1．知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点问题之一。日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点，以及知识如何分布在企业管理者和员工中。Hayek(1945)首先明确提出了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。他将知识分为科学知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。人们一般认为科学知识才是真正的知识，而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计，并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。由于市场经济中大多数知识是无法传递的，因而保证知识和决策权匹配的惟一方法是进行决策权的分解，采用分权的方式，由各个生产组织单独决策。Jensen和Meckling(1992)进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配，当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，保证两者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的人时，面临着由于委托关系而产生的成本。一般来说，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托成本的减少，分权程度增加，信息成本减少，成本增加。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的成本之和，组织设计过程也就是信息成本与成本之间的权衡过程。在图1中，用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。由于目标不一致引起的成本，在决策权集中时较低，随着决策权的分散相应增加。组织总成本是由缺乏信息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。提高效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。
2．知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。如果企业的成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑成本还是知识的利用。如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低成本，进行统一决策作为企业的交易属性，现代企业理论过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？如果企业纯粹为了节约委托费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产(程德俊、孔继红，2002)。知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约成本的多少。很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。从这种意义上来讲，充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题(Hayek，1945)。
一般情况下，企业的信息成本大于成本，因而知识在企业内部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知识的内部分布可以分为两种情况，即通用知识和专用知识。通用知识一般包括科学知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识(Hayek，1945)、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识(MichaelPolanyi，1962)、与特定企业和岗位相关联的知识(青木昌彦，2001)等。通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达(Know—What)，因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。专用知识难以进行转移，难以通过语言和文字表达(Know—How)，因而一般掌握在员工手中。为了充分组织成员拥有的知识，我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中，而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。
二、美日企业管理体系中知识分布的差异
按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。
1．美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场
从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特，1983)。为了增加企业内部的通用知识储量，美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。
西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。
2．日本模式中的专用知识及其内部劳动力市场
IkujiroNonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。
日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动的机会，降低了企业投资专有知识的风险。
三、知识分布导致的美日企业决策权分布差异
根据知识和决策权理论，知识在组织中的分布状态决定了组织的集权和分权。美国企业强调通用知识的开发和利用，而导致了其集权式的管理模式。由于通用知识能够在企业内部和市场低成本的转移，因而管理人员能够通过工作分析、管理信息系统等方式将其集中于管理者手中。这样管理者掌握了决策所需要的信息，就能够将决策权集中于自己的手中。相反，日本企业强调专用知识的开发和利用。专用知识一般为企业的每个员工所掌握，因而管理者很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中，因而为了充分利用专有知识，企业必须将决策权下放至员工。由于美日企业利用的知识类型不一致，因而决策权在组织内部的分配状况也会出现不一致。可以说，美国企业的集权化规范管理的关键原因在于利用通用知识，而日本企业的分散化管理在于利用专用知识。具体而言，美日企业由于知识类型和分布不同而导致的决策权分布差异主要体现在以下几个方面：
1．规范和模糊的岗位设计
组织设计至少需要考虑下面两个因素：(1)员工完成工作任务内容的多少，以及由此带来的员工形成专门知识的多少；(2)如何向员工有效地授予决策权以保证工作的完成。在一个高度专业化的组织中，由于员工拥有的专门知识通常都是在工作过程中逐渐积累起来的，因此管理者对工作的划分一定程度上也就决定了下属拥有专门知识的多少。宽泛的工作任务设计导致员工拥有多样而广泛的知识，这样形成了组织的分权体制。相反，规范的工作设计导致形成企业狭窄而集中的知识分布，这样就导致了组织的集权体制。因此，狭窄而规范的工作内容往往对应于有限的决策权匹配，而宽泛的工作内容往往对应于较多的决策权匹配。美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式，因此学校的规范化教育和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的，因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能够在企业之间自由流动。相反，日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。通过员工的在岗学习，员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力(赵曙明，1998)。例如，日本企业经常通过工作轮换培养员工之间、员工和顾客之间的人际关系，而这样的关系资本只对特定企业具有价值，一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱，具有更多的岗位决策权。
2．专业化管理与员工参与式管理
企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的影响(Williamsonetc．，1975)。在美国管理模式中，专业化管理是其重要的特征。美国管理模式强调规范的工作设计，因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。员工只对本工作范围以内狭窄的工作职责负责，因而管理人员能够很容易收集和了解下层员工手中掌握的知识，从而对下属进行有效的监督和控制。为了有效地监督下属，上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。由于专业化分工较明确，岗位与岗位之间的职能划分非常清楚，而管理人员又通常是本领域的专家，因而例外决策的权力一般掌握在管理人员手中，员工一般只从事简单的例行决策。传统的职能制管理方式在美国管理模式中具有核心位置，因为职能部门通过行使决策权对员工的工作进行指导，而员工只是职能部门行使权利的工具。相反，在日本的管理模式中，员工的工作划分是非常模糊的。很多员工往往一身兼有数职，因而很难找到一个明确的上级对员工进行监督。由于员工的工作划分模糊，因而员工在工作中往往是通过干中学形成的专用知识。对于这样的知识和信息，上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中，因而管理者很难对它进行控制。在日本的管理模式中，由于每个员工都具有大量的专用知识和信息，管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。由于员工能够根据自己所在的情景做出相应的决策，因而员工的参与在日本管理中具有关键的作用。管理者的角色也相应地从控制转变为指导。例如，在美国的生产管理中，工作的惟一权力就是根据生产计划、流程和规范进行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2001)。
3．纵向信息沟通与横向信息沟通
在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。
四、两种模式的适用条件
美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。
1．环境变化程度
