时间：2023-03-16 15:50:40
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇薪酬设计论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
企业薪酬设计必须遵循的基本原则是:薪酬设计必须与企业的发展战略相吻合，并且贯彻和体现企业的战略意图[3]。在此原则基础上可以采用多种薪酬设计策略组合，以支持企业战略的实现。1．全面薪酬策略。作为企业薪酬设计的基本策略，应该以员工的物质和精神需求为中心进行整体性的系统薪酬设计，以满足员工多层次的需求，使员工与企业的利益联系在一起。该策略既是所有企业薪酬设计的基本策略，又比较适合处于成长期的中小企业。这一时期的企业大多执行扩张战略，所面临的挑战和机会都很多，对员工在工作上充分的授权、晋升等机会也很多，而各种提高工作能力学习和培训机会对员工而言也是一笔丰厚的精神收入。全面薪酬策略的特点在于立足多元化的员工需求，鼓励员工对企业事务的积极参与，强调内在(精神)薪酬与外在(物质)薪酬的完美结合。2．可变薪酬策略。这是受大多数中小企业欢迎的薪酬设计策略，立足于对员工工作绩效考核的基础之上。其实质是对固定薪酬收入的否定，将薪酬与绩效或技能紧密结合，浮动性是该薪酬策略的特征。该薪酬策略常见于处于红海市场苦苦竞争的企业。由于深陷同质化竞争，亟需实施差异化战略来增强竞争力，通过设定业绩目标，促使员工想尽一切办法深挖自身的潜能，将知识和技能转化为现实的业绩成果。在薪酬支付时，一方面重视考核员工或团队的整体绩效;另一方面以知识、能力和技能的培训作为酬劳，鼓励员工自觉掌握新的知识和技能，调动员工的积极性。3．差异化薪酬策略。在薪酬设计上的差异化策略包括两方面:一是用多层次的、灵活性的、多元化的薪酬结构取代单一的薪酬构成;二是针对企业的一些关键岗位或者某些特殊人员进行特殊的薪酬设计。一般而言，立足于创新发展战略的中小企业比较喜欢采用这种薪酬策略。在这种战略导向下，企业对研发能力和营销能力等多个领域的创新均格外注重。有时候仅某一个领域的创新就能形成企业独特的竞争优势，这些都要靠特殊的人才来实现，如果没有特定的薪酬设计便难以对关键人才产生吸引力。与这种薪酬策略配套的是，应根据关键岗位的工作内容和工作绩效制定针对性的考核标准。4．激励长期化、薪酬股权化策略。这种策略是差异化薪酬策略的更高级形式，立足于企业长期发展，将企业发展与员工利益捆绑在一起，实现风险与利益的并存，目的是为了长期留住企业的关键性人才。实行蓝海战略的企业以及实施高科技战略的企业比较适合采用这种薪酬策略。能引导所在行业发展潮流的高端人才是这类企业的发展根本，要稳住这样的人才仅靠短期报酬的激励显得力度不足。在长期化激励方面，可以采用业绩奖金延期支付的办法;在薪酬股权化方面可以采用股票期权、员工持股、业绩股票等多种方式来稳定队伍，避免关键员工的频繁跳槽，使企业的长期发展战略一以贯之。当然，企业的薪酬设计策略不只上述四种，随着企业发展形式的不断更新变迁，薪酬设计将更为灵活，薪酬支付方式更加多元化[4]。总之，企业必须有一套竞争力很强的薪酬设计策略组合，才能让合适的员工在适合的岗位发挥潜能，从而与企业发展战略合拍，使企业发展战略从计划变为现实。
二、AD公司薪酬设计策略的变迁
AD公司是一家以广告媒介为主营业务，兼营品牌管理、公关传播的服务型企业，至今已有17年历史，在南昌市属于有一定发展基础的广告传媒服务企业。公司先后经历过两次大的战略调整才发展成现在的规模，每一次战略调整，都伴随着企业薪酬设计策略的改变。本文以此公司为对象，分析公司在不同发展时期如何实现薪酬策略与企业发展战略的匹配。
(一)第一次战略大调整1．调整的背景介绍。AD传媒公司从户外广告起步，的户外媒体包括高速公路上的立柱广告位、电影院线的片场广告位、大型商超卖场广告位，以及公共场所如广场和园林花坛广告位等。在南昌，类似AD公司这样的户外广告公司非常多。对于客户而言，广告位的同质性比较高。因此，其业务的开展以“推销”媒体为主，注重推销员与客户建立独特的信任关系。2．战略调整的内容。21世纪初，随着汽车逐渐走入百姓家庭，汽车行业发展迅猛，报纸和电视成为汽车品牌的首选投放媒体，且投放量逐年递增。AD公司预见到今后汽车行业还将有更大的发展和更大的广告投入，于2004年着手对经营战略进行调整:在选择媒体的类型时，以汽车行业的传播需求为导向进行媒体组合购买;在发展客户方面则以地面推广活动的策划和组织来增强对客户的吸引力，以线上(媒介)线下(体验推广)整体互动打造企业竞争优势。此一战略调整使得AD公司实现从单纯的媒介“推销”公司向媒介“营销”公司转变，从服务对象没有固定行业到专业服务某一两个行业(如汽车)转变。3．薪酬设计的策略。围绕新的企业战略，AD公司在薪酬设计上采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略，基本工资部分引进宽带薪酬的办法，每个部门设置由低到高四个岗位层级，按照岗位层级的高低享受不同的薪酬待遇，工资的档次与岗位相关，工资的级别与员工的资历、阅历以及学历相关。在可变薪酬部分采用软硬两手，软的方面一是安排业务骨干和有特殊贡献的人员参加各种专业技能培训班;二是从每个项目的利润中拿出一定比例作为奖励基金，按照项目服务过程中员工贡献度的大小颁发不同等级的奖金。硬的方面则坚持工资、提成、奖金三项累加的办法，做得越好拿得就越多。这一薪酬设计策略，鼓励员工努力提升专业服务能力，稳定了员工队伍，至今还在公司的那部分员工在当时就是精英骨干。
