一、中小型包装企业
中小型包装企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，面临着诸多难题。
1.资金瓶颈
中小型包装企业融资难是一个众所周知的事实，因为没有钱，所以做不大，因为做不大，所以更没有钱，这是很多中小型包装企业面临的一个难解的困局。中小型包装企业因为大多处于起步阶段，经营风险较大，加上制度不健全、财务不透明等原因，银行不愿放贷，而国家又没有相关政策予以支持，中小型包装企业只能依靠自身资金滚动发展，于是很慢很艰难。
2.管理瓶颈
应该承认，家族式管理在中小型包装企业发展前期是有它特殊作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，做什么事都觉得自己人更可靠，实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业发展到一定程度的时候，“利”的作用就会超越“情”的影响，再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时，如果不按照现代企业的经营理念管理企业，不逐步淡化家族式管理，实现企业的经营者同管理者分离，企业的竞争力将面临削弱的危险。
3.人才瓶颈
中小型包装企业招人难，留人更难，留住优秀的人才难上加难。许多中小型包装企业对人才的管理要么不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水，同时会给人一种成就感。要知道，中小型包装企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的。
但是，中小型包装企业也有很多大型企业不具备的优势：机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。因此，中小型包装企业应积极打造核心竞争力。
二、专业优势打造核心竞争力，实现特色经营
目前在包装行业，市场竞争十分激烈，中小型包装企业经营形势严峻，要走出困境，求得生存和发展，一个重要的、有效的途径就是不断地开发新产品。中小型包装企业应如何进行新产品开发呢？
（一）针对企业特点和市场形势，在改革经营机制的同时改革新产品开发机制。
一般来说，中小型包装企业自身能力有限，技术、装备力量远不如大型企业，资金紧缺。而目前市场需要功能适用、美观方便、成本低、质量高、设计新的包装产品，因此企业必须改进传统产品，必须缩短开发周期。不论现在和将来，各企业都不得不在激烈的市场竞争中求发展。针对这些特点，企业应采用与市场经济相适应的开发机制。
⑴成立专门的新产品开发机构，把新产品开发作为企业领导和各相关部门的重要职能任务，作为考核领导、工程技术人员业绩的主要依据；
⑵把新产品开发与相关部门及个人利益直接挂钩，提高开发项目提奖比率、新产品销售额提成比率，重奖新产品工艺攻关人员和发表信息情报人员；
⑶不断改进，全力提高新产品质量，降低成本；尽可能降低销售价格，让利于用户，并加强售后跟踪服务；
⑷以优惠政策大力引进适用的技术人才和开发项目；
⑸调整产品结构，实施主导产品多元化战略。
（二）改进和简化传统的新产品开发程序
为适应市场形势，工厂需要全面修订新产品开发的质量控制程序和进度管理办法，采取递滚式环链型程序模式，主要抓住策划、决策、设计、试制、设计确认、产品定型几个步骤和市场调查等13个环节，并通过调查研究报告、可行性分析报告等技术文件来约束、评价开发进展情况，从而使开发工作扎扎实实地快速高效进行。
开发过程的13个环节是：⑴市场调查；⑵决策层和科技人员专题讨论；⑶试制决定；⑷计划任务书评审；⑸方案设计；⑹方案评审；⑺产品图、工装图、工艺设计；⑻设计评审；⑼样品试制；⑽样品评审；⑾改进（在此环节中又按设计、设计评审、改制、改制评审，整顿技术文件的环链运行）；⑿产品鉴定；⒀正式生产、投放市场、再调查。
程序约束技术文件有：⑴调查报告、项目可行性分析报告；⑵计划任务书；⑶设计方案；⑷输出试制技术文件；⑸样品质检报告；⑹有效技术文件；⑺鉴定证书。
（三）发动职工进行全方位市场调研，通过互联网等现代化媒体广泛捕捉信息、优选开发项目
⑴采取全员调研——工程技术人员重点专项调研——领导决策的三段式调研法。全员调研就是策动企业领导层、工程技术人员、营销人员和全体职工利用各种机会进行市场调查，广泛收集信息情报；重点专项调研就是由工程技术人员有重点地对用户、同行业、相关部门进行调查，写出开发项目调查报告和可行性分析报告；领导决策就是在组织专题论证（必要时企业领导亲自调研）后，由企业决策层当机立断，做出立项试制的决策。既要避免议而不决，丢掉有利时机及挫伤职工的积极性；也要避免盲目拍板，开发失误。
⑵全方位调研。企业要不拘泥于传统产品，而以主导产品为主，兼顾开发市场急需的相关产品。
⑶重点建立与用户、科研院校的合作开发关系，要肯让利于合作伙伴。
（四）重点抓好开发项目的论证和评审，保证开发项目质量
为了防止片面性，充分发挥群体的技术能力，要严格论证和评审，保证开发项目的科学性和可靠性。
⑴抓好立项、计划任务书、方案、设计、样品、改进等环节的论证和评审，其主要评审点是：
①市场开发的时机及其经济性；
②开发研制的组织、分工、进度的可操作性；
③产品结构、参数和科学性、适用性；
④加工工艺的合理性、继承性；
⑤输出技术文件的正确性、齐全性；
⑥样品质量的先进性。
⑵组建高水平的评审专家组。按照开发项目的特点，有目的地聘请企业内部的主要科研人员、非参项目的设计工程师、营销工程师、企业领导、生产调度、关键工序操作技师及必要的用户、工程技术人员，分别组成各类评审小组。重要评审由总工程师主持。在评审中广泛听取与会人员意见，有分歧时充分尊重主要研究设计师的意见。
（五）抓紧设计和试制进度，确保新产品尽快投放市场产生效益
寻找一个好项目不易，但研制成功更难，因此，要抓紧设计和试制等主要环节进度的落实，保证开发项目按策划时间要求尽早实现，其主要点为：
⑴要做好各环节接口的组织协调工作，主要接口点应指定资金投入、新材料购买、工序衔接、外协加工、工艺试验等部门和人员，确保人员到位、责任明确，并规定完成日期；
⑵由主管领导和主管部门定期检查、及时总结和解决存在问题。
新产品的开发是有一定难度的。困难既是压力，又是动力，只要认真研究新产品开发和对策，采取适当措施，一定会给企业带来美好的前景。
三、保持中小型包装企业长期旺盛的生命力，使企业利于不败之地。
中小型包装企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。
面对诸多困境，中小型包装企业要充分发挥自身优势，倾力打造品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场，市场运作采用三大策略：
（一）定位准确
作为中小型包装企业，不宜将产品线拉得过长。一则中小型包装企业资源有限，若过于分散，难以保障每个产品发展的正常需要；二则中小型包装企业管理能力相对较弱，产品太多往往顾此失彼，造成失控局面。在这种情况下，中小型包装企业必须集中优势兵力，打歼灭战，争取成为“小池塘”里的大鱼。
（二）把握时机
一是企业要善于把握市场和紧跟市场，善于在市场上捕捉机会，果断决策。市场是巨大的，机会随处可见，关键是要求企业的决策者能独具慧眼，把握好时机，当断则断，否则机会稍纵即逝。
二是企业要善于拾遗补缺。中小型包装企业要审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略，中小型包装企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场，同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险，使自己获得一个快速长大的环境。
（三）加强宣传——参加展会
参加展会的必要性
1.市场的需要
当今市场竞争激烈，企业都在努力扩大自身产品的市场份额及范围。企业经常选择在展览会中展示新产品和新产品信息，以激发目标消费者和潜在消费者的消费欲望，达到产品促销的目的，为今后的市场营销铺平道路。消费者则通过展览会直接感受到不同厂家不同产品的性能，了解产品价格，从而选择出适合自己的商品进行购买。
