根据历史数据，沪东公司港口三年内不曾领用过的积压库存达到222万元，占整体库存的26.1%，若能有效将其所占比例降低至20%，即能完成目标。我们通过鱼骨图分析出库存物资长期未被领用原因，主要包括人员因素、设备因素、管理因素和时间因素四点首先，新员工对物资不了解、使用人与仓库沟通不畅、产品升级后信息更新不及时。其根本原因是查询工具不够完善、不够人性化以及系统管理信息更新迟缓。针对这几点，我们赋予使用部门库存信息查询权限，在系统中附上物资照片，完善物资信息，方便领用人、申请人和仓库管理员查询。
第二，因设备改造而不用。因设备进行节能改造或者某项性能改进后，原先的配件逐渐被淘汰搁置后失去使用价值。其应对措施为转入积压库存的预算费用，将直接转至当时的申请人，降低其第二年的预算权限，并对该申请人的预算进行考核，从而限制积压库存的再生。
第三，港口故障率降低而不需领用，以及物资分类定义模糊。其根本原因是设备故障发生率降低，却又必须留有备件以防万一，难以控制，须单独划为一类。另外一点是由于物资管理中缺乏量化定乂物资分类的依据，其改进措施是重新严格划分库存，严格规定物资库存最低储备量。对所有库存物资重新量化定义。所有的物资备件根据项目分类，项目物资分为B类物资，项目结束后的结余库存自动临时转成C类库存。其余按照领用记录分类，6个月以内有领用记录的物资定义为A类物资，备库数量低于最低储备量时自动补库，最低储备量根据领用历史记录决定。超过6个月无领用记录，临时转为C类库存。剩下的根据其重要性再分为C类与D类，同时送货周期两周内的设为低储备，两周以上的设为高储备，申请由主管部门自行申请。D类物资（一般均再由C类物资转入）即为不重要的积压物资，目标也就是消灭这类库存。
第四，港口需要数量与库存数量不合，以及库存价值太高而预算不够。凡申请者对已有库存物资不领用而重新申请者，必须提供合理解释，并对剩余库存物资做出解决方案，例如申请报废或者有偿转让等，经批准后方可实行新的采购计划。
第五，港口物资摆放规律存争议，不便寻找，不同规格型号却存有通用性的物资因使用部门不同而摆放位置也不同，造成物资查询不全面。应对措施是召集使用部门商讨决定，统一建议，统一摆放。第六，物资申请采购周期长、送货周期长，选择多备库。对此，所有纸质审批流程均在网上实行，相关负责人开通VPN权限，可远程批复文件，大大缩短审批中的等待时间，免除工程管理人员的后顾之忧。
2结论
[关键词]企业存货;存货管理;周转速度
存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资,包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。
一、存货管理的方法
(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准,将公司的存货划分为A、B、C三类,分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大,但品种数量较少;B类存货金额一般,品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多,但价值金额却很小。如在超市,高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多,但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多,但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货,如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多,单位价值却很小。一般而言,三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1,而品种数量比重大致为A:B:C=0.1:0.2:0.7。
(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ,即经济订货批量(EconomicOrderQuantity),它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模,使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论:只有保持恰当的订货规模,才能使总成本降低。因此,EOQ不提倡小批量订货。
(三)保持适当的存货周转率。一个公司若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大,存货的流动性对公司的流动比率有重要影响,因此,对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低,它影响到公司的短期偿债能力,是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲,存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此,提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动,实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下,它的库存就被减至最小的程度,因此,JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。
通过这个定义,我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或是使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。
二、存货管理方法的应用
本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发,探讨导致存货管理出现问题的内外部原因,并提出优化存货管理的策略。
(一)公司存货管理的现状
从这3年的趋势平均数据中我们可以发现,该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快,之后略有下降,再呈缓慢上升趋势,这说明随着公司发展,存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率,可以揭示存货变现的能力,该比率越大,意味着存货转换为收入的时间越短,变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率,则可以反映公司的存货管理效率,该比率越大意味着存货周转速度越快,公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势,说明公司越来越重视存货的控制和管理,并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想,各季度数据存在较大差异,尤其是第一季度的数值下滑太快,其存货的周转情况差强人意,说明企业生产经营及其销售出现问题,唯独第四季度各项指标较好,说明企业存在操纵利润的迹象。
(二)公司存货管理存在问题的原因分析
