摘要：20世纪90年代以来，跨国公司的理论应该解释或分析哪些问题，其研究焦点是什么?这些问题已多次被学术界争论过。有必要从跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系等角度，通过归类和分析关于跨国公司的相关理论，有必要总结该理论应该解释或分析的一系列问题，归纳真正属于跨国公司理论范畴的一些重要理论，并对该理论的研究焦点提出了一些建议。
关键词：跨国公司；跨国公司的理论范畴；研究焦点
一、研究背景
跨国公司是一个复杂而庞大的经济组织。unctad对跨国公司的定义是：跨国公司是由母公司和其海外子公司组成，而且母公司最少拥有其海外子公司10%的资产。美国经济学家雷蒙特·弗农在研究过程中，划分跨国公司的标准是在六个不同的国家经营的公司。[1]跨国公司在很多方面不同于在一个国家经营的一般公司或大型企业，它所经营的外部经营环境包含了本国和东道国的一般宏观环境(经济特征、政府关系、相关政策、技术进步、社会文化以及自然资源禀赋等)和行业环境(竞争对手、行业竞争强度、替代威胁、供应商以及买方等)，而内部环境条件却包含了母公司和其所有海外子公司的内部环境条件。因此，单独的一个理论或模型对一般公司或大型企业的相关理论都不能够全面解释或分析关于跨国公司的各种现象或问题。
真正的跨国公司出现于19世纪中后期，而关于跨国公司的相关理论是20世纪60年代以后出现的。[2]从跨国公司出现以来，它的社会和经济地位在不断提高，其支配能力和对全球经济的影响也在不断增强。跨国公司不仅是全球经济活动的重要角色而且是全球政治外交方面的重要组织。这就使得我们不得不从总体上来关注跨国公司的活动产生的后果。因此，来自不同学科的众多专家和学者已从不同的角度、采用各种方法以及运用各种理论和模型，对关于跨国公司的各种问题进行了一定的解释和分析。笔者通过归类和分析关于跨国公司的相关理论，从跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条以及其与外部环境关系等方面，对跨国公司的理论范畴进行了探讨。
二、跨国公司的理论应该解释或分析的一系列问题及其研究焦点
由于跨国公司的折衷性质和所处外部经营环境的庞大而复杂性，关于它的相关理论所涉及到的问题也多而复杂。垄断优势理论解释了跨国公司对外直接投资(以下简称fdi)的动因，突出了知识资产和技术优势在跨国公司fdi形成中的重要作用；产品生命周期理论解释了国际直接投资的动机、时机与区位选择；货币优势理论认为跨国公司的fdi是一种货币现象；交易费用理论被用于解释跨国公司的海外投资与组织结构和行为及其股权构成与交易成本之间的关系；市场内部化理论认为跨国公司的本质是公司内部化市场跨越国界的结果，它的产生和发展是为了克服政府干预、控制所引起的外部性；国际生产析衷理论将所有权优势、区位优势和内部化优势分别看作企业进行fdi的必要条件和充分条件，对fdi和跨国公司行为进行了综合解释；小规模技术理论分析了发展中国家fdi竞争优势的来源，并对发展中国家fdi的动因和前景进行了深人分析；动态比较优势理论把跨国公司的fdi活动与东道国经济发展目标相协调，比较了日本fdi与欧美国家的重大差别；技术地方化理论对发展中国家跨国公司的竞争优势和fdi动机进行了解释；讨价还价理论认为母公司、东道国合作者和东道国政府的相互之间讨价还价的实力会影响跨国公司海外投资分支机构的股权结构选择；对外直接投资发展阶段理论认为跨国公司的fdi与东道国经济发展阶段之间存在相互作用与制约的互动关系；子公司理论以跨国公司子公司为研究对象，分析了母子公司关系、子公司角色、子公司发展机制等；战略管理学派理论从跨国公司的战略管理角度对跨国公司的fdi行为给予了全新的解释；动态比较优势投资理论研究发展中国家跨国公司的fdi；实物期权理论的战略投资管理特征使它能够为跨国公司投资行为的发生和变化进行对应的解释，认为不断获取期权是跨国公司进行跨国投资的主要动机；商业生态系统理论从现代生态学的角度透视当代跨国公司的演变及其特性；跨国公司全球持续竞争优势(gsca)理论主要从资源而不是从产品的角度来分析跨国公司的资源定位、资源与业绩、战略选择及竞争优势；投资诱发要素组合理论认为跨国公司的fdi行为是外部的直接和间接因素影响的结果；资源决定理论认为跨国公司进行海外投资时，对当地战略资产和经营性资源依赖程度的高低，决定了其股权结构战略的选择；制度因素影响论强调制度因素对跨国公司股权战略选择行为发挥着重大影响，认为国家风险、东道国政府股权比例限制乃至文化差异都是重要的影响因素。
此外，grosse 和behrman(1992)认为国际经营理论解释的内容应该包括如何定义并处理跨国公司与母国和东道国政府之间的相互关系、政府相关政策与跨国公司经营决策和战略之间的相互作用以及跨国公司的管理和技术转移等方面的一些问题，并认为该理论研究的焦点应该是跨国公司与政府之间的相互关系问题。wilkins 提出国际经营理论范畴的核心应该是关于跨国经营企业的理论之后又确认国际经营理论分析的重点应该是跨国公司的作用。[3]