2．营销的需要
作为市场营销一个重要组成部分，展览会是一个不可忽视的环节。国外大型企业非常善于选择展览会时机来树立企业形象，寻求合作，建立品牌知名度，在同行业间建立横向联系。
3．宣传的需要
关键词：跨国公司,知识管理
20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。
一、传统跨国经营理论中的知识管理模式
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
图1传统跨国经营理论中的知识管理模式
由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。
2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许?嘁际谐〉男枨蟪鱿衷谝恍绻揪绲谋咴凳谐1热缍砸贫缁暗男滦枨蟾嗟爻鱿衷谥泄庋姆⒄怪泄摇H绻绻静荒鼙染赫允指玫厥侗鹫庑稚⒌暮投嘣氖谐⌒枨螅⑶依闷淙蛑豆芾淼牧α浚蚪嵩诰赫邪鼙薄?3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
(二)新的知识管理模式
由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：
图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式
虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。
当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。
(三)新的知识管理模式的优势
1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。
20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。
2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。
三、中国企业的全球知识管理
随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。
1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。
懒即懒惰的懒。大家也许对勤奋管理、勤劳管理比较熟悉。那么，为什么提出知识经济与懒管理呢？所以就这个问题，展开以下几个方面分析。
第一个问题：懒蚂蚁与懒管理
懒蚂蚁现象是有关生物学．即昆虫学上的一个问题。生物学家经过观察发现，在蚂蚁王国里一种很不公平的现象，就是其中有20％的蚂蚁不干活．别的蚂蚁在忙碌着，它们则东走走，西逛逛．好象无所事事。为什么呢？生物学家发现：如果蚂蚁群中所需的面包渣儿、肉骨头、茶叶子没了，比如在一个宾馆找不到新的食物了，但隔壁的宾馆还有，勤劳的蚂蚁就晕头转向，找不到“北”了，不知道新的食物来源，找不到新的增长点。这时，那些“懒”蚂蚁站了起来，很有自信地说；“跟我走！”。噢！生物学家明白了，所谓懒蚂蚁，不是“懒”，而是在思考、动脑。其实，这个现象与知识经济时代动企业管理是相通的，在知识经济时代，尤其需要大量的“懒”蚂蚁，“懒”管理。这是因为：知识经济时代对于全球人类，无论是中华民族、美国人、欧洲人，都在发生着三个很大的变化。
第一个特产、是变化“快”。科学技术发展得快，企业的产品变化得快，市场也在不断地变化。比如说20年前的世界前100强或50强，今天还剩下几家？今年所排得上的也不过十几家，这种世界大企业的平均寿命为人的一半，38岁。那么，中小企业就更不用讲，可以说每天有新的企业在建立，旧的企业在破产、倒闭，因而变化非常快。而这些数字是近50年或20年的数字，是工业经济时代的数字，试想，在知识经济时代．变化无疑就更快；
第二个特点是变化“大”。如果说“快”是指时间的话；那么“大”则指空间。信息化社会，信息经济化就是全球经济化，你所使用的电脑网络上的Interl网络，这些变化是全球性的。你设计的东西是全球性的。过去，中国没有进行改革开放．可以将自己封闭起来，现在能封闭得住吗？信息时代的变化，涉及面之广，全球大大小小的角落都要卷进来。
第三个特点是变化“多”。如果变化仅是单纯的、简单的大、快，也没有什么可怕。可以讲，世界上有多少人，也就有多少人在变。现代人强调的是消费个性化。人们的思想、知识、观念都在变化。去过北京的赛特、燕莎友谊商城去看过的人，也许感到商品种类之多、变化特大，而若到过香港、日本、美国高档商厦观光之后．就感觉到北京与之比，就是小巫见大巫。在日本或美国的大商厦，单说到我们密切相关的照相机，就有几千种，同样一种相机，各种颜色，同样颜色又有不同的款式。
面临“变化快”、“变化大”、“变化多”；就企业讲，最重要的是什么呢？重要的是战略问题。有句通俗的话讲：“做对的事情比把事情做对要重要得多。”一种情况是做对的事情，另外一种情况则为把事情做对。做每件产品．从其本身来讲，没有什么挑剔的，工人很勤奋、努力、日加班，夜加点．非常辛苦。把事情做得很对，那么即使你的产品再完美、价格再便宜，但不适应市场的需求，照样堆积在仓库中。这是将事情做对。反之，我如果做对的事情，我开发出来的产品适应市场的沈求．适应企业的发展战略．即使产品的价位比较高．甚至还不很完美。试问大家，哪一种做法好？！这是一个战略问题．战略问题由谁思考呢？不是由“勤蚂蚁”，而是由“懒蚂蚁”来思考。在知识经济时代，需要有高度的知识文化水平、高度的科学技术水平、高度的科学技术素质的人才能成为“懒蚂蚁”。懒蚂蚁，他的脑不“懒”。
在20年代，生产一部汽车，其85％的财富是由投资者与工人创造出来的，因为那个年代的汽车技术含量低，管理比较少，比较简单。但到90年代，比如生产一部价值百万以上的奔驰车，投资者与工人在这里创造的财富是多少呢？不足10％．而90％以上是由工程师、管理人员、总经理、营销家、广告商、战略家，这些“懒”蚂蚁创造出来的，为什么呢？现代汽车不仅要考虑环保问题，还要考虑节能，跑得快，美观、价格低廉等等，这些问题是一般投资者与生产工人能解决得了的吗？这是知识的含量，知识的力量的具体表现。所以说，我所分析的第一个问题是懒蚂蚁、懒管理。是知识型管理。“懒”管理；并非懒。
第二个问题：增长点
我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我个人的理解则不尽一样。这就是把“高附加值”解剖了。
首先，谈“高”。高科技、高投入，对！但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；通过高水平的营销来打开市场。这不是一样能产生高附加值吗！试想一下。同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。当然，高水平的管理。高水平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。那么，高信誉度能否产生高附加值呢？我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。还有一个高，就是企业领导人素质高；有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。在知识经济时代，高附加值；不一定就意味着必须是高科技、高投入。这些都是狭义概念。
第二点，谈“附加”。我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。西方有些企业的管理采用简化管理。不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：减人增效，那不就产生高附加值了吗！另外，“乘法”也一样能产生高附加值。1+1+1”加…，10个1相加不就是10乘1等10。乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。西安的兵马俑；轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。这是组合。如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。看，单个地看兵马俑，好看吗？也好看。但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”问题。所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也
