一、监管层面与公司层面对营销服务部的定位差异
(一)监管层面对营销服务部的定位。《保险公司营销服务部管理办法》规定,营销服务部的主要职能是对保险营销员进行管理,并为客户提供保险服务,同时规定,营销服务部只能由保险公司或保险公司分支机构依法设立。依据《中国保监会行政许可事项实施规程》,监管部门对营销服务部在设立门槛及日常监管中掌握的尺度,较保险公司及其分支机构宽松,如营销服务部设立条件不包括保险公司偿付能力额度和处罚记录年限等限制,不分筹建和开业两个阶段,负责人不纳入公司高管人员进行管理等。此外,对营业场所、办公设备和员工的要求也低于分支机构。由此可以看出,相关规章对营销服务部功能的限定较为单一且具有针对性,设立条件和监管关注度也明显低于保险公司及其分支机构,监管部门实际将营销服务部定位为保险公司组织架构中的末端机构。
(二)公司层面对营销服务部的定位。保险公司赋予营销服务部的职能,有时并不仅仅包括营销和服务两个方面,不同的营销服务部其“级别”可能不同,职能上也有差异,有所谓“中心支公司级”和“支公司级”等不同等级的营销服务部。如有的分公司在某些地市没有设中心支公司,只设一个营销服务部负责整个地市的业务,此营销服务部在公司内部便可能相当于中心支公司;有的分公司在省会城市的直属营销服务部与中心支公司的级别相当。同理,在县区没有支公司的,所设营销服务部有时与支公司地位相当。上述营销服务部之所以与中心支公司或支公司的级别相当,主要是因为保险公司在对这些营销服务部的职能设定、目标考核、资金支持、设施配备、人员选调、部门设置、内部控制等方面,完全按照中心支公司或支公司对待,甚至将之等同于中心支公司或支公司,如中心支公司的负责人与具有中心支公司级别的营销服务部的负责人的行政地位相同,相互间可以平调等。不仅如此,营销服务部之间也可以存在隶属关系,如地市级营销服务部可以管理县级营销服务部,县级营销服务部可以管理乡镇级营销服务部等。可见,在公司层面,营销服务部并非为“最末端”机构,其地位和职能都因其具体“级别”而定。
二、营销服务部功能定位差异易诱发的风险
保险公司层面对营销服务部功能的多元化定位,虽在一定程度上能够满足其经营管理上的需求,但由于缺少必要的规范制约,容易导致监管与实际脱节,一些风险随之产生。
(一)容易成为规避监管的手段。中心支公司、支公司等保险公司分支机构的设立条件要求相对较高,后续监管相对严格,监管部门关注较多,部分公司虽已具备设立分支机构的条件,但为了规避监管要求,实现其迅速拓展业务、抢占市场等特定目的,便可能有意先设立营销服务部。此类机构虽然在形式上为营销服务部,但实质上却为公司分支机构,外在形式与实际相背离,导致监管关注度被弱化,从而达到规避监管的目的。
(二)容易造成公司组织架构和制度适用混乱。根据现有相关规定,保险公司组织架构通常包括总公司、省级分公司、地市级中心支公司、县区级支公司,上下级机构间均为隶属关系,各级机构均可以直接设立营销服务部。由于不在保险公司分支机构范围内,普通营销服务部除了由相应分支机构直接管理外,与其他分支机构不具有对等关系或级别上的可比性,各营销服务部之间一般也不存在管理与被管理的关系。同时,由于营销服务部功能特定,对其管理的方式和内容也具有特殊性。如果将营销服务部按照分支机构进行设置和管理,可能会导致现有的公司组织架构体系混乱,各种专门针对分支机构或营销服务部的制度规定,也可能会因为交叉适用或适用受限而降低适用效果。
(三)容易导致监管效能降低。机构网点的大小与市场发展影响力往往成正比,与潜在风险的大小往往也成正比。在监管资源相对有限的情况下,机构网点的大小和级别的高低等情况,一般都是影响监管资源合理配置和使用的重要参考要素。机构的级别越高,影响力越大,风险越高,则监管的关注度越高,加之其数量相对较少,为监管力量的倾斜提供了条件和可能;反之,监管力量的分配便可能呈递减态势。以河南为例,各类保险分支机构有数百家,而营销服务部却有数千家,要使有限的监管力量充分发挥作用,对单一机构网点而言,只能首先抓大放小。与分支机构相比,单一营销服务部的受关注度必然较低。因此,本质上为中心支公司或支公司等保险分支机构,而形式上为营销服务部的机构网点,容易对监管力量的分配和监管政策的执行产生误导,进而降低监管的针对性和有效性。
(四)容易使社会公众形成认识偏差。虽然《保险公司营销服务部管理办法》规定,营销服务部可以经公司核保后打印保单,在公司授权情况下进行查勘理赔等活动。但从目前现状看,多数营销服务部实际上为团队管理机构,同时提供收取保费、投保单,分发保险单、保费收据,接受客户咨询等基本的保险服务。由于职能相对单一,保险公司对营销服务部的投入和管理,往往以能保证其履行职能为限,加之缺少制度层面的限制及部分公司重视程度不够等因素,不少营销服务部内部设施配备较少,职场构成及装饰相对简单。但对于“中心支公司级”和“支公司级”的特殊营销服务部,其人员素质、设施配备、职场形象等方面都较普通营销服务部高出很多。对社会公众而言,此类营销服务部更“规范”,其代表的保险公司更值得信赖。相比之下,普通营销服务部在社会公众心目中的形象便大打折扣。
三、营销服务部功能定位差异的原因分析
尽管利益诉求是导致部分保险公司设立某些高级别营销服务部的重要因素,但营销服务部功能定位上的差异还有其机制、制度上的原因。
(一)从隶属关系及经营区域上看,对营销服务部而言,其可以隶属于任何级别的分支机构;从其经营区域范围上看,可以大到一个城市,也可以小到一个乡镇,这种隶属关系和经营范围上的灵活性,及其名称上的统一性,为其“升级”到中心支公司和支公司等级别的营销服务部提供了便利。