以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是由员工自己来承担，因而员工的流动率也较高，企业的人力资本投资风险较低。这样的管理模式主要适用于外部环境快速变化的企业。企业能够根据环境的变化调整自己的人员雇佣，降低雇佣成本。另外，人员的高流动能够保持企业内部的知识和技术更新。相反，外部环境变化较平缓的企业则应该采取以专门知识为主的管理模式。例如，在环境快速变化的信息产业，美国模式占据了主导地位。而在经营环境相对成熟稳定的汽车行业中，日本企业则占据了主导地位。
2．行业特征
如果我们将整个产业笼统分为传统行业和新兴行业的话，在传统行业和新兴行业中通常采取的管理方式也是不一致的。在传统行业中，企业获得竞争优势的关键在于降低产品韵成本和提高产品的质量，而这需要企业内部不同部门之间的横向协调，降低存货水平，发展员工的多种技能，采取稳定雇佣等。这样的企业一般采用质量圈、员工参与、模糊工作定义为代表的日本式管理。而在新兴行业中，知识的快速更新导致企业与环境之间的信息流动加快，人员的流动率加快。这时，企业发展通用知识能够保证其参与到市场合作分工中去，并且获取市场的人才。企业采取美国式的专业式管理一方面可以保证企业具有很强的战略灵活性，另外可以维持企业与企业之间的合作分工。90年代美国在高科技行业中的崛起某种程度上也得益于其管理模式。
3．外部劳动力市场
对于某一企业而言，两种管理模式之间没有绝对的优劣性，企业采取何种管理模式还受到外部劳动力市场的很大影响。在一个大多数企业采取日本式管理的外部劳动力市场中，企业如果不采取相同的管理模式则很难生存。这时，企业标准化的工作设计很难招聘到合适的人才。其他企业的稳定雇佣政策，也会使得企业的人才流失非常严重。相反，在一个美国式管理占主导趋势的外部劳动力市场中，日本管理也难以生存。这种制度与制度之间的耦合性使得同一国家或地区中企业与企业的管理制度之间具有趋同性，而不同国家与地区之间的企业制度具有差异性。
五、结论
改革开放的初期，以专用知识和合作为特征的日本模式如日中天。20世纪90年代以后，随着美国高科技产业的兴起，以通用知识和市场竞争为特征的美国模式日益占据上风。中国企业在改革开放的过程中，也一直在两者之间摇摆不定。Boisot&Child(1996)认为，中国企业制度的改革过程就是信息的编码和扩散过程。传统的采邑制度表现为知识的高度专有化，且往往在少数以血缘关系为纽带的群体之间流动。这在中国传统的老字号和民族企业中可以得到体现。这种采邑制度可以沿着两条方向进行改革。一条是以通用知识为基础的高度扩散的市场和层级制，即美国管理模式。另一条是以专用知识为基础的，依靠集体主义和共同价值观扩散知识的宗法制，即日本的管理模式。
总体而言，中国企业制度的改革过程主要采取的是第二种制度，具体措施包括建立国家对大型企业的控制权，在核心企业之间建立联盟，维持竞争企业之间的合作关系等。这在一些传统行业，如汽车、石化、机械中尤其得到体现。另外，在一些新兴行业中，国家又在鼓励采取美国式的完全竞争的管理模式，这在IT产业中得到体现。按照上文的分析框架，这符合环境、技术和劳动力市场对知识和决策权的影响。
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就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】“5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”。本文作者试从现场管理的角度来解析企业“5S”管理模式的概念、执行步骤、推行要领及配合“5S”活动之管理技巧，期望对提高我国企业特别是我国的工业企业的现场管理水平有所裨益。【关键词】5S管理模式现场管理1【Title】Thethoughtofenterprisesmanagementmodelof“5S”【Abstract】“5S”is“arrange”,“reorganize”,“tidy”,“clear”,“quality”.Thisthesis,startingfromtheangleofpresentmanagement,toanalyzetheconceptmeansandessentialsofenterprisesmanagementmodelof“5S”,thentocooperatethemanagementskillsof“5S”wayshopingtoimprovethemanagementlevelofourenterprises,especiallyforourindustrialenterprises.【Keywords】“5S”;managementmodel;presentmanagement【文献综述】一、引言随着科学技术的迅猛发展，国际化、全球化趋势日益明朗，世界范围内的经济竞争变得尤为激烈。如何创造并保持竞争优势，已成为每个企业生存和发展的首要问题，而对工业企业来说，企业的现场管理就变得更加重要。现在全球推行的“5S”管理模式是提高企业现场管理水平的有效手段，“5S”管理模式在日本被视为每个企业特别是工业企业推行的一套最基础、最实用的管理法宝，在美国，在西欧也被广泛应用，而在我国企业“5S”管理模式并不是很普遍，我国有关“5S”管理模式方面专门研究远不多，这方面的文献也十分的零散而有限，大多都集中在时间阶段，尚未系统化、理论化。本文对“5S”管理模式进行系统的综述，希望对深入、系统研究“5S”管理模式有所帮助。二、“5S”管理模式研究的发展与现状“5S”管理模式的研究开始于日本，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美市场上也只能摆在地摊上卖，日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此，日本企业认识到只有提升产品品质，抢占国际市场。这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法，这些做法包括：1、各种物品按规定、定量摆放整齐；2、经常对实物进行盘点，区分有用的和没用的，没有用的坚决清除掉；3、确定放置场所，规定放置方法；4、对工作场所经常进行打扫，清除脏污，保持场所干净、整洁。在这一个时期，显然“5S”管理模式的系统架构尚未形成，有的只是一些零散的方法与措施，但这对“5S”管理模式的最终形成和发展提供了前提条件。随着质量管理需求与水准的不断提高，企业管理人员发现，以上这些手段和措施虽然简单，但长期使用，却非常有效，于是便对这些既定的做法进行归纳和总结。提出了整理、整顿两个“S”，但真正对“5S”管理模式的最终定位当属日本的质量管理大师今井，他通过对质量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，难能可贵的是，他把“5S”作为一种实实在在的管理模式，同时，对企业如何导入这种模式也作了深入的探讨。由于今井和其他一些著名学者的努力，形成了“5S”管理模式的基本框架，并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。“5S”管理模式发展至今，已成为一种在实践上非常实用的管理技术，已在工业发达国家和一部分发展中国家广泛推广与应用。这种管理模式在我国推行时间较晚，工业发达的台湾60年代引进该项管理模式，并应用于工商企业实践，香港地区于70年代开始推广“5S”管理模式，在大陆由于多种原因，到80年代才开始对“5S”管理模式有所接触，到了90年代中期，部分管理咨询公司与培训机构开设了“5S”管理课程。近年来，对“5S”管理模式的应用实践方面，特别是90年代，大部分沿海企业应用“5S”管理模式来完善企业的现场管理并取得了相当大的成果。三、“5S”管理模式应用与推广对我国企业的现实意义在1999《财富》论坛上，我国著名企业家张瑞敏曾将海尔管理模式概括为：日本管理（团队意识和吃苦精神）美国管理（个性舒展和创新竞争）中国传统文化的精髓。其中，仅就海尔吸收的日本管理模式而言，实际上并不限于团队意识和吃苦精神这两个哲学层面，还可以细化到具体的操作层面。《中国海尔的威力》一文的作者安东尼?保罗对此曾说过，“张瑞敏显然从日本质量管理大师今井的著作中吸取了思想的精华。”海尔在今井的“5S”管理模式的运作上有加了一个“S”（SAFETY），一切工作均以安全为前提，成为海尔“6S”。通过“6S大脚印”（“6S自查站”）贯彻这套制度。“6S大脚印”的使用方法为：站在车间内一个所有同事都能看到的地方，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家一起分享；如有失误的地方，也与大家沟通，以期待得到同伴的帮助，更快地提高。“6S”成为海尔优化工作环境，提高员工自身素质、技能，不断自我改进的一个重要手段，也成为海尔OEC管理法（OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR；中文意思表示为“日事日毕，日清日高”）的重要支持，而海尔的OEC管理法恰恰是海尔文化理念得以具体实施的重要操作工具。但遗憾的是，中国的海尔式企业实在是屈指可数！一方面，国内企业一直强调文明生产，希望企业有干净整洁的良好工作环境；而另一方面，我们国内企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。因此，我们引进国外一些先进的行之有效的管理手段和模式，对于提高我国企业的整体管理水平，增强我国企业的国际竞争力有着十分重大而现实的意义，主要表现在：第一、有利于改善我国企业现场管理现状，提高我国企业的整体管理水平。我国大多数企业，特别是广大中西部地区的企业，管理水平还十分低下，很难实现企业的长足发展，就更不用说参与国际竞争，与世界级的强手过招了。通过大力推行“5S”管理模式，就能有效地改善企业的现场管理，是现场变得更加有利于管理，让企业的一切都处在管理之中，从而从整体上提高我国企业的管理水平，增强我国的综合国力。第二、有利于激化国内企业的管理潜能。中华民族，源远流长，在其发展的过程中积淀了深厚的文化底蕴，其中也不乏有许多深邃的管理思想。“5S”管理模式在中国的推行，为我国的优秀的传统的管理文化提供了一个操作的平台，进一步激化我国企业的管理潜能。第三、有利于增强我国企业的国际竞争力。中国正在成为一个“世界工厂”，作为工业生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与别人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。而“5S”管理模式就是一种科学的管理思想，能培养出良好的工作作风，能有效地增强企业的国际竞争力。四、“5S”管理模式研究存在的主要问题与不足从理论上讲，随着“5S”管理模式在全球范围内的广泛应用，迫切要求“5S”管理模式的发展及其应用方式与前景进行理论上的研究，使之建立在一整套理论体系的基础之上，让其成为有源之水，有本之木。一直以来，“5S”管理模式是日本进行质量管理的有效方法，但一向鲜为人知。20世纪80年代初，美国有一个研究日本企业管理的热潮，据说，美国人到日本企业参观，感到厂房很整洁，很干净，以为日方是因为有客人远道而来参观，才费力去打扫一番。虽然看见厂挂有醒目的“整理”、“整顿”等字样，也仅仅认为这只是环境口号，并不知道这其中包含有现场管理与现场改进的奥秘。