时间：2023-03-15 14:58:44
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业向政府汇报，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、企业支付给外籍职员的属于按其本国法律应由其本人直接缴纳的社会保险金，不论是含在工资薪金之内支付，还是在工资薪金之外另行支付，都应同样计入该职员的应纳税所得额。
二、企业支付给外籍职员的属于按其本国法律应由雇主代为扣缴的社会保险金，可以选择下列方式之一处理：
（一）不计入该职员的工资薪金所得，但该企业在计算缴纳企业所得税时，也不得作为费用列支。
你市《关于北京市调整原行业统筹企业缴纳基本养老保险费比例及并轨方案的请示》（京劳险文〔1999〕24号）收悉。经审核，原则同意你市方案。现批复如下：
一、同意你市确定的原行业统筹企业1999年执行费率（见附表），并同意将你市企业现行费率19％做为行业费率调整的控制目标，请按此制定行业费率调整的过渡计划并严格遵照执行。
二、同意你市关于原行业统筹企业职工个人缴费并入个人帐户时间按原行业实际规定时间执行的意见，请认真做好职工个人帐户过渡管理工作。
三、请将你市方案中“在外省市企业的劳动鉴定工作，可由北京市劳动行政部门委托当地县、市级以上劳动鉴定机构进行鉴定”修改为“企业所在地在外省市的，其劳动鉴定工作，可由北京市劳动行政部门委托当地地、市级以上劳动鉴定机构进行鉴定”。
请你们按上述意见对方案进行修改后，报市政府批准实施。
特此批复。
附件：
北京市原行业统筹企业1999年执行费率表
单位：％
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｜ 行业名称 ｜序号｜移交前执行费率｜1999年执行费率｜
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｜ ｜ 施 工 ｜1 ｜14．2 ｜16 ｜
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｜ 铁 道 ｜ 运 输 ｜2 ｜19 ｜19 ｜
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｜ ｜ 中铁建 ｜3 ｜11 ｜13 ｜
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｜ 邮 电 ｜4 ｜19．1 ｜19 ｜
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｜ 水 利 ｜5 ｜18 ｜19 ｜
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｜ ｜ 生 产 ｜6 ｜17 ｜18 ｜
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｜ ｜ 火电施工 ｜7 ｜12．5 ｜14．5 ｜
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｜ 电 力 ｜ 水电施工 ｜8 ｜10．5 ｜13 ｜
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｜ ｜ ｜ ｜15 ｜16．5 ｜
｜ ｜ 事业单位 ｜9 ｜－－－－－－－｜－－－－－－－－－｜
｜ ｜ ｜ ｜17 ｜18 ｜
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｜ 交 通 ｜10｜ ｜ ｜
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｜ 公路咨询监理公司 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜ 中外理总公司 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜ 行业名称 ｜序号｜移交前执行费率｜1999年执行费率｜
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｜华建交通经济开发中心 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜中国公路车辆机械总公司 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜中国海洋工程公司 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜集团（机关） ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜招商局集团 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜中交水运工程设计咨询中心 ｜ ｜14 ｜15．5 ｜