能产生高附加值，这是第二个解剖点。
第三，点：谈“值”。说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：商品有二重性——价值与使用价值。但仅限于这些方面还是不够的。把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？试问；时间有没有价值？有价值。元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。赶时间．赶季节这个固然很重要。我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。但我还想谈另外一个方面。你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。所以说，时间能产生价值。
还有，“数量”能产生高附加值吗？这还用说，物美价廉。我价格卖得便宜，数量卖得比你多，这不赚得就比你多吗？反之，难道卖的多就产生附加值吗？物以稀为贵。卖的越少，赚钱越多！因而说，产生高附加值．有时多能赚钱，有时少则更能赚钱！在全聚德举办135周年店庆活动中，他们在德国葡萄酒商那里订购葡萄酒，有干红、干白，专门出1350瓶或13500瓶。限制数量，产生价值。还有，地名能不能产生高附加值呢？哈尔滨的冰灯节、桂林的山水、黄山的景色等很多地方、名人、名胜、古迹都能产生高附加值。最后说“商品”，比如杯子、话筒、夹子、钢材、家电、汽车都是有形的，这是在一般人看来，但在“懒”蚂蚁眼中，不仅是有形的，还看到无形的。所以对高附加值来讲，尤其在知识经济时代，你要不仅看到有形的东西，还要看到无形的东西有多少！服务，能产生价值．是无形的。但同样是服务，我这种服务能产生高附加值，而你的则产生不了。做个对比实验，三家空调器生产厂家都说他们的服务是第一流的，国际五星级的。好，晚上，打一个电话，给第一家讲，家里的空调坏了。回答说：噢，后天马上派人到你家去修。因为明天是星期天。得到这个回答，已经感到很满意了。周为在中国，消费者很少能坐到上帝的位置上去。明天也就凑和着到商场避一下暑。再打电话到第二家，回答说：好！明天早上去给你修或调。第三家，回答：“我立刻去给你修！”评比一下，今后你还会买哪一家的空调呢？因而，在知识经济时代，从某种意义上讲，你的企业，你的产品，不仅是质量竞争、价格之争，很重耍的是服务的竞争。
“文化”能不能产生价值。海尔品牌价值超过百亿元，正因为文化含量大，文化产生价值。金利来领带、皮尔·卡丹服装、耐克运动鞋．因为其文化含量高，所以产生高价值。也就是说，你的企业，如果是同样资金、技术、生产水平，若注入了无形的文化含量．则能推动商品价值的实现。如果说你这个人没文化，很不高兴，但说你的企业没文化，你不在乎，企业产品还需要文化吗？错了！企业、产品不仅需要文化，而且要大大增加文化含量。
总之，企业发展寻找增长点，就是要产生高附加值商品，我将这个问题解剖。我认为，对于所有人、企业都适应，都可以有不同的角度，不同的方法去理解并应用。可以将它分解开，也可以重新组合起来，产生无穷的变化因素。那么，你还发愁你的企业、你的产品不能产生高附加值吗？这是第二个问题，也是“懒”蚂蚁思考的战略问题。
第三个问题：“四眼”与“四化”
做人要有千只眼，做企业家要有四只眼。
一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。为什么要看政府？乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。就连计划生育部门你都要看。如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。这些都要看。那么还有第四只眼睛，看什么？
第四只眼睛看世界。为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。在外国企业，看市场，本身就包括世界市场、国际市场。那么有人提出：我的企业产品只需在本地区销售，连中国市场都不用看了，更不需顾及世界市场。此言差矣！要看！东南亚的经济、金融危机对中国的企业有没有影响，多多少少有影响吧？所以说不能忽视看世界。还有，今后我国加入世界关贸组织，国门打开，外国企业的产品更多，更快地进入中国市场，你不要看世界吗？即使你不需要，不主动看世界．那么就在你的家门口，就逼着你看国际市场。柯达、富士、麦当劳、肯德基都是哪个国家的？我有一句话：现在市场一方面是国际竞争国内化。大家也许置疑？国际竞争不就是国家之间的竞争？那么，你说柯达与富士的竞争是国际竞争还是国内竞争？麦当劳、肯德与上海的荣华鸡、中国的一些快餐业之间的竞争是国际竞争还是国内竞争？国内的海尔、长虹，还有我们的洗衣机、冰箱、彩电、VCD在国内市场的竞争中，没有遇到德国、美国、日本等企业的竞争吗？另一个方面；国内市场国际化。如何解释，随着改革开放的深入，众多的国际品牌已进入中国市场，你到商场去看一看，你的商品所处于的市场仅仅是国内市场吗？你的产品在国内本上的销售、竞争已不但是与国内品牌的竞争，而且是与国外品牌的竞争，已经国际化了。因而，国际竞争国内化，国内市场国际化，逼着我们的企业、大学、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。
那么，这四只眼睛的核心是什么呢？一句话“四化”。这“四化”不同于“四个现代化”，而是专指对于企业管理、产品营用的“四化”。
第一点，精确化
你看市场，一定要准，要精确。否则等于白看。如果你要上一个项目，上一条生产线，在此之前，看市场看花了眼或看走了眼。社会不断重复生产项目，就会有很多的库存商品征滞销。为什么有的商场或商厦开了没多久就关张倒闭了呢？那是因为他的眼睛没有看清市场。
第二点，细分化
市场细分是市场营销学中的一个重要内容。现在有的企业经营者号称全中国都是他们的市场，全国人民都是其产品的消费者。怎么可能呢？地区差异、文化差异、性别差异、年龄差异、收入差异，都不存在了？我们开发产品，必须确定产品的具体消费对象，我们的产品是针对哪个地区、哪个年龄段、哪种收入水平的消费群体，否则注定要失败。“奔驰”车有奔驰车的消费群体，“捷达车”、“红旗车”也各有相应的消费群体。这就是市场钢分化。
第三点，深入化
仅仅精确化、细分化还不够，还必须做到深人化。什么是深入化？尤其在研究市场时，必须要注重研究消费者动机。目前有关市场营销的一般消费者动机．无外乎求美、求廉、求“名（名牌）”、求奇、求新、求异、求同等等。这是目前各类市场营销教科书的普遍说法。但是我们在思路上应更深入一些，做得跟别人不一样。比如说，别人求廉，我们难道不可以求贵吗？一般商品确实是价格低廉一些比较畅销。但是如果我们开发出的商品别人没有．迎合一部分人“便宜无好货，好货不便宜”的消费心理，我们反别人之道而行之——“求贵”。这种“农贵”的成功案例很多。
我们还可以反“求美”之道，转而“求丑”。有些商品别人“求美”，我可以“求丑”，比如不倒翁、哈哈镜，显得可爱，丑得逗人乐，电影、戏剧中的丑角，特别受观众欢迎，就是这个道理。
再就“求新”来说，别人求新，我可以求旧。古董、邮票等．越旧越有价值。还有服装行业，时新虽然受欢迎，但传统服装也有其独特的魅力，如旗袍、中山装．开发得好，一定很有市场。而现在很多古迹．整旧如新，反而失去其价值。
第四点，模糊化
有时研究市场应该稍微模糊一点。产品定位很多时候不要太准确。现在男性服装和女性服装并不一定严格区分开，比如牛仔裤，以前是男性服装，现在发展到许多年轻姑娘也爱穿，而且消费量相当大，这就是市场定位的中性化、模糊化。所以说，有时候，市场定位时模糊一点比精确好。西部地区与东部地区、城市与郊区的界线并不一定什么时候都那么精确，该精确时就精确，该模糊时一定要模糊。