(二)从主要职能及设立条件上看,《保险公司营销服务部管理办法》虽然对营销服务部的主要职能进行了限定,但相关规定并没有对各级分支机构的职能进行限定,在制度层面缺乏可比较性。部分基层分支机构组织管理职能弱化,甚至成为一个实际上的展业机构,使其与营销服务部的界限进一步模糊。保监会《行政许可事项实施规程》虽然对保险公司分支机构及营销服务部的设立条件有具体规定,但仅根据这些条件往往无法从实质上对两者进行区分。分支机构的条件较为严格,如必须建立必要的内控管理制度、建立计算机系统、负责人符合任职资格等,而营销服务部无需具备这些条件,也没有禁止公司建立符合这些条件的营销服务部,这也为公司提升营销服务部“级别”提供了空间。
(三)从机构内部组织和管理架构上看,分支机构一般都有较为完善的职能部门架构和组织领导体系,分工和责任都很明确,但营销服务部一般没有职能部门,最多设立诸如财务及单证管理等岗位,针对营销服务部的管理制度也相对较少。但这种区分是保险公司根据实际需要自主安排的结果,属于公司内部管理范畴,目前还没有相应的规范性文件对此进行约束。因此,公司也能够根据自身需要对普通营销服务部进行改造,按照各类分支机构的特征和条件设立相应的营销服务部。这样一来,分支机构与营销服务部在内部组织和管理架构上的区分便不复存在了。
四、应对营销服务部功能定位差异的相关思考
(一)正确认识营销服务部功能定位差异。虽然营销服务部功能定位上的差异性可能造成某些负面影响,但鉴于目前此类情形非个别现象,并在一定程度上满足了公司管理和发展上的需要,因此不宜简单地完全否定,可以在完善相关制度和机制的基础上,有条件地允许其存在,并注意总结其运作中的做法,加强对此类现象的关注和研究。
(二)完善营销服务部设立条件和程序。建立各级分支机构内部组织和管理架构标准,严格控制保险公司依照分支机构设立营销服务部。确需设立的,应向当地监管部门提出申请,说明设立此类营销服务部的理由,提供具备设立此类营销服务部条件的证明文件或材料,由监管部门按照分支机构设立审批程序进行审核验收。对普通营销服务部在运营过程中改造为“高级别”营销服务部的,也应参照分支机构设立审批程序进行审核验收。
(三)建立营销服务部分类监管机制。对普通营销服务部和符合分支机构条件的营销服务部在日常监管中应区别对待,对完全符合分支机构条件的营销服务部,应按照相应级别的分支机构进行监管,对不完全符合分支机构条件的营销服务部也应加强关注,在监管力度上适当倾斜。对外,应通过适当方式对此类“准分支机构”向社会公众告知。
(四)应遵循现行公司组织架构模式。“高级别”营销服务部的设立,应以不与现行规定及保险公司组织架构模式相冲突为前提。例如,在中心支公司下不宜设立中心支公司级别的营销服务部,支公司下也不宜再设立支公司级别的营销服务部,但中心支公司下可设立支公司级别的营销服务部。此外,同一行政区域内不宜同时设立分支机构和同级别营销服务部。这些都会扰乱现有的公司组织架构体系。
一、市场营销工作是长期而持续不断的一项工作。自国家进行电力体制改革、“厂网分开”以来，发电企业之间的竞争就已开始，从省级电力市场到区域电力市场，再到目前的节能调度、发电权交易，以及即将开始的大用户直购电交易，虽然市场竞争形式不尽相同，但有一点不容置疑，发电企业之间的竞争已经开始并将持续下去，并时时刻刻存在着。因而，若想在时刻存在的竞争中争得优势地位，市场营销工作必须坚持常抓不懈，需要同政府电力主管部门、电力监管部门、电网公司各有关部门建立稳定而密切的关系，及时获得相关信息并采取有效措施，为公司的经营提供决策和支持。
二、市场营销工作需要部门间协调配合、共同努力。由于市场营销工作是一项长期持续的工作，贯穿于公司生产经营活动中，涉及到经营计划的制定、生产方面的执行，因而，在公司所属各单位的具体工作中，需要其生产部门和经营部门之间的协调配合，及时沟通情况、进行相关信息的交流、采取步调一致的工作，才能使市场营销工作行之有效。要避免生产与经营脱节、信息反馈不畅、各自为战的不利局面。
三、需要建立完善的市场营销体系。应在子公司内部、子公司所属各单位内部建立一个由生产、经营人员参与的营销工作网络，所属各单位应设置营销专职部门或专职岗位，以子公司为统领，形成自上而下的营销工作体系，按照子公司的总体部署，使公司的市场营销工作有序开展、有的放矢。
另外，为保证营销工作顺利开展，可否考虑在成本中列支营销专项资金，或对用于营销工作的费用审批上予以优先考虑。
四、市场营销工作需要分角色、分层次来做。公司的生产经营活动涉及到政府、监管机构、电网公司的各个部门和各级领导，针对不同的对象，需要我们不同层次的人员来开展营销工作。各层次的人员应在子公司总体部署下共同努力、协调配合，全方位开展工作，不能只单独作某一方面或某一层次的工作，如那样，效果差且不持久。
个人认为，在具体的工作中，子公司可负责“面”，即政府电力主管部门、电力监管机构、电网公司相关部门主要领导；所属各单位可负责“点”，即电网公司的交易中心和调度部门。子公司可根据情况需要参加所属各单位的营销活动。
五、对子公司所属单位的营销管理应依靠制度来管理。
公司所属各单位市场营销工作的成功与否直接关系到公司的整体经营业绩，因而，对公司内部各单位营销工作的管理尤为重要。目前，企业内部各项管理已逐步走上制度化、规范化的管理轨道，营销工作管理也应遵循这一原则。
为了说明此一时尚，不妨举两个例子：
美国零售商通过为员工提供一定的折扣促使员工在自己的商店里消费；福特汽车公司等汽车制造商在全公司推行“员工购买计划”，以便员工拥有本厂出产的汽车。
我们身边的企业中不乏企业领导与员工互动的事实，如培训、奖励等。这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的，它们拥有一个共同的内核，那就是内部营销。
人们通常把营销理解为针对外部顾客所进行的营销。实际上，相对于外部营销而言，对公司内部人员所进行的营销更重要。有了内部忠诚，才能有外部忠诚。