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｜水运规划设计院 ｜ ｜14 ｜15．5 ｜
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｜公路规划设计院 ｜ ｜14 ｜15．5 ｜
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｜第一公路工程总公司 ｜ ｜14．9 ｜15．5 ｜
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｜路桥集团 ｜ ｜16 ｜17 ｜
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｜北京中交建筑安装工程公司 ｜ ｜18 ｜18．5 ｜
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｜交通印务公司 ｜ ｜18 ｜18．5 ｜
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（一）目的
为提高实施企业一套表改革突发事件的处理能力，形成科学、有效、反应迅速的应急工作机制，确保网络畅通、数据衔接和数据运行全，最大限度地减少突发事件的影响，特制定本预案。
（二）适用范围
本预案适用于企业一套表运行上报期间发生和可能发生的突发事件。
（三）工作原则
1.预防为主。立足数据全，从预防、监控、应急处理、应急保障等环节，采取多种措施，共同构筑统计数据上报全保障体系。
2.快速反应。在企业一套表上报运行期间突发事件时，按照快速反应机制，及时获取充分而准确的信息，迅速处置，最大程度地减少危害和影响。
3.分级负责。建立和完善联动工作机制，根据上下级和部门职能，各司其职，加强协调与配合，形成合力，共同履行应急处置工作的管理职责。
二、组织机构及职责
（一）组织机构
在乡企业一套表工作领导小组领导下，成立企业一套表突发事件应急小组（以下简称“应急小组”）。
（二）工作职责
及时组织专业人员对所辖范围内突发事件进行应急处置；负责调查和处置突发事件，及时向乡企业一套表工作领导小组办公室上报处置情况并按照相关规定做好善后工作。
（三）工作要求
1.建立值班制度：为能及时发现和处理企业一套表改革过程中出现的问题，乡政府建立企业一套表改革工作值班制度。非报表期期间值班时间为早上8:00－12:00,下午14:30－17:30(6月1日至9月31日，下午为15:00－18:00)；报表期期间实行24小时值班制度。值班人员负责电话的接收，认真填写值班登记表并记录好企业提出的问题。如果企业提出的问题是能当场处理的应当场处理完毕；如果无法当场处理的，应及时上报乡政府企业一套表工作领导小组办公室和相关专业负责人；如遇重大问题应立即向主要领导报告。
各村（场）要依托各村（场）的值班制度，制定企业一套表改革工作值班制度，报表期期间实行24小时值班制度。值班人员负责电话的接收，认真填写值班登记表并记录好企业提出的问题，并及时将记录情况报送给村级统计人员，由村级统计人员处置相关事宜。如果村级统计人员无法解决的事项，应立即报送村主任（场长）和乡统计站相关专业负责人，由村主任（场长）和乡统计站相关专业负责人协助解决。
2.建立日报告制度和不定期通报制度：为了及时了解、掌握企业联网直报进度情况，督促企业在报表期期间科学、合理的排上报时间，防止出现报表期“扎堆”、网络“堵车”以及错漏报现象，乡政府在报表期期间实行日报告制度和不定期通报制度。各专业负责人要在报表期期间要及时进行审核、汇总，并每日向乡主要领导和分管领导汇报一次报送情况。乡统计站根据需要不定期向各村（场）通报企业联网直报进度情况，各村（场）的村干部和村级统计人员要及时与企业做好沟通协调工作，辅导、督促其及时、准确上报有关统计报表。
3.配备应急车辆：乡政府指定一辆公务车作为企业一套表“应急车”，供应急小组优先使用。
4.设立免费上网服务点：乡政府设立企业一套表免费上网服务点，配备专用的电脑和网络，供不具备上网条件的企业使用。
三、有关应急预案
（一）企业一套表软件故障应急预案