(二)第二次战略大调整1．战略调整的背景。随着web2．0时代的到来，以社会化营销媒体为主导的网络传播对传统传媒营销的冲击日渐明显。广告主的广告投放呈现两大变化趋势:一是硬性广告投放的份额逐渐削减，社会化营销方面的份额逐渐增加;二是就硬性广告投放而言，网络投放的份额在逐渐加大，电视和报纸等平面广告的投放份额逐渐缩小。AD公司服务的品牌汽车客户自2011年以来在平面广告媒体上的广告投放量逐年递减，从以前占总预算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于网络硬广告投放和地面推广活动的费用在缓慢增加，新增加的投放项则是网络社会化营销，并且增加的幅度比较大。2．战略调整的内容。面对客户广告份额的变化与新媒体兴起，AD公司于2013年进行了第二次战略大调整，致力整合硬广告销售、社会化媒体互动式营销、网络舆情监控、突发事件应急处理等模块，为广告主提供营销管理的整合服务;媒介销售的内容突破传统媒体的报纸、杂志版面广告和广播、电视计时广告的框架，引入社会化媒体营销元素。在整个战略布局中，对微博和微信的策划、运营以及与传统媒体的整合成为公司的重点。因为微博和微信是社会化媒体的典型代表，而传统媒体拥有巨大的品牌资源，所以二者相结合能充分利用社会化媒体把可信任性带到广告宣传活动中来，各取所长、彼此互补。3．薪酬设计的策略。配合新的战略调整，AD公司划分媒介运营(社会化媒体与传统媒体的整合营销方式创新与执行)、业务运营(客服、策划、创意、媒介建议等)两大板块，前者是基础为后者服务。在坚持全面薪酬策略的基础上，组合使用差异化和薪酬股权化策略。对一些关键部位的员工实施差异化的薪酬策略，例如，对微博运营、微信运营、网络资源开发等岗位制定专门的考核标准，达标一项兑现一项薪酬承诺;对与公司长远发展密切相关的核心战略人才则采用薪酬股权化策略，例如，三个中心的总监在日常薪酬外还分别获得比例不等的股票期权。两次大的战略调整以及相应的薪酬设计制度的出台，不仅使得AD公司的发展形成了两次大的跨越(2003年是公司营业总额额突破千万的年份，2014年公司制定的营业总额目标是突破1亿元)，还使得公司的人才队伍更加稳定，员工的向心力、凝聚力和自信心都非常强。2014年员工调查显示，与时下一些传媒公司每年换一半员工、两三年里员工几乎全部换遍的情形相比，AD公司人才队伍的稳定性很高。
三、AD公司薪酬设计策略变迁的启示
AD公司充分体现出了我国中小企业的发展特点，经历了从起步、稳定、发展、壮大等阶段，每个阶段企业的经营方向和服务内容都有比较大的调整，企业的内部结构和薪酬设计也随之有所调整，表现出了中小企业船小好调头的优势。AD公司的成就说明中小企业要善于把握自身的特点和现状，不能盲目照搬别人的做法，在确定薪酬设计策略时注意以下几点。
(一)确保薪酬设计策略与企业发展战略保持联动任何一项企业战略的确立都是建立在对企业内外部环境和竞争态势全部把握的基础上，新战略的确立过程就是对原有企业战略要素重新排列的过程，公司的价值观、人力资源战略按照新的要素排列标准进行资源重新组织。[5]与AD公司的每一次战略调整相伴随的是企业的内部结构调整。第一次战略调整将企业为了突出户外媒体推销而列为重中之重的业务部撤销，设置了与新战略匹配的策划部、设计部、媒介部，突出公司提升品牌的服务能力。第二次战略调整为了突出公司社会化媒体与传统媒体的整合营销创新能力，公司的内部结构又调整为两个“媒介”和“客户”两个核心，资源和机构均依次配置。企业薪酬设计策略是一个从属性的范畴，它从属于企业的人力资源战略，目的是发现人才、留住人才、稳定队伍，而人力资源战略又从属于企业不同发展阶段的大战略。因此，总体而言，薪酬设计策略的根本就是必须围绕企业的大战略来调整，时刻与大战略保持联动。
(二)坚持效率优先、相对公平、激励为主的原则对企业而言，追求效率是永恒的主题。从大的方面来说，企业的效率是以小的投入来赢得更大的回报，具体而言，企业效率是企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系。薪酬设计应充分调动各种内外部因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。为此，对一些岗位和人才在薪酬上有所倾斜和侧重是必需的。但应倾斜有度，这个度就是不能打破企业内部的相对公平。按照亚当•斯密的公平理论，薪酬设计的相对公平包括以员工薪酬标准、尺度一致为核心的横向公平和与同行企业同类人才相比具有一致性的纵向公平两种情况。[6]在企业经营项目单一的时期，AD公司的薪酬设计策略也比较单一，采用基本工资加提成的可变薪酬策略;第一次战略调整采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略;第二次战略调整采用的是全面薪酬、差异化薪酬和薪酬股权化三种策略的组合，既体现了效率优先的原则，又兼顾了相对公平，达到了激励的效果。概言之，对效率与公平的度把握是否准确，决定了激励的效果能否达到。
