1950年，年轻的日本工程师丰田英二到底特律对当时世界上最大而且效率最高的制造厂――福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后就和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。于是，根据日本汽车工业战后“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场状况，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到上世纪60年代才逐步完善而形成准时化生产JIT(Just In Time)方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到来自全球的关注。
丰田生产方式的系统化阶段――精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
近年来，受原材料价格的上涨，美元贬值和人民币持续升值以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，这对企业，尤其是劳动密集型和加工出口型企业的运营能力提出了严峻挑战。在现阶段如何提高企业劳动生产率，从而提高企业竞争力，已经成为企业CFO最为关注的问题。
在此背景下，许多企业都开始重新审视对三大生产要素：人、财、物的管理，并探索改进的方向。根据本刊的采访和调研，面对宏观经济环境的变化，许多以加工制造为主的劳动密集型出口企业早已从财务的角度寻找解决方案，企业通常通过拓宽融资渠道、对冲利率、汇率风险等方面采取措施应对成本上升的压力，在此基础上，“向人力资本要效益”也逐渐成为一些企业关注的焦点。
中国劳动学会副秘书长赵越认为：“新法环境下的劳动力管理，将不再是简单的人事管理或是减低成本，而是现代企业科学管理的重要组成部分。”
企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。
“精益”的效益
大部分被访企业的CFO表示，虽然历史上中国劳动力成本一直相对低廉，并且在未来很长一段时间内仍然是中国企业的核心竞争力。“这是中国目前劳动力的供需关系、人口素质以及国情发展阶段决定的。” 性格爽朗的内蒙古岱海发电有限责任公司总会计师金立谈及人力成本问题时向本刊开诚布公地表示。
由于企业类型不同，所处的行业不同，劳动力成本对企业影响的差异是很大的。“但没有嫌钱赚得多的企业，因此，向精益劳动力管理要效益是所有企业面临的共同问题。”金立补充道。
实际上，在国际、国内一些管理先进的企业中早已经抛却将劳动力成本管理简单理解为“压缩”费用支出的观念，而更愿意将劳动力理解为“资本”，通过加大人力资本管理的投资提升企业绩效。而这项管理所获得的投资回报远远超出人们的预期。
根据Nucleus Research 调查公司对海外跨国公司的调查发现，3/4以上的用户通过人力资本管理获得的投资回报率在250%以上，在所有被调查者中，平均投资回报率为469%。
而根据AMR Research2003年4月份对零售业的调查报告显示：仅仅时间和出勤与排班的集成一项就可以大幅节约劳动力成本。
全球最大的劳动力管理提供商，第三大人才资本管理厂商Kronos中国区总经理刘兴渝举例说，在制造行业，精益劳动力成本管理可以通过准确的考勤数据，精确合理的排班和提高车间工作的可视性，有效控制制造成本，提高劳动力绩效。根据Kronos对其全球两万家用户使用效果分析，平均可以帮助企业降低直接劳动力成本2%，间接劳动力成本4%。
对于国内众多依靠出口退税生存和将生死悬于汇率一线的外向型制造型企业而言，这一数字已经足够“诱惑”。
北京顺美服装股份公司财务本部部长刘淑清表示，受宏观政策的调整和主要出口国经济低迷，需求疲软的影响，人力成本给他们这样劳动密集型企业带来的压力很大。“基于国际经济环境，我们产品提价的空间非常有限，迅速扩大销售在短期内也很难实现，同时企业在短期内转变经营模式也不现实。转型是需要一系列准备和资金支持的。”
“因此，通过综合配套的手段提升绩效是刻不容缓的，对人力的利用是其中更有效的重要措施之一。” “中国制造”目前已经出现缺乏熟练工人的客观事实，人力供应充足，但能用的少，特别是对于顺美这样以生产高档成衣的企业而言，如何留住掌握核心技术的核心员工已经成为企业的挑战之一。
“在这种情况下，我们不可能通过压低员工工资的手段降低成本，反而通过提升福利待遇，加强人性化管理等人力管理上的细节方法是可以提升人力效益的。”刘淑清坦言。
与劳动力管理带来的直接财务效益相比，“非财务效益”及其带来的劳动力效益的提高也被许多公司同样看重。即便是在劳动力不占主要成本，且目前盈利能力非常好的行业企业也不否认劳动力管理的巨大隐形效益。
缓和劳资矛盾，营造融洽和谐的企业氛围，从而提高员工的归属感，间接提升企业的竞争力是受访的CFO大都认同的。据金立介绍，对于处于资金（资产）与技术密集型行业的内蒙古岱海发电有限责任公司而言，资产百亿元，年利润近10亿元，而员工只有260多人，劳动力成本上升目前对他们不会构成压力，“我们关心的是如何合理的给员工多发些钱。”
但是面对竞争，他们同样需要通过对员工的管理提升效益。“我们会有一系列的措施加强员工的凝聚力，例如我们公司地处偏远，为解决员工的后顾之忧，我们出资建立优质的幼儿园、中小学。”“此外，针对员工平均年龄不到30岁，干劲十足的情况，除了待遇留人外，我们会为他们提供内容丰富的培训和提升机会。”
对此，“更高的生产率、质量、创新和灵活性是高积极性劳动力队伍特有的标志。它能积极地响应企业流程的变化，帮助企业保持独特的竞争优势。” 刘兴渝总结道。
“员工是公司成功的关键已经成为众多跨国公司在实践着的理念。” Kronos在全球的许多客户都采用了六西格玛体系来实施人员保障系统(PAS)。PAS的目标是确保员工得到良好的培训、完全的知情权以及了解对其各项工作责任的期望，使其感受到公司的信任。通过关注其最强大的资产――公司的员工，企业正致力于创建和实现员工忠诚度、公司繁荣发展以及工作乐趣。一些企业针对三个战略目标――员工满意度、发展机遇和企业公民制定了特殊的战略衡量机制、价值创建流程和行动计划，以确保每个员工的个人目标与公司的战略相一致。PAS计划使代价高昂的员工流失率大大降低。
劳动力管理JIT
1985年美国麻省理工学院在丹尼尔.鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，历时五年对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。通过查阅了几百份公开的简报和资料以及对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。