1.发生严重软件错误及故障时，相关人员应及时报告应急小组，同时检查、备份业务系统当前数据，以免造成更大的损失。
2.应急小组了解详细故障信息后，应及时将故障信息上报乡企业一套表工作领导小组，并按乡企业一套表工作领导小组要求做好相应处置。
3.相关专业人员将故障信息上报县统计局对口专业科室，同时，应急小组要及时信息通知各村（场）和乡统计站软件故障情况，做好各种处置工作。
4.如事件较为严重，应急小组无法做出独自处置，应及时上报县或市统计局企业一套表办公室，请求支援，协调处置有关事宜。
5.应急处置结束后，及时向乡企业一套表工作领导小组汇报相关处置情况及处置结果。
（二）网络故障应急预案
1.乡统计站或联网直报企业发生网络故障，在自身无法处理的情况下，要及时上报县统计局。相关专业负责人接到故障信息后，能当场解决的问题尽量当场解决；确实无法当场解决的，接到故障信息后要及时做好登记并上报县企业一套表工作领导小组办公室和网络管理员，由网络管理员通知网络公司及时到现场处置相关问题（网络公司工作人员必须在24小时内到达现场处理）。故障处理完毕后，网络公司工作人员应向系统管理员汇报处置结果，网络管理员要做好相关事项的登记，并保持好相关资料。
2.应急处置结束后，系统管理员应将相关处置情况及处置结果及时向乡企业一套表领导小组汇报。
（三）企业一套表企业大面积缺报应急处置预案
1.数据报送期间，各专业负责人及时进行审核、汇总，在审核过程中除了要注意数据间的逻辑关系，还要特别注意数据与同期、上期的对比情况，以防数据的大起大落；在“双轨报送”期间，还要做好纸介质报表和电子报表“两套数据”的对比分析工作。各专业负责人要在报表期期间要及时进行审核、汇总，并每日向乡主要领导和分管领导汇报一次报送情况，报表期的最后两天要每半天汇报一次报送情况。乡统计站根据需要不定期向各村（场）通报企业联网直报进度情况。如发现上报企业大面积缺报漏报时，相关人员应及时将有关情况向应急小组汇报。
2.应急小组根据缺报情况程度，立即预警信息给各村（场）主任（场长）及相关人员。村主任（场长）收到预警信息后要通知缺报企业的挂钩村干部和村级统计人员及时与该企业进行沟通处置。辅导、督促其及时、准确上报有关统计报表。
3.如事件较为严重，应急小组将有关情况上报乡主要领导和分管领导及县企业一套表办公室。同时，应急小组立即做好处置计划，做好人员调配，协助上级部门处置相关事宜。
4.应急处置结束后，及时向乡企业一套表领导小组汇报相关处置情况及处置结果。
（四）企业一套表数据出现大面积数据误差应急处置预案
1.数据报送期间，如果发现上报企业大面积数据误差，或者数据不匹配时，相关人员应立即将有关情况向应急小组汇报。
2.应急小组根据错误数据严重程度，立即预警信息给村主任（场长）及相关人员。村主任（场长）收到预警信息后要通知缺报企业的挂钩村干部和村级统计人员及时与该企业进行沟通处置。
3.如事件较为严重，应急小组将有关情况上报乡主要领导和分管领导及县企业一套表办公室。同时，应急小组立即做好处置计划，做好人员调配，协助上级部门处置相关事宜。
4.应急处置结束后，及时向乡企业一套表领导小组汇报相关处置情况及处置结果。
四、监督管理
（一）宣传和培训
应急小组将突发事件的应急管理、工作流程等宣传到位，培训到位，增强应急处置能力。
（二）预案演练
应急小组要不定期进行演练，通过演练，发现和解决应急工作体系和工作机制存在的问题，不断完善应急预案，提高应急处置能力。
市政府办公室68号、72号明电下发后，我们按照滨政发〔2005〕1号文件的要求，组织对贯彻落实重点工作，推进实施名牌战略情况进行了认真自查，下面将工作情况简要汇报如下：
一、领导高度重视，狠抓贯彻落实
滨政发〔2005〕1号文件下发后，市质监局高度重视，立即组织有关科室进行学习，并召开专题会议，研究贯彻文件要求。经研究，我们将推进实施名牌战略作为2005年全局的重点工作，列入目标管理的重点考核项目。市局主要领导亲自抓名牌创建工作，由质量科牵头，各有关部门协调配合，各县区局也都确定了分管名牌工作的领导和业务科室。局质量科每周汇总、调度全市推进名牌战略工作情况，作为每次局长办公会首先汇报和讨论的重点内容，初步形成了上下协调、齐抓共管的名牌工作机制。
为了进一步推动名牌战略的实施，加强对名牌工作的领导，我们积极向市政府汇报，协助市政府于2005年1月14日组织召开了全市名牌工作会议。会议由市长助理××主持，市委副书记、副市长××出席会议并作重要讲话，市委副书记××参加了会议，××局长通告了全市名牌工作情况。会议对获得名牌荣誉的企业进行了表彰，向市直名牌生产企业颁发了42万元的奖金。会议对今后推进名牌战略工作进行了新的部署和动员，有力的推动了名牌工作的深入开展。