大型能化企业薪酬管理是对大型能化企业进行人力资源管理的重要措施，是一种以激励为核心的考核与监督机制，集中表现着大型能化企业管理层管理思想与管理方式，影响着员工发展与大型能化企业目标的实现。该大型能化薪酬管理系统是针对于华彬能源集团总部及子公司的人员绩效考核制度和职能部门绩效考核制度开发的薪酬管理系统，实现了流程控制管理，和无纸化办公，免去了送交报表和纸质审批的麻烦。上级部门管理人员能够很便捷的控制和掌握工资发放情况以及资金使用情况，为华彬能源集团总部及子公司薪酬管理的信息化和科学化提供了一个很适用的综合管理平台。
2.系统设计
2.1系统流程图
华彬能源集团的企业信息、岗位信息、人员信息录入系统，集团公司利用EXCEL计算薪酬，并将结果数据上传服务器，并审核生成工资信息。
2.2系统功能结构图
华彬能源集团薪酬管理系统包括集团管理平台和二级单位管理平台两大部分。集团公司管理平台包括岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。二级单位管理平台包括考核管理、人员管理、工资管理以及系统管理。
2.3系统开发环境
开发工具，服务器操作系统采用MicrosoftWindows2003Server；数据库系统采用MicrosoftSQLServer2005；运行平台IIS5.0以上。客户端操作系统采用Windowsxp及以上版本，IE浏览器要求6.0以上。
3.系统功能实现
系统根据集团实际需要，华彬能源集团薪酬管理系统分为两大平台：集团公司管理平台和二级单位管理平台。
3.1集团公司管理
集团公司管理平台包括：岗位管理、考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
3.1.1岗位管理
岗位管理包括1）基础数据：可以添加下属企业和维护企业信息。2）基本岗位信息维护管理：可以添加岗位和岗位信息维护。3）试用期岗位：可以添加试用期岗位和对使用其岗位维护。
3.1.2人员管理
人员管理包括1）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。2）人员信息维护：添加人员信息和人员信息维护3）人员单位调整：单位调动。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工资计算表下载：标准月度工资计算表和标准年度工资计算表。2）集团公司考核录入：集团公司月度考核录入和集团公司年度考核录入。3）月度考核审核：月考核结果审核。4）年度考核审核：年度考核结果审核。
3.1.4工资管理
工资管理包括：1）月度工资发放：月度工资制表和月度工资查询。2）年度工资发放：年度工资制表和年度工资发放。
3.1.5系统管理
对管理员进行维护。包括：1）管理员管理：管理员添加和管理员维护。2）口令维护：口令更改。
3.2二级单位管理平台
二级单位管理平台包括：考核管理、人员管理、工资管理、系统管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）标准工资计算表下载：标准月度工资表下载和标准年度工资表下载。2）月度考核信息：月度考核数据录入和月度考核记录。3）年度考核信息：年度考核数据录入和年度考核记录。
3.2.2人员管理
人员管理包括：1）人员信息维护：添加人员信息。2）人员信息修改、查询、删除、调级：人员信息维护。3）生成人员岗位信息：生成人员信息和生成岗位信息。
3.2.3工资管理
工资管理包括1）月度工资：月度工资查询和月度工资下载。2）年度工资：年度工资查询和年度工资下载。
3.2.4系统管理
（1）员工薪酬晋升渠道不明确。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在员工薪酬晋升渠道不明确的问题。每一个勘察设计企业的员工在企业中都希望能得到发展，简而言之就是每一个员工都希望自己能够拥有明确的薪酬晋升渠道，当员工能较为明确地看到自己的晋升渠道时，员工对于工作会有一个明确的奋斗目标，也会对工作投入更多的精力与热情。然而，目前我国勘察设计企业薪酬管理中对于薪酬晋升渠道的设定还比较模糊，勘察设计企业的员工无法对自己的薪酬增长进行较为准确的预测，使某些员工逐渐丧失了工作热情，对于工作的态度也逐渐敷衍起来，甚至某些能力较高的员工还会产生跳槽的念头，这样的情况对勘察设计企业的良好发展有着极为严重的影响。