与大批量生产方式强调管理中的严格层次关系，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”不同，精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。而一支灵活、有积极性的劳动力队伍是成功Lean计划的核心组成部分。将Lean原则应用于劳动力，可在确保劳动力符合需求方面发挥重要作用，从而降低成本，缩短销售时间。
“制造商在劳动力领域实施Lean改进时应关注以下三个主要方面： 确定非增值劳动力，衡量和管理环境变化与提高劳动力积极性。”刘兴渝强调。
车间的日常变化，如材料延迟、计划外设备停机、缺勤、变更客户支付日期、流程问题、资源任务过重和生产波动率等，都会造成环境变化，延长销售时间，并增加成本。制造商需要能够实时管理和显示这些变量信息，以便经理能够做出前瞻性的决策，提高运营效率。除了帮助制造商提高准时绩效和资源利用外，这种能够更好地管理变量的能力还为制造商更准确地定价产品提供了所需数据，支持更出色的产品组合和价位决策。
此外，当劳动力分配与需求起伏无法保持同步时，制造商就无法应对供应问题和灵活的客户需求。通常工作量、员工调度和车间流程间的连接是由监管人员负责管理的，他们都依赖自身的经验和有限信息，无法用于决策制订和行动纠正。因此劳动力分配信息必须更加精细化，并且实时可用。
对于一个寻求将Lean应用于劳动力的制造商而言，能够实时查看车间的实际情况是非常重要的。计划外设备停机和延迟的订单是每位制造商都要面对的现实，关键在于如何快速地发现问题，并做出适当的反应。例如，当一台设备停运时，可以将合格的员工部署到车间的其他地方。不幸的是，向监管人员报告设备和劳动力停运情况可能要花费数小时的时间，那时劳动力浪费早已发生。凭借实时的车间可视性，监管人员能够立即中断生产进行处理。而且因为车间信息是随时收集的，因此经理可了解和评估车间的发展趋势，提供改进建议。
“制造商能够利用劳动力改进生产率，提高竞争优势。使经理能够清楚地查看每个机构、成本中心和部门中发生的情况。经理可以检查低绩效区域，发现问题的根源，采取纠正措施。这一洞悉能力有助于消除限制因素，减少浪费。此外，它还提高了灵活性，使制造商能够缩短交货时间，满足多变的客户需求。”
劳动力管理与绩效管理的关系最为紧密，如何将劳动力管理融入企业绩效以取得更好的效果是企业CFO普遍面临的难题。整体设备效能（Overall Equipment Effectiveness，OEE）已经是得到广泛应用的重要绩效衡量指标。OEE通过考察利用率、绩效和质量这三个因素来评估单一设备的绩效，甚至是整个工厂的绩效。但OEE的不足在于它无法测量劳动力与设备之间的交互作用，因此也无法使企业更全面地了解劳动力绩效。
早在2003年，无锡二院便开始探索构建医院精益管理链。无锡二院院长易利华介绍，“精益化管理是提高医院医疗质量与运行效率的必然途径。这在美国和亚洲的很多医院管理实践中得到了证明。”
医院精益管理链基于协同论的管理链理论搭建，协同论的核心观点是：任何系统中，其子系统相互协调的集体行动能力，决定了系统是否稳定与高效。
无锡二院运行的6大子系统为：人才成长系统、医疗质量系统、绩效考核系统、服务流程系统、内部结构系统及医院文化体系（见图）。丰田三角模型应用在这6大子系统中作为支点，形成管理链条后，整个医院的管理系统就好比坦克的履带，不容易断开，且运行更好。
通过阶梯化的人才培养，以及技术工具、管理工具、哲学理念的并用，无锡二院呈现出高效、现代化的崭新面貌。例如，40分贝为基准的静心病房；24小时自助挂号系统促成15秒完成挂号；医疗质量严格把控，成就患者投诉率最低；护理路径管理更安全有效；扁平化管理提高执行力度等等。
2013年，凭借“人才树”工程，无锡二院斩获亚洲医院管理人力资源发展类卓越奖。显著的成绩，吸引了400余家医院的管理者来此考察学习。易利华表示，“考察学习的推广能力有限，论坛交流的效率更高。例如，人才成长系统中的‘人才树’，我们希望全国每家医院都能播种，最终收获一片医学森林。”
一、办公环境的精益管理
一直见到有公司在办公管理中提倡节约，提倡各种节能方式，但因为缺乏制度化的管理，到后来也就流于形式，不了了之。
办公室精益管理其实包括很多方面，举个最简单的例子，比如办公室电源的管理，既是公司行政的工作内容，又是员工管理工作的重要内容。很多公司的管理者要么认为无足轻重，要么是知道浪费严重，却又懒得管，或者不知道怎么管，雷声大雨点小的搞次运动也就过去了。
在公司里常常会看到复印机、打印机、碎纸机、办公工位电源甚至饮水机电源等常年处于开启状态，好点的会自动进入休眠节电状态，差点的就成了常年处于耗电状态。这个能耗是惊人的。常年累积下来，视办公面积的大小和办公设备的多少，每年浪费的能源姑且不计，浪费的支出也是几万、十几万不等。
如果上述支出转化成企业收入的纯利润的话，估计没有几百万的毛收入是赚不出这个利润的。
怎么才能做好办公硬件的精益管理呢？
见效最快、效用最长久的莫过于建立办公室精益管理制度。
以某香港上市的金融公司为例，该公司因员工数量多，办公场所分散（沪市金融区三个5A级写字楼都有它的专属楼层，分布在全国各地还有十几个办事处），精益管理做的相当到位，通过实施精益管理，现在每年的行政办公费用比精益管理实施之前节省了近30%。那么它是如何做到的呢？
首先是运用SMART法则，把日常办公环境管理分解成可量化、易执行的几个关键指标，制定行政工作的精益管理工作的KPI指标，设立可行的年度绩效考核计划。
其次，建立目标后，严格执行。每天固定两次的办公环境巡检，做到上班前、下班后的电器、电源检查、关闭工作纳入行政工作内容中；做到每天下班前把电器、电源关闭，第二天的上岗检查，既要记录前一天的电源管理状况，也要把当天的电器提前打开，供员工一上班即可正常使用。通过不同班组员工的交接监督，有效提高管理制度的执行效率。
再次，有了目标，有了制度，通过每年的绩效考核认真对待。每年的年终绩效考核，是把年度的工作指标和执行情况检验的最佳时机。制度的合理性和执行力度，是年终绩效考核的重要考量因素。绩效考核的结果直接影响到年终奖金的发放水平和来年的岗级晋升，是最有力的经济武器。
有制度、有执行、有检查、有考核，何愁精益管理工作不到位？
二、企业采购的精益管理
由小及大，讲了办公行政工作的精益管理，就要再讲公司日常管理工作中比较容易出问题、不精益的几个环节，比如公司的采购。有的公司就因为采购管理制度不到位，为了避免出现交易黑幕或员工渎职，甚至每年都会更换采购部员工――貌似严格，其实是对人力的极大浪费和不尊重，对部分遵纪守法、维护公司利益的员工更是明显不公。
在精益管理和公司内部稽核方面做的比较好的首推世界五百强的几家外企，他们的自查、自纠工作做的十分到位，有一套完善的机制和完全独立的稽核机构。
以采购为例，精益管理的缺失带来的直接后果是什么呢？是公司资产的隐形流失，是公司花了大价钱，却买不到员工能享受的对等质量的服务。
日常采购的制度化管理、引入竞标机制，既是对公司的精益管理也是对采购部员工的保护。
