培训需求调研与项目干系人分析不够全面，片面理解部分干系人需求；
培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；
培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；
项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；
培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；
在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；
该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。
运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。
A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：
立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；
分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；
重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；
投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；
建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。
A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：
需求调查，包括所有干系人
H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；
中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；
C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；
L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。
综合各干系人的需求，分阶段实行培训
结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。
重组培训项目团队，全程跟踪反馈
A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。
M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。
控制成本，合理规划培训周期
制定好培训计划后，应由项目经理M根据项目实施所需要的显性成本和隐性成本对相关费用进行预算和控制，其中显性成本包括场地费、L公司费用、交通费、食宿费等，隐性成本包括参培人员的误工费、风险点控制失败等产生的费用。
PDCA循环是管理学中的一个常用模型，又称“戴明环”，最早于1930年由贝尔实验室的休哈特博士构想，1950年美国质量管理学家戴明博士具体提出，进一步完善后经过在日本的广泛宣传和应用，成为目前企业实现全面质量管理所应遵循的科学程序。其包含四项实施阶段：
PDCA循环有以下几个特点：1、四个阶段必须形成闭环管理，缺一不可；2、整个过程是一个循环往复的过程，四个阶段环环相扣，周而复始；3、是一个大循环里面还有小循环的有机逻辑组合体；4、整体要实现阶梯式上升的持续改进。
ISO9001：2000标准中指出，PDCA方法可以适用于所有过程。因此PDCA循环不仅在质量管理体系中广泛应用，也适用于一切循序渐进的管理过程。
二、培训体系的一般构成
综合国内外学者的研究成果，笔者概括了公司培训体系模型，并将其归纳为四个层面：目标层面、运作层面、资源层面以及组织和制度层面。
企业体系目标层面决定了整个企业的培训战略方向，对体系中的运作层面有着导向和凝聚作用，体系中的制度层面和资源层面对保证体系的正常运作起着决定性的保障作用。
（一）培训计划设计
培训计划设计就是通过有效的培训需求分析，制定切实可行的培训计划。
1.培训需求分析
培训需求分析就是以科学合理的方法对培训的主要对象、培训的目、培训内容等问题加以厘清，并进行深入探究的过程。
培训需求分析的内容有：培训需求对象分析（包括在职员工和新员工需求分析）、培训需求阶段分析（包括目前培训分析和将来培训分析）、培训需求层次分析（主要从组织层次、战略层次以及员工个体层次三个层次进行）。常用的培训需求信息收集方法有以下几种：
（1）面谈法
面谈法顾名思义就是面对面的访谈，它是了解培训对象 需求最直接的一种方法。面谈法通过对培训对象的面谈，了解培训对象当前工作中遇到的难题和瓶颈问题，了解培训对象当前的总体素质，分析培训对象的具体培训需求。面谈法的优势是操作简单、便捷，能直接认识到员工工作中的不足，为培训工作的实施提供了基础。
（2）团队分析法
面谈法是一对一的，团队分析法则是以团队形式来进行的。团队分析法首先却要确定团队参与成员，通常选择具有典型代表的员工作为成员来参与。团队分析法的优点是，与面谈法相比在时间和精力上的消耗能大幅缩减；缺点是在讨论中，参与人员出具某些情况考虑，会对实际情况进行隐瞒，参与讨论积极性不高。
可以看出，团队分析法与面谈法相比具有一定的改进，但是两者的共同缺点是调查结果与实际之间可能存在较大的偏差。
2.培训计划制定
培训计划的制定主要包括培训目标确定、培训对象选择、培训方案设计和培训方法选择等几个过程，具体如下：
培训目标确定：培训目标确定是培训计划设计的第一步，也是最关键的一步，直接关系到后期培训方案的设计和培训方法的选择。而与此同时，培训目标也受员工工作性质、企业内部管理方式、员工绩效考核、员工整体素质、企业发展战略等因素的影响。培训目标的确定要具有明确性和可度量性。
（二）培训实施
培训实施主要包括培训实施准备、实施管理和实施总结三个内容。其中，培训实施准备是员工正式培训之前所有工作的?称，包括培训场地的选择、培训内容的确定、培训计划制定、培训对象确定等全部内容；培训实施管理是培训实施的重要组成，是在培训正式开始后培训课堂纪律管理、培训人员管理、培训学术交流组织等系列活动的总称；培训实施总结是在培训之后对培训效果、经验、不足等进行总结的过程，为下一个培训提供参考借鉴。