对内部营销的关注始于80年代。克里斯蒂安·格朗路斯在1981年的著作中，称内部营销是“把公司推销给作为‘内部消费者’的员工”。其意义是：员工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。
内部营销的实质是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。在过去10年中，西方学者们大多倾向于认为内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学。 为什么要做内部营销
为什么要进行内部营销？一个原因是：公司中存在“幕后职能”部门和“前台”部门；“幕后职能”部门内部也有“前台”部门和“后台”部门之分。“幕后职能”部门要把公司推销给它在公司内部的“消费者”，为这些部门提供满意的服务。
在从事销售活动的公司中，处理外部事务的人员认为内部营销是为后勤人员准备的“啦啦队”，没有多么重要，他们坚信与客户直接打交道的人在公司内有较高的地位，高级管理人员也通常来自于这些部门。但实际情况并非完全如此，内部营销往往直接影响到外部营销。
内部营销包含四个方面：(1)公司对业务部门的营销；(2)后勤部门对业务部门的营销；(3)公司对后勤部门的营销；(4)公司对上述所有部门的营销。前两者服务于外部目标，即为外部客户提供产品和服务；对后勤部门的营销服务于内部目标，即创造有利于实现外部目标的内部环境；对所有部门的营销既服务于外部目标，也服务于内部目标。
拿最后一个方面的内部营销为例。在企业中，前台人员与后台人员之间互相不买账、各自强调各自重要的现象是常有的。前台人员的意识或潜意识里会觉得，自己是公司利润的主要创造者，后台人员是为自己提供服务的；在后台人员的意识或潜意识里，则会这样想：前台人员有什么了不起，离开了后台人员试试看。如果不实行面向所有部门的内部营销，不同部门之间人员的冲突甚至对立可能会泛滥成灾。
有这样一个例子，某银行档案保管部门的负责人和人事部门的负责人一起在会议室里等候信托部门的负责人开会。人事部的负责人着装随便，而且在信托部门负责人到来之前把脚翘到会议室的桌子上，引起档案保管部门负责人的不满。这名人事部负责人习惯在“后台”处理工作而从未在“前台”接触过顾客。相反，档案保管部门的负责人把大量时间花在处理“前台”工作上，只有在需要后勤支持时才转向“后台”工作。此次会议对这两个人来说肯定是一次失败，因为“前台”和“后台”一经接触就发生冲突。如何化解前、后台部门人员之间这种相互看不顺眼的尴尬局面，内部营销大有用武之地。 内部营销与外部营销的关系
实行内部营销有助于鼓舞员工士气，协调内部关系，为顾客创造更大的价值。
不过，在实行内部营销的时候，有一点应该谨记：内部营销的目的是使组织中的所有成员了解组织的目标，而组织的目标是通过向消费者提供产品或服务来满足他们的需求，从而维持组织的生存与发展。所以，组织的工作重心应放在外部市场上。不论服务对组织来讲是多么内部化，如果过分强调内部消费者而忘记了外部消费者，也可能会导致灾难发生。
有时，“良好的人力资源管理”与“满足外部顾客”会产生冲突。下面就是一个这样的例子：某航空公司某条航线当天几乎所有的航班都满员了，只剩下一趟航班还有少量空位，可航空公司却坚持安排几个员工在其他顾客之前买到机票。尽管他们可能有一些冠冕堂皇的理由，诸如员工需要立即赶到另一城市去安排航班或是需要在执行完任务后回到基地，但身着制服加塞儿非常惹人注目，结果激起了众怒。
许多公司搞错了顾客与组织的优先顺序，顾客导向是一个组织最要紧的事务。在任何时候，照顾顾客，利润自会关照你。在上面这个例子中，航空公司应该在其竞争对手处为员工买机票以避免那些付费的顾客受到影响，这样做会使乘客满意。
关键词：SGI86；营销系统；账务管理
引言
当今时代是信息化时代，信息化建设是国家电网公司工作的重要组成部分，为建设“一强三优”现代公司，完成公司“两个转变”的宏伟目标，国家电网公司于2006年提出了在全公司系统实施信息化“SGI86”工程，为落实国家电网公司SGI86工程建设，加强企业核心资源人、财、物的集约化管理，深化公司发展方式转变的要求，我公司2007年开始进行SGI86营销系统建设，经过多年的建设，已能较好地支撑营销业务的开展，但由于银行在途资金的时差、营销业务系统“实收”与财务“实收”的定义不一致，营销部门和财务部门的电费帐务总是不能一致，月结月清难以实现。本文从我公司电费管理和财务管理的现状出发，分析了我公司在电费管理和财务管理中存在的问题，并在此基础上，提出了解决对策和建议，以期能对企业各项管理起到一定的作用。
一、公司电费管理和财务管理现状
当前，我公司财务管理部门与营销部门在电费管理中普遍存在脱节的现象，特别是在销售电量、销售电费和销售电价，已收回电费和未收回电费等账务数据上反映尤为突出。
1.财务部门与营销部门之间信息传递实时性不强
退费、未达账管理过程未实现全过程的系统管理。通常在进行电力企业销售管理中，应当依据营销部门所提供的月报数据进行相应的财务管理工作，营销系统只记录了退费原因及结果，而退费财务审批、退费时间、退费方式等均未实现系统管理，只由人工负责跟踪处理。电费收入账户的对账过程在财务系统中处理，发现企业未达账或银行未达账，由财务部门口头通知营销部门处理。而财务部门账单上所显示的销售电量和电费数据往往不够全面，财务人员只能简单的依据银行回单或缴款凭证来确认相关收入，对营销系统内的业务情况不清楚，造成营业收费业务资金缺乏有效管理，不能正确反应企业的实际销售情况，