其实，“5S”管理模式鲜为人知的根本原因是，日本人从来没有一套完整的管理理论或工具来支撑“5S”，QCC有几个控制的工具和PDCA循环等，但“5S”除了5个日语拼音都以“S”开头的日本文字外，并无任何系统的方法可依照。近年来，才有日本和新加坡合作录制了一系列录像带，由PHPINTERNATIONAL发行，企业才算有了一定的实施依据。在实际应用来看，“5S”管理模式实践的手段与措施也是十分的单调，其实践的局限性主要表现在：1、5S活动的推行步骤。在实际应用中，特别是要成立5S推行委员会，让其在整个过程中全面领导企业的5S活动。2、5S活动的推行要领。要注意一些数据和表格的使用，让5S活动得到有效的监督和控制。3、辅助推行5S活动的管理技巧，在推行5S活动中，如何有效地运用目视管理、颜色管理等管理技巧。综观已有企业的“5S”管理模式研究，可以发现，这些研究大都局限于实务方面的总结与探讨，而且十分零散，深入、系统研究的并不多。另外，尽管“5S”管理模式是一种有效的现场管理方法，这种方法也已在企业得到广泛的运用，但目前这方面的研究还没有形成体系，没有从社会学、心理学的角度进行深入的剖析，也没有从人性假设、组织行为等角度去挖掘，使之变得缺乏理论基础，显得苍白无力，就实践谈实践，还没有真正提升到理论水平的高度，这也正是现有研究者还无法逾越的瓶颈。【参考文献】①孙少雄：如何推行5S[M]，厦门大学出版社，2001②安东尼?保罗：中国海尔的威力[M]③东莞德盛公司：5S培训手册[M]，2000④香港五常法协会：5S培训手册[M]，2002⑤广州日报：5S活动回顾与展望[J]，2000（6）⑥佟军、安涤：推行“5S”管理模式[J]，企业管理，2001（1）⑦才蓉：优化与改进——5S现场管理模式[J]，空运商务，2002（15）⑧张奇刚、童艺川：论车间5S管理的应用研究[J]，科技与管理，2001（1）⑨余柏林顾琴：加强生产现场管理[J]，柴油机设计与制造，2001（4）⑩王士斌：一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J]，企业管理，2002（6）【正文】一、引言企业是一个生命的有机体，随着中国加入世界贸易组织，国内企业的总体环境急剧变迁，使其处于世界很大、方向很多、抉择很难的窘境里，因此，就在企业动中求稳，稳中求变的成长过程中，有了合作，也有了竞争乃至敌对，现在的中国，正在成为一个“世界工厂”，中国企业如何在这场充满笑声的合作中占据主动，在这场没有硝烟的竞争中立于不败。于是，中国企业特别是工业企业的现场管理问题就显得尤为突出。在现今企业现场管理上，在其现场事务运作中，莫不存在这样或那样的缺点与不足。君不见企业员工在工作时间随意走动，工作台面十分脏污，作业空间变得狭小，而且总是要花费一些不必要的时间去找生产工具；现场管理者也整天无所事事，甚至只有躲在办公室内看报、上网以打发时间。本文尝试从现场管理的角度，采兼具理论与实务的取向来解析5S管理模式的概念、执行步骤、推行要领及配合5S活动之管理技巧。期望经由这篇论文，对提高我国企业特别是我国的工业企业的现场管理水平有所裨益。二、企业“5S”管理模式概述1、“5S”的概念“5S”源自日本的一种家庭作业方式，原是针对地、物提出了前两个“S”，后被日本企业应用到企业内部管理运作，是企业实施现场管理的有效方法，随着管理的需求与水准的不断提高，又增加了其余的三个“S”，合称为“5S”。现在“5S”已成为日本广受推崇的一套管理活动，其内容包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。此五项内容在日本的罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为“5S”。⑴整理：将工作场所的物品区分成为有用的和没用的，除去没有用的物品留下有用的。其目的是为了把空间腾出来活用，减少误用、误送，营造清爽的工作环境。⑵整顿：把留下来的有用物品，根据使用状况分门别类，按规定摆放整齐，做到先进先出原则，并加以明确标识。其目的是让物品摆放一目了然，减少物品的找寻时间，保证材料物品出入有序，工作场所整齐、美观。⑶清扫：工作场所彻底清扫干净，保持工作环境清新、亮丽，防止污染的发生。其目的是为了减少工业伤害，创造良好的作业环境，产品有好品质，员工有好心情。⑷清洁：将前面三个“S”的做法制度化、规范化并习惯执行及维持成果。其目的是为了让前“3S”的成果保持下去，树立加强“5S”的信心。⑸素养：养成遵守规定的习惯。其目的是让员工遵守规定并营造良好的团队协作、敬业进取精神。2、“5S”之间的内在联系整理是整顿的前提，整理、整顿又是清扫的前提，整理、整顿、清扫又是清洁的前提，素养是推动员工进行整理、整顿、清扫、清洁的基本前提和内在动因，而整理、整顿、清扫、清洁长期作用的目的又在于提升产品的品质和员工的素有。总之，“5S”是源于素养，终于素有，是一个闭合循环。3、“5S”与企业经营管理之间的关系经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。从企业的管理层次来看，5S活动是企业的基础管理，5S活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从企业最终目的来看，5S活动与企业的经营管理是殊途同归的关系，都是实现企业终极目标的手段。他和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“5S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“5S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“5S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及其利润有良性循环的观点来彻底进行“5S”的话，我们自己也就可以判断“5S”进行的程度是否良好了。三、我国企业推行“5S”管理模式的原因分析1、从日本品质的崛起来看“5S”管理的效能当今世界上产品品质一流的要属日本。日本所制造出的精良产品，不仅为欧美众多工业先进国家所无法匹敌，甚至连美国的钢铁、电子、汽车业，几乎也要呈现忙于招架之态势。在企业的经营管理上，日本在战后产业复兴与重建期间，既吸取了欧美行之有效的科学的管理方法，又注意了与本国国情的结合，经过20多年的努力，日本工业在许多方面都达到了世界先进水准，并在产品品质、效率和成本等方面居于世界领先地位。日式生产管理值得很好仿效的有不少内容是“5S”含盖的范畴，从中也可看出“5S”的确是保品质与生产的基本工作。例如，工厂内特别安静和整洁，且维护良好的工作环境；从自我做起，做好自主管理，如锻炼好身体，做一个可靠的人，与他人建立良好的信任关系；设备维护在尖锋状态，养成寻找最小缺点并随时改正的习惯，让机器设备处于可持续运转状态；安全第一，消除一切危险作业，借每个人的合作、维护和改善来确保安全；品质不是检查出来的，而是在制造之前，必须将品质“想”出来；任何不良品都是宝藏，因为其中包括了再改善现状的情报，它和顾问一样，告诉我们何处可以再改造；现场人员有效地推进了现场的管理和改善；品质管制得以彻底执行，确保高水准的产品品质。由此可见，日本企业品质之崛起，5S工作功不可没。总之“5S”是杜绝浪费，提高工作效率的最好方法。这就是日本企业为什么花那么多的时间精力，全员进行“5S”的根本原因。拥有先进的技术、品质优良、工业发达的日本企业尚且如此，而我们还有什么理由不迎头赶上呢？2、我国企业的现状及参与国际竞争的客观要求众所周知，我们一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境，然而我们的国内企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，无论是写字楼还是工厂，都是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。为什么会出现这种反差呢？其原因可以概括为如下两点：（1）定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边，或者当有上级领导来检查工作时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为“5S”是现场管理的基石，“5S”做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持“5S”管理作为重要的经营原则。（2）方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区内树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，都把“5S”看作现场管理必须具备的基础管理技术。“5S”既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个对、错一目了然的环境中工作，使得每个人都必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中国正在成为一个“世界工厂”，作为工业生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与别人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，然他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因为品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了“5S”管理方法，彻底改变了日本人工作作风，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该大力推行“5S”管理模式，提升人的品质。3、企业推行“5S”的意义⑴提升企业形象，易于吸引顾客。“5S”工作做得好得企业经常成为兄弟企业参观学习的对象，一传十，十传百，企业的美誉度得到提升，知名度也随之跟上，同时也增强了客户对本企业的信心，让其多下订单。⑵提升员工归属感，让员工对工作倾注爱心与耐心。企业的环境也就是员工生活与工作的环境，推行“5S”能让员工将企业视为自己的家，有一种高度的主人翁意识，激励员工自发地实施“5S”工作，让一个这个“家”变得更加温馨和谐。⑶减少浪费，降低成本，增加利润。节约是不投入的产出，推行“5S”工作，能充分利用与配置企业的各种资源，减少不必要的浪费。⑷安全有保障。推行“5S”工作，员工都规程办事，降低了安全事故发生的概率，使员工的生命与企业的财产得到了有力的保障。⑸工作效率大幅度提升。通过推行“5S”，企业内外变得整洁、卫生，要用的东西都按规定摆放整齐了，员工的操作空间变得更加开阔，心情也自然舒畅，不必花费无聊的时间去寻找所需的东西，机器也得到了有效的保养，员工都按规程操作，企业的生产效率自然就会提升。⑹品质有保障。这里的品质不仅包括产品的品质、服务的品质、企业的品质，还包括员工的品质。实践证明，通过坚持不懈地推行“5S”工作，能有效改进产品品质，提高服务品质，提升企业品质，最终实现员工品质的飞跃。[1][2]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。