二、强化措施，帮助企业努力争创名牌产品
在山东名牌、中国名牌、国家免检、省质量管理奖、国家地理标志（原产地域）保护产品等申报的准备阶段，我们通过召开协调会，深入企业调查研究，与企业负责人座谈等多种形式，广泛宣传实施名牌战略对经济发展和企业提高效益的巨大推动作用，提高企业申报各级名牌产品的积极性，根据去年制定的《2004—2007年名牌培育计划》，积极做好培育工作。按照国家质检总局下发的2005年中国名牌评价目录和山东名牌申报条件，目前我市有3家企业参加中国名牌产品的申报，有34家企业申报山东名牌产品，3家企业申报山东省质量管理奖，2个产品申请地理标志（原产地域）保护产品，初步形成了我市争创名牌产品的团队。
为了争取我市优势产品列入中国名牌评价目录，并在名牌产品评价中取得满意的结果，今年以来，市局班子成员先后与各争创企业负责人一起赴北京、济南汇报、协调工作19次，与国家质检总局、中国名牌战略推进委员会、省质监局领导座谈30余次。3月17日至3月25日中国名牌产品评价目录确定的关键时期，局领导带领市局名牌工作人员驻北京现场办公，做了大量宣传、汇报工作，取得了明显成效。在今年公布的中国名牌产品评价目录中，我市××企业集团总公司生产的三元素复合肥、××集团有限公司生产的玉米淀粉等产品具有一定的竞争优势。为了准备好中国名牌产品申报材料，我们组织我××等4家企业到济南参加全省中国名牌产品申报工作会议，就准备申报材料请教了有关专家，并将于近期再协调省质监局有关领导、专家对我市企业申报材料进行初审，保证材料按申报工作的进度要求及时提交。
为推动山东名牌产品的申报工作，我们广泛宣传，先后召开两次动员会议，极大提高了企业申报的积极性。共有34家企业向市局提出了申报申请，经认真组织初审，我们从中筛选出在全省同行业有竞争优势的26家企业的28种产品，帮助企业一起修改完善了申报材料，向省质监局推荐申报2005年山东名牌产品。
三、强化质量基础工作，建立发展壮大名牌的长效机制
争创名牌是一项系统工作，重点是要在加强质量管理、搞好技术创新、大力开拓市场上下功夫。为此，我们在积极帮助企业申报名牌产品、质量管理奖的同时，注重加强技术基础服务，通过帮助企业进行质量教育培训、运行ISO9000系列标准、加强计量检测体系建设等措施，从源头上提高了企业的技术基础工作和质量管理水平。其中，为了促进名牌产品生产企业发展壮大，市局有关业务科室与名牌生产企业签定跟踪服务协议，帮助企业不断提高产品质量，加大宣传力度，共同做大做强名牌。仅今年第一季度，全市质监系统为企业提供各项服务958人次，帮助解决质量、计量、标准化、特种设备安全监察等相关问题128项。通过帮助企业开展名牌争创活动，强化了企业的管理水平，产品质量水平和市场占有率得到了很大的提高。
四、加强宣传调度，努力营造名牌工作的良好环境小陈老师工作室原创
为积极应对严峻的经济形势，近段时间以来，国家、省、**市相继出台一系列政策措施，以最大限度地减缓经济危机带来的影响，促进经济平稳较快发展。根据上级有关精神，结合学习实践科学发展观活动，为确保完成全市今年各项经济指标任务，实现经济社会持续、健康、快速发展，经市政府研究，决定在全市开展为企业服务、促进经济发展、创造良好环境活动，与企业共克时艰。有关意见如下：
一、建立调研工作制度，全面准确掌握企业情况
市直各部门要定期深入全市各企业进行调研，了解企业运行情况，并针对存在问题，采取切实有效措施，认真加以解决。在调研过程中，各部门要明确一名副科级以上负责人牵头，抽调专门人员，深入企业生产经营第一线，认真调查企业有关情况，积极为企业排忧解难。对于企业反映的问题，相关部门要提高思想认识，想方设法予以解决；暂时不能解决的，积极创造条件，争取在最短时间内予以解决；由于政策原因无法解决的，向市政府说明情况。各乡（镇、区）要积极为部门调研活动提供服务，确保调研活动顺利开展；同时，要深入辖区各企业开展调研活动，了解企业存在问题，并及时向有关部门反馈，以增强市直各单位调研针对性。任何单位、部门或个人不得以任何理由和藉口给企业发展设置障碍、制造困难，不得乱收费、乱检查、乱罚款，否则，发现一起、纠正一起、处理一起。
二、完善企业首席服务制度，及时帮助企业解决问题
民营经济是以民间投入和经营为主体的经济形式，是社会主义市场经济的重要组成部分。前几年，由于国营巴中罐头厂的破产、倒闭，国营丝绸、机械、纺织企业相继陷入极度困境之中，全区国营工业滑入历史最低谷，直接影响了财政经济的快速增长。近三年来，该区抓住西部大开发历史机遇，认真贯彻省委、省政府《关于进一步加快民营经济发展的决定》和市委、市政府构建以民营经济为主的区域经济框架的重大决策，痛下决心改变了硬环境，优化了软环境，坚定了大力发展民营经济的信心和决心，狠抓了对外开放，招商引资工作。截止去年底，全区个体工商户达4.1万户，私营企业238户。民营经济实现产值11.5亿元，占全区GDP总量的53%；民营经济覆盖全区各个领域，已初步构成了该区经济结构的主骨架。在实际工作中，区人大常委会始终坚持“三紧扣”（紧扣区委工作中心，紧扣全区改革、发展和稳定的重大问题，紧扣社会生活热点和难点问题）的工作思路，较好的发挥了决策把关、推动促进和规范保障作用，促进了民营经济的快速、健康发展。