总地来说，笔者从以下两个方面总结了跨国公司的理论应该解释或分析的重要问题：
一方面是关于跨国公司的本质、形成动因、演变和发展及其内部环境条件等方面的主要问题。第一，发达和发展中国家跨国公司的fdi决策、动机、行为以及其变化和影响因素，再投资或连续投资，fdi中的地理布局和区位选择问题及其影响因素等问题；第二，跨国公司的投资模式：对海外投资分支机构的控制模式、选择及其股权的再次选择和变动行为，参股形式，控股偏好等问题；第三，跨国公司的战略选择和动机，战略与组织结构和组织行为之间相互作用，战略与竞争优势之间的相互关系，竞争优势的来源等问题；第四，母公司与子公司之间的关系问题。如，母公司与子公司之间关系的两重性，在不同阶段和不同的东道国环境条件下海外子公司的战略和角色地位及业绩，对海外子公司的评价等问题。
另一方面是关于跨国公司与外部环境关系方面的相关问题。第一，跨国公司与母国和东道国政府之间的相互关系，海外投资与外部因素(国家经济发展水平和阶段、相关政策、发展规划、就业水平、社会文化、资源禀赋、技术进步等)之间的相互关系等问题；第二，跨国公司的竞争战略和组织结构与国际竞争环境之间的动态调整及相互适应性，外部环境对组织行为和战略选择的影响，等等。
三、跨国公司的理论范畴
从跨国公司的理论出现以来到现在已形成20余种理论学派。但是其中一些理论并未真正属于跨国公司的理论范畴。
什么是跨国公司的理论(the theory of the transnational corporation)?跨国公司的理论范畴有没有属于自己的理论?grosse 和behrman(1992)认为讨价还价理论由于能够解释企业与政府之间的相互关系问题因此属于国际经营理论范畴，并认为国际经营理论就是跨国公司的理论。国际经营理论就是跨国公司的理论的这种观点已成为 rugman 和caves 争论的焦点，后来又被 casson 、buckley 和 dunning 分别争论过。wilkins 认为国际经营理论范畴的核心应该是跨国经营企业的理论。[3]最后，rugman (1999)在总结40年来关于跨国公司的相关理论时指出，虽然dunning提出折衷理论时美国的跨国公司占主导地位，但是随后出现的欧洲、日本和其他发达国家跨国公司的各种现象也能通过该理论给予解释或分析。所以内部化和国际生产折衷理论就是现代跨国公司的理论。[4]吴文武(2000)认为对外直接投资是跨国公司形成的必要条件，而科技革命、国际分工新模式和区域经济一体化是跨国公司产生和发展的物质基础和经济条件，因此解释国际直接投资的各种理论实际上可视为跨国公司的理论。[2]
总之，以上众多专家和学者主要从以下两个方面进行了争论。一方面是从所运用理论的性质和研究焦点出发，把能够解释跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系方面的某一个或几个问题的理论归为跨国公司的理论；另一方面是从跨国公司的角度出发，提出属于跨国公司的理论应该解释或分析的一系列问题。
因此，笔者认为以下任何一个种类型的理论都可以归纳为跨国公司的理论范畴。第一类是无论来自哪一种学科，只要能够解释或分析跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系方面的某一个或几个问题的理论。如，垄断优势理论、产品生命周期理论、交易费用理论、市场内部化理论、讨价还价理论、战略管理学派理论、竞争优势理论、核心竞争力理论和动态比较优势投资理论等。另一类是以跨国公司及其各种现象和问题为研究对象而提出的理论或模型。如，国际生产折衷理论、对外直接投资发展阶段理论、小规模技术理论、动态比较优势理论、技术地方化理论、技术改变演进理论、子公司角色理论和投资诱发要素组合理论等。另外，比较优势理论、货币优势理论、实物期权理论、商业生态系统理论、全球持续竞争优势理论、对外投资的不平衡理论、资源决定理论以及制度因素影响论等理论也被很多学者运用于解释关于跨国公司的一些问题。但是这些理论都不属于以上任何一种类型，所以笔者认为它们不属于跨国公司的理论范畴。
最后，根据跨国公司的折衷性质、复杂的内部环境条件及其与外部经营环境之间的互动关系，并通过以上的总结和归类，笔者认为属于跨国公司的理论研究的焦点应该是跨国公司与外部经营环境之间的相关问题。从跨国公司的定义可以看出，它的本质、存在理由、形成动因以及演变和发展都是与跨越界投资和经营是分不开的，而海外投资和经营意味着跨国公司时时刻刻与复杂的(包括母国和东道国的)外部经营环境发生关系。对跨国公司而言，它与外部经营环境之间的相关问题成为关键。
参考文献：
[1] unctad.world investment report 2004：the shift towards services[j].transnational corporations，2005，14(1)：161.
[2] 吴文武.跨国公司新论[m].北京：北京大学出版社，2000：46-47.