（三）培训效果评价
关键人物法：关键人物法是一种定性分析方法，通过与员工直接接触人员的评价来对培训效果有一个整体的把握。在采用关键人物法时，通过从同事、上级、下级、客户几个角度进行。关键人物法的主要优势是操作简单；缺点是受评价人主观因素影响较大，不能真实反省评价结果。且关键人物法是一种定性评价方法，评价结果可度量性差。
（四）培训总结改善
培训总结改善是培训的最后环节，主要工作内容就是培训体系的总结与完善。其中培训总结工作是培训后期各方面信息的归纳整理，主要包括员工培训信息资料的整理，跟踪学院培训后的工作效果，抽样访谈受训员工以及培训人员；培训改善工作是保持培训体系持续改进的主要环节，包括培训建议的提出、先进培训经验标准化和解决遗留问题这三方面工作。
三、培训体系的保障措施
以上实际上是培训体系的运作层面，并按照PDCA循环的思路来设计的。要想使这一方案真正发挥作用，还需要在体系的目标层面、资源层面、制度层面制定配套措施，我们称之为保障措施。
（一）目标层面
在目标层面，应提升专业技术员工培训工作定位，把这一工作作为实现公司发展战略的强力支撑。为了把这一新的定位落到实处，应当通过组织结构的调整把这一定位调整及时予以固化。
（二）资源层面
1.高层支持与培训经费的保障
专业化技术培训体系在优化运行过程中，必须得到企业的高层管理者支持、培训经费的保障，才能得以正常良性运行，充分发挥其实际效能。
作为企业人力资源战略的制定者和执行者，企?I高层管理者对培训工作的支持无疑起着决定性作用。所以培训体系不仅要积极展示培训成果以得到高层管理者的支持，而且也要做好高层管理者现代培训理念的培训工作，及时掌握先进的管理经验和管理理念，提升整个管理团队的管理水平，使企业更具生命力和竞争力。
2.人员结构的完善
要加强企业内外部培训师资的选择和培养，尽可能地可以实现师资力量的优势互补。外部培训机构培训经验丰富，理论贴近前沿，可以采取课堂培训、技术合作以及项目参与等形式，加强与高校、科研单位的有效对接，对企业专业技术亟待解决的科研型问题有针对性的培训。
3.培训设施的改进
结合目前公司现状，应进一步完善局域网在线学习平台功能，为员工实现自主学习并构建学习型组织提供优质便捷的资源平台，加强员工自主学习能力，进一步节约培训成本。首先在中石化远程教育平台的基础上，充分利用平台资源建设适合本企业发展特点的人力资源、行政管理、财务管理、质量管理等专业技能课程。
（三）制度层面
公司培训体系必须要实现规范化管理，而规范化管理的根本是制度化。只有使培训工作制度化，才能让培训体系优化后易于付诸实施、有效执行，更能有利于纳入常态评估活动中，才能不断提高培训体系规范化管理效率和水平。
培训体系应着重加强以下两方面的制度建设：
杭州市西溪医院 浙江省杭州市 310023
【摘 要】目的：研究总结岗位分级管理模式下护士分层培训的实施以及效果。方法：抽取我院2011 年1 月-2013年1 月护理人员50 名和2013 年1 月-2015 年1 月护理人员50 名以及相关科室收治患者150 例。我院于2013 年1 月开始实施护理人员岗位分级管理模式、护士分层培训管理办法，统计护理质量和患者满意度。结果：实施护士分层培训后护理总质量评分以及患者满意度显著高于以前，数据差异具有统计学意义（P<0.05）。结论：医院内实施岗位分级管理模式、护士分层培训办法，有效提高护理质量以及患者满意度。
关键词 岗位分级管理模式；护士分层培训；护理质量
随着医疗卫生事业的进步，住院患者对护理工作有更高期望以及要求。本文研究岗位分级管理模式进行下的护士分层培训实施效果，选取我院护士50 名进行研究，现将结果总结如下：
1 资料和方法
1.1 基本资料
抽取笔者所在医院2011 年1 月-2013年1 月在职护士50 名、住院患者75 例，2013 年1 月-2015 年1 月护士50 名、住院患者75 例。护士中，男性3 名，女性47 名，研究期间不进行工作调动。包括：专科24名、本科25 名、研究生1 名。临床工作时间：1-10 年，平均工作时间：3.5±1.3 年，年龄：19-55 岁，平均年龄：34.2±2.3 岁。
1.2 分层培训方法
按照护士学历、临床经验和操作水平，分为三级。根据各层级护理人员水平，制定培训目标、方法、内容以及考核方式。定期考核后，将考核成绩记录入工作档案内，每半年进行一次层级的重新划分。
1.3 观察指标
护理质量考核评分以及患者满意度。
1.4 统计学处理
采用spss17.0 软件统计分析所得的实验数据，计量资料使用均数± 标准差（ ） 表示， 采用t 检验； 计数资料使用百分比（%） 表示， 采用X2 检验。P<0.05 为差异具有统计学意义。
2 结果
2.1 两组护理质量评分比较
实施护士分层培训后护理总质量评分显著高于以前，数据差异具有统计学意义（P<0.05）。具体数值见表1。
2.2 患者满意度
进行护士分层培训后患者满意度显著高于护士分层培训前的，数据差异具有统计学意义（P<0.05）。具体数值见表2。
3 讨论
岗位分级管理下的护士分层培训，可以根据护理人员不同层次制定针对性辅导内容、训练方式和考核规定。根据护士层级划分基础护理培训、专业护理培训的范围，根据护理人员理论素质的提高，增加护理专业素质培训难度。加强各层级护士岗前培训，合理、科学、规范化进行专业护理技能培训，有利于提高护理人员专业水平[1]。
护士分层培训是以护理人员所具有的护理基础为出发点，逐渐进行延伸和重点培养，在所学护理知识和已掌握护理技能的基础上，继续强化基础护理内容，提高护理技能，增强护理人员责任心[2]。
本文研究结果显示，实施护士分层培训后护理质量显著提高、患者满意度显著提高（P<0.05）。本文研究结果与国内其他研究结果保持一致[3]。通过护士分层培训，将人文护理内容熟练的运用到护理实践当中，注重护理专业素养的提升，不断巩固护理理论知识，使护理人员熟练掌握专业操作技能，使患者对护理人员工作认同。
综上所述，岗位分级管理模式下护士分层培训的实施，显著提高护理人员护理质量和患者满意度，提高护理人员整体素质，可以在临床护理管理中推广应用。
参考文献
[1] 李春英. 岗位分级管理模式下护士分层培训的实施与效果评价[J]. 河北医药,2014,36(3):457-458.