（2）薪酬结构不合理。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在薪酬结构不合理的问题。勘察设计企业薪酬结构的不合理主要体现在两个方面：第一，薪酬差距过大，勘察设计企业中的管理人员、技术人员、基层工作人员之间的薪酬差距普遍较大，这种情况会使勘察设计企业中某些薪酬较低的工作人员产生“不公平”的感觉，而这种感觉的出现就会使薪酬较低的工作人员逐渐失去工作兴趣，对企业高层管理人员的“怨念”逐步加深，不利于管理人员对下级人员的管理；第二，薪酬分配不统一，勘察设计企业在进行薪酬分配时没有进行统一的薪酬分配，而是让各部门进行独立的薪酬管理，这就使得各部门之间的薪酬水平可能完全不在一个档次，导致各部门之间出现矛盾，同时也不利于企业对薪酬标准的界定。
（3）绩效考核体系不健全。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在绩效考核体系不健全的问题，绩效考核体系的不健全主要体现在以下几个方面：第一，评定结果不准确，在我国的勘察设计企业中，对于绩效的评定一般只是按照工作人员或工作团队上一年或上一季度的工作业绩进行评定，这样的绩效评定方式会使评定结果不够准确，使员工与员工之间的绩效考核等级过于一致；第二，没有设置独立的监督部门，在勘察设计企业绩效考核体系中没有设置独立的监督部门，绩效考核结果通常是由相关领导进行较为武断的评定，这种情况导致绩效考核不够公平，不利于企业的管理。
（4）激励手段太过单一。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在激励手段太过单一的问题。要使勘察设计企业的工作人员更有工作热情，愿意将更多的精力投入工作之中，勘察设计企业就应重视对工作人员进行有效的激励。然而，目前我国许多勘察设计企业对于工作人员的激励还停留在物质激励阶段，这样的激励方式太过单一，或许并不能达到很好的效果。
2勘察设计企业薪酬管理的改革要素
（1）薪酬目标。在勘察设计企业薪酬管理当中，对于薪酬目标的确定是极为重要的，同样的，对于勘察设计企业薪酬管理的改革，首先就要考虑薪酬目标这一要素。勘察设计企业在确定薪酬目标时，应注意两大要点：第一，公平，勘察设计企业薪酬管理应注意为工作人员设定一个相对公平的薪酬目标，薪酬目标应能体现企业对工作人员的认可；第二，效率，勘察设计企业薪酬管理在确定薪酬目标时应注意薪酬目标的效率性，即薪酬目标应能起到提高工作人员工作效率、提高企业绩效的作用。
（2）薪酬标准。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑薪酬标准这一要素，勘察设计企业对薪酬标准的设定是否科学决定了工作人员对企业的态度。勘察设计企业在设定薪酬标准时应注意薪酬标准的一致性与差异性，对于同一部门同一级别的工作人员应设定同样的薪酬标准，对于不同部门不同级别的工作人员，勘察设计企业应根据该工作人员对企业的贡献大小设定具有差异性的薪酬标准。
（3）市场竞争力。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑市场竞争力这一要素。勘察设计企业在对薪酬进行定位时，应参考竞争对手的薪酬定位，从而制定出能使自己更有市场竞争力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能为企业吸引更多的优秀人才，使企业的工作人员不产生辞职的念头，保持着以往的工作热情。
（4）激励机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑激励机制这一要素。勘察设计企业的激励机制不应仅仅是物质激励，还应从非物质激励方面入手，例如工作环境、晋升制度、企业文化、团队意识等。科学的激励机制可以使工作人员对工作及企业更有感情，对待工作的态度也会更加严谨，从而使勘察设计企业更能吸引与维系工作人员。
（5）保障机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑保障机制这一要素。此处所讲的保障机制是指对勘察设计企业薪酬制度的保障机制。薪酬制度的保障机制可以使工作人员更深地体会到薪酬制度的公平性、透明性，同时也能使工作人员更深入地感受到企业的企业文化，提高工作人员对企业的认可度。
3改进勘察设计企业薪酬管理的具体对策
（1）建立明确的薪酬晋升渠道。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意建立明确的薪酬晋升渠道。对薪酬晋升渠道的建立首先就要完善勘察设计企业的薪酬制度，在严格科学的薪酬制度之下，工作人员会对自己的薪酬晋升渠道有一个较为明确的认识，由此，工作人员会为自己制定一个明确的奋斗目标。对此，勘察设计企业应注意工作人员的奋斗方向，根据工作人员对企业的贡献以及工作人员平时的表现进行判断，然后再决定是否对工作人员加以提拔。