二、知识经济与软管理
在知识经济时代，知识作为一个生产要素，它对经济发展的直接页献，超过了其它生产要素的总和。如果说以前经济的发展主要依靠资本，那么，在知识经济时代，经济的发展则主要依靠“智本”。与作为物的生产要素不同；知识作为一种生产要五是以多为贵，在知识经济时代，企业的发展，企业的扩张，企业的营销，企业的管理，都需要“软”的运作。
第一个问题；软扩张
任何一个企业．要实现发展，实现扩张仅在内部积累是不行的，永远成不了大气候．必须要通过外部的扩张、外部的兼并和外部的发展。通观全世界大的企业，无一不是通过外部扩张而发展起来的。关于外部的、软的扩张，我提出了“鱼论”。扩张的进程分为以下几种类型；
第一类型，“大鱼”吃“小鱼”。这在某种意义上是一种硬的扩张，它是通过实力和资金实现的，靠的是硬件。
第二类型．“快鱼”吃“慢鱼”。现在企业界有不少“小鱼”吃“大鱼”的现象．即小企业吞并大企业。这种现象的实质是“快鱼”吃“慢鱼”，这里的“快鱼”，靠的是技术，是管理。这是一种软扩张。
第三类型，“鲨鱼”吃“鲨鱼”，即强强相并，如麦道与波音合并。这是一种优势互补的合并，现在这种例子很多，特别是在金融界。当然，这种合并严格上来说是～种联合，不存在谁吃掉谁的问题。
第四类型，吃“休克鱼”。这是很重要的一种软扩张的形式。这里的“休克鱼”，指的是这样一种企业，这种企业的机体并没有腐烂，其厂房、机器设备、人员素质都不错，但是企业管理机制、运行机制、企业文化、市场销售不行。有实力的大企业可以通过对这种企业输入新的管理模式、新的管理机制、新的文化去刺激它。这种扩张是一种低成本的扩张。海尔兼并红星电器厂就是这样一种扩张．这次兼并已被骗人哈佛案例。海尔兼并企业时，先派去的不是财务人员．也不是技术人员，而是文化人员和管理人员。海尔专门有个企业文化中心，专门研究海尔的企业文化和管理模式。这些人员先去激活“休克鱼”的文化、管理和机制，之后再派财务人员、技术人员。但是这种扩张短时期内是低成本的，但从长期来看，则很可能是高成本的，是包袱，甚至可能被这个包袱拖垮。所以吃“休克鱼”一定要小心，不要吃到“死鱼”、“烂鱼”。
关于“鱼”论方面，我还提出一个主张；要吃“生猛海鲜”。这种“生猛海鲜”的市场占有单，企业机制各方面都不错、但有可能有资金不足等困难。所以我们可以“吃’它，这也是一种优势互补。不仅海尔如此，中国的很多企业都在进行软扩张。软扩张的特点是什么？相对于“硬扩张”来说，它更强调“软”的一面。强调知识，包括管理的知识、技术的知识、文化的知识。比如说三九集团总结其款扩张的特点是借鸡（机）下蛋，情网打鱼和借牌发展。这里的“鸡”是机制；“网”指营销网络；“牌”是名牌。在软扩张中，品牌是旗帜；资金是基础；文化是灵魂；制度是保障；人才是后盾。这是软扩张的五个要素。
第二个问题：软营销
营销有三个层次：第一个层次是要打动消费者的眼，这是60分的标准。现在很多企业，尤其是VCD厂家．纷纷瞄准中央台新闻联播后的“黄金时刻”，争“标王”。结果是纷纷扰扰，哪一个也不能给观众留下深刻印象，不能打动观众的眼。第二个层次是要打动消费对象的脑，这是80分的标准。在纷繁复杂的现代市场，打动消费者的眼已不是易事，要想打动消费者的脑，则更有难度。通过消费对象的大脑思考之后，有可能产生积极的正面的印象，也可能产生消极的负面的印象。1996、1997年中央台“标王”都是山东泰池酒厂。N96年花了6000万，成功了；N97年则要花3亿多做这个“标王”，这时消费者可以想一想：平均每天近100万的广告费要打入酒的成本里．每买一瓶秦池酒，其中要花多少广告费。而且一个酒厂，哪有这么大的产量，所以很多酒肯定是外来的，勾兑成的。这就造成了负面的印象。第三个层次，95分以上的，是打动消费者的心，军事上有“攻心为上”一说．营销也是如此。要做到这一点很不容易。我们可以从一个反面案例来得到某些启示。1997年，柯受良飞越黄河，赞助单位是哪家企业？很多人都认为是长虹，而实际上是彩虹集团。彩虹花了几百万的赞助费，结果却为长虹作了广告。为什么？主要是缺乏三点：
第一点是缺乏延伸性。延伸有前延伸和后延伸。戏剧演出中的前奏音乐，桥梁的引桥都属前延伸之列。黄河飞渡作为活动的中心和高潮，之前一定要有大量的宣传工作作为前延伸。活动之后，一定还要留给别人思考和回味，“余音绕梁，三日不绝”。彩虹的这次活动有前延伸，但是做得不够。有“后延伸”，就是召集一批专家、记者总结活动失败的原因。以总结失败作为其后延伸，实在可悲。
第二点是缺乏系统性。彩虹集团虽然在电视、广播、报纸上做了广告，但缺乏配合、缺乏呼应、缺乏系统性。没有造成一定的“势”，就象手里拿着一度手榴弹，东奶一颗，西扔一颗，杀伤力有限。如果相成一束，作集束爆炸，则能摧毁一座堡垒。而且彩虹集团没有充分利用旅谢系统和当地政府的力量，这是其系统性上的一大缺陷。
第三点是缺乏深刻性。飞渡黄河定的主题是“振兴中华”。深刻不深刻？太大太空。这个口号是十几年前北京大学的学生喊出来的。80年代国门初开。看到中国与发达国家的巨大差距，中华民族面临着严峻的挑战，时代的紧迫感压在中国人的心上。所以那时候喊出“振兴中华”的口号会令人热血沸腾。而在今天喊出，虽然也会激动人心，但已没有自己的特色和独创性，不会给人留下很深刻的印象。
所以，好的营销工作一定要有延伸性、系统性、深刻性，三者要有机地结合起来。
三、知识经济与创新管理
为什么讲知识经济与创新管理？因为知识经济的核心是创新。今后一个企业的发展，乃至全国经济的发展，不仅仅取决于资金、资源，更重要的是拥有知识。但这个知识不是原有的；而是创新的知识——不断创造、提高、改善、升华的知识。因此，在迎接知识经济时代的过程中，企业的创新力度要不断加强、提高。这里包括人力、物力、财力。这是第一点。第二点，创新的形式要多样化。第三点，创新的步伐要加快。这三点是相辅相成，缺一不可的。
第一点：创新的内涵
应该说我们中华民族是富有创造、发明，有悠久历史和巨大智慧的民族。但纵观我们民族的发展，可以说创新不足。这跟我国很长的封建经济形态和生产方式有关。总的讲，整个几千年的封建社会的经济形态是简单的小农经济，根本谈不上商品经济、市场经济。这些年代，人们的思想、观念都比较保守。从春秋战国到大清帝国最后灭亡的整个几千年历史，老百姓的生产、生活基本没有什么变化、发展，若有一些，也仅是量变而非质变，这样造成他们的思想、观念上也不会有更新。因为你的实践没有创新，你的思想、理论根本不可能创新。比如拿先秦孔子来讲，多少年来将孔子的思想、文化、几部经典著作作为指导人们思想、行为的准则。可以说孔子的几部经典著作统治了几十代乃至上百代人的思想、头脑。这漫长的期间，没有创新。另外，在这些年代，没有搞商品经济。人与人之间也没有竞争。因而讲，中国人一直以勤奋、吃苦、耐劳作为美德．而引以为家，但为什么不用创新改变这些吃苦耐劳的局面呢？为什么不能够吃一点香、喝一点甜呢！从这点讲，中华民族的传统文化中也包含着保守的一面。西方一位哲人马克斯·韦伯，曾经讲过，资本主义能在西方产生．而不能在东方产生，根本原因，东方民族比较保守、传统。这个观点，我认为不完全正确。比如说，近几十年来，亚洲的经济飞速发展，四小龙的经济腾飞、崛起。但总的评价，是创新不足。
那么在西方是谁是先提出创新呢？是一位很知名的经济学家叫熊彼特，他在几十年前提出了创新的概念。他认为：世界的发展，经济的飞跃是要通过企业家的。因为企业家能够创新。他的创新理论包括以下五个方面：新市场、新产品、新技术、新原料、新组织。比如说，新市场，你要开创，北方市场不够，开拓南方，国内市场不能满足，打国际市场。而组织创新：其实就是企业制度的创新，不管怎么讲，这些创新是指在工业经济时代的创新。后来．这个理论家指出，你的创新不但是要适应环境，而且还要创造环境，需求也同样，不仅要适应需求，而且要创造环境，创造需求。现在人都是在抱怨：现在市场疲软、需求不大。那么你能不扔在大环境是买方市场中创造出一个卖方市场的小环境来。总体上需求不足，为什么不创造出一个小的需求环境呢？你不仅要适应需求，还要创造需求，领导需求，吊着老百姓的胃口。老百姓还不知有什么东西的时候，你创造出来了，他就跟着你走。总之，作为企业家，你要不断地主动地去创造需求，而不是消极地去适应需求，这是至关重要的，也是创新的含义。
