对实践和持续改进起不到有效的作用。其实，对标是一种科学工具和管理方法，要想做好对标工作，需要建立一套管理体系。指标对标只是对标管理的一部分，除了指标对标还有流程对标、管理方法对标等，涵盖企业生产经营管理的方方面面，而且不能为了对标而对标，一定要有持续改进的措施。
2.技术改造管理
以技术改造提高节能减排水平是企业比较常用的方法，技术改造就是采用技术上可行、经济上合理的技术对效率低、技术落后或达不到新要求的设备进行技术革新。有些企业在进行技术改造时停留在为了改造而改造的阶段，存在技术方案不严谨、施工组织不到位、效果达不到预期、技改完成后不及时进行效果评估，不注重总结和提高等问题。
有效的或者好的技术改造要按照项目管理的方法开展，首先是问题的提出，要充分考虑改造的必要性；第二是对改造技术进行充分的调研，研究技术的市场运用情况；第三是结合实际情况编制详实的可行性研究报告，包括改造范围、技术路线、投资概算、效果预期、经济性评价等；第四是项目的组织实施，实施过程中必须对施工质量进行严格的监督；第五是项目的验收与交付；第六是效果评估。完整的技术改造应包含以上六个部分，并保证资料齐全，形成文件包归档待查。
3.合同能源管理
合同能源管理简单地说就是节能服务公司以合同的方式出资对企业具有节能潜力的设备进行改造，在合同期限内，按约定对改造后形成的节能收益进行分享，合同到期后无偿将设备资产交付给企业的融资模式。合同能源管理的优点是企业不需要一次投入，不会增加经营压力、合同到期后资产无偿赠与，不承担改造效果风险等。缺点是对技术路线和施工过程会缺乏监督和管理权、合同期内设备的权责不清、节能量的核算不清、移交阻力等。
采用合同能源管理开展节能技术改造是国家鼓励的开展节能技术改造的方法，但具体实施过程中存在一些问题需要法律层面完善，消除障碍，需要火电企业对采用的技术路线进行深入的研究，确保项目实施后即达到预期的效果又不至于偏离合同约定，增加支付金额。
四、结语
（1）生产计划采取“保人身、保电网、保设备”的制定原则生产计划的制定以确保电网系统安全稳定运行和减少设备重复停电为基础，同时，满足设备的维护、预试、定检、大修、技改、基建工程等有关需求。充分考虑设备的运行状况，按照轻重缓急的原则有计划有步骤的安排，设备健康状况不良的优先安排检修。生产计划编制的重点是关键、重要设备的停电安排，包括输电线路本身的检修及其他设备检修导致线路、主变被迫停运的情况。计划编制应符合天气及本地电网的运行特点。如并网电厂机组检修应主要安排在电力相对充足的月份进行，主要输电线路与主变的检修尽量安排在负荷潮流较轻的月份，并注意季节气候的分布规律。在法定节日、重要保供电、恶劣天气期间，尽量避免安排安全运行风险较大的关键设备停电检修工作。
（2）生产计划的制定内容生产工作计划必须完整，计划内容需完整涵盖全部工作，即要包括班组的全部生产性工作和非生产性工作。生产工作计划包括年度生产工作计划、月度生产工作计划和周（日）生产工作计划、临时计划。年度生产工作计划应通过月度生产工作计划继承和分解，月度生产工作计划应通过周日生产工作计划继承和分解。应加强周日生产工作计划的执行管理，以确保月度和年度生产工作计划的完成。生产班组是生产部门生产工作计划的实施主体。生产班组应严格执行本班组周（日）生产工作计划。生产班组班长根据本班组周（日）生产工作计划，结合每天的具体情况派工，建立对应的作业表单。
2安全生产节奏模型管控
2.1生产班组的安全生产工作准备
（1）班组安全生产事先安排作业现场各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，制订生产中所出现问题的处理措施。
（2）事先了解各项工作任务和每个成员的技能、体力、身体健康状况，做到量才适用，轻重分配得当；安排安全配备设施,为作业人员配备完善的安全防护用具、设施，保障作业人员得到职业防护。