根据国网集成技术规范，营销系统每日将确认到账后的实收电费及业务费进行分类汇总后，传送财务ERP管控系统，也就是只有当日在营销系统中做了到账确认的数据才作为当日数据发送，不同于现有的按解款日期进行核算，目前大部分银行都是第二天才反馈前一天的银行文本，营销系统收到银行文本后才做到账确认，特别是月末日银行文本无法当日传递，营销系统当日不能做到账确认处理，实收数据无法在财务账上反映。
2.营销SGI86系统内不能及时了解所收电费资金的到账和未达账情况
当前，营业收费主要依赖SGI86营销系统平台，营销SGI86系统采用单一记账模式，如，银行代收电费，客户到银行窗口用现金或转账支票缴纳电费，银行通过银电联网系统实时进行电费销账，银行当日营业终了之后进行清账，次日将前天代收的电费资金转入电费收入户，也就是说，从客户缴了钱之后到电费资金到账有一定的时间差，使得收费人员无法及时判断转账资金是否已经到达银行账户。我公司曾经出现这样一个案例：
在2012年3月11日，甲客户到供电营业厅，用一张2万元的转账支票缴纳了3月的电费。回单上转账时间是2012年3月10日（这笔资金没有到达我公司银行账户）。同时，新增用户乙客户，在3月11日通过网银。向我公司银行账户上转了2万元的预购电费，当天该笔资金到达我公司银行账户：乙客户没有及时到供电营业厅开具发票，收费人员也未做帐。3月底，财务人员在手工进行银行到账资金确认时，把乙客户所转的2万元误认为是甲客户的，将两笔账进行购销。5月21日乙客户拿着银行转账支票到供电营业厅，要求开具预购电费发票，收费人员看见是3月11日的银行回单，通知财务人员查询是否有2万元企业未达账，通过查账才暴露甲客户所转资金未达账。
目前用户直接网上转账，又未到营业厅打印发票，财务只能一直挂帐而不能及时确认收入。这种情况出现较多。财务与营销管理脱节是造成企业未达账问题关键所在。此外，营业收费的缴款要求日清日结，而进账单、缴款单及相应的收款记账凭证不能有效保证每天及时送达至财务部门。电费资金在途管理上的真空地带，企业未达账、银行未达账信息没有在系统中进行管理，容易造成月末大量的银行未达帐项，月度现金流量预算难以控制，使得公司的会计信息出现失真，不利于公司对营销信息的快速掌控。
3.财务部门与营销部门之间电费资金对账时间不一致
财务部门与营销部门之间电费资金到账时间不一致对账不及时，存在重复对账的问题。营销根据银行纸质进账回单与营销系统中的电子信息进行对账，财务再根据营销手工报送的汇总实收报表及银行纸制进账回单与银行对账单进行对账，两边重复对账，且由于财务一般每月末才进行一次银行到账情况对账，对账不及时。
二、原因分析
长期以来电力行业的信息化基本上是分散建设，没有形成统一的信息化标准规范，没有整体的考虑。各职能部门各自为政，习惯于只根据自身的需求单独立项，开发功能单一、开放性较差的专用系统，最大的问题就是数据的不可兼容，信息被严重割裂开来，最终形成了数量众多的信息“孤岛”。不同的系统数据来源不同，处理方法也有差异，往往不同系统产生的同一口径的数据却天壤之别。
1.在业务管理应用系统中营销管理的收费与财务核算业务管理关系较为紧密，这种被称作紧耦合的管理业务，是通过ERP一体化来实现的，而且也有这样的成熟套装软件，因此财务管理通过成熟套装软件的技术路线来实现：对于营销管理，无疑也与ERP所包括的业务管理有着紧密的关系，但这个部分有着突出的行业特征，ERP中没有相应的功能，加上两个系统都非常复杂，实时性要求相对较高，各省市公司均有比较成熟的系统，所以采用走分系统建设，再进行集成的技术路线。由于我公司还未实现营财一体化这就带来了营销业务应用系统与财务业务管理应用系统就不可避免的出现在有的项目上定义不一致的问题。
2.ERP它是由制造业的物料供应、生产、销售全过程的价值链管理经验发展而来的，以财务为中心，将资源“换算”成价值量，通过业务流程产生准确的、精细的量值，再对数据进行统计、分析、挖掘、处理，形成生产过程的价值控制和企业经营管理决策的辅助支持。目前，国内外的ERP软件和解决方案主要是针对金融财务、电子制造业、IT业和大型机电制造业，在电力行业的应用比较少。由于不是专门为电力系统设计，而是在制造业软件的基础上修改而成，过分强调业务处理，对电力系统生产的安全性、可靠性考虑不足，对电力行业企业现有的或将来的应用系统连接需要二次开发。
3.由于财务与营销两个专业对电费独立管理，业务流程独立运作，数据交互通过手工传递，营销电费核算、收费等业务生成的会计信息主要以人工处理方式为主，因此财务系统的银行到账信息不能满足营销达账确认的需求，营销的达账确认采取根据回单而非银行电子对账单的方式进行处理，容易形成财务与银行的未达账项，财务部门的ERP系统中不能及时了解营销部门的销售情况，影响企业对账户资金的监控，这违背了ERP以财务为核心的管理模式。
三、采取措施
1.将财务部门的ERP核算系统，与营销部门的SGI86营销信息系统有机结合
将财务部门的ERP系统，与营销部门的SGI86营销信息系统有机接轨，在生成应收数据时，营销系统按ERP中的核算要求汇总用户数据，提供给ERP进行账务处理。使得两部门在电费管理问题上能互为补充，保证一致，逐步建立起全局统一、简洁高效、反应快速的专业化营销体系，从而进一步增强对电费管理的穿透力，提高电价电费管理的整体绩效。按照财务集约化管理“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，深化财务与营销系统集成应用，推进营销账务与财务账务协同和集约化管理，实时转换业务信息和财务信息，实现财务ERP与营销SGI86系统的业务费集成，进一步提升业务费管理水平。
2.对营销收费流程进行优化和规范，增加营销系统中“银行到帐查询”功能