论文内容摘要：民营企业的现实条件决定了指导其跨国经营的理论只能是现代跨国公司理论，而非传统跨国公司理论，民营企业要成功实施跨国经营，需要政府、民营企业两个主体在宏观政策、跨国经营理念、跨国经营战略、跨国经营策略、跨国经营人才、跨国经营方式等方面构建一个支持其跨国经营的体系。
跨国经营是指企业以母国为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此展开的跨越国界以赢利为目的的生产经营活动。本文以此为基础分析了传统跨国经营的理论，然后从政府和民营企业两个角度分别论述了怎样构建民营企业跨国经营的支撑体系。
民营企业跨国经营的指导理论
传统跨国公司理论
传统跨国公司理论大多建立在企业拥有一定竞争优势的基础上，如大卫•李嘉图的比较优势理论，赫克歇尔和俄林的资源配置理论，海默的垄断优势理论和邓宁的国际生产折衷理论等，这些理论模型都认为利润驱动是跨国公司对外直接投资的最基本动机，且通常将海外子公司视为“海外市场进入者”或者是“母公司专有技术转移的接受者”，并认为企业的专有优势只存在于母公司，只有母公司才是知识发展与扩散的承担者，对外投资的企业必须拥有超过当地企业的独特优势。由于在海外经营会比国内经营发生更多的额外成本，因此，如果一家外国企业各方面的条件与本地企业一样的话，那么它在进入外国市场后就会处于不利的位置，或根本无利可图。传统跨国经营理论在指导跨国公司经营活动的发展，加强对跨国公司的管理方面，具有重要的意义。但该理论也存在缺陷，主要表现在这些理论始终以美国、西欧和日本等发达国家的跨国公司作为研究对象，以垄断优势作为企业跨国经营活动的条件，而对发展中国家企业跨国经营的解释受到限制，因此正受到大量实证分析的挑战。
现代跨国公司理论
现代跨国公司理论认为，企业决定到海外去投资，不是为了利用他们现有的竞争优势，相反，他们是为了弥补劣势，去获得竞争中所必需的知识和技术。这是因为，开展跨国经营的企业首先可以获得技术外溢的好处，技术外溢又带来了尾随优势和干中学效应。技术外溢在优势企业与劣势企业间是非对称的、单向的过程，即追随者从领先者处得益的过程；尾随优势是指缺乏优势企业与优势企业存在较大的技术差距时，前者可能会从当前的生产技术及正在从事的研发活动中获得更多好处；干中学的效应是指落后国家或行业不用经过专门的研究与开发，而在技术外溢的过程中边干边学就可以获得先进的技术。技术外溢与技术创新不同，技术外溢不需要大量的投资和研究，且可以发生在行业间，因为许多行业虽然生产的产品不同，但使用的很多要素都是相同的，当某一行业提高要素使用率的时候，通过尾随优势和干中学效应也将受益于其他行业。技术外溢包括国内技术外溢和国际技术外溢，并且国内技术外溢比国际技术外溢快得多。事实上，技术的溢出和扩散效应对经济活动具有非常重要的作用。而且这种溢出和扩散效应随着地理距离的扩大，作用呈下降趋势。因此，Fosfuri和Motta(1999)指出，没有技术优势的企业通常也会选择对外直接投资，原因是由于缺乏优势的企业通过开展跨国经营可靠近技术领先者而便于学习和获得领先者的技术，从而提升其长期的竞争优势与盈利能力。大量实证研究也证明了现代跨国公司理论的观点。2003年的数据显示，除香港、澳门以外的地区，我国对外投资额排在前3位的国家依次为美国、加拿大、澳大利亚，而近年来对欧盟的投资也稳步上升。相对于当地企业来说，我国投资企业在资金、技术、管理等方面均缺乏竞争优势。另有学者在对我国企业在英国的投资动机进行调查后发现，母公司长期发展战略的组成部分被列为企业在英国投资的首要动机，市场扩张和获得海外市场、技术信息也成为主要动机。而降低成本和获得较高的利润已不是现阶段我国企业海外投资的主要动机。这表明了企业对外投资的目的不是利用其现有的自身优势去谋求利润或者其他资源，而是为了弥补劣势去获得竞争中所必需的知识和技术。
目前，从我国的国情和民营企业的发展现状来看，民营企业国际竞争力普遍较低，不具备利用技术、管理、R&D、规模等竞争优势进行对外投资条件。因此，以海默等为代表的传统跨国公司理论不能指导我国民营企业的跨国经营。其原因在以下三方面：第一，民营企业平均生产规模普遍较小，缺乏规模优势；第二，民营企业普遍技术水平较低，R&D投入严重不足，缺乏核心技术优势；第三，管理方式落后，企业决策呈现出经验性、随意性和独断性，缺乏管理优势。因此，民营企业的现实条件决定了现代跨国公司理论是其进行跨国经营的理论支持。我国应大力支持在国际市场上缺乏竞争优势的民营企业，在母国技术外溢比较大的产业部门进行对外直接投资，以获得先进技术，这些产业部门包括低污染、低耗能产业，新技术、新设备、生物技术、新能源产业以及空间利用和第三产业。
民营企业跨国经营的支持体系
民营企业跨国经营的政策支持
政府在制定相关扶持政策时，应为民营企业创造公平、公开、公正的竞争环境，给予民营企业与国有企业同等的待遇和社会支持。政府应为民营企业建立国际信息搜寻网络，利用政府的驻外机构，针对民营企业所需的市场、技术、人才、政策信息，搜集所在国相关资料，反馈给国内市场；在社会化服务方面，国家应鼓励相关部门和相关组织成立专门为民营企业服务的机构，针对民营企业经营管理中存在的问题给予指导和解决，增强民营企业跨国经营的能力；政府应在税收等方面给予从事跨国经营的民营企业一些政策上的倾斜和优惠，以支持他们更多的参与国际市场竞争。同时，政府应参照发达国家制定的扶持中小企业开拓国际市场的政策措施，结合我国实际情况，尽快建立与民营企业跨国经营相配套的金融与保险体制，设立专门的海外投资保险机构，为民营企业的跨国经营提供有力的保障，促进民营企业的海外经营活动。
民营企业跨国经营的理念支持
民营企业要树立跨国经营的理念，应认识到跨国经营是经济全球化背景下企业获取国际竞争力并最终实现可持续发展的重要途径，且应意识到企业国际化不只是简单的地域扩充，还包括企业管理和技术能力的国际化。应清醒地认识到企业国际化的过程是一个渐进的过程，应实事求是，从自身实际出发，科学确定国际化的时间、合理设计国际化的路径。在国际化经营过程中逐步形成和发展自己的竞争优势，培养在全球范围内整合各种资源的能力。
民营企业跨国经营的战略支持