关键词：质量培训 现状 建议
1研究背景及意义
近年来，我国政府高度重视质量工作，国务院在质量振兴纲要中明确指出质量在我国国民经济中的战略地位。书记在核工业60周年庆中作出重要批示：坚持安全发展、创新发展、和平发展，续写我国核工业新的辉煌篇章。总理也作出批示：希望弘扬传统，聚焦前沿，全面提升核工业竞争优势，推动核电设备“走出去”，确保核安全万无一失，为把我国建成核工业强国而继续奋斗。两位国家领导人都对核发展给予高度重视，且对其安全运行给予高度的指示。而安全离不开质量，可见质量在我国核行业中的重要性。
质量管理，即：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，这些活动主要包括：制定质量方针和质量目标，质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理宗旨体现的是“以人为本”的哲学思想，质量管理体系运行的好坏，取决于单位内部职工的素质，要提高职工的素质，就必须做好培训教育，通过培训教育，以理解顾客与单位的关系，不断强化质量意识。使职工快速进入体系质量职能所分配的“角色”，从而自觉承担体系运行中自身的质量职责。
质量培训是单位内一种高回报率、综合的战略投资，是当代企业发展经营的战略性措施。在《ISO10015：1999 质量管理 培训指南》标准中对“培训”的解释为：提供给和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。质量培训有以下特点：（1）培训以围绕ISO9001质量管理体系认证展开，内容涉及员工意识，质量管理原则，ISO9001标准内容，建立的体系文件，各岗位技能、客户满意度的测量。（2）培训要有全员性，在质量管理体系标准中提出的“原则”中“全员参与“就强调了企业员工进行培训教育的作用。（3）培训具有全过程性，在全面质量管理书籍中，有一句话“质量管理始于培训，终于培训”，在质量体系建立、至实施、以至再认证各个环节中，都需要对员工进行持续性的培训，以保证体系持续改进的有效性。（4）培训对象为成人，应根据成人学习及交流的特点，制定对应的培训方法，促进培训效率。（5）培训效果需要注重，在每次培训完成后，都要进行问卷式调查，电话咨询等方式就该次培训形成评价报告，达到“闭环运行”的效果，为下一轮培训做好准备。
本人从事质量管理工作以来，深刻认识到培训是影响一个企业质量管理体系的重要因素，它制约了质量管理体系的有效性。培训能够改善员工对质量的认知水平和行为态度，质量培训可以弥补员工质量知识和技能的不足。在2015年集团质量工作总结中，集团公司提出“员工质量素质有待提高。一些单位不重视员工质量教育培训，没有实施有效的质量奖惩，员工质量意识不高，缺乏对规章制度、程序标准的敬畏之心，缺乏“严慎细实”的工作作风，低级质量问题和人因事件频繁发生。”可见质量培训仍是未来质量管理中一项重要的任务。
在我院科研生产以及项目实施中，质量管理起着举足轻重的作用。本人对我院的2015、2016年内部审核中发现的多个不合格项进行了分析汇总，发现因缺乏培训或培训不到位的问题而产生的不合格项颇多。具体如下表所示：
上表中内审发现的共16个不合格项中有11个可追溯到因培训不到位或对标准理解欠缺引起的。可见，质量培训在提升职工质量意识，优化其素质方面有着不可替代的作用。在未来几年，尤其结合我院现在实施的重大科研项目及重大工程建设等方面，更应加强质量教育培训，以确保从源头上做起，为这些项目的实施提供可靠保障。
2我院质量培训现状分析及问题提出
2.1培训现状
结合我院职工的工作岗位特点，我院开展质量培训主要包括：内部培训和外部培训两种模式。这两种模式的统一特点为都可以形成一个“体系理论”，遵循戴明环“PDCA”运行的，即：P策划：根据职工需求，策划培训内容；D实施：实施培训计划、提供培训；C检查：根据培训效果进行评价，检查培训是否符合本单位要求，是否达到预期效果；A处置：根据评价及统计分析，总结经验，提出改进的方法，并实施（如图1所示），每一运行环节都缺一不可，有着不可替代的作用。下面将结合2012年至2016年我院在内部质量培训和外部质量培训开展的工作进行分析。
2.2 2012年至2016年培训统计分析
2012年至2016年我院内部培训和外部培训总体情况如下：
下面具体从培训内容、培训次数、培训人数以及培训对象等方面进行逐步的分析：
2.2.1内部培训
首先，我院内部培训主要包括7大方面的培训内容，具体参培情r见表3。
通过对2012年―2016年我院开展的内部质量培训情况进行汇总分析，得出如下总结：
文件宣贯类：质量体系程序文件宣贯属于常规化培训，因其普及范围广，所以参培人数也最多。在培训策划阶段，主要选择内部质量专职人员讲授宣贯。
压力容器设计/核安全设备设计方面的培训也比较常规化，培训对象主要针对专业设计人员而进行的，但培训策划阶段，需考虑聘请外部专家进行授课。
审核检查类主要以监查员和内审员的培训为主，在聘任全院性内部审核员和质量保证监查员之前，我院会请外部专家进行集中授课，并根据情况颁发资质证书。该类培训也以聘请外部专家授课为主。
专业质量知识类培训：包括计量培训、标准编制、检验员、校准员培训等，因为针对性较强，全院性培训举办相对较少，它结合本单位所从事的具体工作可在所内或者室内开展培训，以自我学习和讲授考试两种方式提高员工业务能力。
全面质量管理：院级开展全面质量管理培训，主要以获得全面质量管理教师资格证的员工进行讲授为主，在本基层单位内部进行授课，普及质量知识，意在提高全员质量意识。基层单位内部自己培训为主，但基层单位相互间交流甚少，缺乏院级交流平台，未充分达到资源共享的效果。
质量可靠性以及法规类培训参培人数较少，且主要以聘请外部老师进行授课。
综上，提出问题：
7大类培训内容中，有4类以上需要聘请外部专家老师进行院内集中授课，目前在开展院内部培训策划阶段，都需要临时选择相关专业的老师，或临时考虑其以往培训经验或专业背景等具体信息，且对其讲解授课能力不可预估，授课老师的能力直接影响到培训效果的好坏。因此如何高效选择优质授课老师是开展院内部培训的必要考虑问题。