在SGI86营销信息系统中增加“银行到账查询”功能。在收费过程中，银行资金到账后，通过资金系统将资金到账信息传递给ERP，ERP确认资金到账，并将资金到账明细信息传递给营销系统，营销系统根据从ERP传递的资金到账信息对用户确认达账后，将达账信息按ERP需求分类汇总后提供给ERP，在ERP中确认应收或预收科目进行达账处理。营业收费人员在进行电费收取时，能及时查询客户转账资金是否已经到账：同时，对财务人员开放营销系统数据查询权限。可实时了解营销前端业务进展情况，通过对资金流的监控及早识别前端业务风险，要求及时收费，及时解款，及时入账，严格执行收支两条线的规定，做到各项费用应收尽收，应退即退。
3.加强SGI86营销信息系统中的功能延伸
积极完善企业SGI86营销管理信息系统，将其查询和验查等功能与财务部门进行拓展和延伸。通过协调和数据整合，保证企业的财务管理部门与营销部门在电费管理的数据保持信息的一致性，从而使得企业财务管理部门可以实时查询和核算企业电费的信息。具体包括：一是通过加强企业SGI86营销管理信息系统的功能扩充，实现企业财务管理与SGI86营销数据之间的共享，并保证两者的数据一致性。企业财务管理部门可以随时准确地企业的对电费欠费、交费等情况进行查询和核算，及时掌握企业的电费管理情况。二是通过企业ERP财务系统与SGI86营销信息系统的软件升级。针对企业ERP财务核算系统与SGI86营销管理系统之间存在的核算独立的弊端，要在企业SGI86营销管理系统中引进企业财务会计科目和复式记帐的机理，将企业的电费信息保存成企业的经营凭证，并通过SGI86营销信息系统与企业ERP财务核算系统的模块接口将企业的电费信息准确实时传给企业财务管理部门。
公司概况
公司的市场营销管理现状
（一）营销部门的组织概况和理念
（二）营销人员的薪酬激励和稳定性
（三）营销人员的培训
（四）营销部门和其它部门之间的工作关系
调查结果分析
（一）以顾客为导向
（二）以营销为主，生产、财务、人事、后勤等部门为之服务
内容提要
企业的生存、发展与企业产品的销售直接相关，良好的销售业绩提供给企业生存发展的经济基础。在现代市场经济条件下，企业必须十分重视针对市场营销的管理，根据市场需求的现状与趋势，制定计划，配置资源，通过有效地满足市场需求，来赢得竞争优势，求得生存与发展。本文对上海旺卓橡塑制品有限公司市场营销管理制度进行了较为全面的分析，并在分析现状的基础上，指出了该公司进一步提升营销管理水平的努力方向。
对上海旺卓橡塑制品有限公司市场营销管理的调查
公司简介
上海旺卓橡塑制品有限公司成立于一九九八年四月，是一家集橡塑材料生产、加工、销售为一体的中型发展中的民营企业。其橡塑产品分为两大类：一、多种材质的密封件，客户为空气净化，电子，特种机械制造商及其工程商；二、Aeroflex三元乙丙橡塑保温材料，应用于空调、太阳能、制热、化工生产等领域。随着经济社会的发展，该司产品配套于机械设备整机、部件销往国内，如华东、华南、华北地区；直接或间接销往国外，如美国、德国、新加坡、韩国、日本、越南以及中东地区的国家。以此，满足客户对现代高品质的环保型橡塑密封、保温材料的需求。
公司的市场营销管理现状
上海旺卓橡塑制品有限公司领导层在企业的运行中，认识到公司营销部门的工作绩效直接影响到企业的经营发展，对公司的营销部门非常的重视，近年来采取了一系列的措施不断完善和提高公司市场部门的各项规章制度。
（一）营销部门的组织概况和理念
该司的营销队伍在近几年趋于年轻化，营销人员的学历在不断地提高，而且由副总经理负责领导管理工作。经过调研，发现该司将企业市场营销管理纳入企业整体运营理念，而不是将市场营销管理的工作职能传统化、简单化地植入营销部门内。这样就保证了制订的营销政策具有全面性、战略性、前瞻性。
（二）营销人员的薪酬激励和稳定性
该司为了提高营销人员的积极性，在薪酬上采用工资加佣金的激励方法，这样能够调动营销人员的积极性，能够发挥他们的能力。为企业创造更高利润创造条件，又能保持营销队伍的总体稳定性，不因营销人员的流失发生客户被带走的现象。具体的薪酬组成形式为：岗位工资、通讯补助、交通补贴及佣金，营销人员的个人平均固定收入约占总收入的25%～30%。
（三）营销人员的培训
从调研的情况来看，该司对营销人员的培训工作采取定期和不定期培训。定期培训依据是按既定的间隔时间进行通常培训，即业务技能、产品与市场环境知识重复、更新培训，让这些要求具备的知识能够在营销人员的脑子里得到回顾、强化与更新；不定期培训，是针对营销人员在平日营销工作的突发事件、需要及时处理并且有代表性的问题，集中群体的智慧，共同做到重要信息即时收集、研究分析、制定处理方案，以此通报给未遇到此类问题的营销人员，扩充、提升整体营销人员的业务知识和处理技能。
（四）营销部门和其它部门之间的工作关系
在调研信息中获知该司在平日生产运营时，营销部门的自身工作能够即时快速完成，各部门突发问题能够在副总经理的领导下做到临时紧急处理，降低问题带来的市场负面影响。但，善后未做总结并制定相应的机制，缺乏针对突发问题的部门之间联动预案，而只能在问题出现时“头痛医头，脚痛医脚”。由此显现该司各部门之间工作关系的衔接、配合相对薄弱，不利于企业动态运营的平稳性。
三、调查结果分析
我们知道现代企业的市场营销，是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。由此，市场营销管理是为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，对设计方案的分析、计划、执行和控制。市场营销管理的本质即是需求管理。毋庸置疑，对于上海旺卓橡塑制品有限公司的市场经营来说，既要遵循现代企业市场营销管理的通常规则，又要建立和完善针对自身行业特征、符合自身行业发展途径的市场营销管理机制，依此才有助于公司在愈来愈激烈的市场竞争中的再提升、再发展。具体来说该公司可以从以下两个方面来进一步提升公司的营销管理水平。