民营企业要在国际市场上求得生存与发展，至关重要的问题在于其是否能形成并保持自己的核心竞争力。为此，民营企业需要构建基于企业核心竞争力的跨国经营战略。首先，要建立健全现代企业制度。民营企业要明晰产权，并建立和创新企业内部的管理制度以及监督机制，建立科学的企业治理结构和制度安排，坚定不移地走民主决策、科学管理的发展之路。其次，要加强管理创新，不断地提高民营企业的管理水平。民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动不规范，同时，市场与客观经济环境一直处于发展变化之中，民营企业要在市场竞争中胜出，也必须要通过不断地创新来调整、提升管理水准，以支持企业日益纷繁复杂的经营活动。再次，要加强科技创新，创建独特并富有创新的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，而以创新为龙头的企业文化的形成为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。跨国公司的发展历史表明，创新是维持企业在同行业领先地位的关键，企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。因而，民营企业应坚持走科技创新之路，加快产业结构的优化和产品质量的提高，及时针对自身技术力量薄弱的实际情况，瞄准国内外高新技术发展态势，实行技工、技贸相结合，依靠所在地高校及相关科研院所的技术优势，培养自己的核心竞争力。最后，要提高民营企业产品质量的价值保障。价值保障是一种有效过程，它要求企业在不断降低成本的同时，保证其产品或服务的价值不受影响。只有产品质量的价值保障提高了，才能改善民营企业管理、降低生产经营成本。
民营企业跨国经营的策略支持
Michael E•Porter的价值链理论指出，企业创造的价值来自于企业价值链上某些特定价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链。我国民营企业大多是典型的后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键战略环节作为其突破口，以集中资源，建立相对竞争优势。
民营企业跨国经营的人才支持
在新的形势下，民营企业实现跨国经营，尤其需要人才的支持，没有足够的人才支持，走出国门不可设想。这里所说的支撑民营企业走出国门的人才主要是指具备开发能力、开拓能力、既忠诚又爱国的人才。我国多数民营企业不能获得更快发展，首先在于缺乏这类人才。因此，民营企业要有一种紧迫感，应尽快采取措施，搞好人力资源的开发与管理：一要树立正确的人才观，确立人才是第一资源的观念，把人力资源的开发放在企业各项工作的首要位置；二是制定出跨国经营的人才开发战略，包括稳定和壮大人才队伍、提高人员素质、优化人才结构、增强员工的积极性等；三要创新民营企业用人制度，积极探索适应国际人才竞争的选人、用人机制，按照公开、平等、竞争、择优原则选择企业需要的人才。
民营企业跨国经营的方式支持
民营企业由于受资金和规模的限制，营销环节一般比较薄弱，这在很大程度上限制了其跨国经营活动的发展。近年来，随着电子商务的不断发展，传统的销售行业、金融行业、物流配送行业以及其他相关行业与互联网技术更为紧密地结合了起来，这也为民营企业跨国经营提供了有利条件。因此，民营企业应大力发展电子商务，充分利用互联网的资源优势，降低营销成本和采购成本。电子商务对民营企业跨国经营有极大的适用性，可以为企业节省经营费用，减少中间商的盘剥，提供更多的出口贸易机会，减少中间环节，提高效率，节约交易时间，弥补信息不足。另外，还可以充分发挥其善于对市场变化作出快速反应的优势，发展个性化营销，既按照消费者的要求进行小批量试制，又可生产出与众不同的商品以满足消费者的个性化消费。
参考文献：
1.李占祥，卢馨.中国企业如何创造跨国经营竞争优势[J].经济管理,2003(6)
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以DouCET etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
邓志阳(1940－)．湖北武汉人，广东外语外贸大学教授，研究方向为综观经济与管理。
摘要：文章针对当前存在的将企业国际化的方式，当作企业国际化的发展模式，并用其划分企业国际化的发展阶段，深入地论述了跨国公司的界定，跨国公司的生命周期，中国跨国公司的生命周期阶段，推进中国跨国公司的组织管理及经营策略等问题。
关键词：企业国际化；跨国公司；生命周期
中图分类号：F740．22
文献标识码：A 文章编号：1002―0594(2006)05-0061-05 收稿日期：2006―01―28
跨国公司是一个国家的经济实力、经济竞争力的象征和体现。中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议中指出：“支持有条件的企业‘走出去’，按照国际通行规则到境外投资”。当一个国内企业演变为跨国公司时，标志着企业进入了一个新的企业生命周期阶段，它面临着新的生存环境，其机体、活动方式会发生新的变化，不能照搬国内企业的一套，应以科学发展观，根据跨国公司成长的规律性，来加快我国跨国公司的发展，将中国跨国公司做强做大，立于世界之林。
一、中国跨国公司的发展
改革开放以来，中国的对外直接投资和中国跨国公司的发展，大致可以分为两个阶段，不同阶段有其明显的特征和目标。
1985年至2000年为第一阶段。1985年中国企业投资兴办的境外企业数为180家，中方投资额为1．8亿美元，2000年底累计中国境外企业为6296家，中方投资为76．3亿美元，遍布160个国家和地区。起初的对外直接投资领域，主要集中在中餐馆、承包工程、航空服务、工贸技贸，后涉及资源开发、工业生产、金融保险、咨询服务等。这段时间的特点是：分布的地区广，投资的行业多；与国外企业合资经营的多，独资的少；非生产企业多(特别是贸易性企业)，生产性企业少；海外子公司新建的多，收购当地的少(发达国家占50％以上，我国只占22％)；小型的多，大型的少(中方投资在100万美元以下的项目，占我国全部海外企业的90％以上)。其主要目的是：开拓国外市场；增加外汇收入；充分利用国际资源(资金、技术、管理)等。
2001年至2005年为第二阶段。据商务部合作司境外投资企业处的统计，到2003年底，中国境外投资的企业为7470家，中方协议投资额为114．3亿美元。这个阶段，我国企业的对外投资有了一些明显的变化：