充分发挥人大在民营经济发展中的决策和把关作用
以经济建设为中心是全党工作的大局。大力发展民营经济是区委、区政府的工作主题。近几年来，区人大常委会紧紧围绕这一主题，正确行使对重大问题的决定权。五年先后听取和审议了“一府两院”工作汇报85次，其中属于经济建设方面的议题达62次，占71%，同时，作出了相应的决议、决定和书面审议意见36个，有效地促进了全区经济的健康发展。如：1998年6月，常委会议听取和审议了区政府关于贯彻实施《中华人民共和国全民所有制工业企业法》的情况汇报后，作出了加快企业产权制度改革步伐，培育、壮大民营工商企业等4条决定，督促了企业14项自主权的落实，促进了政府与企业的关系逐步理顺，支持政府制止“三乱”、减轻企业负担和转换机制。督促和支持区政府出台了《关于大力发展民营经济的意见》等文件。2000年7月，常委会议审议《中华人民共和国城市规划法》的贯彻实施情况，常委会紧扣民营经济发展，组织本届常委会组成人员和部分人大代表进行视察和调研，决定了工业开发区和10个专业市场和下岗职工再就业一条街的规划，为民营经济的发展创造了必要的空间和有利条件。
充分发挥人大在民营经济发展中的推动和促进作用
近年来，常委会围绕区委工作中心，积极参与重点工作。常委会正副主任分别挂包、联系了1-2户企业，经常深入企业调查，与班子领导和职工座谈，引导企业走向市场，积极为企业出谋献策，主动为企业争取项目和资金，并拿出领导的包干经费，帮助企业解决一些实际困难。常委会主要领导在深入调查研究的基础上，结合人大工作的实际，撰写了《人大在经济工作中面临的问题及对策》调研文章，在《民主法制建设》和市委《调研与研究》等报刊上发表。同时，常委会十分注重人大监督的实效性，坚持每审议一个议题，就实实在在解决一、两个具体问题的原则，不说空话，不发妄议，不提难以操作的意见，不作不切合实际的决议，尽可能摒弃流于形式的监督。为提高监督实效，他们一抓会前调研，二抓审议意见的落实。常委会主要领导要求常委会组成人员和办事机构工作人员在会前深入最基层搞好调查研究。调研的方式视议题的特点而定，对经常接触、情况较熟悉的议题采取各工作委室自组调研方式；对专业性比较强的议题，采取常委会主任、副主任带领有关部门和邀请有关人大代表参与的方式，调查掌握基本情况，并要求调查者形成书面发言材料，供会议审议参阅。对会议审议意见的落实，他们采取了四种方式，一是对重大问题形成的决议、决定用常委会文件发出；二是常委会会议形成的重要意见用《审议意见》发出；三是主任会议形成的审议意见用《主任会议纪要》发出；四是形成的一般性意见用《工作通讯》发出。将这些意见和建议交由“一府两院”办理落实。在年底，常委会办事机构进行认真清理，逐条汇总，用办公室文件形式告知“一府两院”，做好专题汇报准备，并列入下年度首次常委会会议议题。如：2000年6月，主任会议听取了区政府关于城镇工业经济情况汇报后，将审议意见用《主任会议纪要》印发区政府和相关部门，在区政府年终汇报办理工作结果时，由于区政府采取了切实可行的措施，加大了对工业企业的领导力度，加快了国营、集体企业的改制力度，出台了相关的扶持、发展政策，赢得了人大常委会组成人员“领导重视措施力，工作扎实效果好”的一致好评。
充分发挥人大在民营经济发展中的规范和保障作用
大家下午好！根据《X省安全生产委员会关于开展2007年度安全生产责任状考核的通知》（云安明电〔2008〕1号）文件要求，今天，我们在这里召开X县2007年度安全生产工作情况汇报会。下面，我首先介绍一下今天参加会议的省政府考核组领导，坐在我对面的是省煤监局副巡视员、省政府考核组组长X同志，省煤监局监察专员X同志，省安监局调研员X同志及省煤监局X同志；州安监局局长X同志，副局长X同志，工矿科科长X同志，煤监科科长X同志及X同志。今天参加汇报会的还有县人民政府副县长X明同志及县安委会成员单位各一位领导。今天会议的议程主要有三项：一是请县人民政府副县长X同志作X县2007年度安全生产工作情况汇报；二是由县安委会各成员单位领导发言；三是请省政府考核组及州安监局各位领导作重要指示；四是由我作会议小结。下面，依次进行：
首先，请县人民政府副县长X同志作砚山县2007年度安全生产工作情况汇报；
......