（2）构建合理的薪酬结构。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意构建合理的薪酬结构。构建合理的薪酬结构应从两个方面入手：第一，减小薪酬差距，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业的管理人员、技术人员、基层工作人员之间有着较大的薪酬差距，勘察设计企业设定薪酬标准应根据工作人员对企业的贡献大小，而不应仅仅是级别高低；第二，进行统一的薪酬分配，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业存在薪酬分配不统一的问题，对此，勘察设计企业应注意设置一个独立部门进行薪酬的统一调配，务必使工作人员感受到薪酬分配的公平性，化解各部门之间的矛盾。
（3）完善绩效考核体系。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意完善绩效考核体系。完善绩效考核体系主要从两个方面出发，一是注意评定结果的准确性，对于工作人员的评定不仅需要参考工作人员上一年或上一季度的工作业绩，还应参考工作人员平时的工作表现，对于工作团队的评定除了以上要点之外，还应注意对工作团队中公认的杰出人员进行特殊评定；二是设置独立的监督部门，保证考核结果的准确性与公平性，从而提高工作人员对考核结果以及薪酬分配的认可度。
关键词：企业;员工激励;薪酬制度;岗位与绩效
完善的薪酬管理制度可以有效激励员工，稳定员工队伍，提高员工积极性，从而促进企业长远发展，这在勘察设计企业中的表现尤为明显。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才与优秀员工参与到企业的工作中，为企业不断注入更多新鲜血液，更加有利于企业岗位绩效薪酬管理水平的提高与完善。
一、勘察设计企业薪酬管理制度制定的原则
薪酬管理制度应根据不同员工在实际工作中的综合表现和素质进行评价，通过促进企业岗位绩效薪酬管理制度的不断完善，从而达到增加员工归属感，增强更好为企业服务的意识。所以企业在制定薪酬制度时首先要考虑根据不同岗位的工作职责进行评定，并结合员工的实际工作表现进行考察，坚持效率优先兼顾公平的原则。不能损害员工的利益，确保员工在履行相应的工作职责的同时能有对应的薪酬回报，这也是建立薪酬制度的基本原则。另外一方面，薪酬管理制度要与绩效考核紧密结合，绩效考核要满足企业岗位绩效薪酬管理评定的需要，如何科学合理且全面地进行绩效考核，是企业管理层需要深思熟虑的问题。合法性的原则是保证员工得到基本的保障工资，根据国家有关规定享受应有的福利待遇，使员工的法定权益不受损害。满足合法性的薪酬制度是要符合国家法律法规的规定，这是基本前提。在效率原则方面，只有满足合法性这一原则，才不会违背制定薪酬制度的初衷，这样才可以为企业带来最大化的利益，从而加快企业的持续健康发展。同时也能够使企业在投入适当的薪酬成本时能得到合理的收益，从而达到了双赢的局面，这样就同时满足员工与企业的利益。在公平原则方面，即保证企业员工受到公平的待遇，公平是相对的，不能做到绝对公平，努力尽量做到使每个员工能够得到与之岗位和绩效相匹配的薪酬，从而避免出现员工因不满企业而选择离开。
二、国内勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度解读
1.在建立相应的薪酬管理制度方面
勘察设计企业在建立薪酬制度的同时也要建立相应的薪酬管理制度，这样才能保障企业的正常运行。但是由于企业对薪酬管理认识不足或存在误区，在制度制定的方向上有着不科学的规划，这就直接导致了企业缺乏严谨的管理，经常会产生对一些问题的忽视。如果管理存在漏洞，薪酬制度的运行也必将会受到影响。一旦薪酬制度出现问题，员工的积极性就会降低，工作效率也会低下，从而给企业的发展带来阻力。人力资源部门可以通过制定良好的薪酬制度来激励员工的积极性，提高员工的工作效率，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。2.在绩效考核制度方面勘察设计企业的薪酬制度是根据企业内部对每位员工进行定期绩效评价而确定的，这样才符合薪酬配发的公平性的原则。但在企业内部，由于绩效评价系统的不完善，量化指标不足等原因，导致员工的绩效水平不能得到准确评价，这就有悖公平性的原则。此外大部分企业在绩效考核方面的相关评定不能满足企业发展的实际需要，在岗位职责评定中没有达到应有的水准，这就直接导致了员工的真正能力不能够得到真正的体现，评定过程的执行度低下。更有甚者，少数企业根本没有绩效考核制度，就只能够依靠员工平时在管理层眼中的表现来进行主观评定，这样一来，一些个人主观因素也会参杂到评定中去，许多员工的工作能力与工作效益就不能够得到体现。这样会严重影响员工的积极性，一些错误的评定会使员工出现一定程度的不满，从而降低了员工的工作效率。
3.在依据岗位管理进行按劳分配方面