第一、对外直接投资的类型由贸易型转为生产型。由于对外直接投资的主体由国有外贸企业及工贸公司为主，转向生产制造企业的对外直接投资迅猛发展，引起对外直接投资类型的变化，家用电器、轻纺、石化等生产性企业的对外直接投资成为主体。
第二、对外直接投资规模由小变大。2001年以来不仅年对外投资额大幅增加，单项对外直接投资额也大幅增加。从1985年到2000年，我国对外直接投资额年均为4．97亿美元。据有关资料称，我国2000年对外直接投资为3．44亿美元．2004年为36亿美元。在第一阶段的初期，我国对外直接投资最大的一笔是1986年中国国际信托投资公司与中国有色金属工业总公司合作对澳大利亚亚特兰炼铝厂的1．2亿美元的投资，占总投资额的10％。2005年5月1日，联想集团公布正式完成对IBM全球PC业务的收购，投资总金额为17．5亿美元，其中现金4．5亿美元，股票8亿美元，承担IBM5亿美元的净债务。
第三、对外直接投资方式由新建境外企业为主到大幅度增加收购境外现有企业。万向集团2001年成功收购美国上市公司UAI，海尔集团2001年6月并购意大利迈尼盖蒂公司下属一家冰箱厂，2003年11月TCL宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD生产部门等等。据商务部的统计分析，2003年，中国并购方式的投资额为8．34亿美元，占中方投资额的40％以上。
第四、对外直接投资领域在拓宽的同时，对资源、高科技领域的投资比较突出，中国企业对石油、电脑等企业的并购在国际上引起比较大的反响。
进入第二阶段以来，中国跨国公司有了明显的进步，2004年中国企业已有16家进入世界500强，“2004年中国最具影响跨国企业”评选，人选的20家企业中有海尔集团与联想集团；2004年TCL彩电销售量为1716万台，跃居世界第一；联想跻身全球电脑三强；在2005年4月18日揭晓，由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》中，海尔排名89(2004年为第95位)，联想排名148位，长虹为第477位。
这个阶段，中国企业跨国经营的目的也有了明显的变化。其主要目的是：第一，国内市场竞争异常激烈，进行对外直接投资开拓国外市场，我国的家电、手机、电脑行业表现特别突出。第二，冲破关税壁垒，避免贸易冲突。特别是我国加入WTO之后，有些商品的出口增长迅速，贸易冲突增多，遭遇“反倾销”的案件增多。第三，将企业做大做强，增强国际竞争力，到国外去经风雨、见世面，接受国际市场的检验。这些说明，中国跨国公司的经营目标与发达国家拥有核心竞争力的跨国公司到国外市场获取高额利润为主要目的有明显的不同。
第二阶段中国企业对外直接投资状况和跨国经营目标的变化，表明中国跨国公司在新时期，在谋求自己发展的同时，也是推动国家经济持续发展，提高国际竞争力，缓和国际经贸矛盾，建立新的共赢国际经贸关系，依据国际经济通行的规则，实现我国经济和平崛起的需要。
二、中国跨国公司的生命周期阶段
界定一个企业是否是跨国公司，有结构性、业绩性、行为行动标准，由于评价的具体标准有宽有窄，有紧有松。因此，产生了两类对跨国公司的界定，一是联合国跨国公司委员会的界定：跨国公司是指在基地所在国之外拥有或控制着生产或服务设施的企业。它只要求在两个或两个以上国家拥有子公司就行。二是美国哈佛大学跨国公司研究中心的界定，提出母公司拥有的子公司要在6个以上国家。笔者比较赞同后者的界定。
首先，子公司不达到一定数量不足以改变企业的组织结构、管理体制。国家工商局1998年4月6日的《企业集团登记管理暂行规定》中，除了注册资本的规定外，还要求母公司至少拥有5家子公司。笔者在企业咨询顾问过程中看到：许多单体企业向企业集团过渡，在拥有1～4个子公司的情况下，几乎全都是母体企业的管理机构对各子公司进行直接管理，即母公司按照管理本身的一套去管理各子公司(这种方式比较适于总厂及分厂的关系)，这时，母公司的总经理认为自己有精力管得了，又可直接控制各子公司。如果建立集团管理总部会增加管理成本，似乎也不必要。然而，这种由母体企业管理子公司的方式，极大地限制了子公司的主动性和积极性。当子公司达到一定数量，各子公司又生产经营不
同的产品(劳务)时，上述办法就难以实施，必须重新构建新的组织管理架构，理顺责权利关系，建立新的管理体制与制度。同样的道理，当国内企业(单位企业、国内企业集团)拥有1-4个境外子公司时，也可能会由国内母公司对境外子公司进行直接管理，母公司的组织机构不必进行重大变革，当境外子公司达到一定数量时，情形就会不一样。
其次，境外子公司所在东道国不达到一定数量难以体现跨国公司的多国性、跨国文化的复杂性。母公司在境外建立子公司往往是进入一个与本国在政体、经济模式及发展状况、文化传统及价值观、消费者需求等存在差异甚至差异很大的东道国。如果国内企业只是在两三个国家设立了几家甚至是十几家子公司，上述问题的处理会有较大难度，但尚能处置，如果国家超过一定数量，在多国政治、经济、文化及多国竞争的境况下，企业的经营活动涉及多国政府，多国籍的股东、雇员、顾客、供应商，各国经济周期的非同期性，使企业跨国经营管理的不确定性增加，要求企业改变组织形态，改变管理体制与制度，以适应复杂多变的跨国经营环境及激烈的国际竞争。
对跨国公司的界定说明：国内企业演变为跨国公司，对国内企业而言是一种质的变化，它进入了一个新的生命周期阶段(见下图所示)。
其组织结构、管理制度、管理方式等都会发生许多新的变化。就组织机构而言，跨国公司的初生期，一般在原有管理机构的基础上设立一个国际部，专门负责境外企业的建立，指导、监督境外企业的经营管理，随着境外企业的增多，会打破国内外企业业务分离的界限，建立全球性职能制、地区制、产品制或混合制组织机构。
目前，我国企业界有一种倾向，只讲企业国际化，不讲跨国公司的演进。一个国内企业国际化的过程，大致会经历三个典型的发展阶段：商品输出――国外生产――多国籍或全球化。商品输出时主要是与国外进口商打交道，在东道国的国门口做生意，国际参与不深，它是企业境外直接投资的先导。这时，企业产品无论出口多少，出口到多少国家，也不能称为跨国公司。国外设厂生产销售时，企业在东道国拥有经济实体，形成产业资本、商业资本、货币资本．国际参与深，当境外子公司所在东道国达到一定数量时，国内企业就蜕变成为跨国公司，并开始企业新的生命周期。跨国公司的生命周期有以下几个典型的阶段：