基层单位开展的培训仅在本单位内部流转，优质的培训模式及培训资料等资源共享不畅，基层单位之间缺乏交流平台，员工相互学习借鉴机会很少，如如何充分发挥院内基层单位的优势培训资源，为提高职工专业素质提供充分的信息化交流平台是值得考虑的问题之一。
2.2.2外部培训
2012年至2016年我院职工参加的外部质量培训，从培训内容划分，主要分为：全面质量管理、国军标、可靠性、质保监查员（内审员、质量管理人员）、检验人员、压力容器（核安全设备）、核安全、勘察资质、计量、标准化等10类，经过对近5年的培训档案调查分析，绘制成直方图，如图2所示。
图22012年―2016年外部质量培训情况
由图2分析，可得出如下总结：2012年至2016年间，我院参加质保监查员（内审员、质量管理人员）外部培训约150人次，平均每年约30人次，所占比例最高；其余9类在这5年内参加外部培训的人次均在40之下，每类平均每年不到10人次。
由此可见，我院参加院级组织的外部质量培训的人次较少，与外部单位学习交流的机会较少，且与院内部培训参培人次形成鲜明的对比。通过调查分析以及参培员工信息反馈，得出2条主要原因，如表4所示。
综上，提出问题：
正规培训机构与不良培训机构并存，如何更好的选择为院职工提供良好的培训资源，是需要关注改进的地方。
受成本限制，参加外部培训学员少，学习交流机会少，并且员工对所学的专业知识仅限于本人相对提升，没有形成资源共享，未能达到以点带面，辐射周围员工提升专业能力的目的，这也是需要关注改进的地方。
2.2.3培训对象
我院质量培训对象大致可分为4个层次，一是高级管理层（院长、副院长、总工程师等）；二是中层管理层（所长、职能处室领导、单位经理、研究室领导）；三是从事与质量有直接关系的岗位员工（质量管理人员）；四是专业技术岗位的员工（设计、制造、运行等）。由于各级人员在IS09000质量管理体系建立、实施、保持和改进要求中的地位和作用不相同，其培训内容也不相同。一般而言，质量培训包括质量意识教育、质量管理知识教育和专业技能的培训。
质量意识教育的内容应包括：概念，法律法规，质量对组织、员工和社会的意义和作用，质量责任等。对于高级以及中级管理层，主要对其进行法规及责任等方面的培训；
质量管理知识培训是质量培训内容的有机构成部分，培训的范围应包括专业管理者到一线工作人员的全体员工；
专业技能培训是质量培训不可或缺的重要组成部分，技能是指直接为保证和提高产品质量所需的专业技术和操作技能，其培训对象主要以专业技术人员为主。
从2012年至2016年这5年的我院四层次员工具体的参培情况分析，形成直方图3，如下：
图3 我院质量培训对象情况分析
显而易见，近四年，我院参加内部培训和外部培训的质量管理人员和专业技术人员最多，总体符合质量体系的运行需求，其中，参加专业质量管理知识的质量管理人员最多，其次是学习专业技术知识的技术人员。中层管理者参培较少，高层管理者参培最少，所占比例不到10%。
C上，提出问题：高层管理者因时间上没有保证，工作多、外事多、会议多，工作量大，自我充电的时间不足，使其不能得到必要的培训。培训不到位，会影响“领导作用”在体系运行中的发挥作用。
2.3结论
综上，根据对2012年至2016年我院质量内部培训、外部培训以及培训内容、参培对象等几方面的分析总结，提出如下问题：
高层管理者因时间上没有保证，工作多、外事多、会议多，工作量大，自我充电的时间不足，使其不能得到必要的培训，会影响“领导作用”在体系运行中的发挥作用。
正规培训机构与不良培训机构并存，如何辨别以更好的为院职工提供良好的培训资源，是需要考虑的重要改进方向。
内部培训聘请外部专家老师进行院内集中授课为主，在内部培训策划时期，需要临时选择老师，或调查其以往培训经验或专业背景等具体信息，且对其讲解授课能力不可预估。对培训效果也有较重的影响。
基层单位的内部培训在本单位内部开展，培训教材等资料未被充分利用，资源共享不畅，缺乏交流平台，相互学习借鉴很少；另外受成本限制，参加外部培训学员少，对所学的专业知识仅限于本人，没有形成资源共享，未能达到带动周围员工提升专业能力的目的。
经内部审核发现等调研，全面质量管理培训需进一步加强，全员质量意识有待提高。
3对策思考
针对结论中的问题，个人根据工作经验及调研情况提出对策建议，如下：
编制质量岗位培训大纲，针对我院职工固有的工作特点，按专业及层级划分，制定不同的模块内容，形成《质量岗位培训内容简表》： 根据简表情况（表5-1，5-2），培训岗位根据专业划分为通用专业（包括：计量、标准、检验、设备管理、人力资源、采购、文件和记录、专项活动）和非通用专业（包括：科研、技术服务、固投、硬件产品、运行、设计），根据行政级别分为4个层次（包括：院领导、处级领导、副科级以上领导、其他职工）。
针对不同岗位的员工，编制不同的培训教材，有针对性的进行全T培训。以达到全部员工树立质量法制意识、质量效益意识、质量品牌意识、质量文化意识和质量科学意识，使其充分参与质量管理，充分体现理“全员参与”的质量管原则。
针对高层管理者的特有工作性质，编制的培训教材也以法律法规、规章制度、质量概况以及质量责任等内容为主，并且编制成单独的章节，采取灵活的培训方式，转送给高层管理者，使其以自学为主，集中培训为辅。充分提高高层管理者的质量意识，发挥领导作用，采取有效措施创造一个员工充分参与实现组织目标的环境，创造最佳经济效益，也使质量管理体系更加有效运行，更是质量管理体系中的核心作用的体现。
针对外部培训机构多且杂的现象，建议建立长期效果评价机制，根据学员评价进行统计分析，形成外部培训机构名录，与评价高分的机构建立长期稳定的合作机制，对评价低分的机构采取淘汰机制。以保证学员能够有效获得质量知识，增强培训效果。
针对内部培训策划初期选择专业老师困难的现象，建议建立优秀专家教师人才库，不同的培训内容对应不同的专家，包括专家的个人信息以及工作简历，以往授课情况，以及往期培训的评价信息。当需要某种专业领域培训时，可在专家库中快速且高效的选择专家老师，这样不仅可以提高培训效率，并且顺利保证培训效果。
针对基层单位资源共享不畅的现象，建议利用院信息化平台，建立质量培训资源模块，实现信息化交流，使优质培训课件得到充分共享，促进各级单位的培训学习交流。内容主要包括培训教材、培训大纲、规模等信息。