下面，由县安委会各成员单位领导发言。
......
下面，请省政府考核组及州安监局各位领导作重要指示。
......
对安利来说，中国市场的成就，将安利全球提高了一个级别。因此，在许多中国企业走向海外的时候，安利(中国)的成功模式正在经历着反向输出，以中国的成功经验向安利全球推广。
过去我们提得比较多的是安利的品牌、店铺方面的经验，实际上，安利(中国)的管理架构设置和运行，在某些方面也在进行着经验输出。
世界直销(中国)研究中心和《中国直销》杂志编辑部过往就收到过不少反馈，希望对安利等大企业的管理架构进行研究，以供后来者参考。确实，从2008年以来，大量的新生代企业迅速崛起，在业绩繁荣的背后，对企业架构的合理设置，已经关系到这些企业的长远发展。
出于时间和资料的限制，本期我们针对安利(中国)和完美(中国)这两个中国最为成功的直销企业进行研究，以此抛砖引玉，共同来探讨直销企业的架构设置问题。也欢迎大家向本刊提供建议和线索，我们将对比领域做长期讨论。
安利：多层次管理架构
从公开信息来说，安利(中国)的管理组织架构，可能是暴露得最多的，但由于其机构庞大、运行时间长，很少有人做出系统的梳理。
先从整体架构来说，安利(中国)主要分成业务、营运和对外事务三大系统，相应的掌舵人分别是安利(中国)总裁黄德荫和安利大中华区营运总裁侯伟德，其中黄德荫分管业务和对外事务，而侯伟德则主管营运系统。
为了方便读者了解安利的整体架构，我们制作了一张安利整体架构图，所列人物多为副总裁以上级别，加上个别单列部门的总监。
通过这张图表，我们来逐一分析安利管理架构的特色。
何谓三大系统
可以说，对业务、营运和对外事务三大系统的分类，是安利整个管理架构的精髓所在。
业务很好理解，主要是针对市场，这是每个企业的核心部分，也因此产生了安利(中国)最多的副总裁级别以上的高管，在市场中鼎鼎大名的安利三大区域老大张明德、陈朝龙和黄圣文就在这条线中，而这三人的顶头上司是姜张丽青，她从杨王秀萍手中接过了业务部门的大旗。
营运部门相比之下知名度要低很多，但却掌握着安利的要害部门。在侯伟德手下，掌管有财务、人事大权及店铺管理，并拥有直接向安利全球总部对口部门汇报的权利和义务。也因此，侯伟德虽然名气没有其他一线老总的位置大，在安利(中国)却是实权掌控者。
对外事务部门在安利的重要性，可能是区别于其他企业的最重要一条。对外事务的核心“业务”是：政府事务、媒体公关和法务，其负责人是安利(中国)公共事务副总裁余放，安利法务部似乎有单列的趋势，因为其已经有了一个法律事务副总裁罗秀好。之前何凯立还在的时候，是安利对外事务首席代表，级别和地位都比现在的法务部要高些。巧合的是，何凯立在辗转多家公司后，今年5月去了完美担任副总裁。
特殊的多层级管理
在解释清楚安利(中国)主要的三大系统后，现在来讲讲安利管理系统的层级，相比很多企业来说，安利的管理层级是比较多，也较为复杂。因此，我们以安利对外事务部门为例。
假设以安利(中国)重庆分公司为例，从重庆的对外事务部门一直汇报到安利(中国)广州总部，大概有6个层级(如下图：安利多层级管理架构图)。而有些部门如财务部，还将向安利全球总部汇报，层级更多。
之所以为有这么多部门，与安利市场足够细分分不开。在三大区域划分之外，还有区域内的细分，如北方区所辖的华北西南区。而最特殊的是安利在中国有两个总部，分别是北京总部和广州总部，分别由黄德荫和颜志荣坐镇。大部分的重要事项，北京要向广州汇报。
原来郑李锦芬在位时，其广州总部下面就细分了业务、营运和对外事务三大系统的部门，以接受对应部门的汇报。因此，郑李锦芬虽然早就是董事长，但实际上所有的重要的事务都抓在了自己手中。在颜志荣接替郑李锦芬后，这些职能是否延续下来还不得而知。
可能也正是这个因素，让安利的北京总部地位稍显尴尬，除了在政府事务上独具优势外，其他业务营运部门的独立性稍弱。
充分的区域细分