初生期的跨国公司，会面临缺乏国际经营管理人才，不熟悉国际经营游戏规则，未形成完善的跨国经营组织管理体制，跨国经营的各项管理制度也不完备。此时，一般需解决好以下几个问题：大力培养和引进跨国经营管理人才，对外派主要管理人员进行跨国文化适应性训练；在企业原有组织机构的基础上设立国际部，统一管理对外直接投资活动和境外子公司的经营管理；建立跨国经营管理的各项制度等。这时，境外企业的资产、销售额、利润大约占整个企业的5％-20％。
成长期的跨国公司在境外子公司的数量增多，资产、销售额、利润增加，约占整个企业的20％～50％，甚至超过国内的部分，这时，企业虽形成了跨国经营管理的体制及有关制度，由于国内经营管理与国际经营管理分离的格局，在技术开发、资本投入，人力资源等方面，两者之间的矛盾增多。为此需要进行组织管理体制的变革，重新设计跨国公司的组织架构，采用全球性组织模式，改变国内外经营管理分离的局面，建立新的经营管理制度。同时，进行境外事业发展的再设计，对原有经营管理人员进行再培训，并大量聘用境外优秀的经营管理人才。
成熟期的跨国公司，在世界各地的子公司更多，业务更复杂，各子公司业务发展不平衡，已形成全球化经营管理体制及制度，企业的资产、销售额、利润大部分在境外。此时要关注的重点是防止体制制度的僵化，再次进行国际经营发展的设计，开展跨国经营管理的变革，进行跨国资产重组，推进技术、管理创新，给企业注入新的活力。
衰退期的跨国公司，必须进行危机变革管理，以谋求新生。衰退可能出现在初生期、成长期、成熟期各个生命周期阶段。
按照以上对跨国公司的界定及生命周期阶段的划分，我国的跨国公司除了少数几家垄断企业处于成长期之外，就整体而言，多处于初生期，只是有的在初生期的前期，有的在中期或后期，海尔集团大致处于初生期的后期。
我国的企业界在论及“中国企业国际化”时，对中国跨国公司所处的发展阶段有一致的看法。TCL集团董事长李东生在2005年4月认为：到目前为止，中国企业国际化还处于起步阶段，联想集团董事长杨元庆2005年5月表示：并购IBM全球PC业务，只是联想成为跨国公司迈出“万里长征的第一步”。不同的是，有的企业在重视如何国际化特别是对外直接投资的同时，十分重视企业“基因”即企业组织架构、管理体制、管理方式上质的变化，使公司管理和运作也国际化，有的企业则注重海外销售额所占比重的增加，轻视境外子公司的组织管理及母公司组织结构和管理体系的变化，境外子公司的CEO、CFO等要职由国内的高层兼任，在国内市场应接不暇的情况下，导致境外子公司处于失控的状态。
三、中国跨国公司快速成长的经营管理问题
中国跨国公司虽然有了十分可喜的新发展，但与发达国家的跨国公司相比还有很大的差距，需要我们深入地探讨与实践，以科学发展观推动中国跨国公司的快速发展。
各国跨国公司依据各国经济技术及企业自身的状况，在国际化和跨国经营的过程中，依据不同的理论来发展自己的跨国经营，美国跨国公司主要以产品生命周期理论为指导，日本跨国公司主要实践的是工艺生命周期理论，形成不同的发展过程，见下表所示：
中国跨国公司选择什么发展理论，国内有许多论述，笔者认为，作为发展中国家的中国跨国公司实践的是多元能力与需求相互满足理论，走的是复合型跨国经营的发展道路。最大的特点是将投资双方或东道国的能力、优势结合在一起，满足相互的需求，充分发挥相互能力的作用，进行资源导向型、市场导向型、成本导向型、技术导向型等类型的投资，推动跨国公司的快速成长。联想对IBM全球PC业务的收购是一个很好的例证。IBM是一个电脑技术的先驱，其业务遍布全球，并侧重于企业，有国际业务的高级管理人才，但个人电脑是亏损部门。联想的个人电脑业务在国内市场上台式机、笔记本电脑在2005年第一季度双双位居第一，并以个人消费为主，同时，生产成本低，每台台式电脑的劳动力成本为世界最低。联想对IBM全球PC业务的并购，被美国《商业周刊》5月9日一期题为东方约会西方：欢乐时光(作者：德克斯特・罗伯芷・路易斯・李)一文中称：实际上，IBM把自己的个人电脑业务外包给了联想，联想将大部分的管理和销售工作外包给了IBM。它将是管理精英、技术专家、低成本、在发展中国家的出色业绩的罕见结合体。正是这一收购行为，使联想从原来“蜗在中国”，变为网点遍布160多个国家“辐射全球”的国际公司。
跨国公司生命周期的理论告诉我们，跨国公司是一个有生命的机体，在成长的不同阶段，经营管理会面临不同的问题，要解决不同的困难，需要采取不同的组织形态、经营策略、管理体系。处于跨国公司孕育期和初生期的企业，跨国经营管理的大忌是照搬和简单延伸国内企业经营管理的一套。单体企业在跨国公司的孕育期，有一个境外子公司组织架构的阶段，境外子公司有较大自，直接向母公司总经理汇报业务，在初生期往往设立国际部来管理境外公司。国内企业集团在跨国公司孕育时期，如果集团的产品比较单一，总部可采用国际部制，如果集团产品系列较多，有的子公司向境外直接投资设立子公司，组织形态则与单体企业类似，但要处理好集团总部与子公司对境外子公司的管理关系，最忌子公司对境外子公司的管理有名无实，集团总部有实无责。集团总部也可以采取集中管理的方式，在集团总部设立国际部统一管理集团的境外企业，境外子公司业务特别是生产技术则由相关子公司指导，集团各子公司则负责国内各自的业务，这比较适合跨国公司初生期的国内企业集团的跨国经营管理。如果企业具有较强的能力和较好的相关条件，也可以不经过国际部这种将国内外业务分开管理的阶段，直接采用全球性组织结构，这种情况多出现在产品比较单一的单体企业或企业集团。联想在跨入跨国公司行列时采用的是全球性地区制的管理结构，由集团总部统一管理国内外业务，并对人事进行重大的调整。新联想总部设在美国纽约，杨元庆任董事长，前IBM个人电脑部门负责人斯蒂芬・沃德任首席执行官，双方管理人员各一半，英语为联想的官方语言，设立了三个独立的业务部门：中国区个人电脑业务部，中国区手机业务部，国际业务部。由于联想采用适当的组织管理体系，在收购IBM30天内，不仅接到了来自美国政府的一份大订单，获得了包括中国银行、思科等至少六位新客户，并推出一款名为ThinkPadX41平板电脑，它被认为是目前最轻薄的可变平板电脑之一，同时，正准备向印度市场等扩展，开局就取得令人满意的重要成绩。