1.导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷,使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本,从这个角度上讲,存货也是公司的一项“负债”,公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益,彼此之间缺少有效的信息沟通,导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会,要么造成库存积压,增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度,即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督,使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理,致使其在对库存进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观经验,而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后,造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统,严重时甚至会误导公司的采购与生产活动,造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合,导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心,忽略了存货管理实质上是一个动态的过程,仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2.导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间,致使各银行的执行利率随之上升,加之各方对物价上涨的预期,一些公司为了规避市场风险和资金利率风险,便大量囤积原材料,形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来,我国的生产性价格指数(PPI)居高不下,物价上升的压力持续存在,原材料供应日趋紧张,能源、运输价格也在不断上涨,公司为了降低缺货风险,不得不增加存货的安全库存量,并选择合适的存货计价方法,避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧,也会增加公司存货管理的难度,公司常因销售预测不准,造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
(三)优化公司存货管理的策略
1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测,尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式,不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正,并让经销商参与整个预测流程,发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势,以提高预测的准确程度。
2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多,不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此,公司在存货的日常管理中,可以根据存货的重要程度,将其分为A、B、C三类。其中,A类存货数量占全部存货的10%~15%,金额占存货总额的80%左右;B类存货数量占全部存货的20%~30%,金额占全部存货总额的15%左右;C类存货数量占全部存货的60%~65%,金额占存货总额的5%左右。在此基础上,公司应重点抓好A类存货的管理,制定有效的存货管理战略,严格控制该类存货的数量,提高其周转的速度。
3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中,公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程,哪些是能够提高产品附加价值的作业流程,进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时,公司还应对生产流程进行改进,使生产线上各个作业流程的时间趋于一致,实现生产线的同步生产。
4.完善公司的内部控制体系。首先,公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制,明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务,规范存货业务的各个环节,确保相关部门和岗位职责分明,并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,杜绝现象的发生。其次,建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案,根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况,建立完整的供应商准入制度,从源头上制止不良存货的发生。第三,建立定期和不定期的存货盘点制度,实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查,以确定账实是否相符,为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理,通过建立与供应商之间的信息交流平台,向供应商公布自己的生产经营计划,由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样,既可以降低存货的采购成本,又减少了存货的资金占用[4]。
6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点,使用合适的库存管理软件,建立公司的存货管理信息系统,使公司内部各部门之间,以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享,从而提高公司的存货管理效率。
7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外,还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中,共享存货管理的相关信息,通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中,公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工,强调公司全员参与存货管理,为存货的管理创造良好的氛围。
(四)公司存货管理的未来发展趋势
虽然现阶段公司存货管理水平不高,现代化物流技术还未得到广泛应用,但随着竞争环境的日益激烈,公司管理水平的不断提高,现代物流技术的逐步发展与应用,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势,为公司核心竞争力的提高服务。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下,产品完工正好是要运输给顾客的时候,同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产品被生产出来,所有的存货都在生产线上,因此,将存货降到最低,实现零存货是准时制的目标之一。
JIT的运用给公司带来前所未有的收益,它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用,以及与之相关的保管人员的减少等等,还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费,即消除一切浪费,最终提高了劳动生产率,大幅度降低生产成本,提高产品质量,更好更快地满足顾客需求[5]。
因此,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件:
(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。
(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。
(3)强调全面性预防维护,实施ITT必须鼓励全员参与。
参考文献:
[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊,2004,(6).
[2]财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2007.
[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.