（3）学习各种安全规章制度，学习了解完善的岗位工艺技术规程制度、设备维护检修规程制度以及安全技术规程制度等，熟悉工作流程，保障作业工艺质量精准度需求，落实质量控制措施。
（4）事先安排好材料放置、工器具设备检验工作，开展工作前，材料准备是否齐全、各种材料、备件摆放整齐有序，安全标志齐全，安全色标醒目；工器具、设备管理整洁，安全装置齐全，杜绝工器具带隐患作业。
（5）事先做好班组成员安全培训工作，班组成员必须经过安全培训，达到合格后才能上岗，要保证成员严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律。
2.2开展生产作业现场风险评估辨识
各项工作开展前要召开班前会，对电网方式、设备状态、组织协调、资源配置、作业人员以及监督人员安排部署。遵循风险可控的原则，找出可能引发事故（事件）、导致不良后果的材料、系统、生产过程或生产现场的特征，及时回顾和更新，予以公布。
2.3生产任务分项量化计算
生产班组开展精细化管理，量化工作,遵循工作量与工作能力、强度相匹配的原则。凡可计量的工作，在明确数量计划的基础上，估算每个量化部分的劳动强度和劳动时间，确保每一个劳动力布局合理，不窝工、不过量。
（1）班组当日作业量综合取值原则①作业人员的精神状态、气候：工作负责人须认真检查每个作业人员精神状态是否良好，禁止作业前夜酗酒、熬夜，禁止有高血压、心脏病史人员高空作业；尽量避免高温和低温时段户外作业，夏季宜安排在7时～12时、16时～18时期间作业，冬季宜安排在中午时段作业。②技能水平：进行班组人员现场作业胜任能力评价，作业人员年龄、技能等级水平、特种作业资格、专业工作年限、从事各类型日常作业项目经验、作业项目关键点把握等方面，以评估每个生产班组人员能从事的作业项目类型。③五种人（工作票签发人、工作负责人、工作许可人、工作监护人、操作人）的设置量、车辆、材料、测试设备、安全工器具配置、当天工作的作业风险等级以及衍生风险等方面综合考虑进行管控。
（2）单项作业能力（人数）：开展本项工作的最基本人员数量。
（3）单项最大作业量=班组总人数/单项作业能力（作业需求人数）。例如：变电检修班，21人，工作负责人8人，进行悬式绝缘子更换作业，单项作业能力（作业需求人数）5人；单项最大作业量（项）3人，综合考评：技术含量较高，需要登高、攀爬软梯。2012年12月止，发生6次。目前依靠技术经验较丰富的员工开展。若同时出现3起，以及高电压的变电站并不能同时开展。风险度相对较高。
（4）如当日所有必须开展的工作按公式计算后大于班组人数，提交本部门审核，遵从计划停电管理和重要设备维护、设备状态、现场作业风险评估综合管理要求，对工作筛选安排。
2.4生产安全管理的持续改进
工作完成后，工作负责人应及时汇报工作完成情况及存在的问题。每个工作日，生产班组班长应对当天的计划执行情况进行跟踪、检查，提出存在问题和改善意见。月度计划完成情况要进行分析，提出存在问题和改善意见，完成PDCA闭环管理。
2.5管控模型审核
（1）各级生产单位（部门）确定相关管理职责，在日常工作对班组安全生产节奏管控加强管理。工作节奏模型非为常态时期和特殊时期工作节奏模型。常态时期的工作节奏管控根据各专业工作要求实行差异化模式。
（2）特殊时期是指高风险、重要保供电和节假日，为维持节日祥和的氛围，避免因停电、电能质量、服务差错、民事、电价调整等因素引起的客户抱怨事件，影响社会稳定及公司形象，特珠时期管控执行特殊时期管控模式要求，要结合当时电网运行方式、设备、人员状况、气候等急缓轻重进行综合风险评估取值确定。
（3）开展模型的过程中关注模型的调节，加强班组安全管理的持续改进工作。如更换监护人、工作班成员，由其所在单位重新评估作业风险等级。人员变更后的作业风险等级不得高于原来的风险等级。若高于原来风险等级，应报上级部门批准。
3总述
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