四、企业“5S”管理模式的执行步骤与推行要领1、执行步骤⑴成立“5S”推行委员会。成立“5S”推行委员会，结合组织力量，以形成体系保障。“5S”推行委员会的各委员可由企业抽调各层管理人员兼任，成立推行委员会要明确职责，分工协作。⑵拟定推行方针及目标。推行“5S”活动时，应制定方针作为活动之指导思想和原则。例如，可以以“自主管理，全员参与”为推行方针；也可以以“确实且彻底地推行”为方针。当然“5S”活动期望目标应该先予以设定，以作为活动努力之方向及执行过程的成果检讨。拟定目标可以SMART为原则，即SPECIFIC（目标明确）、MEASURABLE(目标可量化)、ATTAINABLE(目标要具可达性)、RELEVANT（目标与组织相结合）、TIMETABLE(目标要有时程)。⑶拟定工作计划。活动的推行，除有明确的目标外，还必须拟定计划表，并经最高主管的核准，以确定工作进度。第一阶段活动可分为三个时期：导入期、成长期、以及稳定期，到期满前重新检讨，拟定第二阶段的计划持续挑战。在计划阶段还必须尽可能地收集“5S”相关资料，如书本、推行手册、海报、标语、他厂案例，有可能的话，可带领部分员工到标杆厂家观摩，听取厂家对活动推行的介绍及建议，以提升贴身感觉和感受他厂的氛围。⑷说明和培训。推行“5S”活动一定要让全公司的各级主管和全体员工了解为何要做和如何去做，同时告知进行活动的必要性与好处在那里，这样才能激化大家的参与感和投入感。因此，教育和培训是活动成败的关键。在“5S”活动中推行的训练应该包括：全员“5S”训练、干部“5S”训练、评审委员会勤前教育训练。⑸“5S”活动试运行。试行方案经各相关主管会商签订后，依“5S”活动计划表试行，试行期间的问题点加以收集和系统分析，在此期间内将设计不同的方案，依实际情况加以调整。⑹“5S”活动评鉴。首先制定评分标准表，包括办公室评分标准表和现场评分标准表。考核中采用缺点先记录描述，然后再查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。评分开始时频度应较密，每日一次或连日一次，一个月作一次汇总，并以此给予表扬和纠正。⑺评鉴公布及奖惩。评分委员会必须于评审的当天将评分表交到执行秘书处，由执行秘书处作统计，并于次日10点前将成绩公布于公布栏。奖惩活动以“月”为单位实施竞赛，取前两名，发给锦旗和奖金，对于成绩落后者可以适当予以罚金，不过这只是形式而并非最终目的。⑻检讨及改善修正。推行“5S”活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA管理循环方能成功。PLAN：拟定活动目标，进行活动计划及准备；DO：执行阶段；CHECK：过程中进行查核、检讨；ACTION：采取改善修正措施。再推行期间检讨“C”和改善“A”，更是一种持之以恒的项目，不能坚持的话，则“5S”活动难以成功，若能脚踏实地地加以改善的话，则5S活动将逐见功效。⑼将“5S”纳入日常管理活动。“5S”活动的实施要不断进行检讨改善以及效果确认，当确认改善对策有效时，要将其目标化、制度化，纳入日常管理活动构架中，将“5S”的绩效、客诉率、出勤率、工伤率等并入日常管理中。2、推行要领⑴整理推行要领。整理活动是“5S”活动的初始环节，也是企业现场管理必不可少的工作内容，做好这一环节的工作是顺利推行“5S”其他活动的前提，其推行要领如下：①所有的工作场所（范围）全面检查，包括看得见的和看不见的。例如地面上的推车、台车、叉车等搬运工具，各种良品、不良品、半成品、材料、工装夹具、材料箱、容器、纸屑杂物等；工作台上的破布、手套等消耗品、螺丝刀、扳手、刀具等工具、个人物品、图标资料、余料样品等；办公区域内的书籍、档案、各种办公用品、公告牌、海报标语等；材料架上的各种原辅材料、呆料、废料；墙上的标牌、指示牌、挂架、意见箱、吊扇、配线、配管、室外废弃工装夹具生锈的材料、自行车、汽车及杂草等。②制定需要和不需要的判别基准。工作场所经过全面检查后，所有的物品逐一判别哪些是要的，哪些是不要的，制定要和不要的基准表，并经开会决议基准，同时也反省不要物品产生的根源。③清除不需要的物品。“要丢又不能丢，真是伤脑筋！请指示这些不要物品该拿到哪儿才好。”这是下属经常疑问的问题，运用红牌战略是较好解决这些问题的技巧之一。红牌作战的对象包括机器设备、库存物品、材料、作业工具、用品。红牌张贴的基准是针对物品不明者，物品变质者和物品过期者，对挂红牌标志的物品要找出清除的原因及处理者姓名、部门名称及处理方法等。④调查需要物品的使用频度，决定日常用量。例如，三天用一次的物品，应该在不要移动就可以吸取的地方；一个星期用一次的物品可以放在使用地附近；一年没有用过一次的物品应废弃或放入暂存仓库。⑤制定废弃处理方法。企业可以成立废弃小组，制定不要物品的回收制度和废弃物品循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法，尽量不要制造不要物品。⑥每日自我检查。每日自我检查的内容包括所有岗位是否乱放不要物品，配线、管理是否杂乱，产品或工具是否直接放在地上，是否在所有场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品。⑵整顿推行要领。整顿要站在新人，其他职场的人的立场来看，使得什么东西该在什么地方更为明确，形成任何人都能立即取出东西来的状态，另外使用后要容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。整顿的推行要领包括：①要落实前一步骤整理工作。整理工作没有落实则不仅空间浪费，而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费，同时连不要的东西也要进行管理会造成管理成本的增加，因此落实整理工作是实施整顿的前提。②布置流程，确定放置场所。参照整理中“依使用频度判断之基准”,决定放置场所，物品的放置场所原则上要100％设定。放置场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练，以使配置。流程布置基本上依循的原则是综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全与满意原则及弹性原则。③规定放置的方法。可以根据产品形态决定物品的放置方法，也可以按产品类别放置，按机器性能类别放置等。④画线定位，标识场所物品。⑶清扫推行要领。清扫就是使职场达到没有垃圾、没有脏污的状态。经过前面的整理、整顿，虽然要的东西马上就能取出来，但只被取出来的东西是否能正常使用呢？清扫的第一目的就是要使工具等能正常使用，尤其目前强调高品质、高附加值产品的制造，更不容许又垃圾或灰尘的污染造成产品的不良。我们应该认识到清扫不仅仅是打扫，而是加工工程中重要的一部分，其推行要领有：①建立清扫责任区。（室内外）利用公司平面的平面图，标识各责任区及其负责人，各责任区应细化成各自的定制图，必要时公共区域可采用轮值的方式。②执行例行清扫，清理脏污。规定例行清除的内容，每日、每周的清扫时间和内容。清扫过程中发现不良之处应加以改善。⑷清洁推行要领。“5S”一旦开始，不可在中途变得含糊不清，如果没能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛，部分员工会认为：我们公司做什么事情都是半途而废，反正不会成功，应付算了。要打破这种僵化的现场，唯有坚持贯彻到底，经过长时间烙上的污点，需要花费一定时间来改正。清洁工作推行要领如下：①实施前“3S”工作。整理、整顿、清扫时动作，清洁时结果。即在工作现场进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁。清洁的状态，在狭义方面是指“干净整洁”，在广义上则是指“美化正常”，也就是除了维持前“3S”的效果之外，更要透过目视化的措施，来点检工作，使得异常现场无所遁形，而立刻加以消除，让工作现场保持在正常的状态。②制定稽核办法。建立清洁稽核表，主管人员做不定期检查，作业人员和责任人员或责任者应认真执行，逐一点检工作。③制定奖惩制度，加强推行。依“5S”竞赛办法，对在“5S”活动中表现优良和执行不力的部门和人员予以奖惩，奖惩是一种形式，而团体的荣誉与不断进步才是最重要的。④维持“5S”意识。公司全体员工必须永远抱着要推进“5S”的心情，赋予对“5S”的动机，高阶主管要经常带头巡查，带动重视。⑸素养推行要领。素养不但是“5S”之最终结果，更是企业界各管理主管期盼的“终极目的”，因为，如果企业的美味员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必得贯彻，现场纪律亦能划一，而各项活动得推动必会得到落实。在“5S”活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦拭干净而已，更主要的，在于透过细琐，简单的动作，潜移默化改变气质，养成良好的习惯。①持续推动前“4S”至习惯化。作为专管应不断教导部属，加强前“4S”的执行和改善，以改变行为习惯。前“4S”是基本动作，也是手段，通过这些基本动作和手段，来使员工在无形中养成一种保持整洁的习惯。②制定共同遵守的了有关规则、规定。除非是公司政策性的决定，否则一般性的规则和约定尽可能让员工参与协商来设定内容将各种规则和约定目视化，让规则和约定用眼睛一看就能了解，而不必伤脑筋去判断。③对员工进行“5S”教育培训，特别是新员工，实施各种精神提升活动。④制定礼仪守则。包括员工的服饰，礼貌用语，电话用语等3、配合“5S”活动之管理技巧⑴目视管理的运用。目视管理，就是把工厂中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情况所在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的显在管理。目视管理的特点有：①透明化：使员工一目了然诸如设备是否有掀开的盖子，或透明的窗子可否检视内部情况。②状态的视觉化：诸如在空调附有带子，观其飘动可知是否在转动；或者在导轮上图一条白漆，可知是否在转动；配水管的一部分使其透明，附以浮标，可知水是否在流动。③状态的定量化：加装各种计量器，为了确定范围，可用浅成颜色表示管理界限，以便预知异常。⑵颜色管理的运用。颜色管理方法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然真觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理之目的。另外，颜色是人类的第二种语言，在我们的日常生活中扮演着相当重要的角色。颜色往往能左右人的心灵和情绪，美化的环境能使我们的居民和工作环境更加赏心悦目，会提高我们的干劲和效率，使工作绩效更加显著。颜色管理的方法包括：①颜色优劣法：十字路口的交通灯以红、黄、绿三种颜色代表是否可通行，而在工厂，人们以绿、蓝、黄、红四种颜色来代表成绩的好坏（绿>蓝>黄>红，其应用非常广泛。②颜色成别法：该方法来自东京地铁以不同颜色示不同线路的灵感，以颜色区分易于管理。③颜色心里法：该方法来自室内装饰设计的灵感，以颜色美化室内环境，可造成人不同心里上的独特感觉。⑶“3UMEMO”的运用。为了弥补人类健忘的毛病，发现存在于工作现场的“3U”（不合理UNREASONABLENESS、不均匀UNEVENNESS、浪费和无效USELESSNESS），使其显现化，这就是“3UMEMO”。