目前，大量的专业金属材料库多采用单计量单位管理模式，即按照重量入库、按照重量出库。这种模式虽然简单，但是对于实际的金属材料管理的需求还存在一定差距。我们公司的金属材料库希望通过一些管理调整，能够尽可能地满足各方面的需求，又能够加强库房内部的管理，因此进行了一些探索，经历了以下几个阶段：第一阶段：随机摊销单计量单位管理阶段（2011年之前）本阶段检斤收货，检尺发料，由于材料误差所出现的盈亏，库管员自己在发料环节加一摊销系数来调节出库数量，避免出现盈亏。摊销系数是库管依据材料实际单重与理论单重比值的一个经验值。账面仅仅显示主单位数量，不显示次单位数量。优点：由于库管员人为将盈亏摊销，财务上不会出现盈亏。不足：在实际发料过程中存在人为随意加大与减小的可能。第二阶段：固定摊销系数单单位管理阶段（2011年1月~11月）2011年初，为了对库管随意摊销的情况进行控制，我们结合库管员的经验数据整理了一份摊销系数表，为每一类物料规定了一个固定的摊销系数。入库记录实际主单位数量；出库记录实际出库次数量，出库主数量=出库次数量*单重*摊销系数；账面仅仅显示主单位数量，不显示次单位数量。优点：减少了人为调整摊销系数的情况；不足：1.由于摊销系数是一经验值，在运行一段时间后，需要根据实际情况，调整摊销系数，使摊销系数更为接近实际运行情况；2.由于摊销系数与实际情况存在出入，因此需要通过盘点来将账面结存数量与实物结存数量调整一致，对于财务就会出现财务盈亏。第三阶段：固定摊销系数双单位管理阶段（2011年11月~2014年5月）该阶段我公司引入ERP库存管理模块，我们将摊销系数表引入了系统，同时开始推行双单位计量模式。入库时记录实际主单位数量、次单位数量；出库时记录实际出库次数量、出库主数量，出库主数量=出库次数量*单重*摊销系数；账面显示主单位数量、次单位数量；优点：1.减少了人为调整摊销系数的情况；2.以次单位数量考核库管员的盈亏，考核标准明确化；3.以前设计与使用部门只能看到库存公斤数，不了解库存的次数量，采用双单位后，设计及使用部门都可以了解库存材料的次数量，方便使用。不足：1.由于摊销系数是一经验值，在运行一段时间后，需要根据实际情况，调整摊销系数，使摊销系数更为接近实际运行情况；2.由于摊销系数与实际情况存在出入，因此需要通过盘点来将账面结存数量与实物结存数量调整一致，对于财务就会出现财务盈亏。第四阶段：动态摊销系数双单位管理阶段（2014年5月至今）这一阶段我们将摊销系数的计算方式进行了调整，由原来的经验估计调整为动态计算。在实际实施过程中，可以根据公司对于物料管理的精细化程度分两种方案来实施：方案一，需要进行批次管理的物料：要求每一次入库出库都要与批次相关，每一次入库就增加一个新批号，在这一批号内记录入库物资的主单位、次单位的实际入库数量，并确定本批主次单位之间的摊销系数，出库依据此摊销系数进行销账。由于每一个批次的摊销系数不是固定的，每一个不同的批次有一个不同的摊销系数。摊销系数=入库主数量/入库次数量/单重入库时记录实际主单位数量、次单位数量；出库时记录实际出库次数量、出库主数量，出库主数量=出库次数量*单重*对应批次的摊销系数；账面显示主单位数量、次单位数量；优点：对于每一批物料的主次数量及发生情况都详细记录，便于跟踪。缺点：每一次出入库都要考虑批号，出入库的复杂程度增加。方案二，不分批次摊销系数双单位模式该模式入库时记录实际主单位数量、实际次单位数量；出库记录实际出库次数量，出库主数量=出库次数量*摊销系数；摊销系数=结存主数量/结存次数量。方案一适合于管理比较重要的、价值大的、出入库频率比较低的物料，对于一般的金属材料库，库存物资价值不大且出入库频率比较高的，使用方案二比较合适。我公司目前采用方案二。
2.动态摊销系数双单位管理模式实施要素：
2.1搜集基础数据
实施库存管理的双单位管控模式首先要搜集基础数据：主单位：对于金属材料，主单位通常为KG;次单位:对于棒料、管料、矩管、扁钢等条状柱状管状的物料，次单位通常为米；对于板材次单位通常为平米；理论单重：在理论上，单重通常为每次单位数量的主单位数量；单位通常为KG/M或KG/平方米；主次单位换算系数=1/单重；摊销系数=结存主数量/结存次数量。