以某大型金融上市公司为例，该公司每年都会采购大量的某世界名牌拉杆箱作为新员工的转正礼物和入司三年庆的礼物之一。该品牌的箱子采购量惊人，当然其他方面也很惊人。比如多年来采购价格在品牌价格一调再调的形势下从未有过大的变动，表现出惊人的稳定性；再比如当拉杆箱的流行版式已经从两轮滚动变成四轮多向调节，该拉杆箱仍然维持两轮的坚定面孔，并且采购价远远高于四轮箱子的市场零售价格。
这是很奇怪的事情。其他的姑且不论，单就该公司的供应商管理和内部稽核制度来说，这是相当不精益的。企业为了满足大量公司员工的业务出差需要，能为员工准备名牌优质拉杆箱作为员工福利之一，首先是公司有员工至上的意识，其次是公司具备相当的经济实力。政策是好政策，可千万别被歪嘴和尚念歪了经，好心办坏事。
精益管理的重要性在这里就能体现出来。
在这个环节，怎样才是真正的精益管理？
精益就是要建立严格的采购管理机制，构建严密的采购监督机制，适当的时候，要引入独立第三方作为相关行为的牵制方和监管方，要学习、引进、建立严格的采购管理系统、供应商管理机制。
以该公司为例，首先要建立一个清晰、严格的采购工作流程和三人以上的采购招标团队。
作为一个国际化的大公司，每年的员工福利采购量是惊人的，这样的采购量，至少要有一个基本的多家供应商询比价过程：
同一品牌的不同供货商的询价比价，同类货品不同品牌的供应商询价比价――询价比价过程公开、透明，信息明朗，每一次采购都要形成清晰的采购过程留痕报告。这既是对公司财产的保护，更是对从事相关工作员工的长远保护。利益面前难免有立场不稳的情况发生，用严密的制度来规避相关的风险，提醒员工违法、违规的后果，是极其重要而且急迫的。
其次，要建立有执行力、严格的稽核制度。
公司的任何经济行为，事前规范、事中管控、事后查验，都需要稽核部门的全方位介入。
上述举例的公司在后勤采购和稽核工作上都是严重的漏洞的：后勤采购无管理，稽核工作流于形式，这是该公司严重的失分之处。
那么，如何才能真正发挥稽核的作用呢？说起来很简单，那就是把稽核部建设成为一个独立于公司各个执行事业部之外的监管部门，稽核部的每一个人都不应该是终身制，而是从各个职能部门抽调上来的、精通业务的骨干员工甚至是高层管理者，任期一年到三年不等。稽核工作完成后，回到原部门也有相当的职位在虚位以待，解除稽核部员工的后顾之忧。
因为他们都有在不同部门、不同岗位的丰富工作经验，对于在稽核每一项目中出现或可能出现的风险或潜在危险都有相当的遇见性。
事前的风险提示做到位，任何不符合公司利益的项目或举动，都有一票否决权。
不同部门、不同项目的事后随机抽检，一定要做到严格检查、严密组织，一旦发现问题，严肃处理，绝不心慈手软。
稽核部的好处还远不止这些。除了防范风险之外，通过抽调、轮换的这些公司骨干，把公司对任何渎职行为的打击力度和态度潜移默化到位，无形中减少了企业员工的违规行为和违规次数。
用稽核制度管控公司的采购行为、市场项目，有百利而无一害，值得任何有志于做长远考虑的企业认真学习，认真管理。
以该上市公司的管控体系为例，至少这个采购行为不能是由某一个单独的人自说自话，搞了一堆报价单，做了一通稀里糊涂的比价后就直接拍板决定，而是应当有个严密的机制，有个严谨的、可以允许不同声音存在的团队一起做这个事情，科学的、合理的来做这件事，把它做好，做到实处。
再算一个简单的经济账，实行了采购管理的精益，就相当于每年多收入几百万、上千万的合同；每年节省的费用，就是公司的纯利润，那是上百万的利润呢。
三、人才的精益管理
说了物，讲了事，现在该谈谈人的精益管理。
说到底，人的精益管理才是最大的精益管理。公司事、企业事，靠的就是人的管理，人的做事。只有人才管理精益了，其他的才能跟着精益到位，否则一切都是空谈。
人才是有阶段性和区域性的。在某个发展阶段里他是人才，过了这个阶段可能他就不是人才，反而会成为企业发展的桎栲；在A岗位他是人才，换成B岗位，他可能就是个庸才。让合适的人在合适的阶段、合适的岗位做合适的事，这才是最大的精益。
仍以某大型金融上市公司为例，公司的高层管理者是认同企业的精益管理的，也深刻认识到人才的阶段性和局限性，在大大小小的公司例会上也不止一次的提出过相关的论点和思路。然而，知道和做到又是两回事。
作为企业的领导，一定要清楚的知道，自己的下属哪个是将才，哪个是帅才。自视甚高、眼高手低的人多了去，要懂得取舍。有些人是跟着自己闯关东的老部下，不忍割舍，将就其位。于是其领导下的某部门、某岗位就出现员工流失率特别高的情形，也出现了种种上述怪现象。有管理，不精益；有思想，无行动。
作为企业的高层管理者，一定要清楚的知道，企业培养一名员工，招聘成本是多少，培养成本是多少，把他转化成人力资本又要耗费多少成本，这样才会对企业流失的员工率有一个清楚的认识；然后对流失的原因，要有个深层的认识：
是员工的什么需求没得到满足引起的离职？
被动淘汰的员工，也要看一下，是员工自身的原因还是团队的原因，还是领队的原因？更有甚者，是不是在招聘环节就出了问题，才导致人岗的不匹配？
对于公司的每一个员工，都要把他们视为公司的宝贵资产。对他们仔细甄别，善加利用，才不会造成人才的浪费和人力的闲置。
这个环节的精益管理，既要有人力资源部门的工作到位，也要公司管理者对下属、对公司员工的深刻了解和随时关怀到位。要做到不能轻易的招聘员工，更不能轻易对待离职的员工。任何一个职位的聘用和员工的晋升，都要做到确实能力和岗级相匹配才能入位，不能将就其职。
精益管理的精髓就是：“人尽其才，物尽其用。”短短八个字，却是知易行难；看似简单，真的做起来，相差的何止是万水千山。
[关键词]产品创新管理产品创新流程精益管理
随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和经济发展环境的逐渐改善，企业面临着全球竞争、产品更新换代迅速、用户需求多样化等不断加剧的挑战，遇到了前所未有的战略发展难题，迫切需要建立持续的竞争优势。企业要在市场上立于不败之地，就必须不断挑战自我和超越自我，切实做好创新管理工作。但是，产品创新对于企业管理的挑战是全面的、深刻的，它在强调技术创新的同时也是一个管理模式不断变革和管理水平不断提高的过程，产品创新越来越依赖于管理的创新。因此，企业能否在这一残酷竞争中占据有利地位，保住市场，其自身的产品创新能力高低是一个关键的决胜因素。
一、精益管理
二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院教授詹姆斯沃麦克等在《改变世界的机器》一书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非盈利性组织，发展成为“精益管理”。