安利的区域划分，应该是中国直销企业中最细的。首先是三大区：北方区、南方区和华东区，掌门人分别是张明德、陈朝龙乖口黄圣文。这三人在多年打拼后，都在2006年晋升为安利(中国)副总裁，达到他们职业生涯的―个高峰。
在三大区之后，安利又进行了细分，如前文提到的华北西南区，包括了云南、贵州和重庆三个省市，负责人为赵雪莲，级别是省副总监。这个级别就是三大区下面划区后的职务，也是分公司经理的―个晋升通道。
值得注意的是，安利三大区，并没有完全按照地域划分，这和很多企业不―样。过去几年，安利对三大区所含的城市―直在做调整，北方区有南方的城市，南方区也有北方的城市，这可能是安利的―个平衡之举。
对区域的划分，客观上为安利的人才增加了晋升的空间。安利在中国运营多年，业绩蒸蒸日上，人才的成长必须要有相应的空间以满足，事实上，安利不少分公司―年的业绩，就超过了一些企业一年的业绩。在三大区领导都成为副总裁级别后，满足大量分公司经理、小区总监的晋升显得非常重要。
如何实现多层次管理的效率
我们都知道，企业的扁平化架构，有利于减少企业的层次管理，从而实现企业的高效运转，但显然，安利的管理架构是多层次的，那么，安利是如何实现高效运转的?
其核心是各层部门的裁量权。还是以我们熟悉的公共事务为例，当一起负面新闻即将爆发的时候，
安利是如何处理的?
首先是对应的分公司一级部门，如果在这一级就能解决问题，当地有充分的裁量权，甚至包括财务权。如果这一级解决不了，安利采取的逐级汇报的方式，也就是说，虽然安利的分公司对应了高达六七层的领导，但在处理具体事务时只需要逐级进行，绝大部分事务在大区一级就已经解决。
多层级部门还有个问题，就是相互之间的协调，安利对此也有专门的解决方案。在一起公关的事件中，以安利重庆为例，不仅能得到北方区最高部门的支持，周边兄弟区域的公关资源和力量也都可以调动，我们已经在安利多起公关事件上看到这种情况。
相比之下，我们接触过的不少企业，分公司的力量还远没有得到发挥，地方的裁量权非常低，大量的事务都要汇到总部来解决。如何达到力量的平衡
一个企业做大了，必然会形成多个庞大的部门，和各方并不完全统一的力量，安利也是如此。解决企业的内部平衡和团结，是每个巨头企业都要考虑的大事，安利―直在制度上追求企业的平衡。
首先是三大系统的划分，就是一个平衡的举措。表面上最为强大的业务部门，需要营运部门的财务、人事支持，也需要公共事务的政府、媒体和法务支持。
而各个系统内部，也有充分的平衡措施。以业务部为例，区域的划分本身就是一个平衡，而在区域间不断地打乱城市辖区，也是平衡之举。
再说运营部门，侯伟德掌握财务、人事这两个核心部门，但侯除了需要向颜志荣汇报外，还要向安利全球总部汇报，而财务部门本身也可以直接向安利全球总部CFO进行汇报。
此外，三大系统也并不是安利(中国)的全部，还有生产、物流等部门，这些部门除了向颜志荣汇报外，也可以直接向安利全球总部的对应部门汇报。
当然，在多头形成平衡的时候，也难免会有负面效应，那就是需要汇报的部门过多，可能会造成摩擦。
关于人才来源
谈安利(中国)的管理架构，必须要谈安利(中国)的高管人才来源。在新世纪以前，安利(中国)副总裁以上级别的高管，没有一个来自大陆，绝大部分来自港台，在安利工作都是10年以上。
也可以说，目前安利(中国)的高管群，绝大部分都是郑李锦芬在香港、台湾的老部下，很多效力安利都在20年以上，这是其他企业最不能复制的一点。
而在副总裁以下，总监级别当中，大陆人才陆续增多。多年以前，安利就成为了控制高校人才最成功的直销企业，吸收了大量的新生代人才进入安利，但等到他们成为安利的核心骨干，还需要时间。
另―个特点是，安利对高级人才的吸收，几乎全是从传统行业引入，譬如说余放就是原国内贸易部出身。
安利全球的考量
或许许多读者都已经注意到了，前文中多次提到了安利部分部门，可以直接向安利全球总部相关部门汇报，许多外资企业都有这样的架构设置。