关键词：CMO 权力演变 影响因素
问题的提出
CMO（Chief Marketing Officer，首席营销官）是近年来企业管理和市场营销研究的热点。多数学者认为，CMO应该在公司占据较高地位并进入公司战略管理团队，理由归结如下：第一，顾客是企业利润的最终来源，围绕顾客设置组织架构逐渐在世界范围内达成共识；第二，市场导向对公司绩效的促进已被众多学者证明，主管营销事务的CMO在公司内部的地位应该得到提升；第三，市场环境的变化加剧也为CMO地位的改善提供了便利条件。
然而，在当前经济活动中，CMO的重要性并未得到足够的认可。2004年财富杂志评选出的世界前1000强企业中，大约只有50%设有CMO岗位，而设置CFO岗位的则超过80%。另外，CMO的平均任期仅有23个月，远低于其他高管团队成员的平均任期。Wheaton指出，CMO当前面临的迫切挑战就是在公司内部和股票市场证明自身存在的价值。
学术界的推崇和现实经济中的不受重视形成了较大的反差，使CMO成为当前企业管理中一个极具争议的角色。因此，有必要对CMO的内涵进行界定，对其起源和发展的各阶段特征，特别是对其权力的演变进行系统研究和梳理，并通过分析当前CMO权力的影响因素，对其今后的发展趋势进行预测。
CMO内涵的界定
CMO是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，是企业市场营销工作的最高决策者，对与企业相关的所有营销问题负全责，是企业营销相关部门的最高管理者。
CMO不同于销售经理，它是企业战略管理团队中的重要角色；所有的企业都设有销售经理职位，但却不一定设有CMO。
CMO在企业管理中都发挥着重要的作用，他需要负责企业的整体营销工作，比如对企业的营销思想进行定位；把握市场机会，制定和实施市场营销战略和计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略和计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织的建设与激励工作。CMO的职责范围包括研发、产品设计、生产、销售、售后服务、人力资源、财务管理、战略决策与实施、营销沟通（市场研究、广告、促销）等各种企业经营活动。
CMO的发展历程与权力演变
（一）CMO的起源与快速发展阶段：权力较大
20世纪50年代末到70年代初，是CMO产生和快速发展的时期。公司的发展战略开始从生产导向和推销导向转变为市场导向，大量的公司资源流向营销部门，以开发匹配公司战略的营销政策和计划，在市场竞争中获得优势。为此，一些大型公司开始在战略管理团队中设置CMO的岗位，全面负责公司营销工作。到20世纪60年代末，约有半数的美国大型制造企业设有CMO职位。
在这一阶段，CMO和其直接管辖营销部门在企业内部的地位是较高的，直接影响公司的战略制定，并承担塑造企业市场导向文化的重任。CMO的职责范围较广，包括培养市场导向的企业文化，在公司高层代表营销力量，起草并实施公司营销战略以获得竞争优势（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。这一时期CMO在公司的职权较大，绝大多数CMO直接向公司总裁负责。
（二）CMO的快速衰退阶段：权力下滑
20世纪70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的阶段。随着市场营销观念愈来愈多地被其他部门人员所接受，加上战略规划部门承担了原来由营销部门负责的企业战略规划和执行职能，营销部门的地位快速下降，开始由战略层面退化为战术层面。多数公司CMO的权力开始下降，逐渐退出战略管理团队。多数公司甚至不再设置CMO职位。
该转变主要是由于以下原因：首先，19世纪70年代开始并维持了十余年的并购浪潮导致产品线和业务单元迅速扩张，自治单位分权是大势所趋；其次，战略业务单元的不断增加导致营销职能分散；再次，在大型公司中战略规划部门出现，替代了营销部门的战略规划角色；最后，公司高层认为营销主管及下属无法胜任日益复杂的商业模式，对营销部门信任度降低，资源投入也随之减少。
（三）CMO的触底反弹阶段：权力回升
CMO发展的第三阶段从20世纪90年代后期持续至今。在此阶段，营销部门在公司内的地位继续下降，逐渐被视为公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的职责仅是管理营销和服务供应商的关系，承担协调、监控、引导的任务，并和业务单元之间保持弱连接。而伴随着营销影响力减弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。
然而近几年来，企业营销环境日趋复杂，创新压力不断提高，很多企业开始重新重视市场营销业务，并赋予CMO更多的管理职权。CMO的发展开始呈现出触底反弹的趋势。
CMO权力影响因素分析
本文从外部环境、企业和营销部门三个层面来分析CMO权力的影响因素，并在此基础上对CMO的发展趋势做出合理性预测。
（一）环境层面的影响因素分析
1.互联网及电子商务的普及。互联网与电子商务的普及意味着公司的渠道趋向多元化，同时也暗含着顾客可能从不同的渠道接触公司产品。为保持公司品牌形象的一致性，公司必须在内部对各种渠道进行整合。同时，互联网的普及使营销传播工作变得更复杂，因而更需要具备专业知识的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并传递统一的价值观和产品形象。营销部门具有顾客整合需要的专业知识和技能，在公司信息渠道整合方面也具有优势。所以，营销部门将更多承担公司和客户之间的连接职能，重新掌握顾客资源。这将有利于CMO权力的增加。