初生期的跨国公司，他在境外的子公司往往 如同单体企业处于初生期(联想对IBM全球PC业务的收购不同于新建境外子公司，其收购的业务处于成熟期)，子公司在有文化差异的东道国，业务未能充分展开，往往会遇到产品及服务的适应性及销售渠道薄弱两大问题，在开展和扩大业务时，一般可采用如下几种策略：
第一，重定产品构想。境外子公司应根据东道国对产品和服务的要求，重新具体界定，加强技术创新和服务，做出适应性调整。海尔在这方面做出了较好成绩。
第二，重建价值链。对价值链的重建有二个层次，一是跨国公司总部建立的跨国价值链。许多跨国公司在建立跨国价值链时，将劳动密集型的低附价值的生产转移到劳动力成本低的国家进行，如日本NEC公司委托中国的有关工厂生产自己在日本设计的电脑，然后进口回日本，在山形县的工厂装上软件后出售。在建立跨国价值链时还可采取OPA(即外地加工)方式，将产品的大部分工序在境内完成，将原产地规则要求的部分工序移到境外进行，以减少和避开贸易摩擦。二是境外子公司在东道国建立和整合企业的五项基本活动和四项辅助活动，搞好各项价值链活动的管理。
第三，联盟扩展。可采取收购、外包、合资等方式扩展国际业务。
此外，初生期的跨国公司还需要特别注重跨国经营风险的防范和经营危机的管理。国内企业处于一国经济体系之中，跨国公司的经营活动处于国际经济体系之中，环境复杂，面临问题的难度大。“陷阱多”，其成长往往比国内企业艰难得多，应树立国际经营风险防范意识，建立国际经营风险危机管理机制，以利跨国公司的快速发展。
四、几点结论
我国经济的快速发展为中国企业走出去发展跨国公司创造了良好的条件；中国的和平崛起，中国跨国公司肩负着重要责任，应以科学发展观加速其发展，因此，如下几点值得我们重视：
第一，企业国际化有一个由浅入深的过程，不能简单地以国际化的方式去划分企业国际化的发展阶段，更不能将其视为国际化的发展模式，这不利于中国跨国公司的快速成长。
第二，国内企业演变成为跨国公司是一个质的飞跃，是再次创业的开始，应重视企业“基因”的变化，并做出适当的变革、调整。
跨国公司的迅速兴起，已成为经济全球化过程中大公司生存的基本形式。跨国公司与国际直接投资是生产和资本国际化的产物，是企业国际化经营的高级阶段。目前研究跨国公司的各种主题中，全球化与当地化无疑是当今的重要主题。研究跨国公司经营战略选择，以及特定经营战略与经营绩效的关系问题具有重要的实际意义。近20年来一些学者开始深入研究跨国公司建立与经营连贯性的竞争战略。Porter沿着公司价值链各活动所处的环境构造、各活动之间的协调两个关键维度提出了4种战略类型。Barlett和Ghoshal对此持不同的观点，他们提出的两个维度分别是子公司之间的协调与一体化和子公司对所处国家环境的适应程度。Prahalad和Doz则从跨国公司对外部环境的反应出发，沿一体化压力和当地化压力两个维度将跨国公司的战略分为:一体化战略、多重心战略和当地化战略。纵观上述研究，对于跨国公司一体化—当地化的研究更多的是关注在此分析框架下可供跨国公司选择的经营战略的类型。而对于各国跨国公司的经营战略选择的差异、以及跨国经营战略选择与绩效的关系、不同战略选择的具体策略表现方面则有所忽视，本文将主要从这些方面展开研究。
一、研究假设
文献研究表明，多位学者通过对母公司的调查，将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查，将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型，本文将一体化—当地化程度视为一个维度，可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择，分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略，同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中，更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型，而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系，并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择，但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上，推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显著的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较，发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异，并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现，日本跨国公司总部拥有更大的权力，而美国企业总部的权力相对较小，权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划，因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外，由于中国是转型经济国家，与日本相比，北美国家与中国的文化距离更大，因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展，子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境，因而其当地化程度也就越强。据此，给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度，而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司，基本控制自身的产品范围，而且，子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售，或只有制造)，并与其他关联公司高度一体化。