①目的：监督者仔细观察自己的工作现场，养成洞察力，作为改善的日记。②作用方法：发现问题（不合理、不均匀、浪费）是就作记录，即使没有改善方案也养成记录的习惯；有答案是将结果填入表里。③应用：将结果当作改善提案提出，作为提案用纸之附件，则更具效果，可利用于组织制度的改善，也可以用于小集团活动，还可以作为技术情报收集之横向发展。4、成功实施“5S”应注意的问题（1）“5S”执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。（2）如果自己推行，那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受“5S”，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、“5S”考评制度、“5S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。（3）最高领导必须树立“5S”管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。“进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟“5S”只是现场管理的基础工程，根据国内大多数企业的现场管理水平，建议“5S”导入之后再导入TPM(全面生产管理)、TCM(全面成本管理)、JIT(精益生产)、MBO(目标管理)、ERP(企业资源计划)等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。5、导致“5S”推行失败的认识误区“5S”的实施使许多企业的管理水平得到提升。然而，也有部分企业推行“5S”未能取得成功，其中主要原因或许是对“5S”没有正确的认识和理解，其认识误区主要存在两点：（1）将“5S”理解为大扫除。青岛某企业在92年就开始推行“5S”，只推行了一年，因效果不好而终止，到2000年又推行了一年，还是没有推行下去，后来才知道企业对“5S”管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用，推行过程控制不当，对“5S”的精髓没有完全把握，结果最后推行成为大扫除。（2）没有认识到“5S”的最终目标是提升人的品质，这些品质包括：各处马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）、遵守规定的习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把“5S”认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为“5S”可有可无。在这种意识下，推行“5S”的效果是可想而知的。五、5S的发展与完善1、“5S”与ISO9000ISO9000是二次世界大战时美军所推行的模式。有关专家认为，ISO9000的缺点是：太注重文件化，没有现场感，员工参与程度不高。会使员工感觉增加了无谓的负担，减低了工作效率；会使中层管理人员感到处处受制，无法发挥管理才能，也会使高层管理认为这张证书，仅是为了符合顾客要求，符合出口要求，对企业则一无是处，反而增加了负担；只不过是多请人，多填表，多记录，多开会。ISO9000的各层文件，其优点是规范化，是各部门，各人员分工明确。遗憾的是，文件一经写出，授权签署，发行后，在很短的时间内就可能搁置不用。原因可能是在编写时就不合实际；可能是产品流程、产品规格、顾客要求有所改变；可能是增添了先进设备，但没有及时更改文件；也有可能是更改文件的程序太繁琐死板；更有可能是有人认为只读文件不能改动，或不能经常改动。专家认为，要解决这个问题，“5S”是有效的手段。而且实施后的效果十分显著。方法很简单，即在建立ISO9000的同时推行“5S”。无论是厂房或办公室都可以推行。使员工有参与感并能付诸实际行动。但专家提醒说，要将“5S”和ISO9000融为一体，不要建立两套系统，以免员工无所适从。2、超越“5S”现在，世界上许多先进的企业，甚至包括日本企业都已经超越了“5S”的范畴。比如海尔“6S”模式，即在日本企业“5S”的基础运作上又加了一个“S”（Safety）－“一切工作均以安全为前提”，成为海尔“6S”。又如东莞大部分的制造业企业都在原来“5S”的基础上新增了3个“S”，即安全（Safety）、节约（Save）和学习（Study），发展成为现行的“8S”模式。摩托罗拉公司甚至已实施到了10个“S”。10S即：“1S”－Sort分类；“2S”－Set整顿；“3S”－Shinep清扫；“4S”－Standards标准化；“5S”－Strict纪律；“6S”－Safe安全；“7S”－Security保安；“8S”－Stout体能强化；“9S”－Skills技能多样化；“10S”－Streamline作业精简化。由此可见，以上范围除了原有“5S”的工作场所外，还将重点放在了个人发展上，同时也隐含了QS9000及ISO14000的范畴。是值得注意的趋势。六、结束语“5S”活动的效果十分明显，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“5S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证质量和交货期的重要手段，是企业适应市场竞争的必不可少的工具。【参考文献】①今井正明：现场管理[M]，机械工业出版社，2000②孙少雄：《如何推行5S》[M]，厦门大学出版社，2001③才蓉：优化与改进——5S现场管理模式[J]，空运商务，2002（15）④佟军、安涤：推行“5S”管理模式[J]，企业管理，2001（1）⑤香港五常法协会：5S培训手册[M]，2002⑥广州日报：5S活动回顾与展望[J]，2000（6）⑦东莞德盛公司：5S培训手册[M]，2000⑧王士斌：一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J]，企业管理，2002（6）⑨张奇刚、童艺川：论车间5S管理的应用研究[J]，科技与管理，2001（1）⑩周三多等：生产管理[M]，南京大学出版社，1998[1][2]
[关键词]以人为本企业管理模式
创新是当今社会一个重要的特征，也是社会进步的一个迫切的要求。针对企业而言，管理模式的创新是实现企业进步的一个重要保障。传统的管理模式曾发挥了重要的作用，促进了企业的发展。然而，随着社会的发展，传统的管理模式已不能适应当前企业发展的客观要求。企业的现代化要求管理模式的现代化，企业创新要求管理模式的创新。以人为本的管理模式是当代社会发展和企业改革的必然选择。实施以人为本的管理模式是以人为本原理在企业管理中的运用。作为一种现代管理思想，企业人本管理具有特定的时代内涵。
一、企业中以人为本的管理理念的提出
理论界对如何在企业中实施以人为本的管理模式有不同的理解:有的从人际关系方面着眼，认为人本管理就是以尊重员工人格为基点，以管理者与员工之间的情感为纽带，营造相互理解、相互合作的环境，达到企业预定的目标。有的从人的需要和发展方面，提出企业人本管理就是以关心员工、尊重员工、激励员工、解放员工、发展员工为根本指导思想来进行的管理，就是把员工作为企业活动的主体和企业最主要的资源，充分利用和开发企业的人力资源，实现企业和员工的共同目标。有的从人的行为与心理发展角度，指出重视研究人们心理和行为在管理中的作用；有的还提出了企业人本管理的基本模式:一是目标协调—制度建设—培训与激励—实现共同目标。二是情感沟通管理、决策沟通管理和员工自主管理等。
当前，众多的理论研究者将注意力集中到了以人为本管理模式的研究和实践上，取得了许多有价值的理论成果，积累了许多切实可行的实践经验。
二、创新观念，树立以人为本的管理理念
以人为本企业管理模式的实现，一是要转变观念，这是实现人本管理的根本性的问题。人是企业存在和发展的基础，人和企业的发展也是管理的最根本的目标。这里人包括:管理者、员工。二是要进行制度建设，这是人本管理的重要保障。以人为本的管理理念体现出管理的自主性、民主性、灵活性和发展性等特征。三是要进行管理方法的创新，主要是体现刚性管理与柔性管理、显性管理与隐性管理、以及情感激励的统一，为人的全面、自由发展服务。
1.树立正确的管理理念。企业管理的目标是“管理人”,是“管好人”。企业的管理理念应该是培养全才,包括具有专业技术知识和良好修养的人才。企业的发展是统一的要求,但并不压抑员工的个性发展。真正的企业发展有利于员工个性的发展;同时,员工的个性发展又反过来推动企业的全面发展。二者是相辅相成的。
2.遵循企业改革发展的趋势。如果说传统企业只是强调企业的效益和对人的管理，那么现代企业就应该建立“以人为本”的管理模式、树立以员工为中心的管理理念。这样的理念注重的是人本身的全面发展，目的是使人成为高度自觉和完善的人。
3.人本管理要做到真正以员工为本。(1)以员工为本要求我们在管理的过程中要不断的改变，以适应员工身心发展的规律。我们必须尊重客观规律，摒弃“时间出效果”的错误观念，尊重员工的人格，使他们积极地、主动地、又不怕困难地去工作、去学习、去研究，让他们有时间、有精力、自觉自愿地探索未知领域。
(2)要平等地对待员工。不能主观地将员工划分为“优、差”，把不太听话的员工打入“另册”不闻不问，对出现问题的员工不加以引导和排解，这样做很可能会与员工积怨，激发员工与企业的矛盾。管理者应该用平等的态度，用欣赏的眼光看待员工，发展的眼光对待员工，用满腔的热情去关爱员工，客观、公正、平等地对待每位员工，为他们创造适合发展的平台，才会激励员工奋勇前行，达到成功的彼岸。
(3)要注重员工发展的个性差异。管理以员工为本，就是要依其原本，促其完善，助其发展。注重员工发展的个性差异从某种程度上说也就是对创新精神和自主精神的培养。员工的个性化发展是培养创新型人才的重要条件，因为个性化发展是对人自身建设的一种创新，是获得新知识、新能力的开始和前提，只有与众不同的思想才会有与众不同的创造，只有敢于走前人未走过的路、敢于做前人未做过的事，才会有所发现、有所收获，才能为社会和人类做出更大贡献。
关键词：改革尝试良性发展精干高效以人为本根深蒂固资源配置环境意识规模效益
中国石化集团公司管辖的油田、炼油化工企业属于典型的独立工矿企业，由于社会经济、地理环境和生产的特点所决定，承担着沉重的社会负担。炼油化工企业多建在远离城市的郊区，生活区往往自成体系，石油企业由于油区分布广，居民区分散建设，没有城市依托，企业不得不建设自我封闭、包罗万象的社会服务系统。到2000年底，石化集团社会服务系统拥有固定资产原值200多亿元，从业人员20余万人。物业系统是社会服务部分的主要内容，拥有居住面积4300多万平方米，住宅总数超过66万套，各类物业公用基础设施和文体娱乐活动设施等超过4万个，资产原值超过20亿元。从事物业管理工作的人员达到近8万人。
1998年经国务院决策，石油和石化两大行业进行了重组，实现了上、中、下游业务一体化经营。为了适应国际化竞争需要，寻求更大发展，1999年开始，石化集团对内部业务和资产进行了重组。将核心业务中的优良资产从集团公司剥离出来，改制成中国石化股份有限公司，并于2000年10月在纽约、伦敦、香港三地成功上市。占从业人员60%的非核心业务和大量的不良资产作为存续企业留在了母体，主要包括专业化施工、生产后勤辅助、多种经营和社会服务四部分。在过渡期，对存续企业实行关联交易、限额亏损、定额补贴的经营管理政策。社会服务部分的改革目标是将来与企业分离，在条件成熟时最终移交政府、回归社会。国家关于企业办社会的指导方针和企业体制的重大变化对物业管理系统提出了新的要求。像石油石化这样缺乏城市依托的独立工矿区，物业管理行业今后的发展方向是什么？应采取什么样的发展模式和对策？本文拟就这些问题作粗浅的探讨。