此种模式的建立，不仅可以促进基层单位间相互学习借鉴，开阔学员视野，提升学员专业素质。更可以从院级角度进行宏观控制，掌握各单位的培训情况，更好分配培训学习机会，有效规范院质量培训管理，提高全院各单位的培训质量。
4结束语
通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。 中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”
《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？
章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？
中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。
如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。 没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤
企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。
每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
《总裁》：海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。
章哲：确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。 中层经理管理培训的三大问题
《总裁》：现在企业中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。
章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。
多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。
现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。
这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。
第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。
我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。
唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。
同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。
第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。
正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。
从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。
外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。
《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。 MBA是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的
章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。
而这里需要明确的是：
一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。
对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。
二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。
另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。 要想“训练有素”就得有训练
《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？
章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。
在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。
在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。
我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。
从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。
我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。 管理培训要遵循的四个原则
《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？
章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。
一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。
二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。
三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。
打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。《总裁》：海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。章哲：确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。中层经理管理培训的三大问题《总裁》：现在企业中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。MBA是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。而这里需要明确的是：一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。要想“训练有素”就得有训练《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。管理培训要遵循的四个原则《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。我们总是羡慕跨国公司的培训体系很专业有效，其实，只要你沿着这几个原则不断去实践，最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。
关键词：物业服务；培训；培训体系；人力资源
中国的物业管理行业始于80年代初的经济特区深圳，发展至今有700多万从业人员和10万余家企业，队伍庞大，素质参差不齐。而目前物业行业科技含量在提升，物业服务产业链条在延伸，物业服务外拓，朝多元化方向发展，业主的服务需求呈现出个性化和多元化的趋势，行业越来越需要复合型、创新型的人才。作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训有着极为重要的地位和作用，通过培训不仅能帮助物业企业的员工增强对企业的认同、调动员工的积极性、提高员工的满足该，更能够帮助物业企业改善绩效，以此来增加竞争优势。本文通过人力资源培训与开发的相关理论，以X物业管理公司的培训现状为例，分析企业的培训现状及需求，探究企业在培训方面存在的问题并构建新的培训模式，来帮助企业提高培训质量，进一步增加企业的竞争力。
一、X物业管理公司企业概况及人力资源现状
1.X物业管理公司企业概况本文所引用案例为位于山东省济南市的X物业管理公司，该公司成立于2008年，注册资金600万元，具有物业管理行业国家二级资质。公司的组织机构为董事会下设分为总部和项目部，其中总部包括财务部、综合管理部、客户服务部、秩序部、保洁部、品质部等职能部门，为各个项目部提供管理、服务和监督。项目部的构成则以住宅或写字楼等物业独立单位为节点进行设置。2.X物业管理公司人力资源现状目前，X物业管理公司有员工412人，根据组织架构的设置以及岗位结构的不同，公司将员工分为管理人员和非管理人员（一线员工），其中，管理人员是指部门或项目主管以上人员，包括董事长、总经理、书记、副总经理、项目经理、部门经理、部门主管等；分管理人员是指班长及以下员工，包括客服员、工程维修员、秩序维护员、环卫工、绿化工和零工等。非管理人员占总公司人数的80%，是公司人员构成的重要组成部分。在学历结构方面，研究生学历2人，本科学历9人，大专学历87人，高中及以下学历314人。而一线人员里，除了客服部有大专学历人员外，均为高中及以下学历，公司整体的学历层次不高，而大专以上的人员中仅1人为物业管理本专业学历。在人员流动率方面，由于秩序维护员、环卫工等一线基层员工的离职成本低等因素的存在，导致X物业管理公司的非管理人员的流动非常频繁，2016年度公司非管理人员入职143人，离职97人，离职率为23.5%，人员流动总量的流动率高达58.3%，这对企业的人力资源管理甚至对企业的发展产生会产生非常重要的影响。
二、X物业管理公司培训存在的问题及原因分析
1.培训规划不规范X物业管理公司会在每年年末对下一年年度进行培训规划，培训规划的内容中虽然有培训的目的，但缺乏培训的目标，也就是说公司的培训规划中仅说明了员工为什么要进行培训而没有明确员工培训应达到什么样的标准。另外，培训规划的制定者为客服部、秩序部等职能部门经理，但是如果培训教师的知识或教学水平受限，会对培训的效果产生很大的影响，也很难达到理想的培训目标。2.培训体系不健全首先，X物业管理公司将培训的管理设置在公司综合管理部，部门分设了行政和人事专员，培训管理基本有人事专员进行兼职负责，而人事专员同时要兼顾招聘、薪酬、劳动关系等人力资源管理工作，无法全身心的投入到培训管理中，更无法贯彻落实完整的培训体系，尤其影响X物业管理公司新入职的基层员工的稳定性。其次，X物业管理公司的培训方式相对单一，基于成本的考虑X物业管理公司的培训方式主要用内部授课、影像播放、实操演练三种方式，而很少进行外聘专家授课、外出考察与进修的培训。这就导致公司培训的效果达不到期望状态，影响员工专业技能和综合能力的提升，进而影响公司的发展。3.培训缺乏有效的监管X物业管理公司的培训监管部门为总部的品质管理部，负责日常监督和定期将各部门检查结果汇总并书面报公司领导。对管理服务过程中出现的不合格项，提出纠正和预防措施并进行跟踪验证。但是，由于公司管理的项目部地理位置较为分散，品质管理部对每个项目的检查精力和范围都受到限制，导致公司对培训效果得不到及时、有效的掌控，更无法预测到培训后期的具体效果，更是无法做到根据培训的效果及时调整培训计划。4.培训效果评估不彻底员工培训的效果评估是公司培训的最后也是很重要的阶段。通过培训效果评估，可以知道公司对员工的培训是否达到预期，培训规划的实施是否适合公司，以及为之后的培训需求分析、规划的制定提供依据。美国培训专家柯克帕特里克提出培训成果划分为四个层级：第一层是反应评估层，即受训者对培训的满意度；第二层是学习评估层，即受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获；第三层是行为评估层，即受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进；第四层是结果评估层，即受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。而X物业管理公司仅仅停留在反应评估、学习评估上面，较多的采用问卷调查法、笔试法、模拟练习法等在课程进行或结束对培训的效果进行评估，没有将培训评估落实到行为评估、效果评估上，无法获得培训带来的长期效果，从而影响培训工作的效率。