精益管理的战略思想是通过以人为本，以团队为主体，由顾客确定产品价值，实施适时、适量、适物的生产和供应，采用并行工程进行产品开发，最终实现“杜绝浪费”。本文针对企业的产品创新管理，提出了相应的精益管理方式——即将精益的思想融入到产品创新的流程中的一种新的企业产品创新管理理念、方法。在这种方法中，产品创新的价值流是其关注的焦点，如何构建一个全新的没有或者很少浪费的高效创新流程是其主要任务；高价值、无浪费、持续精益是其追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，充分利用精益的工具和技术手段，使产品创新的过程“流动”起来，适应并充分满足客户快速变化的、多样性的、个性化的需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。
二、面向产品创新的精益管理优势
纵观国内外企业的产品创新管理和精益管理现状，借鉴精益管理的战略思想，将其应用于企业的产品创新领域，开创出适应于产品创新的精益管理方法，使企业创新精益化，已经成为产品创新管理发展的重要方向。
首先，从战略上来看，精益管理方法强调由客户来定义产品创新的价值，通过客户的想法来选择正确的项目，避免了以前盲目的主观决策，确保了产品的市场。它重视企业的前期战略规划，并且具有灵活性和适应性的特点，能有效地计划和实施创新。
其次，从人员和组织上看，精益管理强调以人为本的创新文化。尊重、发展及激励公司员工进行创新；鼓励“团队协作”和“创意自由”，运用跨部门的创新团队以提高创新品质与效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。
再次，从技术可行性上看，使用精益的价值流图映射工具可以很好的显示整个产品创新的流程，识别浪费的来源。作为精益实施的基础，它是确定一个未来的理想的产品创新状态的最佳工具。
最后，从资源上来看我国人均资源相对短缺，企业的浪费现象十分严重，生产效率低下，资源有效利用率低，因此以消灭“浪费”为理念的精益管理方式值得采纳，以便实现资源优化和可持续发展的目标。
因此，中国企业要在这个国际开放的环境之中成功地进行新产品的开发和自主创新，从而使产品保持领先，获得优势，迫切需要一套立足于自身特点的、系统的产品创新管理方法。本文立足于当前现状和需求，提出了采用精益的原则和方法来构建的面向产品创新的精益管理方法，制定了符合企业实际需要的面向产品创新的精益管理框架，并提出了相应的目标和实施步骤。
三、面向产品创新的精益管理框架
1.总体目标
从员工、供应商参与创新的角度和企业开始认识到实施产品创新战略规划或战略管理的实际出发，产品创新的精益管理框架力求实现以下总体目标:(1)确保产品创新型谱管理的合理实施，在前期规划中就确定项目的优先级，选择正确的产品，降低风险，实现收益最大化;(2)企业的员工熟悉创新的流程，是参与创新的一份子。尊重、发展并激励企业的员工和团队，培养他们贯彻和实现公司的理念;(3)选择一个最好的供应商作为合作伙伴，是他成为企业的一份子，参与创新，鼓励并帮助他改进;(4)流程是整个创新的重心。用低成本、高安全性和高士气实现最佳流程，最终才能达到期望的结果；(5)深入分析出现的问题，省思、沟通，把所知的知识标准化，预防问题的再次发生，构建一个持续改进和不断学习的创新环境。
2.产品创新的精益管理实施框架
鉴于精益思想在产品创新中的优势，本文将精益管理和企业的产品创新结合起来，首先提出了基于产品创新的精益管理框架。
产品创新的精益管理从它的执行阶段来说，主要可分为前期创新规划、定义创新价值、明确产品创新价值流、构建未来价值流和实施流程五大部分。具体见下图：
如图所示，这五大实施阶段实际上是一个企业产品创新精益化的转变路线。企业通过这五步来重塑自身的产品创新流程，虽然这会是一个长期而持久的过程，但是这一框架的正确实施可以从根本上解决企业现在的产品创新低效高耗，高风险的现状。
3.框架的优点
目前国际上比较流行的产品创新管理方法是门径流程管理，但是这种管理方法中，员工无法对企业流程进行全局把握；对每个门径进行判断，效率也较低。而基于产品创新的精益管理框架可以在相当大的程度上，弥补它的不足。精益管理框架主要有以下特点：
(1)创新涉及每个人，包括员工和供应商，企业内的创新强调紧密的团队合作，而不仅仅是某个部门或某个专家的事。
(2)新产品的定义和价值不是由企业高层或者某一部门决定的，而是由客户来定义产品创新的价值。
(3)在产品型谱初期，进行产品选择和产品战略规划时，有客户参与，通过客户的想法来选择正确的项目。
(4)员工熟悉并能全局把握企业的流程，具有创新的敏感度与能力，从中培养能拥护并能实现企业理念的领导者。
(5)专注于企业流程的改进，形成无间断的拉式创新流程，追求减少浪费和增加价值，提高创新效率。
(6)库存的减少不仅有益于降低成本，还能使产品创新过程中的问题易于暴露，在发现并找出、改进问题方面，具有灵活性和适应性。
(7)以企业长期稳定，持续改进的理念为基础而不是仅仅关注短期的财务目标。
4.精益管理的实施步骤
前面已经介绍了精益管理的实施框架，基于这一框架，本文从人员，活动和目标三个方面具体阐述每一步实施的步骤：
（1)前期创新规划
①人员：（a）获得高层管理认可；(b)成立精益创新实施团队（跨部门组成），选出负责人；（c）解决地域文化问题；（d）培训关键人员；（e）鼓励精益学习。
②活动：（a）创建精益商业案例；(b)在战略计划中引入精益思想；（c）建设精益构想；（d）建立需求；（e）制定实施计划；（f）建立目标（度量）。
③目标：（a）精益创新实施团队成立；(b)关键人员培训成功；（c）企业员工理解精益思想（d）将精益思想成功引入企业的战略计划；（e）精益构想和需求建立；（f）目标建立。
（2)定义创新价值
①人员：（a）企业的销售部人员进行市场调查；(b)创新设计人员与销售人员组成团队，分析客户意见。
②活动：（a）选择初步实施范围；（b）分析市场；创新的性质、目的和环境；（c）定义客户并确定客户的需求；（d）由客户定义产品创新的价值；（e）安排进度；（f）计算目标成本。
③目标：（a）实施范围确定；（b）有清晰的市场调查结果；（c）明确客户对产品的需求；（d）完成价值定义；（e）完成后续进度安排。
（3)明确价值流
①人员：（a）精益实施团队对企业产品创新流程进行全面调查；（b）由负责人负责对团队成员进行分工；（c）明确并涉及关键利益方。
②活动：（a）收集企业数据；（b）记录当前状态产品创新的价值流；（c）整理、分析数据；（d）绘制产品和信息流。
③目标：（a）分工明确；（b）构建当前价值流图。
（4)构建未来价值流
①人员：（a）每位员工均可参与产品的创新；（b）明确并授权创新负责人改变商；（c）创新团队复合制造或采购决策；（d）调整激励机制。
②活动：（a）分析当前的价值流图；（b）消除当前状态中的浪费；（c）明确活动的优先级，规划新布局；（d）集成供应商；（e）估算和落实成本；（f）制定详细计划；（g）开展精益活动。
③目标：（a）消除浪费；（b）建立一个连续的产品创新流程；（c）成本落实。
（5)实施流程