一、石化集团物业管理的探索和实践
伴随着石化集团重组改革的进程，作为社会服务部分重要内容的物业管理系统也进行了改革尝试，取得了一定的进展。一是形成了专业化的物业管理队伍。按照石化集团重组改制的总体要求，企业办社会部分的人员、资产从原来的主营生产单位分离出来，组建了专门的社区管理和服务机构。例如，在油田企业管理层设有公共事业管理部门，分片设立若干社区管理中心（二级单位），下设物业管理公司或物业管理站，负责居民小区的日常管理工作。二是物业管理的覆盖面大大拓宽。目前小区物业管理和服务涉及的内容包括房屋的维修、基础设施、公共设施的管理，小区环境的综合治理，治安、环卫、绿化、交通、消防管理，向居民提供日常生活服务，组织开展健康有益的康乐活动，丰富社区文化生活等。三是按照关联交易的原则物业公司形成了新的经营运行机制。物业管理公司做到了经费来源规范、成本明晰、费用开支透明。物业管理费支付结算实行业主（即主营单位）与服务方（即物业管理公司、站）共同签认制度。物业管理单位实行了独立核算，实行以满意率指标为主的综合考核。四是形成了合理的服务定价机制。定价是业主和委托服务方关注的焦点。为了体现公正、公平、公开的精神，服务价格确定的原则是；有国家定价的按国家规定的价格执行，无国家定价的按市场价格执行，既无国家定价又无市场定价的按照实际成本+合理利润定价，以上情况都不适用的通过双方协商定价。
物业管理改革的实践证明，对独立工矿企业的居民小区实行物业管理，得到了主营单位和广大居民的支持拥护，总体效果是好的。一是矿区面貌有了很大的改观。居民的生活质量、环境质量有了明显的提高，广大职工更加安居乐业。二是矿区的城市化水平有了显著的提高。实行物业管理，解决了过去长期存在的各自为政、重复建设的状态，为居住小区统一规划、集中建设、优化资源配置创造了条件。物业管理工作进一步拓展了社区的综合服务功能，加快了矿区城市化的进程。三是有力地促进了企业的社会主义精神文明建设。创建部级、省级和城市文明居住小区活动是社会主义精神文明建设的有效载体，物业管理工作是创建文明居住小区的重要内容。在创建文明居住小区的过程中，通过居民的参与，有利于塑造他们的文明意识、环境意识和健康向上的行为规范。四是解放了主营单位的生产力，促进了生产发展和经济效益的提高。实行物业管理，实现了企业生产经营与社会服务系统的分离，主营单位彻底摆脱了生活后勤方面的后顾之忧，便于集中精力抓好生产经营。同时，物业管理系统与主营单位在资产、资金、人员上做到了三个分清，明晰了成本，有效地解决了过去存在的生活后勤挤占生产成本问题。
石化集团虽然已经开始了物业管理的实践和探索，但总体上尚处于起步阶段，还没有完全摆脱行政型、福利型的运行模式。物业管理经费的来源主要是行政性补贴，个人支付的费用很少。物业公司的造血功能不足，尚未建立起企业化经营、社会化服务、自立生存的良性发展的机制。由于职工的收入水平不高，居民的支付能力不足，加之根深蒂固的福利观念的影响，在矿区还没有形成足以支撑物业管理公司自立生存的服务市场。从物业管理队伍本身看，也存在着总体素质不强、管理手段落后等问题。
二、独立工矿区物业管理的定位和基本思路
物业管理是市场经济的产物。这一行业在深圳、广州、上海、北京等城市迅速崛起和迅猛发展的事实证明，物业管理在我国具有强大的生命力。在独立工矿企业推行物业管理，是符合建立现代企业制度的改革方向、顺应社会发展趋势、呼映职工群众对改善居住环境质量要求、促进矿区经济和文化繁荣的重大举措。推行物业管理的目的，是向业主提供有效且经济的服务，最大限度的提升和发挥物业的使用价值和最大效用，为居民提供优美、舒适、宁静、快乐、健康的生活环境。物业管理联系着千家万户，物业管理活动既是物业公司通过提供优质服务获得合理报偿的企业经营行为，同时又是社区文化建设的重要内容。从贯彻“三个代表”要求的政治高度认识和看待物业管理工作，把物业管理与建设文明矿区，塑造有理想、有道德、守纪律的公民，创造温馨、和谐、安居乐业的良好氛围结合起来，促进物业管理工作向规范化、市场化、专业化、社会化的健康轨道发展。
根据独立工矿企业的特点、社会发展趋势和物业管理本身的发展规律，独立工矿企业物业管理发展的基本思路是：以社会主义市场经济为导向，以产业化发展为目标，以提升物业价值和改善居民的居住环境为根本出发点，从独立工矿企业的实际出发，循序渐进、分步运作，努力促进物业管理方式从行政管理型向经营管理型转变，服务性质由职工福利型向市场经营型转变，经费来源以单位支付为主向居户支付为主转变，服务方式由内部封闭型向社会开放型转变，实现物业管理经济目标和社会目标的协调发展。
独立工矿企业的物业管理应分三步走，第一步，实现专业化管理。将企业内部的生活服务系统与生产经营系统相分离，成立专门的物业管理机构和管理队伍，按事业性管理，按合同制和甲乙方方式运作，通过物业管理的专业化提高服务质量。第二步，实行模拟企业法人运作。物业管理公司经济上独立核算，经费来源以产权单位支付为主、个人缴纳为辅，实行经费补贴、模拟法人经营和市场化运作。第三步，实行产业化发展、企业化经营、市场化运作。在住房制度改革到位、房屋产权归个人所有的基础上，物业管理费用暗补改明补，进入个人工资总额，由个人支付物业管理费用。在居民收入、支付能力大幅度提高的情况下，物业服务市场比较发育，服务价格到位，物业公司以优质的服务获得合理的报酬，实现自立生存，自我发展。
三、独立工矿企业物业管理发展模式探讨
石化集团大多数石油化工企业的物业管理已经迈入了第二步，预计还需要经过较长的服务市场发展发育过程，才能跨入第三步。在向产业化发展的进程中，笔者认为，独立工矿企业的物业管理应采取以下的发展模式和策略：
1．走“建管一体化”之路，形成以建养业、以业促建的良性发展机制。对房地产项目从开发建设、销售到售后管理，实行一体化运作是许多开发商采取的成功做法。通过良好管理和优质服务创造开发商信誉和品牌、以提升物业价值、进而促进商品房的销售、取得良好的经济效益，反过来再为物业管理提供必要的经费支持，这是以建养业、以业促建的良性发展机制。随着我国住房制度改革的到位，在独立工矿企业取消实物性分房、实行货币化分配之后，住宅建设必须按房地产开发的方式运作，这必然面临房屋销售的问题。借鉴城市开发商的做法，将商品房开发和物业管理相结合，实行建管一体化模式是独立工矿企业物业管理发展之初的必经之路。
2．走“一业为主、多元化经营”之路，广开财源。服务市场不发育、物业管理收入来源不足是独立工矿企业物业公司生存发展的最大障碍。拓宽收入渠道，弥补经费不足，必须实行“一业为主、多元经营”的经营策略。独立工矿企业物业公司开展多元经营有许多有利条件，特别是发展居住小区的社区服务业大有可为。独立工矿区因远离城市，许多社区服务项目无法依托城市供给，因此物业公司可以发挥自身优势组织开展各种形式的家政服务、养老服务、餐饮服务、商业服务、教育培训服务、医疗卫生服务、文化体育服务、家庭装饰服务、房屋出租等内容，既可以方便居民的生活，又能增加收入来源。
3．走精干高效之路，实现管理手段现代化、服务方式社会化。在实行物业管理的初级阶段，物业管理属于劳动密集型行业，技术含量不高、以自我服务为主。随着经济发展和技术进步，物业的技术含量越来越高。尤其是信息化已经开始渗透到各个领域，物业管理行业也不例外。在服务质量要求越来越高、社会分工越来越细的形势下，物业管理如果不摆脱传统的劳动密集型产业的管理模式，不用信息技术提升管理手段，仍然采取封闭式的自我服务方式，物业管理公司在市场经济的条件下就难以生存。因此，用信息技术提升传统管理手段，走社会化服务、精干高效管理之路，是独立工矿企业物业管理生存发展的唯一出路。
4．走规模化发展之路，是优化资源配置、降低管理成本的必然选择。像石油企业这样的独立工矿区，居住区分散、规模相对偏小，物业管理机构往往按居住区设置，造成物业管理资源分散，成本偏高，形不成规模效益。随着服务市场的发展、物业管理公司之间的竞争，通过兼并、重组，走向集约化、规模化是物业管理发展的趋势和生存之道。深圳、上海等地的经验充分证明了这一点。因此，独立工矿企业必须适应规模化发展的要求，对物业管理机构有计划的进行合并重组，以发挥规模效益。
5．加大人才培养力度，努力造就高素质的物业管理人才队伍。独立工矿企业物业管理的人员大部分是过去从生产一线分离出来的老弱病残和闲散人员，知识结构和整体素质已不能满足新形势要求。工矿企业物业管理必须按照产业化的发展方向和专业化、社会化、信息化的发展趋势，重视人才培养，努力造就一支适应市场经济要求的素质优良的物业管理人才队伍。新世纪里，市场意识和市场竞争，对于物业管理行业来说，既是机遇又是挑战。物业管理企业要生存、要发展，就必须走进市场参与竞争。因此，物业管理企业应当在国内物业管理规章制度不断健全、物业管理市场容量不断扩展的机遇下，坚持“以人为本”服务理念，不断创新服务平台，才能获得市场。总而言之，物业管理企业，要想求生存，求发展，就必须为参与市场竞争做好充分的准备，才能在竞争中，赢得市场、占领市场。
参考文献：
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传统成本计量模式是嫁接在会计账户系统上的。80年前，会计师和工程师们将成本记录与会计账户系统结合起来，创立了成本会计方法，形成了一套规范化、程序化的成本计量模式。它的出现大大提高和改善了企业经营管理的信息质量，推动了管理理论和方法的进步，也形成了有独立理论和方法的会计分支学科——成本会计。80年后的今天，信息时代这股潮流使得企业经营环境发生了种种目不暇接的变化，经营环境的变化推动管理科学的发展，管理科学的发展又对成本计量提出更高的要求，传统的成本计量模式已呈现出诸多方面不足，突破成本记录与账户单一结合体系势在必行。本文将在分析传统成本计量模式局限性的基础上，提出新的成本计量模式框架。论文频道的管理学论文提供参考内容。 企业成本计量模式研究 一、传统成本计量模式的局限性 市场全球化和需求主导化已经成为当代经济发展的主要特征，需求的多样性和经营环境的多变性，使得企业不得不加强对业务流程的过程管理，以保证企业能及时调整，顺应多变的市场要求。传统的管理成本计量模式依附于财务会计的账务体系，难以及时、准确和真实地提供用于管理决策的相关成本信息。（1）成本重心前移，使成本信息出现时滞。资料表明，制造行业产品的75%的成本因素在产品研发阶段已确定，只注重生产过程成本核算和控制的成本计量模式易发生失真现象。（2）传统的成本计量模式“好量疏质”、“忽视核心竞争”等缺陷，与现代管理思想相抵触。（3）传统的成本计量建立的基准点是“短期的”（1个月到1年），反映企业短期的成本信息，将固定成本短期期间化处理，淹没了大量战略信息，企业绩效难以真正体现。（4）间接费用简单化对待，没有揭示出业务活动背后真正的成本动因。 传统的成本会计系统由于依赖于账户系统，存在着结构性的先天缺陷，无法很好地满足多目标的要求。H•托马斯•约翰逊和S.卡普兰（H.T.Johnson&RobertS.Kaplan，1987）指出，目前的成本会计系统试图满足三个目标：（1）将部分期间成本分配到产品，以便能及时编制财务报表；（2）为成本中心管理者提供过程控制信息；（3）为产品和经营管理者提供一个产品成本估计数据。