三、X物业管理公司培训体系构建
1.公司培训制度完善公司的培训制度是整个培训体系的重要保证。X物业管理公司有培训相关的制度，但是在实施过程中，发现漏洞较多，培训部门、岗位及人员配备不充分，导致公司的培训没有保障措施，培训流于形式，员工疲于应付。为了提高公司的培训效率，使培训价值最大化，本文对X物业管理公司的培训制度做以下构建：首先，完善培训组织架构，增设专职培训管理员岗位。考虑到X物业管理公司目前的经营规模，在综合管理部设置培训管理专员岗位更适合公司的发展。培训管理专员的职责有审核各部门、项目部的员工教育培训计划，对各单位的培训工作进行具体指导、考核、评估，掌握培训进度和效果，提出改进意见建议；对公司规章制度的培训与贯彻，保证规章制度的运行效果；收集各部门、项目部的培训需求，制定公司内部或外部培训等各类培训计划，并按期组织实施；适时引进培训师资或采取外部培训的方式，不断提供员工专业技能；根据培训计划拟定汇编各类培训教材，安排、落实培训设备、场地等有关事宜；开展企业文化的宣贯与培训工作。其次，为了保障培训计划执行以及培训的效果，对X物业管理公司现行的培训管理规程进行细化、增添。细化主要是指对培训各个过程的时间点的明确规定，培训负责人的落实，细化的管理制度有培训计划制定制度、入职培训制度、上岗培训制度、在岗业务培训制度。新增的培训制度有外委培训管理制度，使公司各层级人员都有机会外出学习，拓宽了公司培训的范围，并在制度上给予了资金支持。2.培训需求分析构建企业的人力资源培训中培训需求是整个培训活动开展的第一步，在进行培训规划之前，由培训专员、职能部门、项目部相关人员对公司人员现状进行分析、讨论，比较出公司员工现有的知识、技能与公司的目标要求之间的差距，让培训更加有的放矢，同时使员工明白自己存在的差距和不足，对培训的态度积极性提高，为公司的有效培训奠定良好的基础。根据需求分析的步骤，从三个方面进行对X物业管理公司的培训需求分析构建。一是进行组织分析，在深刻理解X物业管理公司的发展方向的前提下，分析公司的人力资源的短期计划和中、长期规划，使培训需求分析具有前瞻性，与企业发展步调一致。二是进行任务分析，在组织分析的基础上，对公司各部门、各岗位进行分析，明确各岗位的工作任务，分析部门员工是否具备相应的知识、技能和态度，使员工胜任该岗位。三是进行人员分析，从公司员工个人的实际情况出发，分析员工的工作表现是否积极、工作业绩是否达标、心态是否稳定，同时结合员工的绩效考虑员工的职业生涯规划，对员工现阶段需要进行何种培训进行分析，以此明确培训对象和培训目标。3.培训规划体系制定企业的培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业发展的全局出发，按照系统性、标准化、有效性、普遍性的要求培训进行的规划制作，以实现企业人力资源开发的目标。培训规划有承上启下的作用，其不仅是落实培训需求分析成果，更是对以后的整个培训的过程的实施提供依据，培训规划是否科学、合理关系到企业人力资源培训的成败。根据X物业管理公司的配置情况，将培训规划划分为以下内容：（1）培训的目的，明确为什么进行培训。（2）培训的目标，也就是培训需要到达怎样的标准。（3）培训对象和内容，是指明确培训的针对谁、培训什么。（4）培训的范围，分为四个层次，包括个人、班组、部门和企业。（5）培训的规模，培训规划根据培训的人员、场所、培训性质合理安排，以保证培训效果。（6）培训的时间，根据培训的内容、对象和方式培训的时间要具体划定。（7）培训的地点，对于入职培训、晋升培训可安排在公司总部进行，而上岗培训、在岗培训将培训地点选择主要选择在项目部所在部门进行。（8）培训的费用，也就是培训的成本，培训规划制定时要统筹考虑费用，从资金上保障培训规划的实现。（9）培训的方法，根据不同的培训规模、内容采取不同的培训方法。部门内部的上岗培训、在岗培训可采用分散的、师徒制培训法，入职培训、晋升培训等可采用集中的、授课形式的培训方法。（10）培训的教师，是培训实施的主导者，要考虑培训师的选拔，对技术要求高的培训，考虑外聘教师。4.培训效果评估体系构建培训效果评估是企业人力资源培训的最后一个阶段，通过建立培训效果评估的指标、标准，可以对培训的有效性进行检查，并为企业下一次的培训需求分析、修订员工培训规划及实施提供参考。针对X物业管理公司对培训效果仅仅停留在反应评估层的问题，重新构建X物业管理公司培训效果评估体系势在必行。体系构建依据柯克帕特里克提出的培训成果的层级体系。首先，构建第一层级反应评估层。在课程结束后由培训部门对学员通过问卷调查、座谈等形式了解其对培训课程、教师以及培训组织的满意度。其次，构建第二层级，学习评估层。在培训进行时或者培训结束后，由培训部门通过提问法、笔试法、模拟演习法、撰写心得体会的方式，衡量学员对培训内容、技巧的掌握程度。再次，构建第三层级，行为评估层。学员的部门主管或经理在培训结束一个季度或者半年后，通过行为观察、绩效评估等方法，考量学员在培训结束后，有没有因为培训而产生其工作行为的改变。最后，构建第四层级，结果评估层。公司总部的部门主管或经理在培训结束半年或更长的时间后，参考个人与公司的绩效，员工缺勤率、离职率，公司的经营效益等数据进行分析，把握培训对公司的发展带来的影响。
四、结论
物业管理行业属于劳动密集型的服务型行业，要体现物业管理公司的核心竞争力，就必须重视人才培养。本文通过对X物业管理公司人力资源现状的分析，发现公司培训规划不规范、培训体系不健全、培训缺乏有效的监管和培训效果评估不彻底等培训方面存在的问题。针对以上问题，对X物业公司的培训体系重新进行构建，包括：公司培训制度完善、培训需求分析构建、培训规划体系制定、培训效果评估体系构建。通过培训，丰富了员工的知识、激发了员工的工作热情、提高了团队的凝聚力，并进一步营造企业文化，提高员工的归属感与组织认同度，从而提升公司绩效。
参考文献
[1]刘敏.L物业管理公司员工培训体系优化研究[D].吉林大学，2013.