只有根据每个员工的能力和岗位的多样性与重要性才能够将薪酬制度建立完善，实行按劳分配、多劳多得的原则。这样也可以提高员工的工作效率，增加企业内部员工的竞争力，调动员工的积极性，使企业快速发展。而在不合理的薪酬制度下，会出现企业对员工能力的不认可，使员工丧失积极性，员工之间的竞争性也会被削弱，这就导致企业内部松散，没有了向上发展的潜力与空间。而由于薪酬问题，一些员工就会被其他企业的高薪所吸引，这就导致企业内部的员工流失，企业的团队遭到分解，使企业在市场上的竞争力减弱。三、强化勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度的对策1.完善薪酬制度勘察设计企业需要不断完善薪酬制度，同时要随着时代的进步树立现代化的薪酬制度理念，要与时代接轨才能够保证薪酬理念的最新化，在最大化保证企业利益的同时也为员工提供了合理的薪酬。现代化的薪酬制度是需要将公平、高效等理念彻底贯彻到薪酬制度中去。对于企业内部激励来说，要做到内部公平就要完善企业内部评价制度，评价要充分体现员工的能力，激发员工的积极性，加强薪酬制度的管理，在薪酬分配时坚持效率优先，兼顾公平的原则。对于企业外部竞争来说，要做到外部的公平，使企业的薪酬制度与市场配置保持一致，做到真正地与市场接轨，才能促进企业的健康发展。
2.结合岗位分析，构建薪酬制度
在勘察设计企业中，不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是企业发展壮大的重要内容，是企业进行绩效管理的前提和依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。依据企业员工的岗位与职务，并结合不同岗位的岗位职责描述，来对员工的实际能力素质进行评定分析，从而确定薪酬标准，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬制度。另外，要做到以人为本，树立“能本管理”的意识，充分把握好人力资源，发挥好人力资源的能动作用，将员工分配到合适的岗位上，实现“能上能下”的岗位运行机制，使人力资源得到合理的配置，来实现薪酬管理制度的建立与发展。
3.依靠绩效考核，完善薪酬制度
绩效考核是衡量员工对企业贡献价值的方法和手段，是对员工工作表现与工作成果进行的评价，进一步为企业的发展提供依据。绩效指的是成绩与效果，主要包括员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等方面。建立完善的绩效考核体系要加强考核管理，通过制定科学、合理的考核标准，对员工进行综合评定，从而进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。与此同时，通过绩效考核将企业的远景规划和战略目标与员工的日常工作表现紧密联系起来，并运用科学的考核方法和指标，定性与定量分析相结合，发现薪酬管理存在的问题，以便及时纠正，从而促进薪酬制度的不断完善。
在勘察设计企业中，对于岗位绩效薪酬制度，我们应该结合不同岗位的工作性质和职责进行具体分析，在发展和创新工作中不断完善薪酬制度的评定；根据员工的实际能力和工作表现进行相应的绩效考核，来促进薪酬管理体系的发展。通过有效、科学的绩效考核来对员工进行评估，避免引起员工对企业的不满。利用科学合理的薪酬制度激励员工，促进员工自身岗位工作的圆满完成，从而实现企业持续、健康、快速发展。
作者:芮鑫 单位:中铁第六勘察设计院集团有限公司
参考文献
电力企业进行薪酬管理与设计的主要目的就是能够使员工的积极性发挥出来并对他们的发展有所促进，从而将组织目标与员工薪酬有机的结合在一起，最终实现企业与员工的共同发展。供电企业的薪酬管理与设计是对企业自身工资的微观调控，必须要在国家工资政策宏观调控的范围之内进行，灵活的对各种手段和方法进行运用，并不断的促进各种规章制度与激励措施的制定和完善，在进行薪酬管理与设计时，必须要严格按照按劳分配的原则来进行。如何科学合理的按照职工的贡献决定职工之间的薪酬差别成为了进行薪酬管理的核心问题，这就要求电力企业必须要制定出公开、公正公平的薪酬制度。
二、目前存在于电力企业薪酬制度中的问题
随着我国市场经济的不断发展，我国的人才建设工作也取得了长足的发展，虽然在这个过程中，我国电力企业市场化的脚步在不断的加快，但是电力企业本身还存在着的约束不力以及激励不足等问题，市场经济改革的不到位是导致这一现象的根本原因，其中有三个方面的滞后，也就是滞后的收入分配调控制度改革、滞后的制度改革以及企业用人改革，主要有以下几个方面的表现。1.市场价位与工资水平脱节。在工资水平上，目前的电力企业存在着一低一高的现象，也就是关键岗位的员工的工资水平与市场价位比较起来普遍要低，一般岗位的员工与市场价位比较起来相对要高，这种状况的存在十分不利于企业对人才的吸引和留用，劳动力市场价位与工资水平的严重脱节，导致了很多电力企业出现了人才流失的现象。2.员工的价值在工资中得不到正确的反映。工龄的长短、学历职称的高低以及行政职务的大小在电力企业中对工资具有决定性的影响。在这种情况下，企业认识不到不同职位价值的重要性，员工获得奖金的高低大多数情况下取决于级别的不同。因为学历职称决定了级别评定，因此，一些学历低但是能力很强的骨干员工就会感到不公平。3.没有一套完整的员工绩效考核体系。在绩效考核中很多电力企业仍然采取以往的经验判断的手段，导致了很多员工的贡献与个人收入没有很必要的联系。这种情况下，企业的激励机制就没有了导向性、公平性以及针对性，因此，就无法对员工的积极主动性进行激励。