①人员：（a）从每个人－员工、供应商身上吸取知识和创新；（b）给予负责人直接支配创新资源，团队成员的人事调动、任免和考核权；（c）建立评估团队；（d）对员工进行教育和培训。
②活动：（a）实现过程控制；（b）实施自我检测；（c）执行标准化；（d）持续精炼计划；（e）错误防止过程；（f）实施可视控制；（g）定位和平衡生产流；（h）重新分配资源；（i）建立评价体系。
③目标：（a）实现过程控制和自我检测；（b）持续渐进性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的评价度量指标。
5.结论和展望
本文从国内外企业在产品创新管理中存在的问题和需求入手，总结了产品创新管理的理论现状和精益管理方式的理论发展及其实际应用现状，研究了精益管理在产品创新中的应用优势，并将精益的管理思想以及其相应的理论、原则、方法和工具与产品创新管理进行有机结合，提出了产品创新的精益管理的实施框架及实施的具体步骤，并分析了它的潜在实用性，为企业产品创新管理方法的进一步改进和有效实施奠定了基础。
本文中所提出的框架和实施方法，离真正实现在企业中的推广并实际应用还有一段距离，而且实施也并不应该是一个全盘照搬的过程，而是需要根据各个企业的创新实践的差异进行适当的调整和完善，这也是一个精益的过程。目前，在全球范围内针对产品创新和精益管理的研究很多，比如产品精益创新的绩效评价方法，产品创新的精益管理方法，以及具体在中国企业中的实施的途径等都是可以进一步研究的方向。
参考文献:
[1]李成标胡树华:基于产品创新的管理集成初探.科学学与科学技术管理，2002
[2]MichaelN.Kennedy，productdevelopmentforleanenterprise,firstprinting,2003.4
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[4]王洪星等:精益管理：让我们做的更好.中国电力企业管理，2006.5
[5]胡树华:国内外产品创新管理研究综述.中国管理科学，1999.3
关键词：企业管理；精益化标准；应用
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
经济发展速度的加快,我国企业整体的发展规模不断扩大,现代化管理理念逐步深入人心。从管理学理论教学、企业管理实践中可以看到现代化管理理念的推广。
一、标准化、流程再造是实现精益化管理源动力
1.标准化是管理提升的基础。企业通过对核心价值链相关重要标准的可持续建设，有助于企业确定发展定位和企业竞争力的提升，实现标准对重点业务领域的覆盖，促进各项管理规范化、程序化和标准化，做到简化、清晰，明了、可操作、可复制、可实施、可度量。应该说如果没有标准化，管理不可能取得不断的改善。
2.流程再造是管理提升的途径。流程再造是一种企业活动，是对企业系统改进自身素质，提高工作效率，提高劳动生产率和经济效益，提高竞争力起着积极的作用的最有效途径。
3.管理的三轮定律。标准化注重的是企业管理活动的重复性活动，是防止管理水平下滑的制动力；流程再造着眼点是企业管理的流程，关注各个流程的相互作用、匹配、相互促进，是介于驱动力与制动力之间的平衡力；精益化管理注重的是企业管理所有环节、所有过程、最大限度的降低浪费，是管理提升的驱动力。标准化、流程再造、精益化三者关系就像三个紧密的齿轮咬合，通过精益化管理指导流程再造管理和标准化管理，流程再造管理和标准化管理是实现精益化管理的重要手段。
二、精益化管理在企业财务管理中运用的重要性
（一）加大成本管控手段与措施，使企业成本管理精益化
精益管理的理念就是以价值创造和价值最大化为目标的一种活动，体现在财务精益管理上，就是采取什么样的手段和措施，使成本得到控制和持续降低，达到企业价值最大化。要使成本控制手段达到理想的效果，需要建立起完善的成本管控机制，不能因产品或项目投资投产不久，企业就要因成本问题进行设计改进，不仅给组织生产带来困难，也给企业造成了浪费。那么，要解决这一问题，首先根据企业的实际情况制定或完善适应自身的如材料管理、保管、验收、出入库、消耗制度，成本管理办法，预算管理办法，资产管理办法，资金管理办法等与控制成本有关的规章制度，避免成本控制中的主观性和随意性，坚持效益和效率相结合的方针，立足内部挖潜，强化精益化管理，努力实现集约化、规模化、低成本运营的模式。
（二）转变会计职能，推行会计集中核算模式，使会计核算体系精益化
会计集中核算是会计核算体系架构构建的一种创新管理模式，是提升财务信息质量的重要途径，集中核算就是将企业所有会计工作都集中在会计部门进行核算，实行财务委派的形式，并且确保每个会计核算主体的相对独立性。在这一模式下，要统一核算制度，统一核算标准，统一资金管理，统一税费缴纳，统一预算编制，统一流程运作，使会计核算模式标准精益。
推行会计集中核算方式，一是可以减少核算的中间环节，同时缩短会计信息传递时间，提高会计信息质量，加快信息传递速度，提高工作效率。二是使财务审批与会计监督相分离。如过去的会计机构设置是财务管理与会计核算融为一体，财务部门负责人既是运动员也是裁判员，在会计事项处理上经过部门负责人审签同意，既表示符合财务制度的财务审批，又表示符合会计处理规范的会计监督审批。这种集双重职能为一体的管理方式，缺乏财务与会计的相互制约，相互监督，使单位内部的会计舞弊行为成为可能。实行会计集中核算后，财务审批职能由单位负责人行使，会计监督职能由会计核算中心行使，在审批责任人和实际操作人上形成相互分离，通过双重制约职能的建立，使得会计信息不会失真，经营成果真实可靠。三是转变会计职能，使会计人员从核算型向管理型转变。随着经济形势的不断发展和外部市场环境的变化多端，使得企业的管理层对管理会计的需求更加迫切。因此管理层对财务人员在企业的内部管理、风险控制和应对全球性金融危机等方面提出了更高的要求，要求财务人员扮演更为重要的角色。站在财务战略的角度，充分发挥财务管理在行业内部管理监督中的关键性作用，科学决策，依法理财，依法管理，严格把关，提高成本费用控制水平，加强成本费用考核来增强成本竞争力，加强会计核算体系建设，使其更加精益化。
（三）运用精益化理念，积极推行全面预算管理，使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化
全面预算是经营管理的重要手段，也是企业实施目标管理的方法和重要工具，具体包括预算编制，预算跟踪控制，预算分析，预算调整等各个环节，全面预算是企业资源最优配置、科学管理和价值最大化的一种方法。由于预算的执行涉及企业的每一个部门，所以，全面预算管理的控制要以各责任中心的自我控制为主体，在财务部门的参与和监督下进行。一是预算执行监控不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精益化; 二是要有健全的监控措施; 三是全面预算与会计、审计、纪检等工作相结合，形成多道安保防线。由此可见，全面预算管理在企业管理中发挥着重要的意义，从一定程度上说，企业预算管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。