2.新兴市场的重要性日益凸显。目前，发达国家市场已经趋于饱和，竞争日趋激烈，许多公司主要的利润来源已经转移至新兴市场。一方面，发达国家的营销者必须适应新兴市场的不同特征，学习和理解新兴市场的消费者需求，并将之转变为公司的财务收益；另一方面，企业亟待解决的一个问题是，如何将已有成熟的营销工具和模式应用于新兴市场。这就需要CMO对此作出相应的调整。鉴于拥有相应的专业知识，CMO和营销部门在攫取新兴市场价值方面占据优势。
3.第三方群体的兴起。第三方群体（例如消费者联盟、个人网站、博客等）在近些年迅速发展，而且网络的即时分享特征更是放大了第三方群体的影响力。由于第三方的中立立场更容易得到消费者的信任，因此其受众增加迅速。企业必须广泛关注各种能够产生社会影响力的群体，并且统一口径迅速对各种事件作出反应。但是，目前的现状是不同的部门掌控着不同的对外沟通渠道，并由不同的管理人员负责。为改变上述混乱的局面，企业应该将对外沟通的职能交由一个高管负责。由于CMO对顾客需求比较了解，这项工作交由CMO承担无疑是较为合适的。
（二）公司层面的影响因素分析
公司层面对CMO权力影响较大的因素主要包括公司战略和公司组织结构两个方面。
1.公司战略转变的影响。首先，企业不断强调创新和差异化战略，这有利于CMO在管理团队中发挥自身价值。因为创新和差异化战略实施的前提是迅速且准确地确认市场机会，这需要有市场细分、目标市场确认、定位等方面的能力和经验。这正是CMO所具备的。所以CMO能够在公司战略制定方面贡献力量，这也决定了CMO在高管团队中的价值。
其次，公司品牌战略也能够最大程度地发挥CMO的价值。品牌对于公司是非常重要的资产，高管团队也倾向于由某一位成员对此负责，而品牌管理隶属于营销领域，该角色自然应该由CMO来承担。
2.公司组织结构的影响。近年来，越来越多的具有营销工作经验的管理人员成为企业的CEO。基于同质吸引理论，人们喜欢跟类似的人接触，而拥有相同工作经验的人也由此更容易彼此吸引。所以当企业高管，尤其是CEO具有营销工作经验时，更有利于其进入高管团队。此外，有营销工作经历的高管成员，也会比较重视了解顾客需求，由此更容易吸纳“更懂顾客”的CMO进入高管团队。
（三）营销部门权力变化的影响
在公司内部，营销部门的权力与其对公司绩效的贡献紧密相关。Verhoef的研究表明，营销部门可测量的、创新的营销活动可以提升公司业绩；O'Sullivan和Abela则通过事件研究和整体测量两种方法证明了营销绩效可测性对于公司业绩、股票市场回报以及公司内部营销部门地位有着显著影响；Webster的研究更是直接解释营销活动绩效的可测量性和产品、战略创新会影响营销部门的权力。总之，营销活动对公司绩效影响的可测性和创新性，对长短期绩效的合理平衡、品牌资产构建的影响均可以有效地提升营销部门在公司内部的地位，进而增加CMO在公司内部的权力。
综上所述，从一开始的蓬勃发展，到盛极而衰，最后跌至低谷，CMO的发展之路比较曲折。但是，无论是企业外部大环境的变化，还是企业战略导向和组织结构特征的变化，以及营销部门权力的新发展均有利于CMO权力的增加。未来一段时期，CMO反弹的趋势会更加明显，其权力将会逐步回升，将会有更多的公司重新将CMO纳入到企业战略高管团队，使其对公司战略产生更大的影响力。
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关键词:Z公司 海外市场 战略营销
中图分类号:F274文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-275-02
近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。
间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。
Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。
4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。
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市场营销活动可以从IT中得到帮助似乎已经是一个不争的事实。根据美国营销和技术咨询公司Aelera对146位市场营销和IT部门的负责人进行的在线调查，九成受访者同意公司IT系统及相关IT部门为市场营销活动目标的实现做出了贡献；六成受访者则认为从公司角度看，市场营销和IT在战略层面上是相互关联的，在执行层面上是相互合作的。
Aelera的高级分析经理Jim Stachura认为：“受访者对市场营销部门和IT部门之间关系的打分和市场营销/IT合作项目的成功之间有很强的正相关性。对于不同公司而言，他们在市场营销项目成功率上的差异大概有25%可以直接归咎于市场营销部门和IT部门之间关系的好坏。”
Netflix的成功、
Netflix是经营在线业务公司中的一个亮点。它成功地把传统的影像租赁业务和现代化的市场营销手段、先进的IT网络技术结合起来，从而开创了在线影像租赁的新局面。Netflix通过整合其自身的营销手段和最近的IT网络技术，成功地改变了消费习惯和打造了自己的品牌优势。