2.2基于一定的库存管理软件
由于实施双单位管理，在入出库环节会增加很多计算工作，如果这种计算工作不能借助管理软件进行运算及控制，将严重影响双单位管理模式的出入库效率及准确性，更严重一些可能导致双单位管理模式的难产。我公司目前采用和佳软件公司的ERP系统，该系统本身为每一个物料都设定了主单位及次单位，只是在给我们公司实施过程中，针对我们公司的金属材料库实施双单位过程中增加了主次单位自动转换、自动按照库存发料、收料误差控制等功能。
2.3控制要素
由于有了前期准备的基础数据，有了管理软件做支撑，我们还要注意在库房管理的入库、出库、盘点、移库等环节做好控制。
2.3.1入库控制：
在入库时，通过检斤来获得入库物料的主单位数量，通过检尺来获得入库物料的次单位数量，通过计算实际单重与理论单重的比值（以下简称入库误差）来控制材料采购环节的误差问题，避免出现超差问题。对于超差问题控制，通常根据每一类物料的国标来圈定一个该物料的实际单重与理论单重的误差允许范围，然后通过判断入库误差是否在误差允许范围来判断材料是否超差。以Φ30的2A12~T4圆铝棒来说，该铝棒的国标为GB/T3191~2010，依据国标，该物料的理论单重为1.964KG/米，按照国标允许的误差为~2，换算成单重的允许下差1.724KG/平方米，允许上差为1.964KG/平方米。如果入库时1.724≤实际单重（实际主单位数量/实际次单位数量）<1.964，则系统自动判断为材料在允许公差范围内，可以入库；如果实际单重<1.724或实际单重>1.964，则材料超差，拒绝入库。
2.3.2出库控制：
在出库环节，可以直接依据测量次数量进行发料，系统记录发料次数量，并通过动态摊销系数来计算出库主数量。
2.3.3盘点控制：
在盘点物料时，需要主单位与次单位同时进行盘点，盘点次数量是盘点所得，盘点主数量=盘点次数量*动态摊销系数。
3.效果分析
通过动态摊销系数双单位管理模式的实施，金属材料库的管理在原有基础上有了很大的提升，具体表现在：
3.1明确库管责任，减少了不确定性
以前单单位管理模式下，金属材料往往检斤收、检尺发，收发两个标准，出现盈亏无法界定责任；采用双单位管理模式后，严格按照次单位数量进行盘点，库房数量的盈亏依据次单位数量的盈亏作为判断依据，出现盈亏时责任比较明确。
3.2满足了使用部门对于次数量的掌握
由于金属材料是否足料往往通过次单位数量来进行排料，在库存管理模块能够直观地查到库存次单位的结存数量，便于使用部门的决策。
3.3减少了发料环节的计算工作
以前单单位管理模式时，发料时需要库管员计算次单位数量然后进行发料，现在系统直接展现的领料计划就是次单位数量，可以直接发料。
3.4可以利用双单位的特性进行材料误差自动控制
1.1零库存管理优点
①优化资源，零库存管理可有效降低医院对药库人力、物力资源的投入，通常情况下，一些医院药库内库存的药品为医院药房2~3周的销售数额，通过零库存管理，至少能够缓解医院药房一半的销售压力，这不仅能够减轻药房工作人员的工作压力，还能够激活医院资金运转，优化医院人力、物力资源，收获更佳的经济效益；
②规避风险，零库存管理模式应用于医院药库管理中，可有效防止受行业变化影响所造成的药库药品挤压风险，同时还能够规避药品挤压引发的药品变质、失效等问题，更有效地确保药品质量。
1.2零库存管理缺点
①供药缺失，受药品特殊性影响，药品的需求具有多种不确定因素，包括患者人数、疾病患病率、季节交替等，当医院药库遭遇突发状况时，往往会出现供药缺失情况；
②患者利益。由于医院所合作的医药供货公司具有多样化的特点，他们所提供的药品价值不一，难以确保患者所购买的药品为最实惠的。
2零库存管理模式在医院药库管理中的实际运用
2.1在药品库存中的应用