第二点：创新的外延
高新企业不同于一般生产经营性企业，它在发展方向、发展侧重、管理模式及经营理念等各个方面都有很强的自身特点，因此更应该重视企业文化在期间所发挥的重要作用。
（一）让制度融入习俗
制度是企业生存发展之道，但拥有科学合理的制度并不代表这项制度就能够发挥出自己应有的作用，因为不论是在制度的管理方面还是执行方面，最终都要落实在具体的企业员工身上。对于高新企业来说，起员工特点具有价值观多样性、个人意识较强、不喜欢受到过多机械化约束等特点，在此种情况下，如果仍然坚持简单粗暴的管理模式，不进行更为有效的沟通，必然会在职工群体当中产生消极影响，甚至让企业管理举步维艰。如果我们能够通过企业文化建设，将各种管理制度融入其中，让企业员工能够在潜移默化中了解制度、领会制度精神、认识到制度执行与自身发展之间的密切关系，那么制度就会逐渐变成大家所公认的习俗，这样不论是制度执行还是制度管理，都将取得事半功倍的效果。
（二）加强人员意识融合
高新企业工作人员，往往都是活跃于各行各业的顶尖技术人才，且具有较强的独立性与自我意识。当前我国高新企业数量逐渐增多，但企业内部工作氛围不够和谐、人员工作压力大、精神状态差等问题也屡见不鲜，这不仅是因为企业承受的竞争压力所致，人与人之间缺乏充分的了解、融合与沟通也是主要原因。企业文化是一种相对轻松的意识形态，文化的内涵就是求同存异，人们可以在总体大环境中各抒起见、充分交流，能够在相对平等的状态下取长补短、教学相长，从而让更多员工了解到大家具有共同的努力方向及目标，从而有效增强企业内部的凝聚力及员工与员工之间的意识融合。
（三）提升职工对企业的认同感
不仅是高新企业，对于所有生产经营性企业来说，职工对企业是否认同，是否愿意主动付出劳动和努力，对于企业的发展来说都至关重要。而对于高新企业来说，企业职工对企业的认同感、责任感与归属感就显得更为重要，因为高新企业职工往往都具备相当的研究实力与实践能力，她们是推动企业健康发展的最重要主力军，如果无法获得职工的认同，那么随之而来的必然是频率过快的人员流动，这样企业不仅将不断付出更多成本用在人员外部引进方面，在项目研发、技术研究等方面的工作也无法顺畅的开展。企业文化能够让员工从意识上将工作与事业进行融合，能够让员工更加重视自己在公司的作用及地位，能够通过文化学习及领会对公司产生更为浓厚的感情，从而稳定她们的工作情绪、帮助她们树立企业主人翁意识，从而让企业的内部凝聚力及人员群体稳定性得到巩固。
（四）帮助企业更好的调整方向与目标
企业文化不仅仅是帮助企业更好的融合各项管理，帮助企业更好的进行人员管理的重要手段，同时企业文化也能够从自身的存在及发展过程中有效评测企业的发展方向、发展目标是否具有科学性、规范性与合理性，因此企业文化不仅仅是企业经营管理的助手，更是企业经营管理的舵手。
二、加强高新企业文化建设的措施
前文提到了对于我国高新企业来说，企业文化在其经营管理工作中所具有的重要作用，那么想要发挥这种作用就必须从现在开始积极有效的打造属于我们自己的企业文化。
（一）加强意识树立
高新企业虽然从事的是科技研发、技术创新及手段革命，但还是有许多企业管理者长期受到传统管理意识影响，不够重视自身的内部管理，不甚关心、甚至不以为然。所以作为企业管理层、决策者以及经营者，必须加强企业文化建设方面的系统知识学习，必须树立企业文化建设重要性意识，并根据自身情况将文化建设理论与实际需要进行有机结合，这样才能够运筹帷幄，真正让企业文化建设融入日常管理及各项工作当中，为建设企业文化营造良好氛围。
（二）加强组织型企业文化打造
高新企业虽然是高素质技术型人才的聚集地，但是现代企业对于人才使用的意识不应该还是停留在使用及管理层面，我们应该为人才的后续学习及个人素质再提升提供更为有效的平台与机会，这样才能够一方面不断提升企业人才队伍总体素质，另一方面降低人才流动频率，加强企业职工对企业的依赖感与归属感。学习型企业文化建设应该与相关制度进行有机结合，应包括技能学习、职业道德学习、法律法规学习等方面，学习组织形式应该包括授课、交流、网络信息传播以及渗透于文体娱乐活动等，从而不仅让员工学习了新知识，也掌握了学习新知识的方法及手段。
（三）创新绩效考核模式
企业经营的目的便是为了获得更多的利润，财务管理的目标也是如此。对于企业而言，利润最大化则说明了企业获得的财富在不断的增加。但是在实践中，利润最大化这种观点存在的不足已经暴露了出来。首先，在利润获取时间方面考虑的不够充分。比如说，企业去年获得了1000万元的利润和今年获得了1000万元的利润，哪一个更能够达到企业的目标问题，若是不将货币的增值和贬值考虑进去，那么判断便很难正确。其次，没有考虑到本金和利润之间的关系。比如说两个企业都获得了1000万元的利润，但是其中一个企业投入的成本是4000万，另一个企业投入了6000万元的成本，这两个企业的利润哪一个更能够达到企业制定的目标，若是不考虑风险方面的问题，那么判断便会比较的困难。最后，在考虑获利和风险方面不够充分。比如说两个企业都投入了1000万元的资本，都获利300万元，其中一个企业获得的300万元利润已经都转化成为了现金，而另外一个企业的应收账款还没有收回，并且还存在坏账的可能，那么这两个企业那个企业的收益更能够达到财务管理的目标，便很难判断。这种方式并没有对企业获取利润的最终目的进行明确，这是和财务管理目标统一性、规律性以及明晰性不相符的。而在进行企业财务管理的时候若是没有了这三个重要特征，那么企业内部利益很难真正的制衡，目标本身的激励鼓励方面的作用也会不甚明显，由此我们可以发现这种目标管理是有缺陷存在的。而在后来，我们国家的国有企业实行利润承包的制度，从而出现了很大的亏损这直接证明了这一点。并且由于在进行目标管理的时候，统一性不够明显，在处理风险以及收益之间关系的时候，存在严重的问题，所以在制定企业财务管理目标制定的时候，将利润作为目标是不够合理的。
二、经济效益实现最大化
实现经济效益的最大化对于企业而言是非常重要的，而企业产出以及投入之间的比例关系便是经济效益，能够将经济效益很好反映出来的指标便是企业总资产利润率。而经济效益最大化和利润最大化二者比较，经济效益最大化的优点便是在于，能够在不考虑企业规模的情况下，比较直观的了解企业的实际获利情况。但是经济效益最大化也存在规律性、明晰性以及统一性不够明显的情况，所以经济效益的最大化并没有在根本上解决利润最大化存在的问题。
三、股东的财富实现最大化
实现股东财富的最大化，主要通过财务合理经营来实现，能够给股东创造更多的财富。对于股东而言，其创办企业的最重要目的便是让自己获得更多的财富。企业的所有者便是股东，其投资的时候主要考虑的因素便是这个项目给自己带来的收益。在现在的经济条件下，股票本身的市场价格以及股票的实际拥有数量会直接决定股东的财富多少，所以想要股东的财富实现最大化，最重要的是股票的价格上升。而对于公司而言，其股票的价格也能够将人们对公司的评价比较客观的反映出来。而获利和资本之间的关系则反映在股票价格上升或者下降上。目前利润最大化以及经济效益最大化两个目标面临的挑战比较严重，于是很多人便采取了西方的财务管理方式，将股东财富最大化作为一个目标。利用股东财富最大化来取代前两种方式能够更好的克服企业存在的短期行为严重的情况，能够帮助企业更好的处理风险和收益二者之间的关系，还能够更好的处理现在收益和企业长远利益之间的关系。这种情况出现的主要原因在于，想要股东的财富能够实现最大化，企业便必须更好的发展，只有企业的效益提高，股票的价格才有可能会上升，股东的财富才能真正的实现最大化。想要真正做到这一点企业在处理风险以及收益、当前利益和长远利益之间关系的时候便必须正确。由此我们也能够发现其明晰性、货币性以及可控性非常的明显。但是就目前而言，这种方式依旧存在一定的不足。首先想要股东的财富实现最大化，那么便必须保证股票市价的最大，而影响股票价格变动的因素是比较多的，比如说企业的业绩情况、经济政治方面政策的变化、投资者的预期等等，由此我们也能够发现股票价格的稳定性是比较差的，这也会导致股东财富衡量的时候比较的困难。其次，企业的股东以及经理在进行财务目标制定的时候往往会存在一些分歧；再次，股东利益最大化在进行企业行为规范、对员工的认识进行统一方面存在一定的问题，号召力比较缺乏；最后，这种方式的实际适用范围是比较狭窄的，若是企业本身不是股份制、公司制的情况下是不能够使用的。而且这种方式在一定程度上违背了统一性和规律性两个主要规律。我国是社会主义社会，重视的是人民共同富裕的实现，而股东财富最大化是无法真正的将企业职工的工作积极性充分调动起来，这对企业内部利益制衡机制的建立是非常不利的。在我国，如果将股东财富最大化当成企业财务管理的目标，那么这个企业的凝聚力以及向心力便会比较的差，很难将职工的使命感以及责任感激发出来。由此我们可以得出结论，这种方式在资本主义企业中，适用性比较的强，但是在我国应用是存在严重问题的。