在安利(中国)中，可以直接向安利全球总部汇报的，大概有这几个部门，侯伟德的营运部门，需要向安利全球首席运营官汇报；安利的财务部门，需要向安利全球CFO汇报；安利的生产部门，要向安利的温安洛家族汇报；安利的人事部门，也要向安利全球汇报。
此外，安利还有大中华区这个概念，原来级别最高的为郑李锦芬，不仅掌管大中华区，还兼管东南亚多个国家和地区。现在安利的大中华区人力资源副总裁及东南亚首席人力资源官张玉珠，也兼管东南亚地区。这充分体现了安利(中国)的地位。
目前颜志荣还只是接过了大中华区总裁的位置，对东南亚地区的管辖权还不明朗，是全盘接权还是分权，有待观察。
安利的部门多头汇报机制，恐怕最重要的作用就是让安利全球对安利(中国)有更直接的掌握，尤其是对核心部门的把控。
完美的扁平化架构
与安利的架构相反，完美的架构非常扁平化，也非常容易理解，即：―个董事长和一个总裁领导的十来个一级部门。
在一级部门以下，就是全国30来个分公司，没有划分区域，也没有多的层级，完美的管理非常具有特色。
和安利一样，我们也做一个架构图，相比之下就非常简单了。
完美的两条线
在完美的整体架构上，最明显的是两条线，即由完美董事长古润金掌管的营运部门，和完美总裁胡瑞连掌管的业务部门。
这点上和安利的分工比较类似，核心是财权、人事权与业务的分开。古润金主要管理财务部、人力资源部、审计部和总务部，而其他的业务部门多由胡瑞连掌握，这和两人的职务名称也比较匹配。
这与古润金和胡瑞连都是完美的创始人有关，两人的权力分配非常明显，再没有其他上级部门，因此结构显得比较明朗。从这一点上来说，新企业参考完美的管理架构可能价值稍高一些。
据了解，另外一位完美的创始人许国伟目前已经基本淡出管理角色。
扁平化管理
制度的扁平化是完美管理架构的最大特色。自古润金、胡瑞连以下，就是完美十余个一级部门，部门领导职务多称为高级经理。
也就是说，完美并没有像安利那样分成三大主要系统，而是直接细分。如财务、审计、业务管理部、业务资源部、业务发展部、采购部、电脑部、文宣部等都是一级部门，直接由对应的古润金或胡瑞连负贰
同时，完美也没有采取分区制度，全国三十多个分公司，直接归业务管理部的分公司管理部管理，结构显得非常简单。
早在七八年前，完美就曾讨论过全国划区的问题，但―直没有付诸行动。据说就是因为完美高层希望管理层次少―点。
因此，完美到现在都只有两位副总裁，一位是负责海外的林育司，另一位就是新上任的何凯立。
交叉的两条线
虽然完美表面上看起来由古润金和胡瑞连领导着两条线，但还是存在着一定的交叉。
以分公司管理为例，完美设有业务管理部，其中下辖分公司管理部和专卖店管理部，而分公司的对口管理部门是分公司管理部。但同时，分公司的人事、财务等，也要受古润金领导下的人事、财务管理。
可以说，分公司是完美的核心所在，在没有划区的情况下，每一位分公司经理都单线管理着一片要的市场，因此，完美对分公司的管理实行了多头控制。
关于人事的空间
就像前面提到的安利多层次管理有利于拓展职员晋升空间一样，完美的扁平化管理在高效的同时，限制了职员的上升空间。
譬如说完美的分公司经理，上升的空间就非常有限。而在更高级的层面，做到一级部门经理几乎也到头了口当然完美现在有一级部门经理分管多个部门的情况，譬如说完美业务部高级经理于显文现在就还分管着文宣部，但是在职务上已经是理论上的最高级别了。
此次何凯立的加盟，虽然只是分管公共事务，但职务却是副总裁，这是完美(中国)这部分惟一的副总裁，或许将会是一个突破。
公司管理和经销商管理
从整体看完美的管理架构，有抓大放小的意思。在核心的业务部门中，业务管理部特别重要，旗下的分公司管理部和专卖店管理部，分别对应着完美市场的核心：分公司和经销商。
这个部门由于显文掌管，于同时还是胡瑞连的助理。在没有分区的情况下，总部对分公司的管理非常重要，完美经常是几十位分公司经理云集中山，召开大会。而专卖店方面，直接涉及到完美核心经销商的发展。