设定合理的备药下限是保证药品库存满足需求与最低库存成本统一的关键。零库存管理模式下可以将药品分为A-D类。A类的特征是价格高、需求量大、占用库存额打、周转速度快；B类为普通药品；C类的特征为需求量小、价格低；D类的特征为不常用，价格低，供货困难。根据四种不同类别的药品可以进行不同下限，A类药品在供应稳定的情况下可以设为5d，B类为7d；C类为10d；D类为14d。医院利用HIS系统计算出某一时间段内各类药品的实际消耗量，在经过统计学处理后进行评估，测算出能够满足需求的近似库存量；再次，根据某一时间段内的近似库存量来确定库存药品的上下限量。上限量是指药品在采购间隔期必须保证库存量，其数值可以与该时间段内的近似库存量相同。下限量是指缺药报警时的库存量，下限量的数值一般与药品交货期的长短有密切关系。如1d内可以完成交货，那么下限量可定位大于1d的近似库存量。在确定了库存药品的上下限量后当药品实际的库存量等于或小于下限量时，HIS系统便会发出缺药信号，并且根据采购量为上限量与实际库存量的差值的原则制定出药品采购计划，药剂科根据该计划及时采购便可。药库药品在实际的工作过程中会受到季节、用药习惯以及突发事件的影响，因此药品的实际消耗量也会出现变化，所以相关工作人员要根据实际情况定期修改上下限量，保证采购计划的准确性，避免药库出现药品供应问题。
2.2在药品流通中的应用
零库存管理模式在医院药库管理中的主要目的就是实现最低存货成本和最佳存储结构就是医院药库药品管理的最优状态。药品零库存管理不单单只涉及到药品库存的管理，还与药品采购、配送、临床用药等环节有密切的联系。在药品采购过程中实施零库存管理模式主要是遵循准时制采购的原则。以临床用药需求为标准，进行少量多次采购。通过HIS系统对药品采购进行监督控制，包括进销存实时查看，配送公司的供货情况以及查询采购计划等。强化医院药品采购的监督控制，提高药库工作管理人员的工作效率，进而增强药库库存数据的准确性，进一步实现药库的零库存管理。在零库存管理模式下医院的储备药品与患者的健康息息相关，例如急救药品、品等。要保证在患者需要这类药品的时候能够及时获取。而其他药品则尽量降低储备量，从而降低储备成本，药库储备量能够满足短期临床用药即可。在药品配送环节实施零库存管理主要是要实现准时配送。医院要选择稳定可靠的供应商合作，构建高效的配送机制，节省仓储、搬运等环节产生的费用，大大降低了物流成本。在临床用药环节为了切实落实零库存管理要对临床用药的需求进行快速统计，制成药品需求清单交予采购部门以便及时采购配送。在临床用药工作中有多重不可预测性，因此为了实现临床用药快速响应就要规范化采购、药房等部门的信息格式，从而达到快速处理药品信息的目的。
2.3在整合用药信息中的运用
零库存管理在医院药库管理中的应用，能够将医院整体相关的用药信息整合、归纳在一起，并建立起针对这些用药信息的有效管理程序，经电子计算机软件对这些信息数据进行处理，寻找存在、潜伏问题，并及时进行解决、预防。并且可通过将医院内部程序与行业动态变化相互联系，第一时间掌握行业形态、经济动态、政策颁布等有效信息，根据时事特征，医院药库做出有效及时的调整。
3结语
1.1基础管理模块
基础管理模块涉及8个子功能模块。一是组织机构管理功能，可灵活设置企业组织机构，包括各级部门、部门负责人、联系电话、办公地址等。二是权限管理功能，定义权限，并按照不同权限分组。三是角色管理功能，定义角色，分配角色权限和操作范围。四是用户管理功能，设置用户信息及用户角色，按工作分工不同确定自定义模块和模块结构。五是日志管理功能，可记录用户的登录及操作日志。六是查询定义功能，这是一个带保存功能的自定义查询模块，可自动识别子数据窗口和下拉列表、日期类型。七是报表打印功能，可预览交叉数据窗口、复合数据窗口，打印参数可保存到数据库。八是客户端自动升级功能，可实现客户端自动升级。
1.2采购管理模块
采购管理模块是对纸张、辅料采购管理维护的模块，能实现纸张、油墨、橡皮布、润版液等生产材料采购计划信息的生成以及采购完成后对信息进行增加、修改和删除的操作。
1.3纸张管理模块