四、将企业所有者以及职工的人均收入最大化作为企业财务管理的目标
以上的各种方式都存在各种问题，所以，在我国企业财务管理的目标必须进行一定的创新，在创新的时候应该将其和我国的国情结合在一起，在市场经济的情况下，应该努力的兼顾企业所有者以及职工两方面的利益，努力的实现企业所有者以及职工人均收入的最大化。这种方式在我国企业进行财务管理目标制定的时候是比较适用的。首先这种方式和我国的社会主义市场经济体制是相符合的，符合其经济的基本规律性。能够更好的满足整个社会对物质文化的实际需要，企业本身便组成了社会，而企业又是所有者、经营者以及职工来组成的，想要企业更好的发展，达到企业财务管理的目标，必须做的便是满足这三方面人群的共同利益，这样社会主义基本生产目的便能够实现。而社会主义由于其本质，要求实现共同富裕，这种方式是完全符合这个要求的。其次这种方式其有统一性的特征，其对企业的目标进行了明确，能够更好的满足企业所有者、企业经营者以及广大职工的需要，并且努力的让这三个方面的目标实现统一，更好的帮助企业实现财务管理的目标；再次，这种方式是和货币性的特征相符合的，能够用货币来进行量化，在分解的时候也比较的方便；第四，这种方式具有明晰性的特征，本身的概念比较的清晰，表达方面也比较的准确，不存在异议；最后，这种方式具有明显的可控性特征，若是将企业财富量化，那么便能够通过每股的收益以及股利的支付来进行表示，而人均的收入以及所有者的财富在财务管理的过程中都是可控的。这种企业管理的财务目标是符合我国社会主义初级阶段的国情、社会主义市场经济发展需要的以及我国经济改革与建设的基本要求。所以将其用在我国，是比较的合适的。此外，这种方式的应用能够让企业内部利益均衡机制建设的更加有效，让企业目标以及国家的目标更好的统一起来，让我国的企业得到更好的发展。
五、结束语
关键词：企业经营管理；企业文化
一、企业文化的内涵分析
企业文化，亦可称之为组织文化，指的是由组织的价值观念、处事方式、信念信仰等组成的一种特有的文化形象，是企业在长期的经营中所形成的稳定的精神风貌和文化观念。企业文化最初产生于20世纪80年代初的美国，迪尔和肯尼迪将企业文化分为五大要素：企业环境、文化仪式、价值观、文化网络和英雄人物。企业文化主要包括以下内容：一是企业的经营理念、价值观念和道德观念，即企业的价值追求目标。二是企业精神和企业制度，企业文化应与企业的各项管理制度相适应。三是团体意识，企业文化要求增强企业的凝聚力和向心力，企业文化建设应重视企业团体意识的增强。四是企业形象，企业文化作为企业的品牌标志，能够被公众所知悉。
从企业文化的内涵着手，可以得出企业文化的特征：
1.人本性：企业文化最本质最核心的内容是“以人为本”，充分尊重人的本性，尊重员工的价值观、理想信念和行为规范，注重员工价值的实现和员工素质的提高。
2.整体性：企业文化是对企业的整体性描述，包括了企业员工的精神面貌、价值追求、理想信念，也包括了企业环境和企业发展方面等众多因素，是对企业各个方面综合性概括。
3.独特性和创新性：企业文化是每个企业自身的文化积淀，是区别于其他企业的重要标志，具有鲜明的个性。同时，优秀的企业文化应随着时代的发展而不断创新，跟上时代前进的步伐，促进现代企业的发展。
二、企业文化在企业经营管理中的作用
1.可以增强员工的认同感，增强企业的凝聚力
企业文化体现了员工的价值追求和价值观念，是企业管理的灵魂。在实际工作中，企业文化能将员工团结在一起，实现企业发展的共同目标。企业文化可以加强员工的团结和互助，增强员工的集体意识。优秀的企业文化，不仅能促进企业的发展，也能不断满足员工的个人需要，增强企业的凝聚力。从本质上讲，企业是以经济效益为经营目标的组织，而企业经营目标的实现，是通过企业的生产和销售来实现的。企业从市场情况出发，结合企业的经营理念，形成具有特色的企业文化，促进企业人力资源的优化配置。
2.合理引导员工的价值追求
企业文化是企业追求的目标，在员工的实际工作中具有导向作用。优秀的企业文化，不仅可以为企业未来的发展目标指明方向，还能将企业的发展目标与员工的价值追求结合在一起，指导员工的工作态度和工作方法，保证企业朝着正确的方向发展。
3.可以激励员工的工作积极性
企业文化“以人为本”的理念，充分尊重了员工的个人价值，激发了员工的工作热情，激励了员工的工作积极性，也增强了员工的责任心和使命感，促进企业经济效益的提高。同时，优秀的企业文化能够发挥员工团体的作用，激发员工的团队合作意识。企业文化注重员工的平等，为员工创造一个公平的竞争环境，创造公平公正的竞争环境，减少内耗，不断深化企业的经营管理，激发员工的工作积极性，实现企业经营的目标。
4.可以有效约束员工的行为
企业文化的约束作用不同于制度的约束，是员工基于群体的道德规范和行为准则所形成的自我约束的一种形式，让员工明确自身工作的方法和意义，增强员工的使命感。现代企业在管理过程中，通过企业文化的内在约束作用，来弥补企业管理制度的不足。企业管理制度缺乏弹性，在管理过程中如果使用不当会激化劳资矛盾，导致员工与企业管理者的冲突。而企业文化是一种内在的约束力，将传统企业管理的被管理状态改变为员工的自我约束行为，注意言传身教的重要作用，完善企业的各项管理制度。
5.促进企业经营管理的创新
企业经营理念的发展，是随着企业经营过程的变化而不断创新。在企业文化的潜移默化中，企业的经营情况发生了变化，市场需求状况也发生了极大调整。企业文化的发展是企业管理者从企业经营需要出发，在多元文化的影响下而形成的一种企业精神风貌。优秀的企业文化不仅可以促进企业经营理念的创新，还能推动企业经营管理内容的拓展和技术创新。
6.可以提高企业的知名度
优秀的企业文化不仅可以增强企业的凝聚力和向心力，也是企业在对外活动中宝贵的财富，能提高企业的知名度和品牌效应，进而对企业的经营发展产生促进作用。在市场经济中，优秀的企业文化可以成为企业的品牌而被人们知晓，拓宽企业的营销市场，促进企业的长远发展目标。
三、企业文化发展现状分析
企业文化在企业的经营管理中有着重要的作用，对现代企业经济效益的提高有非常重要的作用。然而在企业的经营过程中，由于对企业文化的认识不清，缺乏经验，导致企业文化建设中存在着很多问题。企业文化建设与企业的经营发展不相适应，对企业的生存发展产生不利影响。主要有以下几方面：
1.照抄照搬，脱离企业实际的经营管理情况
不少企业由于缺乏对企业文化的重要性认识，在企业文化建设中照抄照搬其他企业的企业文化。没有从企业经营管理的实际情况和市场发展情况出发，缺乏统一的认识。仅将企业文化理解为统一的工作服、统一标识和统一色调等，没有将企业文化作为企业发展的共识。因此，企业文化建设流于形式。
2.观念陈旧，企业文化认识不合理
在企业文化建设中，由于企业缺乏对企业文化的认识，将企业文化与企业的各项规章制度混为一谈。再者，由于缺乏整体规划，企业文化建设不能与企业的未来发展目标结合起来，企业文化的阶段性特点和发展情况没能深入认识。企业文化虽然带有企业管理的因素，但与企业的各项管理制度在性质上是完全不同的。企业文化重视员工的自我约束作用，而非以刚性的管理制度来管理员工。
3.执行情况较差
从企业文化建设的实践来看，不少企业在学习和借鉴其他企业的经验之上，通过对企业实际情况的认识，逐渐探索出适合其发展的优秀的企业文化。由于企业管理者对企业文化的重视度不够，导致企业文化只有少数的员工关注，企业文化的员工参与性较差。再者，企业文化建设没能制定具体的措施，企业文化建设与企业经营管理没能有效结合，导致企业文化的执行能力较差。同时，执行过程中的避重就轻，特别是在企业文化与经济利益发生冲突时，企业会以当前的经济利益为上，导致企业文化在员工中的认可度不高，执行情况差。