三、电力企业薪酬管理与设计新模式
作为一种全新的薪酬管理模式，岗位激励模式就是以不同的岗位性质为依据，采取不同的激励方式，将企业员工的创造性以及积极性充分的调动起来，从而实现企业员工整体效率的不断提高。岗位激励模式对满足员工的需求十分重视，所以在对员工激励性方面上具有非常大的作用。以企业员工的不同岗位为根据，运用的薪酬管理方法也不同，这是岗位激励模式的主要内容。按照不同的岗位性质，可以将企业职工划分为三个不同的类别，并实施不同的薪酬管理方法。1.针对普通岗位职工的薪酬管理。普通岗位的员工也就是企业生产一线的普通工人。大部分情况下，普通的员工对稳定感比较注重，他们希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有稳定的生活，同时还要免受疾病以及痛苦的威胁。在这员工在没有满足这些基本要求以前，一般不会有更高层次的需求产生。因此，企业为了实现激励效果的最大化，在普通员工的薪酬管理中必须要使他们的基本需求得到重点满足，保障他们的基本福利和基本工资。这种方法主要是通过货币将吉利方面的作用发挥出来。增加奖金以及提高货币工资都会产生比较好的效果。在针对普通员工进行绩效考核时要以他们是否将工作按质按量完成为根据，来对奖金的分配进行确定。2.针对专业技术人员的薪酬管理。专业技术人员就是所谓的科技人员，也就是从事专业技术研究的员工，主要包括企业中的会计师、经济师、工程师、技术人员以及研发人员等。由于平均主义的思想在计划经济时代十分严重，所以很多人的工资都是同一档次。这样的现象在电力企业中十分的普遍，劳动力市场的供求状况与企业的工资没有什么必然的联系。所以往往在专业人员出现供小于求的状况时，很多的专业技术人员就被其他的企业挖走的现象。所以电力企业除了对专业技术人员采用将近支付以外，还要采取更多的方式予以激励可以为他们提供多种培训和学习的机会或者为他们创造良好的工作条件等。3.针对管理层人员的薪酬管理。企业的整体发展战略以及经营方向都是高层管理人员确定的，因此，整个企业的兴衰成败都与他们的工作绩效有很大关系。所以针对管理层人员进行有效的激励，对整个企业的发展至关重要。对于管理层人员，电力企业可以采取以长期激励为主，短期激励为辅的激励策略，并将重点放在年度激励中。对高层管理人员的薪酬管理必须要联系电力企业自身的长期发展，适当的将风险收入的部分加大。
四、结语
民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及原因探究
近年来，民营企业得到迅速的发展。但是，由于历史的原因，民营企业的管理方式仍然没有脱离家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公开、不透明，形式单一等种种原因使得对员工的激励不够，不能充分调动员工的工作积极性和创造性。1.薪酬制度设计带有很大的随意性，奖金发放制度不明确在民营企业中，薪酬制度往往是老板一个人说了算，并且由于制度的不严谨，在执行的过程中有各种各样的问题出现，另外也是经常变动。2.薪酬工具单一，员工的薪酬只有外在薪酬，没有内在薪酬我国大部分民营企业的薪酬多采用结构工资制的形式，它的薪酬理论过于狭隘，只注重人们的物质需求，而忽略了他们的精神需求，可以说工资成了企业员工劳动报酬的全部，而员工参与决策的权利、享有良好的工作环境、在企业中个人的晋升机会、发展机会等却从来没有引起管理者的重视。3.薪酬分配制度不公开、不透明很多民营企业对员工的工资和奖金采取秘密发放的形式。1.家族式管理对民营企业的影响中国人以治家的心态来管理企业。同时企业内部的很多员工甚至管理者都是家族成员或准家族成员，所以在薪酬管理上做不到客观、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验我国许多民营企业没有人力资源部门。员工的薪酬统一由老板说了算，没有科学合理的薪酬管理体系，使得民营企业的薪酬管理存在很多不规范之处。3.没有建立科学合理的薪酬激励机制我国民营企业的薪酬水平同同行业相比普遍偏低，许多员工选择离职或者跳槽，这样造成企业老员工的不断流失，又不得不招聘新员工，造成资源的极大浪费。虽然我国民营企业的薪酬管理制度存在种种不足，但由于其自身独特的优点，使得它的薪酬制度也具有独特的优越性。只要管理者增大激励力度，在一定程度上能够促进优秀人员的加盟，并留住原有人才。因此，民营企业的薪酬策略应以激励性为主。
民营企业激励性薪酬制度的设计方案