企业必须注重对实物的管理，做到实物与实物账严格一致。实时监控实物库存的动态变化，便于企业控制合理的库存量，减少呆滞库存，提供库存预警。纸张实物是印刷企业原材料的主要构成部分。印刷企业要确保纸张实物的及时供给，确信纸张库存数量的准确无误，必须对纸张入库、出库等相关操作的及时准确记录。纸张管理模块主要实现了如下七个管理功能。①纸张期初功能：在企业首次实施本系统时，首先建立期初纸张档案，需设定企业现有各种纸张的名称、编码、品牌、克重等信息，对应于手工管理中建立每种纸张的账页，其中编码由两位数字大类代码、两位数字代码和4位数字代码组成。系统规定不同产地，不同规格的纸张以及特规纸均应单独建立档案。将企业现有的库存实物数据、财务账目数据等无缝迁移到本系统中，实现管理信息系统实施的平滑过渡。②纸张档案：纸张档案用于期初纸张档案设置后纸张信息维护，包括增加、删除、修改。纸张档案还支持查询功能。对历史纸张价格信息进行查询，查询条件包括日期、克重、名称、规格、产地和吨价，查询的方式应该是各个查询条件的组合得出，查询结果可以导出到Excel文档并且可以通过报表的形式进行打印。③发纸计划：每一张生产工艺单下达到生产线以后，其用纸信息会自动传递给库房管理员办公台，库房发纸指令自动通知纸张库房管理员，显著提高了企业的运转效率。④纸张入库与出库：系统提供每一笔入库、出库纸张产生的记录，实时记录库房纸张的变动情况。⑤纸张盘点功能：支持按纸张品种盘点，对于盘点形成的盈亏，系统自动生成盈亏调整表。⑥月末结转功能：根据本月发生的实物入库、实物出库、采购发票登记等记录，自动计算出本月出库纸张的成本单价、金额，并生成财务明细账及汇总账，极大地减轻会计人员的工作量。⑦纸张安全库存提醒：当纸张库存数量低于限定值或数量不能满足生产需要时，系统会自动产生告警信息，提示管理用户及时采购入库。
1.4辅助材料管理模块
材料实物是印刷企业原材料的重要构成部分。辅助材料管理模块包括七个子功能模块。①辅助材料期初功能。②辅助材料档案。③辅助材料计划。④辅助材料入库与出库。⑤辅助材料盘点功能。⑥月末结转功能。⑦辅助材料安全库存提醒。
1.5订单、成品及发货管理模块
订单、成品及发货管理是企业对订单和完工印件进行管理。根据印件的订单、交货期及印件的完工情况，进行成品及发货事务安排，保证适时、适地、适质、适量交货。本模块包含四个子模块。①成品期初功能。②订单管理功能：设置订单信息档案，包括产品名称、产品规格、产品数量、产品交货期等信息。在下订单时有库存预警及提示功能。在成品出库时要同时填写相应订单出库情况。设置查询功能，可查询单次及批量订单执行情况，包括已出库数量，还需出库数量。③成品档案。④成品入库与发货。
2系统关键技术分析———三层C/S体系结构
三层分布式结构数据库应用软件的开发包括客户端、中间件服务器、数据库服务器三个部分。三层的数据处理体系结构是对双层的客户机/服务器体系的改进，具有降低客户端维护工作量、数据集中管理、数据应用更加灵活等优良特性。
2.1客户端
客户端接收输入的数据，判断输入信息的合法性，然后将获得的信息发送到中间件服务器。客户端可以接收、处理中间件服务器发送来的数据信息并反馈给客户端输入人员。客户端操作数据库的命令封装存储在中间件服务器，通过专用接口连接，可以确保数据库的安全性。
2.2中间件服务器
三层的数据库访问结构中，中间件服务器完成的主要功能是实现PowerBuilder与SQLServer2000数据库的连接，将客户端传递的请求分别进行分类和处理，再生成结构化查询语句并传递给数据库服务器，能够接收数据库服务器对数据信息处理的结果或返回的数据信息的状态，最终将数据信息传送回应用程序。
2.3数据库服务器
数据库服务器答复中间件服务器的请求，并将数据信息送回中间件服务器，中间件服务器再计算、处理数据后显示给用户。
3结语
1.1中药材入库前的验收：
中药材库存管理工作，必须严格按照《中华人民共和国药品管理法》及相关法规进行。验收是保证中药材质量最重要的一步，如果验收时中药材不合格，直接造成中药材浪费。因此入库前，应将中药材中的杂质挑选出来，清洗干净，并进行烘、烤、晾、晒。将依附在中药材上的虫卵、霉菌杀死去除。控制中药材的水分含量。认真准确核对药品的名称、数量、等级、规格、到货日期、供货单位、批号、批准文号等。验收做到保证中药材无伪劣、无变质、无破损等要求外，还要对验收的中药材的加工与炮制进行检查，看是否合格。填写验收记录进行药品检验抽样。入库时要保证先进先出，保证药材的质量，减少损耗。
1.2中药材库存清洁与检查：