在企业文化建设中，存在着很多的误区。企业文化作为企业经营管理的一面旗帜，在日常的经营过程中，只有有用的时候才会被人想起，平时则束之高阁。再者，不少员工将企业文化理解为组织员工的文化活动，没有将其深入理解为企业经营管理的重要方式。企业文化与企业经营管理的关系成为当前企业文化建设中应该明确的问题。
四、建设企业文化的方法分析
1.坚持“以人为本”的基本理念和基本原则
在知识经济时代，企业的竞争关键在于人才的竞争、科技的竞争。在企业文化的建设中，必须始终坚持“以人为本”的基本理念和基本原则，尊重人、信任人、理解人、关心人。企业管理者要充分认识到员工是企业最重要的财富，是企业的真正缔造者，对企业的发展有着重要的作用。企业文化的建设要重视员工的参与，重视员工主体性作用的发挥，让员工在企业中有归属感，促进企业管理水平的提高，促进企业经济效益的提高。以惠普公司为例，惠普公司特别重视企业文化建设中员工的培养，将全面提升员工个人素质作为企业文化建设的重要内容。这样才能让员工感受到企业文化建设是对自身有利的，增加企业文化的认同感，从而保证企业文化在员工中的执行力。
2.根据企业经营管理情况，建设有特色的企业文化
在企业文化建设中，不能照抄照搬其他企业的企业文化。企业文化作为企业的品牌之一，不仅是企业在市场经济中的重要标志，优秀的企业文化还能增强企业的凝聚力和向心力，因此，企业要从自身经营管理的实际情况出发，建设有特色的企业文化。在企业文化建设中，企业应通过生产经营，提炼出企业核心价值观，以此作为企业文化建设的重要指标。企业核心价值观指的是企业的经营理念的最重要的东西，是促进企业持续发展的重要推动力。如世界五百强企业的沃尔玛，将“要让顾客有所收获”作为企业的核心价值观。企业文化具有一定的抽象性，企业管理者可以通过生动活泼的故事和语言，对企业文化进行宣传。
3.领导先行，重视企业文化的建设
在企业文化的建设中，领导的重视是非常重要的。以海尔为例，海尔是良好企业文化的代表，海尔的成功，良好的企业文化功不可没。海尔总裁认为自己在企业中的角色是设计师和牧师，表明了企业管理者在企业文化建设中的地位和作用。企业的管理层要对企业文化建设做总体设计，并将企业文化融入到实际工作中，发挥企业文化的重要作用。同时，企业的管理者要适应时展的需要，及时更新管理理念和方法，赋予企业文化新的生命力。在企业文化建设中，企业领导者重视企业文化建设，将企业文化作为企业经营管理的重要方法和手段，不仅能够为企业文化的发展营造良好的环境，还能将企业文化建设落实到具体的经营管理中，促进企业文化建设事业的发展，促进企业经营管理水平的提高。
4.健全企业的管理机制，促进企业文化的健康发展
健全的企业管理机制是企业文化建设的重要保障，可以促进企业文化的有效开展。同时，企业文化并非单一工程，在企业文化建设中，应结合企业的实际发展状况，对企业未来的经营做出长远规划，建立一套科学的企业文化系统，借助优秀的企业文化的理念，进一步优化企业的管理。同时，企业的各项管理机制的完善，不仅能够保证企业经营的有序进行，还能有效促进企业文化的执行情况的改善。企业管理制度影响着企业文化建设，还可能派生出一种全新的企业文化，引导着企业文化的发展。企业通过不断建立健全各项管理制度，为企业文化的执行提供制度保障，将企业文化切合到企业的经营过程中，体现企业的整体利益。
5.不断创新，兼收并蓄，推动企业文化建设的发展
企业文化富有时代的气息，在企业文化建设中，应根据时代的变化和企业经营的变化，不断推陈出新，使企业文化符合当代社会的需求。企业文化建设是一项长期性系统性的工作，企业文化建设并非一蹴而就。在特定的文化背景下，企业文化作为全体员工所认可的价值追求，应该与企业现阶段的经营理念、发展目标、市场环境和员工的价值追求结合起来，从而创建一种企业与员工双赢的企业文化。企业文化建设要彰显个性，增强企业的经营管理，将企业的价值追求充分展示出来，进而融入到企业的经营管理过程中。企业文化作为企业的无形资产，是企业经营发展中的不竭动力。
在全球化的进程中，中外经济交流不断深入，文化领域呈现出百花齐放的现象，企业文化的建设应立足于我国的经济环境，传承我国优秀的民族文化，同时借鉴、吸收国外先进的文化，在兼收并蓄中推动企业文化的建设，促进企业的健康发展。
五、结束语
企业文化是企业管理的重要方法，在企业的经营管理中有着重要作用，不仅可以增强企业的凝聚力和向心力，还能激励员工的工作积极性，约束员工的行为，增强企业的对外影响力。在企业文化的建设中，应始终坚持“以人为本”的基本理念和基本原则。企业文化建设领导先行，发挥企业管理者的重要作用。同时，应健全企业的管理机制，推动企业文化建设的发展。在多元文化并行的当今时代，企业文化的建设应不断创新，兼收并蓄，丰富企业文化的内涵，为企业文化建设注入新的生命力。
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【摘要】：中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着至关重要的作用。本文通过对中小企业受到的冲击，结合当前环境，从资金，人才，市场和技术四个方面提出了一些经营管理对策，确保中小企业在金融危机的环境下安全过冬。
由于受到08年美国次贷危机引起的全球性金融危机的影响，使得我国中小民族企业普遍存在的经营管理基础薄弱的问题，更加凸显出来。随着金融危机的持续蔓延，我国的实体经济受到了严重的冲击。一些没有了订单的外资中小企业相续撤离，而对于中小民族中小企业来说，却仍要面对诸多问题。国家在加大对中小民族中小企业扶持的同时，中小民族中小企业自身也要相应的作出调整。才能增加就业和再就业，从而保证社会的稳定和实现GDP8％地增长。
1、中小企业受到的冲击
1.1中小企业生产经营困难
受当前国内外经济形势变化的影响，中小企业生产经营压力逐步增大，外贸出口受阻、内销下降、效益下滑，亏损上升。大部分中小企业受到自身规模的限制，无法承受这样的冲击，经营面临困难，甚至出现倒闭的情况。
1.2中小企业融资难
融资难、担保难成为了制约中小企业发展的关键问题。其主要原因首先是中小企业自身，中小民族中小企业规模小数量多和欠缺科学的财务管理往往达不到银行规定的标准，而且还有相当多的中小企业自身信用观念淡薄。其次是体制上的原因，中小企业与国有银行在所有制上的不同，造成中小企业与银行之间的距离，市场体系不健全，金融环境不完善，都在一定程度上加大了中小企业融资的难度。
1.3中小企业成本负担过重
受到金融危机的影响，原材料价格上涨，劳动力成本提高，其他费用如行政性收费、中介机构费用等在中小企业成本中所占比重增加。但中小企业产品的价格没有改变，使中小企业的产品失去竞争力，生存的空间越来越小。
2、中小企业经营管理
2.1加强资金管理
资金无法正常运转是大部分中小企业破产的主要原因，在任何情况下资金的流动都是非常重要的。而在当前的金融危机下，融资困难，资金的管理就显得更加重要。中小企业的资金管理者要妥善处理好资金使用问题，来帮助中小企业度过这个资金困难时期。面对产品的需求减少，中小企业可以适当的降低价格，尽可能多地销售产品，实现资金回笼。资金只有这样流动起来才能实现其价值。一方面，现在大多数的银行都推出了现金管理服务，中小企业可以根据需要，选择相应服务，这样不仅可以保证资金流动性，而且还可以实现保值增值的目的；另一方面，由于债券收益和利率呈反比，在央行降息后债券类产品风头劲升，当前不少人放弃低迷的股市而进入了债券市场，债券市场反而高涨起来了。值得注意的是，购买债券，切不可逆市操作，要跟着趋势走。另外，关注与自身关联的上下游中小企业，随时了解他们的资金情况，适当地给予帮助，同舟共济。
2.2优化人力资源
经济危机的到来同样给人力资源管理带来了新的挑战和定位。一方面中小企业要尽力减少人力成本，另一方面必须尽力挖掘员工的潜力。经济危机一爆发，企业不论规模大小，都普遍采取裁员的做法。这在当前形势下确有必要，但是不能仅仅为了减少成本而盲目消减人员。应该有选择性地裁减对企业没有作用的人员，同时可以适当增加能给中小企业带来真正价值的人。也就是说，可以把金融危机转变为中小企业进行人员优化的一个契机，是一个重新储备人才的时期。为了避免大规模的裁员，可以适当减少员工的工作量和工作时间，实行浮动工资。等到经济复苏，市场需求增加以后再让员工恢复原先的工作量。