典型的是仅用一种成本系统来实现这三种完全不同的目标。由于财务会计的思想已占主导地位，只有第一个目标完成得较好。然而，仅满足外部财务报告需要的成本系统，不能加强成本中心的过程控制，还将导致产品成本的歪曲和错误。 总而言之，过程控制、产品成本计算和财务报告的三种职能，会有不同的报告期间、不同的变化和固定成本分类、不同的轨迹和分配程度、不同的相关成本结构、不同的对象等。这三种系统来自一般的汇总基础，为不同的职能服务，不是设法设计一个综合的系统，而是希望设计不同的系统，以便更好地履行每一个职能。可见，传统的单一的成本计量模式已无法满足多目标的成本信息要求。 以1920年成本记录与会计账户一体化为基础发展起来的传统成本计量模式已面临着“相关性消失”这一严峻的挑战，80年前，英国和美国的会计师们曾为成本记录是否与会计账户体系结合发生过激烈的争论，今天这个争论的问题又被提出。成本计量模式突破成本与账户单一结合体系势在必行，这并不是对现行的成本会计计量系统的简单否定，也不是80年前反对成本与会计账户结合的英国和美国会计师们的成功复辟，而是一种新的升华。 二、企业管理层次与不同层次成本的特征 任何一个企业的管理都可以被划分为三个层面：战略管理活动、管理控制活动和作业任务活动。 第一层次为战略管理层面。战略管理决定了企业未来发展的方向，是企业的生存之本，是为企业少数管理当局（CEO、CFO、COO等）所关注和从事的主要工作。战略管理涉及的主要内容有：（1）外部环境带来机会或威胁；（2）企业核心竞争力判断；（3）企业组织机构如何适应环境；（4）长期战略的制定和执行等。战略管理的特征是非系统化的。 第二层次为管理控制层面。管理控制是落实战略的过程，它是企业日常经营运作的中坚，是战略目标能否实现的保证。管理控制工作一般由公司中层管理的公司中间管理者所承担。管理控制涉及的
一、市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据。自现代企业管理产生以来，尽管管理思想层出不穷，管理方式千变万化，但所有成功的管理无不依据带场情况决定其管理的原则、方式、方法。‘以电子技术为中心的新的科技革命，使当今世界处在一场极其深刻的社会变革中。这场变革突出表现为整个社会逐步信息化进入信息时代，世界上不同地区、国家和民族不仅打破了彼此之间在地域上的阻隔，而且正在跨越文化、政治制度和意识形态上的隔阂而趋于一体化。一体化的趋势必将使市场国际化和全球化、从而使现代企业面临*第一，巨变的资本市场和弱化了的国家对企业的保护力的严峻形势。随着市场信息网络和社会.信息网络的发展，全球资本市场正在实现一体化，资本可以实现无成本的自由流动。如1994年全世界公共债务市场达20万亿美元.每夭的外汇交易量达1万亿美元。这样巨大的资本流动量，任何一个或几个国家的政权及其中央银行都无法把握，从而削弱了政权和中央银行对金融的控制力。这就要求企业必须提高对财务的控制和整体管理水平。一个企业如果展现出广阔的发展前景，它不会为资金而发愁，资金会通过信息网络迅速注入企业;相反，一个企业经营出现失误，就可能在瞬息之间因资金拮据而窒息。第二，巨变的商品市场的强大压力。随着信息技术的发展，信息化正在不断走入家庭。据统计，1995年美国45%的家庭拥有电脑，正在使用的多媒体计算机超过1000万台，这些家庭花在电脑上的时间是看电视的两倍;1994年日本和欧洲的PC机销量猛增50%，拥有电脑的家庭数量大幅度上升。这些家用电脑和信息高速公路联结起来，将彻底改变人们的消费方式和工作习惯。专家们认为，电脑购物将成为下个世纪消费的主要方式。面对严峻的形势和巨大的压力，国外许多企业依据自身特点，采取了各自不同于以往的措施。沃尔—马特公司实现了即时销售;菲利普•莫利斯烟草公司、卡夫通用食品公司、布洛克巴斯特公司实现了个人化的销售和服务。这些事实说明，在信息时代，信息网络已成为商品制造商与销售商之间进行交易的有效手段。企业要实现其目的，必须利用信息化手段提供更加个人化的销售和服务。所以，信息化使企业面对的资本市场和商品市场都在发生巨变，变化的基本方向是更快。这就要求现代企业不仅仅要具备“多(大规模)，好(高质量)、省(低成本，高效益)”，而且必须具备“快(高效率)”，不仅生产要快，设计要快，更重要的是快速反应市场。这就是社会信息化后，市场最基本的特征。
二、信息时代市场的基本特征要求企业必须具备快速反应市场的能力。因此，人才和技术的储备就成为现代企业管理的两项基础建设。在这两项基础建设中，最重要的是人才储备。一方面随着计算机功能的提高，软件的完善和网络的信息高速公路化，技术尤其是信息技术的问题会得到逐步的解决;另一方面先进的技术及设备需要高素质的人去掌握，即使先进的管理方法也需要高素质的人去参与。从这个角度上讲，企业的竞争是人才的竞争。因此，企业必须重视对人才的开发。开发人就是要科学地认识人，合理地使用人并主动、全面地塑造人。这既是现代企业管理努力奋斗的目标，也是现代企业管理不断创新和发展的趋势。早期的企业职工被当做会说话的机器，甚至连机器都不如，这时谈不上真正的管理。泰罗等管理专家为改变这种状况，接受亚当•斯密和大卫•李嘉图提出的“经济人”的假设，通过实行“差别计件工资制”和“利润分享”，实行标准化管理，引起了企业管理的一场革命。亨利•福特进一步把这种管理方法发展成为一种企业规模管理模式。这种模式虽然以高薪的方式解决了个人与企业和公众的经济利益关系问题。但却使人成为物和组织的机构的标准化的“螺丝钉”，人成为机械和规章的附属物。一句话，人是科学的奴隶。在这里，物的属性成了人的属性，人在物的属性面前，失去了人之为人的社会属性。畸形的“经济人”取代了全面的社会人。“霍桑实验”纠正了企业员工“是一个经济动物”的偏见，强调企业员工是社会存在物或“社会人”。马斯洛的“需要层次理论”进一步从人性的角度强调，人不仅要求在社会上寻求较好的收入以改善经济条件，谋求较好的经济生活，而且还有七情六欲，需要得到友谊、安定、归属感和尊重。因此，如果企业能够满足这种需求，使他们获得在公司工作的最大满足感，那么他们就会情绪高涨，积极性、创造性就会大为提高。这些在工人为争取自身权力的斗争和消费者运动(从社会角度，表达了对商品质量的需求)的推动下，迫使企业改变其内外价值观，实现了管理观上的大变革。一种新的管理模式即质量模式亦随之产生。质量管理模式在满足人的多重需求方面，尽管比规模管理模式前进了一大步，但是，由于企业不把员工理解为具有自主性和独立人格的人的局限性，其作为理想的管理模式的弊端是不言自明的。西蒙(H•A•Sinm)的研究.从理论上阐明了企业职工在管理中，成为具有自主性和独立人格的人的现实可能性，因此，从本世纪90年代开始，西方各国企业针对信息时代市场的基本特征，通过对其制度和权力迅速作出调整的方式，实现其管理模式的飞跃。这就是被许多管理学家称之为的“重新构建公司”。重新构建公司的目的是企业创造一个让每个职工都能参与的环境的新的管理机制。在这个环境中，由于没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，对人们的经济的、社会的和自我实现的需要不再是以职位高低为标准，而是以工作绩效为标准，因此，人的价值不在于他们官阶的不同，而在于他们的专业不同，文化知识不同，思考问题的角度不同。在这种价值观和规范的环境中，人们才可能去参与、去创造，去实现知识和智力的碰撞。由此可见，随着现代企业对人的认识的提高和深化，企业管理的思路、方案也随之由“以物为中心”向“以人为中心”转变，并朝着人如何全面发展的目标靠拢。这种发展趋势表明，在企业管理中，管理的最高目标是:通过分工使每个职工在其特定的工作岗位上从事创造性的工作来实现企业目标的同时，企业应积极、主动地创造条件，使每个职工成为全面发展的人。
三、对人的认识的逐渐全面和深化，从理论逻辑上为中国当代企业管理中的人本管理模式的创新奠定了哲学基础。但包括重新构建公司过程中的任何一种管理方法或方案，如“横向管理”、“灵活生产”，都仅仅是对人本管理模式的建立积累了经验和资料。受其对“管理”内在本质认识上局限性的影响，和忽视社会政治经济环境对企业发展的制约，因而，远未达到理论上的成熟和模式的科学性。马克思、恩格斯在《神圣家族》中指出:“历史什么事情也没有做，它‘并不拥有任何无穷无尽的丰富性’，它并‘没有在任何战斗中作战’!创造这一切，拥有这一切并为这一切而斗争的，不是‘历史’，而正是人，现实的、活生生的人。‘历史’并不是把人当做达到自己目的的工具来利用的某种特殊的人格。历史不过是追求着自己目的的人的活动而已”。马、恩这段话，科学、简明而又十分准确，并为许多世纪的经验证实了的对社会进行自觉管理的实质的回答，使得我们完全有理由说，管理是人的活动的一种形式，是人的有目的的活动.是人为了达到自己的目的而进行的自觉活动。这种活动是同制定决策，同把这些决策付诸实现的组织，同按照既定目标来控制系统，同对活动做出总结，同系统地获取并加工和运用信息相联系的。那种把管理的内在规定性理解为“借他人之力把事情办好”(玛丽•佛烈特语)，“是一个国家最重要的经济资源”(西里尔•奥唐奈语)，“是决策”(西蒙语).是一种“技术”(哈罗德•孔茨语)，“是实行计划、组织、指挥、协调和控制”(H•法约尔语)等等，都是对管理本质的误解或曲解。社会管理是如此，作为社会管理主要类型的经济管理，尤其是企业管理亦更是如此。在企业内部犷其目标能否完全实现，其管理能否取得显著效果，归根到底有赖于人。离开了他们在企业机体中位置的正确性，离开了他们的责任感，离开了他们之间关系的合理性，离开了他们的知识修养水平，一句话，离开了他们自觉、主动、创造的活动，企业就难有大的发展和创新，难于在巨变的资本市场和弱化了的国家保护力以及巨变的商品市场的形势压力中站稳脚跟。人是企业一切活动的主体，成功的经营者、管理者往往将人放在企业发展与壮大的根本依靠、根本自的的意义上来对待。一个企业在多大程度上满足了员工丰富的、全面的需要，就标志着这个企业在多大程度上聚集着发展和壮大的力量。一个企业如此，所有的企业亦如此，中国当代的企业当然更如此。中华民族的优秀文化传统和当代中国的政治经济环境，一为人本管理模式的建立提供了现实可能性。、文化上，中国传统文化渊源流长，博大精深，蕴含着许多对人的深刻认识和科学管理思想。不管是荀子的“性恶论”，还是孟子的“性善论”，都强调了人的本质虽然相同，但行为能力又极不相同。要管理好人，就必须充分理解这一点，并创造条件，使人的行为能力能够充分发挥出来.实现各自的价值追求。因此，对人的科学管理应该是:以教育性、引导性为主，以规范性、防范性为辅;通过“情、理、法”三者有机结合的最佳管理原则，使组织中的人“以德待人”、“谦虚礼让，’，从而获得群体内的“和为贵”、“交相爱”的“礼”的秩序;通过“以法择人、执法有度、法不阿贵”，力求使人和物处于合理的最佳配置状态，发挥最佳效益。所以，管理的本质是“修己”、“安人”。“修己”就是管理者应该先重视自己的修养及其行为规范并“以身作则”，然后去“安人”或管理他人，最后每个人都能够推已及人自觉管理自己，而达到管理者“无为”，实现企业的“无所不为”的最高目标。很明显，这是一种真正的人本管理，也是西方社会企业管理创新过程中努力追求的目标。邓小平同志的建设有中国特色社会主义理论，提出了“社会主义的本质，是解放生产力。发展生产力，削灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕”的新论断。