中药材库房人员要有专业的药材管理养护知识，对于药材要定时定期进行检查，做好防止发霉、虫害等清洁工作。库房由于季节、天气的改变常常会使霉菌、虫害大量迅速繁殖，导致中药材发霉、虫蛀。因此，要经常清洁库房，把库房周围的杂草、旧包装袋、垃圾等及时清理干净，清除一切杂物。经常把中药材拿出来晒干或者烘干。并根据中药的科属、特点、环境因素进行合理贮藏，做好中药材清洁管理工作。每个月对中药材库房进行一次彻底、全面的核查，对周转速度慢的药材控制数量，做到不积压，对贵重的药品要进行严格的保管，防止药物变质造成浪费，找出积压与浪费的原因，并做出整改方案。减少药品的浪费。
1.3中药材的分类贮藏法：
采用不同方法分类贮藏，对中药材的管理有重要意义。中药材大部分是来源于植物的根、茎、叶等，因此在贮藏时，要防止药材变霉、腐烂等，选择通风、空气流通、防潮的环境进行贮藏，当室温升高时，应控制室内的温度。如生地黄，可采用沙藏法，进行保存。有的药材中的成分由于暴露于空气中，与空气中的氧发生氧化反应，降低药效；有的药材在一定的温度、湿度下发生腐烂；有些药材要避免受到日光的照射，要选择通风、阴凉、低温的环境分类贮藏。可选择保鲜膜法、冰箱冷藏法、沙藏法等进行贮藏。对于需要避光的药材可选择放于陶制、有色玻璃制的容器里，进行储存；还可用真空小包装进行储存，定时进行抽样检查，防止发霉。对于发霉和变质的药材，应及时去除坏掉部分，或者全部丢弃，防止其他药材受到污染。
1.4库存中药材的养护工作：
由于多种原因，某些中药材的周转较慢，需长时间库存，在库存时应做好这些中药材的养护工作。根据药品的独特性能、质量变化的客观规律，以预防为主，防治结合进行科学养护。如实记录仓库的温度、湿度、通风等数据，选择机械通风或自然通风保持药库的干燥。定期打扫仓库里的垃圾，保持仓库整洁干净，消灭老鼠、蟑螂等危害库存药品的害虫。
2中药材库存管理体系及意义
2.1中药材库存管理体系：
中药材库存的管理应该有完善、健全的体系，入库药材要有仓库管理人员进行验收，依据药材清单，进行逐一核对。管理人员要记录药材的入库时间、价格、批号、有效时间进行严格的控制。在药品出库时，要严格审核药材领取单，确认发放后，应记录到医院库存清单上，并存放好。对于被退库、退货的药材应做好记录，做到有据可依。完善每个环节，建立科学的中药材库存管理体系，提高中药材库存工作效率，降低出错率。保证药材合理发放，库存工作有序进行。
2.2中药材的管理意义：
中药材的库存及供应是中药材管理工作极重要的组成部分，科学合理的中药材库存管理可节省不必要的费用开支，推进医疗资金的合理迅速流动，提高中药材的合理应用率。因此，组建适宜、高效的中药材库存管理体系，使中药材库存管理工作满足需要具有重大意义。通过不断优化中药材库存管理体系，完善对细节的监督管理，方可使医疗机构发挥职能，保证中药材的质量，从而带来巨大的社会效益及经济效益。
3结语
秦皇岛港在发展中不断适应世界贸易需求，基本构建了比较完善的服务平台，即金融服务平台、口岸服务平台、信息化服务平台、贸易服务平台和集疏运服务平台。秦皇岛港口备件库存具有自身的特点：港口的设备备件价格比较昂贵，专用性比较强，需求量低，而且很难预测，港口设备备件的种类比，库存价值比较高，港口设备技术水平比较高，进口设备占很大比例，供应的周期长，此外，设备如果停机将会造成很大的损失，而且关键零部件不允许缺货。秦皇岛港在备件管理中主要存在以下几个方面的问题：首先是部门的分工和绩效评估导致需求量较大，在备件管理中，不同部门进行不同的分工合作，不同部门的分工，主要是为了避免部门的重复劳动浪费劳动力，但是由于各个部门缺乏沟通，信息不完全公开，导致技术员不能准确了解仓库内是否真正存在所需备件，这样就增加仓库管理的负担，造成资源浪费；其次是备件储备定额总体比较高，现在秦皇岛港虽然拥有专业的物资储备公司，但是总体的备件储备定额依然比较高，导致库存资金上涨的现象；最后是备件储备不按照规范进行分类，这样就使短缺的品种不能按时补货，设备的维修时间被拖延，费用也就随之增加。针对秦皇岛港出现的问题，可以建立备件分类的管理方法、建立秦皇岛港备件库存管理和备件信息库的方法来改善，从而降低备件管理的各种成本。
二、JIT环境下港口备件管理的改进
启用此种系统可以提高空间利用率，减少工人数量，降低人工成本；信息化程度高，便于企业方便快捷地使用网络进行管理，提高工作效率等独特的优势。为了分析自动化立体仓库是否能够真正提高秦皇岛港港口设备的管理工作效率，可以从仓库和高层货架、托盘和周转箱、堆垛起重机、输送机和软件系统这五个方面进行测试和分析，如果没有发挥到提高工作效率的目的，那么就可以从这五个方面进行改善。此外，自动化立体仓库在秦皇岛港口备件管理中要注意几个问题：