2.3转型市场和调整产品结构
受到金融危机的影响，国内和国际市场竞争环境变化都很快，各层面的消费者的消费特征、消费偏好都发生了很大的变化。金融危机对中小企业而言，既是风险，同样也是机遇。中小企业如果找准产品定位，提前进行产品规划，也能实现高利润高回报。现在亚太地区是我国对外出口的重点，金融危机中，中小出口型中小企业应该找准这些目标，加大开拓力度，以实现出口市场的多元化。例如：由于欧美市场购买力的下降，去年1到7月浙江义乌玩具中小企业在海外的销售额下降了两成。义乌玩具中小企业迅速投向了中东、俄罗斯等国外新兴市场，并且针对当地的民俗相应作出了调整。随着这些市场采购高峰的到来，义乌玩具中小企业不仅没有出现亏损反而盈利了。同时，中小企业应该利用国家通过启动了四万个亿的投资计划来扩大内需的机会，明确国家投资结构的变化，适当调整市场定位和产品结构。例如以生产中低档电饭煲、电磁炉的华丰电器公司，由于出口受阻，企业及时调整了经营策略，在国家电器下乡政策的引导下，把重点转移到了农村市场。企业针对农村特点，改进工艺，降低成本，并根据顾客需求随时调整产品结构，使得企业销售业绩增长。
2.4技术创新
除了提供良好的政策环境和金融支持外，中小企业技术创新是帮助中小企业渡过严冬根本所在。靠拼能源、耗资本来推动经济增长不是长久之计，只有依靠技术进步，才能实现持续的增长。技术创新是企业发展的根本，作为中小企业应该加强技术创新。我国著名的家电制造业中小企业海尔集团从德国引进先进的技术，加以创新，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，创立了海尔冰箱品牌。海尔的高速发展很大程度上依赖于创新。大企业的长久发展都是如此，一个要想长久发展的中小企业就更必须依靠于技术创新。现在我们的中小企业在技术研发上的投入太少。很多中小企业管理者认为，技术研发投资大，见效慢。中小企业家应当清楚地认识到技术投资对于中小企业长久发展的重大战略意义。
参考文献：
[1]孙莉，张锦红.知识经济时代企业的经营管理[J].科技信息，2007，(4):109.
1跨国经营文化准备的两个重要方面
新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。
目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。
事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。
在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。
因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。
2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题
决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。
2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。
华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。
2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。
陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。
美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。
在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。
文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。
因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。
这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。
如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。
又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。
朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。
国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。
事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。
综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。
3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要
企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。
根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。
个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。
权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自。
所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”
阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。
长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。
美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。
日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。
欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。
因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。
此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。
(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。
(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。
(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。
4关于文化准备的几点具体建议
(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善
由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。
在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。
(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。
具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。
(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。
企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。
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