因此，要将预算精益化，把预算跟踪分析工作作为一项常态化的工作，财务部门专人对各月度的预算数据与实际发生数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营的策略，才能使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化。
三、企业加强精益会计应用建议
（一）建立精益会计的业绩评价指标体系
当企业采用精益生产方式后，传统的业绩指标往往不能及时满足企业的信息需求。传统的指标多以产品为对象，报告员工的工作效率、机器利用率以及间接制造费用分摊等。传统的报告方式往往采用每月，这样在信息的收集和处理上会浪费掉过多的人工资源。所以精益会计主要精简传统的衡量指标，从质量、成本、速度三个层面用精益生产单元业绩指标来对成本管理的业绩进行评价。新的计量指标主要有小时报告、首次合格品报告、在产品/标准在产品和总体设备效率。这些指标主要关注企业的战略与客户的需求，简化了复杂的信息，使业绩评价更加直观和简便。由于指标比较简易，在信息收集过程中也会比较迅速及时，减少尤其对指标理解不当和信息沟通不畅所造成的摩擦，能够及时有效的得到恰当适合的信息。另外，对于精益会计业绩的评价还可以从财务业绩指标入手，从企业的偿债能力、盈利能力、运营能力和未来发展能力四个方面入手来进行分析。
（二）消除不必要的浪费，精益求精
精益会计是以顾客需求为中心，减少企业提品和服务价值流链条各个环节的浪费，不断完善目标，持续改进生产系统优化的管理会计活动。消除浪费使企业转型为精益企业首先要采购精益会计管理方法，找出价值流环节中那些不必要的耗费和不能为企业的产品或服务增加价值的活动，只有首先明确这些不必要的环节才能进行后续的监督控制和整改。企业价值流管理人员应该对价值链各个环节的活动进行详细记录，然后分析每一项活动是否为企业的产品或服务带来增值。价值流管理人员在进行价值流成本管理时还需要与各个生产活动负责人相协调，制定价值流成本优化方案。这样，根据信息的记录与方案的修改与执行便可以消除传统会计管理中所忽略的许多浪费企业资源的活动。
（三）完善以价值流成本核算方法
成本信息计分卡可以清楚准确地反映价值流的成本信息情况，还能够提供信息来进行差异对比以便于制定未来的计划。为了保证精益会计的有效实施，企业应该建立按照价值流进行成本核算的岗位，会计人员应该积极融入新的角色中，成为企业推进精益会计改革的先驱。另外，企业应按价值流核算产品的成本和利润，对以前的相关职能部门的职责进行重新划分，精简会计管理工作，使每个价值流都有人员负责，产品或服务的成本能够在价值链的各个环节中得到有效合理的控制。价值流成本核算方法不仅有利于企业准确的计算各产品或服务的实际成本，还能有效简化成本核算程序，能够消除企业生产经营活动中不必要的浪费。另一方面，价值流成本信息还能为企业对于成本管理工作的效果进行科学的考核提供依据，能为企业制定未来的目标计划提供详细的信息。
（四）加强精益会计管理观念
企业加强精益会计应用很大的一个障碍是现代企业中管理人员一般对精益会计的了解少之又少，对于精益会计的实际作用与意义认识不足。传统管理会计是组织结构是控制式结构，而精益生产和精益管理会计需要平行协作的组织环境。在精益会计的管理环境下，企业的每个员工都要积极参与到精益会计的管理工作中来，都要及时传递价值流信息，为企业精益会计工作的决策做出贡献。会计人员需要指导价值流中的员工有效的收集和分析信息，价值流管理人员是促进价值流成本核算活动的开展而不是施令者。会计人员和价值流管理人员都应该适时参加相关的课程培训，提升在精益会计管理方法的专业技能，增加运用精益会计为企业提高效益的经验。
四、精益化管理，系统提升
1.企业精益化管理，先期分四大模块全力推进和实施。即“安全、营销、服务、文化”领域进行精益化管理；通过“改善计划、改善检查记录、改善提案” 应用工具的实施，形成相应的改善举措并全力推进实施，推动企业管理上转型升级，向管理要效益，最终实现全系统精益化管理。
2.精益化管理最终目标（“零缺陷，追求完美，追求卓越，追求尽善尽美），使精益化管理模式在历史发展的不同阶段都焕发出强大的生命力，成为推动企业管理管理升级的重要通道。
结语：
综上所述，财务精益化管理必将代替传统的财务管理目标、内容、方式乃至整个财务管理机制，企业要生存并持续发展，必须加大改革与未来面临的挑战，根据新的财务管理要求，探索日益完善的市场经济条件下财务管理的发展与创新。
参考文献：
[1]徐智俊.第三方物流企业精益管理的研究与应用[D].上海外国语大学,2014.
关键词：企业合同管理 精益化 现状 措施
随着我国市场经济体制的建立，对企业合同实施精益化管理是现代企业经营管理的必然要求。信息数据精确、管理细致、流程规范的合同精益化管理体系是企业运用先进的理念和管理模式，最大限度地降低管理成本，优化合同管理资源，提高经济效益，推动企业发展，增强市场竞争力的重要手段和保证。因此，企业必须采取有效措施，加强合同管理的精益化，以实现企业经济效益最大化的目的。
一、企业合同管理的现状
目前我国很多的企业在合同管理过程中出现很多的问题，究其原因主要是以下几方面的问题：
（一）合同签订时期，企业法制缺乏法律观念
企业双方进行合同的签订阶段，易出现的问题有：合同的文字表达不清晰；合同文本中的具体条款过于粗糙，内容残缺不全；签订的合同没有以法律知识为依据，不具备一定的法律效力，属于无效合同等。同时还有些企业的法定代表人法制观念淡薄，或是不熟悉合同法的一般规定，没完全意识到合同管理的重要性，导致签订的合同缺乏全面性和规范性，容易引发合同风险。
（二）合同的文本不规范
有些企业在经济合作过程中，忽略了对对方单位当事人的审查，而又轻信一些老客户、老熟人的口头承诺，有时仅凭借着对方的一通电话、一个发货通知单就开始进行交易，这样一旦合作方失信的话，就会纠缠不清，影响企业的既得利益，又引发合同纠纷。另外有的企业虽说签订了书面式的合同，但却不是很规范化，使用一些不标准的文本格式，模糊合同的真实内容，极易陷入欺诈圈套，损害企业的利益。
（三）合同履行阶段监控不到位
企业在合同签订过后，没有正确采取合同在履行期间的监控措施，致使合同的履行率不理想。主要表现在：没有对需要变更的合同条款进行及时变更；与合同相关的一些书函或传真等没有传送；合同内容应鉴证确认的没有办理；在处理合同纠纷问题时，未及时在法律诉讼期内处理；没有行使合同当事人的正常权利等。企业的合同管理制度不完善，管理人员匮乏。企业内部从事合同管理的工作人员专业水平不高，真正有能力的专职人员并不是很多，并且一般企业对合同的管理工作不够重视，导致工作起来混乱且效率低下，合同的保存归档方面也经常出现问题，有的合同甚至破损、丢失，给企业造成了一定的损失。
二、企业合同精益化管理的措施