第一，备件立体仓库与一般的物流仓库是不同的，立体仓库有放置的货物量大、标准化比较高、存货周期短并且流转比较高等独特优势，这种立体化仓库是机械化、自动化仓库管理的发展趋势，所以在港口备件中要对这种立体仓库进行全新设计，使其能够达到备件的要求；
第二是自动化立体仓库与库存管理信息系统能够进行有效的连接，从秦皇岛港整个港口的角度看，应该调整策略，建立备件管理系统，如果各自为政，就会造成库存的积压和资源的浪费的现象再次发生，因而子库存管理新题系统平台统一管理各库的软件，进行有效连接是一个不可忽视的问题；
为了加强成品油的库存管理工作，就要建立完善的库存模型。这一模型的基本架构包括成品油费用、成品油需求、成品油补充和最主要的部分。对于成品油库存管理，其主要的管理策略包括以下几方面：
①RQ策略。加大对成品油库存量的检查力度，当库存量达到订货水平（R）时，就需要马上发出订单，每次订单的量为Q（不变量）。一般情况下，当成品油需求量较大，缺货成本较高时，这一策略最适用。
②RS策略。在检查成品油库存的过程中，如果发现库存量低于订货水平就开始订货，那么，订货的数量需要达到最大的库存量（S）。
③TS策略。要定期检查成品油库存量，并且定期订货，以便实现库存量最大。
④TRS策略。这一策略主要适用于有固定的定期检查时间、订货数量多和最大库存量的情况。在检查过程中，一旦发现库存量低于订货点，就要立即订货，如果没有低于订货点，就不需要下订单。鉴于此，需要根据成品油库存情况选择合适的库存管理策略。当处于成品油需求量大、缺货费用高的情况下，成品油的需求量还有一定的波动性，这时，采取RQ策略最合适。
2优化措施针
对我国成品油库存管理中存在的问题，同时，基于成品油供应链的供应情况，根据笔者多年的工作经验，库存管理优化措施具体包括以下几方面。
2.1引进信息化技术
随着信息技术的发展，要在成品油库存管理中加入信息技术，以不断提升库存管理的效率，具体包括以下几点：
①建立健全的成品油库存信息化管理系统，加强对成品油库存的全方位监测，以保证当库存量达到订货点时，能够及时发现，系统能够自动将这一信息通知给相关工作人员。将信息化技术应用于库存管理中，能够实时掌握物流信息，以便及时补充库存。
②全面监控成品油，及时了解成品油的库存量，以确保能够及时将产品运输给客户。
③加强对成品油库存的自动化控制，这样就能够有效控制管理过程中的不稳定因素，减少库存管理中的人力和财力，进而节约成本。
2.2加强对油库的优化
加强对油库的优化，不断完善油库性能，提升油库的功能，具体表现为：
①优化油库能够提高成品油周转的效率，从而及时控制成品油库存管理中的不稳定因素。同时，要合理调整油库中成品油的结构，以满足各区域对各类油品的需求量。只有这样，才能充分降低库存，节约库存的管理成本，提升油库周转率。
②要逐步实现对油库库存的动态监控，制订一个最为合理的库存量，为油库高效运行提供保障。在具体的油库优化过程中，要妥善保管成品油，加大对油库资产的盘点力度，及时记录油库补充、订货等数据，并加强对相关问题的验收，保证油库资产是透明的。
③在油库优化的过程中，要将重点油库区分出来，并对其进行重点优化。重点油库是指供应区域广、库存量大的油库。在区分了重点油库后，需要明确规定其具体的油库量。在油库优化的过程中，有一个库存量计算公式，即：K＝p×t＋g＋ss.（1）式（1）中：K为合理库存量；p为平均需求量；g为保罐库存量；t为订货提前期；ss为安全库存。
2.3不断完善缺货补救措施
在完善缺货补救措施时要注意：
①要划分成品油的重点供应区域，同时，不断完善现场地理勘察工作，并在勘察过程中确定最佳的油库位置，以保证成品油的日常供应能够满足区域需求；
②将一些销售成品油经济效益较高的区域划分为重点供应区域。只有做好以上两部分工作，就能够完善油库的补救措施，降低成品油缺货的概率，以保证成品油的供应。
3总结
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