然而，Netflix的发展却并非一帆风顺。推广一种新的商业模式对公司市场营销部门提出了巨大挑战。Netflix的租赁模式和人们所熟悉的当地影像租赁点截然不同——消费者每月交纳一定的费用，就可以租赁一定数量的影像资料。消费者和Netflix之间通过美国邮政系统发送和回收影像资料。公司在1997年刚刚成立时，Netflix从来没有想过把它的业务开展和市场营销活动、互联网或者其他IT技术联系起来。新的公司市场营销总监Leslie Kilgore到来之后，公司便开始在这个方面进行尝试。Leslie Kilogore的主要想法是要将Netflix的市场营销活动与行业中其他公司区别开来——这种营销活动的独特性甚至可以改变和主导终端用户的消费习惯。在传统的商业模式中，当人们想到影像租赁的时候，他们不会想到在线预定，也不会想到通过邮递得到他们想要的影像资料。Lesilie Kilogore则通过大规模的市场营销和IT结合来改变这种看似约定俗成的“传统”。在她的计划中，Netflix内部市场营销部门和IT部门的相互理解和合作至关重要。
首先，Netflix通过其网站 netflix.com进行在线客户需求管理。新用户通过在网站注册信用卡号码就可以从超过12000部DVD中挑选他所想要租赁的影片，消费者的选择列表被在线保存。当消费者归还上次借阅的DVD到Netflix的任何区域中心后，Netflix自动寄出消费者选择列表上的下一部影片DVD。从市场营销的角度讲，Netflix的在线客户需求管理是成功的。除了一些微小的缺点，例如等待时间可能稍长和时而发生的DVD丢失情况外，客户对Netflix的服务满意程度远远高于传统的影像租赁店。Kilogore补充道：“我们的营销目标是通过出色的客户管理使得那些DVD购买和拥有者改变他们的消费习惯，而尝试从Netflix租赁他们想要的影像资料，这会便宜很多。”她将这一营销目标详细解释给公司的网站设计工程师和其他IT人员。在其后的在线客户关系管理系统设计中，公司市场营销人员积极投入其中，对在线系统设计的界面友好度、用户导向和内在商业逻辑提出建议和意见。Netflix网站很快推出了两类免费试用账户，试用时间分别为10天和2周。和其他销售网站不一样的是，Netflix还针对免费账户开发了一套客户关系追踪和管理系统。IT部门同时对这些账户的后消费情况进行跟踪，为市场营销部门的其他决策做出相应的数据支持。这些数据帮助市场营销部门迅速了解公司目前和潜在客户群的消费偏好和行为特点，从而使公司的客户关系管理更加具有针对性。
Netflix所做的不仅仅是把市场营销搬上互联网和其他活动媒体，而是有目的地在在线营销中影响消费者的采购习惯和对产品的认知。Netflix的在线反馈显示，电影爱好者非常渴望能够和其他有同样爱好的人相互交流，而传统的影像租赁服务显然不能满足这一扩展需求。这一商业需求在Netflix的市场营销人员和IT人员的合作下迅速转化为吸引客户的手段——Netflix在其网站上推出了影评专家、电影制作人、电影爱好者等共同参与的在线讨论社区。在线讨论的发展对引导客户消费习惯的改变起到了很大的作用，因为Netflix带来的新电影租赁习惯本身就是在线讨论的议题之一。
起初，消费者的消费心态大多数时候是“我今天晚上就想看那部电影”，而Netflix需要说服消费者养成一种新的消费习惯，列上一个想看的电影清单，然后再一部一部地欣赏。Netflix做到了这一点。
公司内部的鸿沟
Netflix的成功来自于市场营销和IT的完美结合，但对于绝大多数公司来说，其内部市场营销部门和IT部门的冲突时有发生但却很少引起管理层的重视。一般情况下，市场营销部门会发现互联网或其他信息化手段的优势并提出相关需求，IT部门则根据需求制定方案并负责执行。但实际的操作往往不是理论上的“需求——执行”机制这么简单，并且两者之间常常逐渐将两个部门变为公司在思维和形式上的两个极端。一方面，市场营销人员总是感觉IT技术人员不甚了解品牌沟通的价值；另一方面，IT技术人员则常常抱怨那些做市场营销的人不懂技术决策的可行性和其中的结构关系。许多时候，这种相互抱怨和误解的状态使得公司无法集中所有的专家和相关人员来为市场营销决策做出支持。在一些极端情况下，市场营销人员甚至被排挤到角落，仅仅为公司网页提供视觉设计和美化。与此同时，技术人员和软件工程师则不得不在没有使用者提供需求和意见的情况下对IT系统的设计和修改做出决策。
企业要想在市场营销活动上取得成功，就必须把市场营销部门和IT部门结合起来。而两个部门之间相互误解和冲突却常常让市场营销人员和IT技术人员成为同一公司中处于两个世界的人。
跨越两个部门之间隔阂的最大障碍就是市场营销和IT技术专业人员之间缺少交流的公共语言。在公司中，市场营销总监总是提及品牌价值、多渠道市场启动、人口统计学、目标市场等等；而公司技术和信息总监则是满口的公司数据机构、可延展性、可量测性、兼容性等等。所以公司市场营销人员和IT技术人员坐到一起的时候，一方的滔滔不绝对于另一方来说无异于是听天书。市场营销总监也许尝试过将公司数据结构和他自己最新的营销计划结合起来，但很快发现公司的数据结构是缺乏价值导向的——多么可笑和愚蠢的一个工程啊。
两个部门之间的另一个障碍则来自于对公司商业需求的理解。研究表明，大约三分之二的市场营销人员认为公司的市场营销活动很好地结合了商业需求和IT需求，但却只有不到三分之一的IT工程师同意这个观点。因此，当市场营销活动因为IT系统支持不力而受到影响甚至失败的时候，市场营销人员和IT工程师的矛盾便接踵而至。市场营销人员自信地认为他们已经把市场营销的商业需求转化成IT需求并告知IT部门，IT部门的低效率和低理解力使得市场营销活动和相应的IT支持脱节了。IT部门的理解却恰恰相反。IT工程师总是抱怨市场营销人员不能准确地描述成他们的IT需求——“那些做市场营销的人只会给系统挑刺儿，却不知道自己想要的是一个什么系统。”
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