（一）增强合同管理精益化的意识
合同管理意识是实现企业精益化管理的基础。企业要实施精益化管理，更应增强合同管理精益化的意识，树立“以人为本”的精益化管理理念，以强化成本意识为主（包括生产成本、经营成本、管理成本以及安全成本），认真搞好合同的订立、履行、变更、终止、结算、清理、计划、决策、组织、实施、监督、控制等一系列的环节控制，积极主动的将精益化的理念贯穿于企业生产经营过程中，并充分灌输于企业的每一位员工，以此作为员工努力的方向，和评估员工工作的标准之一，使员工感受到降低成本的实际效果，进而激发员工工作积极性，提高企业经济效益。企业合同精益化的管理意识包括管理层和执行层两方面：管理层方面表现在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；执行层方面表现在能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，这都是对其意识和态度的极大挑战。
（二）建立完善的预算管理和成本控制体系
合同管理不但贯穿企业经营管理的全过程，而且与企业生产计划的安排和产品的规格、数量、质量、技术等方面紧紧联系在一起。合同管理要想实现精益化，必须建立完善的预算管理和成本控制体系，做好企业项目的预算、实施、考核、评价等方面的工作。首先合同签订前，需做好市场调查，分析市场的消费情况，计算出此项目的工程量，并制定相应的投资成本、目标利润、劳动力资源成本、目标收入等全面的预算计划后，再作出订立合同的决策，确保签约的可靠性。其次合同履行管理时，各生产企业要根据企业规模和实际生产情况，以产品的成本控制为重点，对人工费、机械损耗费、材料费、结算收入等进行预算安排，合理布置工作量的大小，努力达到合同中产品的标准，做好对施工进度和产品存货的控制，形成项目上全面的预算管理和成本控制体系，达到精益化管理的需要。
（三）优化合同管理的工作流程，建立严格的规章制度
流程和制度是节省成本，提高效益的最重要的手段。因此，企业要建立合理的管理制度，取消一些不合理、不规范的操作，优化合同管理的工作流程，使生产经营的作业流程标准化；还要根据《中华人民共和国合同法》以及地方政府有关合同管理的有关规定，结合本企业的实际情况，建立严格的规章制度，如委托、资信调查、签约、履行到合同管理、合同管理人员职责等多种合同管理制度对各流程进行全面质量管理，规范操作，明确职责，并定期进行监督检查，保证做到“最简洁的工序、最合理的操作、最理想的效率”。实施精益化合同管理的另一个关键点就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现，每一次都把工作做到位，每一个服务步骤精心实施，每一个管理环节都精细化，以最经济的管理方式获取最大的效益。
总结：
总之，企业要提高市场竞争力，扩大经济效益，必须要加强企业精益化的合同管理。它是把企业管理的过程和最终目的结合起来的一种新型管理模式，有利于降低企业经营中的风险，维护企业的利益，是企业发展的必然要求。
参考文献：
[1] 张继军. 理顺体制 完善体系 规范招投标工作促进精益化管理[J]. 中国电力教育. 2008（S2）
[2] 胡锐，韩玉启. 从精益生产到精益企业——我国企业应对加入WTO的挑战[J]. 科学管理研究. 2001（05）
[3]唐永科，李春花. 制造企业实施精益管理模式探讨[J]. 物流工程与管理. 2012（05）
作者简介：
姓名 鲍春宇 性 别 女 出生年月 1979.6.29
政治面貌 党员 民 族 汉 职 称 馆员、政工师，
所在单位 四平昊华化工有限公司 职 务 法律顾问，
毕业学校 中国政法大学 所学专业 法学
最后学历 东北师范大学 最高学位 法学学士学位
本人简历：
1999年9月至 2002年7月中国政法大学 法学专业
2003年4月至2007年 6月东北师范大学 汉语言文学专业
2001年11月至2004年8月四平联合化工股份有限公司法律顾问
实施精益管理有两个要件:一是管理培训。为实现精益管理的核心目标，就需要对全员进行系统的管理培训和精神动员，一方面要提升各环节人员的工作和技术水平，使他们可以适应精益管理下的工作岗位要求;另一面将全面管理和整体效益理念灌输到每一个人心中，在工作的过程中始终关注最终的质量效益，而不是仅围绕所在环节组织安排生产。二是信息平台。精益管理下的生产是精确组织和精准实施的，为能把握整体平台运行情况，必须有快速准确的信息平台支撑，并在全流程共享信息，以实现即时反应和即时反馈。
2精益化管理的实验室应用
2．1目前部分实验室管理中的问题
随着科研投入的快速增长、科研分工的逐渐细化，实验室规模不断扩大，已出现一批百人以上的大型实验室，过去的经验管理和自发管理已部分失灵，在日常运行当中出现不少新的问题。一是实验室研究方向多，相互联系松散，缺少内部合作和协同，难以形成合力;二是实验室建设缺少统一规划，“小而全”的思想导致科研资源分散，设备短缺和重复购置矛盾并存;三是实验室管理不够规范，如仪器试剂采购落后于实验进度，影响实验进展;试剂耗材订购过多，形成浪费;在人员更替过程中对实验技术和科研进展没有及时交接，无法延续等;四是管理手段相对落后，在实验耗材的出入库管理、实验数据的存储和共享、科研经费的实时监控、科研绩效的综合评估等方面缺少必要的信息化平台。
2．2小规模精益化实验室管理
对单一实验室而言，由于其科研人员、科研方向相对集中，内部制度的约束力、自我调整和自我完善能力较强，因此在实施精益化管理过程中，信息平台将成为两大要件中的主要建设内容。理想的实验室信息管理系统，应该对人(科研人员)、财(科研经费)、物(设备耗材)、数(实验数据)进行有效的动态管理和流向控制，实现各项要素的最优配置，最终达到精益化管理的目标。通过信息平台，将研究者(研究生、博士后和研究员等)的目前项目进展，所接受信息(学术文献阅读、专业技能培训和参加学术会议等)进行汇总，并可由实验室主要领导(决策中心)专家进行甄别、引导和管理，最大化知识和信息使用与传播效率;及时关注实验进展与实验试剂耗材及其他实验室硬件资源的相互关系，整合试剂耗材资源，减少浪费，预置试剂耗材，最大程度支持实验进展;汇总实验数据，杜绝实验记录的遗失和造假，并便于今后对实验数据的查询和再利用(图1)。通过信息系统对整个实验室的研究计划、实验安排、实验进度进行透明化管理，有效监控实验资源分配、实验经费消耗和人员力量投放，做到科研投入和绩效产出的平衡;有效掌握各类物资的需求状况和存量资源，避免设备闲置和重复购置，提高试剂耗材的使用效率，降低采购成本;加快新型实验技术、实验方法的继承、传播和推广，规范科研过程和数据标准，推动实验室内的融合与协作。
2．3大规模精益化实验室管理