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法，并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性，可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标，包括利润、成长率和市场份额。然而，跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标，5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上，因而具有主观性。但是，这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略，跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性，它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R＆D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定，产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿，经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析，发现可以将样本企业分为3个群组，其中第1群组包括60家企业，第2群组包括66家企业，第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主，在战略决策方面受母公司较高程度的控制，将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主，而在战略决策方面受母公司较高程度的控制，将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”，群组3在管理模式维度上以中国模式为主，而在战略决策方面受母公司的控制程度较小，将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标，5一没有实现目标)，这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较，结果表明三者之间存在显著的差异。进一步的分析表明，选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显著差异，但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显著高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明，来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显著差别。以国家/地区作为分类变量，对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析，结果同样在管理模式选择方面表明存在显著的差异，而在战略决策自主程度维度不存在显著差异。
一、研究假设
文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析,发现可以将样本企业分为3个群组,其中第1群组包括60家企业,第2群组包括66家企业,第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主,在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”,群组3在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司的控制程度较小,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标,5一没有实现目标),这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较,结果表明三者之间存在显着的差异。进一步的分析表明,选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显着差异,但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显着高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明,来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显着差别。以国家/地区作为分类变量,对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析,结果同样在管理模式选择方面表明存在显着的差异,而在战略决策自主程度维度不存在显着差异。
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalism vs，Particularism)、个人主义对共同主义(Inpidualism vs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutral vs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specific vs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievement vs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequential vs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directed l vs，Outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七个维度进行比较。
2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
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