这一理论概括指明了社会主义本质包括生产和分配两个方面，社会主义就是要达到生产上的效率性和分配上的公正性的统一。一切思想、知识、政策、策略和制度是不是社会主义，都要用这个标准去衡量。小平同志用这个标准打开了过去被铁定认为是资本主义的，把私有经济、市场经济、股市、证券等纳入社会主义范畴，从而用市场配置、个人利益、科学和知识去支撑生产效率的持久提高。根据现代社会发展的基本线索是知识的创新和发展，知识和知识性劳动正在取代资本成为经济增长的主要源泉的趋势，邓小平同志又提出了反映时代要求的“科学技术是第一生产力”的命题。这就为我们“大胆地吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果，吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式、管理方法”，“赢得与资本主义相比较的优势”.整合并形成具有自己特色的先进管理模式，提供了社会政治条件。中国企业正处在由计划经济体制向市场经济体制转变的巨大变革时期。其企业必然面临着经济制度、经济体系、企业制度变革、人际关系变化、生产方式进步、现代管理手段发展的挑战。面对挑战，自1982年开始，我国先后在企业中广泛推广经济责任制、全面计划管理、全面质量管理等18种现代企业管理方法，并取得了相当大的成就。但是，15年的经验教训表明，要改变我国企业管理的落后局面，赶超世界先进水平，仅借鉴国外的管理方法是不行的，必须象本世纪50年代以来的日本企业那样，将国外的先进管理理论与本国的传统文化结合起来，整合出系统的既适应企业管理发展趋势和市场发展要求，又适合本国民族特征的新的管理模式。从这个角度上说，中国现代企业迫切需要一种独树一帜，具有中国特色的管理模式。
综上所述，信息化社会的市场特征，现代企业管理“以人为中心”的发展趋势。对管理本质的科学理解，中国传统文化及其现代企业管理的内在要求，决定了中国当代企业管理理论应当创建出具有中国特色的人本管理模式。即在现代企业制度下，采用以人为本的价值导向，以柔克刚的经营理念，规范合理的管理制度，有机弹性的组织机构，系统优化的管理方法手段，以及和谐一致的人际关系，达到有效整合企业资源，企业对社会负责的目标。
作者：赵军政 席成孝 单位：汉中师范学院
1.1企业财务管理信息化的发展现状
在企业的发展和逐步走向成熟的过程中很大程度上是取决于企业过去或者企业现在的财务管理制度。企业的管理制度不仅与资产的获得和合理的使用决策有关，与企业的生产、销售、物流有着密切的关系。所以企业财务管理信息化工作不是简单地建立一个计算机网络，而是整合计算机的各种功能，将计算机本身较为科学、先进的手段运用到财务管理中。在信息化过程中主要运用企业信息化理论、企业财务信息化理论和企业资源规划（ERPEnterpriseResourcesPlanning）理论。我国在财务信息化的过程中发展迅速，而且在为企业提供财务信息决策上也取得显著的成效，财务信息化也经历了会计电算化、计算机财务一体化软件、和财务信息管理信息化三个阶段。在财务信息化的发张的三个阶段中财务信息管理化成为财务当今发展的重要阶段，他们准确地反应企业的资金使用效率和风险控制，企业财务管理信息化在随着网络快速的发展和各种软件的使用，以目标管理和预算控制为核心的现代财务管理也在财务中得到快速的发展。
1.2企业财务管理信息化存在的问题
财务信息化发展的过程中，财务人员对信息的认识局限在计算机的使用水平上，认为财务信息实现了电算化就解决了财务信息化，对财务信息的认识只停留在IT替换手工的过程中，对实现现代财务管理的信息资源需求了解不够，不能够正确认识现代财务信息化的中心，对实现现代化财务管理的信息资源需求不够了解。在网络环境下企业的原料采购、产品的生产、需求与销售、银行汇兑、保险货物托运及申报过程中都是通过计算机网络来完成，无需人干预，但是由于各企业部门之间不能进行相互的信息交流难以交换，企业资源也无法达到同步，难以进行信息的协调，不能达到资源配置的优化。企业在财务信息化管理过程中始终存在信息孤岛的现象，在我国的财务信息化过程中大部分企业存在信息不透明、不对称和不集中的现象，不能将财务信息进行充分的利用，对数据的分析由于利益原因不能统一，不能够将企业涉及到的物流、资金流和信息流进行共享，形成一个个独立的结构，每个结构将信息进行纵向或者横向的分割，形成过多的信息孤岛，从而影响了财务信息的真实性和有效性。而且在财务中也涉及到网络安全的问题，互联网是使用开放的TCP/IP协议，这在网络传输的过程中无形增加了网络的使用安全，在当今的电子商务过程中电子操作、分布式操作受到网络非法攻击的频率在增加，所以在使用中要加大交易的安全性保障和使用数字签名的确认以及知识产权的保护。
2企业财务管理信息化协同模式的设计
2.1财务信息化协调模式的设计
在我国的财务信息协调化的过程中企业内部之间除了财务中经常使用的ERP管理系统之外，在企业会计核算系统和财务管理系统之外我们还增加了财务系统的数据收集和分析，和财务信息的传递与共享功能，在以上的各种系统中相关利益的主体系统主要通过Internet进行连接。在企业的ERP系统中通过XBBL转换各种文档转换成XBBL文件然后将XBBL中的数据财务信息进行传递和共享。
2.2财务管理信息化协调模式特点
财务管理信息化的模式主要通过Intranet/Extranet/Internet的各种信息进行有效的组合，使整个财务信息在企业中能够得到有效的利用，可以加大信息的传递效率和使用频率。可以及时将发生的财务关系传递在财务报告上，企业其他部门可以及时有效地分析财务问题，对不同的利益相关者作出判断和决策，这种实时化的财务信息有效打破时间间隔给企业带来的损害，在信息的传递上使用XBBL可以实现语言和财务信息的标准化，实现不同系统的资料共享。企业根据成本效益原则进行财务信息共享与收集，就会有更多的企业相关利益共享信息，企业就会从相关的利益主体之间获得最大化的收益，财务信息的来源主要分为三个部分第一是由企业在自身经营中的财务信息，第二是由企业政府部门涉及到的财务信息，第三是由企业利益相关主题之间的财务信息。
3结论
关键词：工商管理；企业会计；研究分析
改革开放后，我国的经济体制出现变革，市场经济也开始好转起来，且企业会计和工商管理模式是企业经营管理中经常涉及到的模式。但在发展中企业会计和工商管理制度的创建极为繁琐，历时较长，要现代化的企业的配合才能实现可持续发展。
一、企业会计和工商制度体现的原则
1.稳健性原则
企业经营管理进程中，《企业会计制度》正在进行创建，基于此，需分析会计工程环境，要求现代会计明确工商审核原则。当前阶段，比较突出的问题是企业会计和工商管理中存在信息缺失的情况，这是经营建设的主要限制因素。如，部分企业的会计信息出现很多虚假状况，对市场的运行产生较大的制约。出现上述原因是会计制度的合理性不够，因而缺失监管会出现坏账的情况，阻碍企业的资金运行效率。因而定制《企业会计制度》时，最好要明确会计信息的影响因素，以期让企业的会计制度偏向与合理化。
2.一致性原则
当前阶段，我国企业还没形成良好的会计准则制度，因而企业中的会计还不能严格要求自己的行为，也不能按照会计行规从事会计工作。所以要求企业在开展现代化建设的进程中，需为会计部门提供规范性的《企业会计制度》，要求企业内的会计从业人员具有良好的举止和行为，且要规范会计的各项工作，要求会计人员不仅需熟悉企业的工作性质，更应了解企业中完整的会计工作流程，各类提交的报告都要做好项目提交，努力提升工作人员的工作效率，更要在这个过程中履行好监督的责任，会计制度不慎一纸空文摆在那，是要运用和约束企业行为的文件。
3.统一性原则
企业在进行会计与工商管理的过程中，制定的管理制度需要与企业的会计审核向契合，由于工商管理是要结合企业的管理标准推行的管理，更需明确的将会计审核的各项评定标准标注出来，比如审核过冲需要进行的阶段审核步骤，审核的科目和审核的主要内容，完善细节，最终弥补管理会计存有缺陷的最佳途径，打破组织形式的限制，也能有效克服行业原有的审核工作推行的限制因素。
4.可操作性原则
企业在现代化的建设发展中制定《企业会计制度》，主要是为了让企业在运行中具有可操作性，该项制度的建立不仅是要突破原有的会计管理弊端，更好开拓新的会计观模式，进而有助于解决会计管理的瓶颈问题，制定的《企业会计制度》要结合实际的经营管理状况。其中《企业会计制度》的内容需要涉及到企业管理的每一个小的细节，操作中也要注意规范化，其中比较常见的操作原则是，会计要素、计量标准、报告编制等内容，这些内容不但能完善会计信息的实际应用，也能让会计工作有更好的可操作性。
二、工商管理模式下的企业会计研究
1.建立符合现代企业特点的财务会计和工商管理体制
（1）强化财务监督管理企业管理进程中比较核心的内容是企业的财务管理工作，企业管理部门需重视财务管理，由于传统的财务工作是计算数字和数据累加，但财务管理则比较综合，需要将统计数据、分析数据、理解数据、得出结论、上交报告，且要求财务管理工作要在企业管理中占据重要的核心地位。财务监督部门为让企业运行机制更健全，就要完善现有财务监督制度，让财务监督与管理一致，因而要求监督人员在管理中要本着公平工作的原则，落实好财务监督工作，让财务管理工作向着良性方向运行。（2）集中财权管理企业内部的管理人员需要集中好财务职权，然后财务总管机构将各类细节工作内容下放到各个部门，每个部门各司其职，完成资金调度、资产处置等权益集中类工作。企业在参与管理时不要过多限制财务管理的限制范围，可以控制财权管理，最好将其下放到分公司，减免财务管理中出鲜明的管理层面，造成管理断层，部分管理流程不清楚隶属于哪一个管理层面。企业管理中最好适度的集中财权管理，目的是最大限度的监控财务管理人员的财务信息真实性。
2.会计和工商管理模式的探析
探析会计与工商管模式，创建工商管理准则是前提。制定过程中，最好要体现出现代化经营管理的合理性和全面性，体现会计管理部门的责任意识。随着现代化的发展企业会计可以被详细的划分为二部分，第一，分散会计管理，即会计领导人员管理企业的会计；第二，交叉管理，工作中由基层会计管理人与常规管理管理管理负责人共同管理。
三、工商管理模式下会计未来发展的新方向
（1）重视成本会计的内在管控企业处于会计制度和工商管理双重管制下，管理进程中创建现代化的企业制度是管理的一个层面，另外一个重要方面是加大企业内部整体管理状况。企业在发展，成本会计是企业管理，内控的基础，通过对成本会计的应用能不断的探索企业未来发展之路，但成本会计的应用要经过多方部署，多次试验才能在各个企业中获取大的应用。其实成本会计的应用多集中在制造行业和煤炭行业，国有企业煤炭行业要想长足发展，要求通过成本核算发挥其指导作用，转变煤炭行业的操作模式，让企业的经营管理与成本核算统一发展。（2）会计管理中重视人本化管理市场化经济体制的运行，我国的经营格局也产生日新月异的变化，企业中市场化和经营化的建设管理也愈加激烈，当前竞争是经济实力的竞争，进而演化为综合实力的竞争，但归根到底一起竞争的核心都是人才。因而，企业需将人才看成管理的重点。一方面建立良好的人才培养计划，为企业的发展培养后备军，另外一方面要让会计人员由核算型向管理型转变，最大限度的提升会计人员的综合素质。
四、结束语
现代化企业建设中，要求需要在会计和工商管理中建设统一性管理，由于这种管理模式与企业经营管理模式吻合。本文分析工商管模式的现状，并提出两者结合的有效措施，目的是提升工商管理和企业会计水平。
参考文献
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