广义的实验室管理可扩展到整个科研单位、具有明确攻关目标的大型科研项目，或具有明确研发链上下游定位的多个实验室。在管理过程中各参与实验室，将有效实验数据上报，提出自身的资源需求和合作需求;项目管理机构(首席科学家或单位科研领导)根据项目进展情况、任务执行情况、参与单位配合情况，及时调整项目安排和计划;根据各实验室需求情况和进展情况分配研究资源(经费和其他支持)，实行有效的项目管理，并运用激励机制提高各相关实验室的工作热情和效率(图2)。相较单一实验室而言，多实验室管理在科研方向、研究领域、地域空间更为分散，利益主体和利益诉求更为多元，内部制度的约束力较弱，在这一过程中要体现精益化管理的内涵，思想理念、文化氛围和法律契约将起到主要的推动作用。只有基于广泛的宣传培训，使所有参与人员自觉实践精益管理的理念，同时通过合同明确各方的利益与权益，才能避免人为的壁垒和内耗，真正凝聚各方智慧，形成攻关合力，提高科研效率和应变能力。
3展望
【关键词】电力；班组；精益化；管理
中图分类号： F407.6 文献标识码： A
一、前言
精益化体现在精和益，“精”要做减法，要做到少投入、少消耗、少花时间、少给班组增加压力；“益”要做加法，要提高效率、提高效益、提高质量、提高班组生产力。通过班组精益化管理，实现物的明朗化，行为的规范化，为全面贯彻落实《班组建设管理标准》，深入推进班组建设“创先争优”奠定了坚实的基础。
近年来，国网公司班组建设的力度不断加大。国家电网公司提出“创建先进班组、争当工人先锋号”的活动方案，将“创先争优”活动与班组建设进行了有效的融合，要以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设为着力点，大力推动公司发展方式转变。可见，加强班组建设，推行班组精益化管理，不仅是班组自身发展的需要，也是企业发展和社会进步的客观要求。
二、推行班组精益化管理的意义
推行班组精益化管理，是加快“两个转变”的客观需要。加快企业发展方式转变和电网发展方式转变，不断提升发展质量和效益，是国网公司在新形势下作出的重大战略部署。班组是深入开展“三个建设”、加速推进“两个转变”、努力实现“一强三优”现代公司目标的直接落脚点、执行者。在班组建设中引入精益化管理理念，不断提高企业的生产经营管理水平、技术创新能力和可持续发展能力，才能全面贯彻落实企业的长远发展战略；只有在企业战略发展的全局中谋划班组建设，推进班组精益化管理，始终把班组建设作为企业可持续发展的重要工作来抓，才能使企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。
推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要。企业千条线，班组一针穿。班组建设是企业管理最基础的工作，企业所有的管理思想、发展战略、任务目标最终都要落实到每一个班组和每个岗位。随着国网公司“三集五大”的持续推进，企业组织变革出现了组织结构扁平化的发展趋势，组织变革的调整方向主要是削减中间层次，加强基层班组，在这一新形势下，企业管理水平与班组的联系将越来越密切。因此，将精益化管理理念引入到班组建设中，全面提升班组管理水平，对于提升企业管理水平，实现企业各项经营目标，加快企业改革发展具有重要的意义。
推行班组精益化管理，是保障安全生产的根本需要。企业的安全生产大局在很大程度上是班组安全管理的集中体现。特别是对于风险较大、连续生产的电网企业来说，提高班组的安全管控尤其重要。班组安全管控能力的高低决定着隐患事故处理的质量。但是，客观地讲，目前，我们对班组的安全管控还不够到位，仍然存在“上热、中温、下冷”的痼疾，急需通过加强班组建设来夯实安全生产基础，而推行班组精益化管理，通过强化工作过程管理，规范资料管理，加强岗位技能培训等，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，实现班组管理规范化、现场作业标准化、工作环境定置化、日常考核绩效化、员工队伍知识化、工作作风准军事化，无疑为安全生产提供了坚强保障。
三、推行班组精益化管理的方法
1、创新理念，勤于学习善于借鉴，顺应班组建设时代要求。
班组不仅仅是完成生产任务的基层组织，而是涵盖生产经营、文化建设、技术创新、民主管理、团队建设等众多因素的综合性单元。随着企业管理方式的改变，班组与管理层的交流互动更加紧密、与生产流程的其他环节的协作配合更加紧密、与市场的直接联系更加紧密，因此，导入精益化管理理念，促进班组逐步向知识型、技能型、创新型班组转变，是增强企业活力的有效手段，必须与时俱进。创新理念，善于学习借鉴别人的好经验，要善于消化吸收再创新，进一步推动班组由传统管理向现代化管理转变，提高管理效率，提升经济效益，增强对发展环境的快速应变能力。
2、以日常工作为抓手，以业务流程为重点，稳步推进班组建设工作。
班组在一线、在基层，班组工作非常具体明确。抓班组建设，就是要从具体的工作入手。我们抓安全生产“月计划、周安排、日分配”开始，抓工作依据、施工方案、开收工会、“两票三制”、人员组织、工器具的配备、材料的准备等等；我们抓营销管理从用户申请开始，勘察、审批、设计、施工验收、装表接电，是否规范、优质、高效。只有抓住工作这个重点，班组建设的各项措施才能落到实处，班组建设工作才有实际意义。
3、开展内涵丰富，个性鲜明的特色活动。
开展多种形式的班组活动， 各种班组QC小组选题紧扣工作实际，解决日常管理中变压器渗漏问题、快速寻找故障点、提高供电可靠性问题、提高智能电表数据采集率等。开展班组特色服务，为社区无保老人、残障人士提供特别服务，体现责任央企的社会担当，和公民的职业道德。
4、重视培训工作，培养班组核心竞争力
班组是否有实力、有战斗力，主要看班组长和班组骨干成员。班组成员的能力要靠日常的培训锻炼，培训班组长和业务骨干，就是培养班组核心竞争力和班组可持续发展。重视班组培训工作，年初制定公司以及各部门年度培训计划、供电所月度培训方案、员工个人学习计划，在培训工作上舍得投入。
5、提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台。
推行班组精益化管理，必须从提高班组员工综合素质入手。必须把导入精益化管理理念与员工的成长发展紧密结合，要营造班组员工学习新知识的良好氛围，拓展员工的发展空间，充分发挥员工的创造活力。要以培育敬业、勤奋、创新、踏实、爱岗的员工队伍为目标，完善班组员工的培养、评价、激励机制，搭建班组员工与企业共同发展的平台，加强对班组员工职业生涯的规划，畅通班组员工职业上升通道，为推行班组精益化管理创造良好的人文环境。
6、要分类指导，结合电力行业特点，突出班组精益化管理的个性特色。
电力行业的生产环境、经营方式、管理现状决定了班组的多样化和个性化。不同生产单位、不同服务性质的班组，其班组建设的目标、内容、要求、方式等必须有其特殊性。推行班组精益化管理要与生产单位自身特点相适应，要抓好重点、凸现特点、把握关键点。要体现效率，把握效益，要把班组精益化管理融入于企业基础管理，体现班组建设实效。
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