[2]安鸿章，岳威，王守志，等.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2011：143-203.
关键词：培训；有效性；方法
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：16723198（2013）16009501
1采油厂员工培训现状
孤东采油厂干部职工总人数为8639人，其中管理干部1351人，占总人数的15.6%；技术干部467人，占总人数的5.4%；操作工人6821人，占总人数的79%。
1.1管理干部
从年龄结构上看，管理干部中30岁以下的61人，仅占总人数的4.5%，年轻干部具有个人业务能力强、工作积极性高、富有激情和活力的优点，但在工作经验和处理人际关系等方面略显不足；40岁以上的760人，占总数的56.2%，这部分干部年富力强，具有业务熟练、工作经验丰富的优势，但存在着知识结构单一、求知愿望不强和易满足现状等问题。从文化层次上看，管理干部中，大专及以下学历的仍有666人，占总数的49.2%。由此可见，当前培养较高文化高素质的后备管理人才的任务还很紧迫和艰巨。综上分析，管理干部急需的是适应形势的新知识、沟通能力和积极的工作心态等方面的培训。
1.2技术干部
技术干部中30岁以下的137人，占总数的29%；30-40岁的168人，占总数的35%；40岁以上的162人，占总数的34%；从年龄结构上看，各年龄段人数所占的比例较为合理。技术职称上，已取得高级职称的61人，占总数的13%；中级职称的201人，占总数的43%；助级职称及以下205人，占总数的43.8%；从任职资历看出，高层次技术干部比例偏低，综合素质较低技术干部偏多；另外高层次技术干部也存在部分理论水平高，但与生产实际结合的不够紧密，尤其是处理突发事件和现场实践经验不足等问题。综上分析，技术干部需要的是更加贴合生产实际的常用标准、实用技术的创新能力以及掌握新工艺和新技术的培训。
1.3操作工人
操作工人是干部职工队伍中的大多数，人数多达6821人，其中30岁以下的1374人，占总数的20.1%，；40岁以上的2413人，占总数的35.4%；技术等级上，已取得技师以上资格的有292人，仅占总数的4.3%。整体上队伍趋向老龄化，高级技能人才不足的。
在30岁以下的年轻工人中，有1276人是近年新招收的新员工，占总数的18.7%。这部分年轻人为操作队伍注入了新的活力，具有文化程度高、思维活跃、富有热情和创造力的优点，但同时也存在娇生惯养、吃苦耐劳精神不够，现场实践经验不足等问题。综上分析，对老员工应更加注重专业新知识与新技术、心理健康等方面的培训；而新员工需要的则是优良传统教育、现场安全知识、现场标准化操作技能、突发事故处理和个人职业生涯设计等方面的培训。
通过对以上调研情况的汇总分析，可以看出，在拓宽培训内容，培养高素质的管理干部、技术干部和操作工人等方面都有很大的培训空间。2目前培训工作面临的主要问题
（1）员工素质与采油厂发展需要存在差距。采油厂的发展遇到了资源接替不足、注采矛盾突出和开发风险加大等矛盾，部分员工思想受到不利因素侵扰，存在敬业精神和进取精神不足、开拓创新意识不强等问题。
（2）培训现状不能满足干部职工日益增加需求。随着社会和企业的发展，干部职工的培训方式需求日趋多元化，现行的培训方式不能完全地适应干部职工学习的需求。
3提高员工培训积极性的主要措施
（1）突出四个特色，全方位、多层次地开展培训工作。深刻把握党的十提出的“不断增强国有经济活力、控制力、影响力”的要求，在服务“打造世界一流、实现率先发展”中推进科学办学，找准工作定位，突出服务大局、服务现场、服务学员特色。在办学标准上，坚持质量立校，科学办学，抓好课程建设。在教学内容设置上，突出孤东主体专业和厂贯制度标准培训特色，更加贴近实际，以“敞开式培训”为载体，开发现场培训课程，组织技术骨干在现场实际操作演练、由专家现场监督点评，并将整个过程录制成光盘，让学员在观摩学习的过程中自觉地联系实际，修正错误，提高岗位工作能力。
（2）完善“五化”模式，促进培训规范化、科学化。深刻把握“实施创新驱动发展战略”要求，在促进创新发展中推动培训管理创新，完善新形势下符合孤东实际的培训模式，为实现率先发展的工作目标提供智力支撑。立足统筹用好现有培训资源，进一步完善“五化”培训模式，重点在培训内容上求突破，突出主体专业知识和交叉知识培训；在培训形式上求实效，突出敞开式培训教学和网络平台远程培训教学，使“五化”培训模式更加符合采油厂现阶段的培训需要。
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