前文论述了民营企业现行薪酬制度的不规范、不合理，薪酬所能起到的激励作用微乎其微，因此，薪酬体系急需变革，该激励性薪酬模型希望能够对民营企业起到导向作用。把薪酬收入分为基本薪金和绩效薪金两部分。基本薪金根据员工的个人条件和本公司职工平均收入水平等因素来确定。而绩效薪金以基本薪金为基础，与公司的经营业绩相挂钩。基本薪金用来保障员工的日常生活需要，起到保健的作用；绩效薪金用来激励员工，所以，员工的薪酬结构可以用公式表示为：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x为员工的基本薪金，t1为基本薪金的调整系数，y为员工的绩效薪金，t2为员工绩效薪金的调整系数，Q为员工解雇或者离职时给与的补偿或者扣除的金额。下面具体说明基本薪金和绩效薪金的计量。基本薪金：一般根据本企业员工的平均收入水平并结合员工的自身条件来确定。但也应随着企业经营状况和经营者各方面的综合考评随时不断调整，基于此，这里引入t1对其进行综合评价后的结果进行调整。t1的引入具有合理性，能够调动员工的积极性，并激发他们的创造性。t1与年终考评相关联，如果经营业绩好，不仅绩效收入高，而且基本薪金也进行调整，大大提高了员工的积极性。绩效薪金：根据企业内部管理模式、自身的经济实力、所处的行业发展状态以及企业年度的经营成果来确定。如果企业年度经营成果逐年上升，而运营成本也有略微的下降趋势，并且企业在自己所处的行业领域内的地位也在不断的提高时，员工可按t2的比例增加绩效工资。所以员工会更加积极地追求企业价值最大化。国家法定节假日双倍或三倍工资和周末及工作时间以外的加班所得的薪酬.解聘补偿或离职扣除。如果公司对员工的表现不满意，要解聘时给与员工Q的经济补偿，同时如果员工对企业不满意，要离职或者是跳槽时，会给企业带来经济损失，企业要扣除员工的一部分收入，这在一定程度上体现了企业既保护了职工中的弱势群体，又避免了员工的随意跳槽。前面设计的员工的薪酬制度既体现了报酬、利益，也体现了责任、风险，符合薪酬管理的要求；同时，在员工的薪酬结构中的风险比例，在一定程度上体现了双因素理论，可见这种薪酬制度既能保证企业的正常发展，又对员工具有较强的激励作用。
本文作者：张润秀工作单位：南京财经大学工商管理学院
关键词：项目管理；薪酬；制度
湖南省工业设备安装有限公司(以下简称公司)创建于1958年，属国有大型综合施工企业，公司主要从事机电安装、房屋建筑、市政工程的施工，在全国各地有20多家分支机构，公司组织架构自下而上由项目部、分公司、总公司构成。从湖南省工业设备安装有限公司项目薪酬设置情况看，对职位和级别的高低比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对普通员工，尤其是项目经营者和核心骨干的长期激励缺乏必要的措施和方法，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
一存在的问题分析
1、薪酬缺乏竞争性
薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的相应回报。薪酬的一个最基本原则就是对内具有公平性、对外具有竞争性。从内部公平性来看，薪酬结构的设置还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位技能工资制度。项目经营者的薪酬与项目普通职工的平均收入差距远远低于国内其它同行标准(一般在3倍左右，而国内其它同行一般在5倍左右)。核心员工、关键员工与普通员工的薪酬差距较小(基本没什么差距)，激励作用很小。项目作业的工作场所一般都在离城镇较远的地方，工期紧，经常存在节假日加班情况。由于生活环境条件差，可自由支配的时间少等原因，使得职工的相对可支配收入显得更少。
2、没有充分考虑项目环境的差别，对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分
施工项目管理的一个大特点就是工作环境差别大(包括自然环境、人文环境和项目本身)。有的项目在城镇，无论物业生活条件或者精神生活条件，相对来说较好，有的项目在偏远的山区，交通不便利，甚至不通水，不通电，条件极其不好。所以劳动环境差别相当大。另外，对项目本身来说，项目工程量有大有小，工期有长有短，对项目作业者，尤其是经营者来说，完成一个项目所付出的努力是很不同的。
施工项目一般在开工的前后期工作任务小，而在中期工作任务大。所以项目薪酬的设置应考虑工作本身的阶段性特点。固有的薪酬结构对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分，一旦薪酬标准定下，从项目开始到结束都是这一个标准，降低了薪酬的激励作用。
3、部分岗位工资水平与市场价位脱节
目前该公司项目薪酬结构在工资水平方面，表现出“一高一低”的现象：即低级职位是领先型。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位。而中高级职位是落后型。关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。如图1所示(人民币元／月)
4、项目经营者和专业技术人员的薪酬起不到激励作用
项目经理在项目施工过程中的地位是不可替代的，项目经理个人综合素质的高低、决策能力的大小、约束和激励机制是否有效，将直接决定项目的质量、安全、进度及成本的大小、好坏，甚至影响到整个企业的信誉和效益。不能把经营者等同于一般的员工或管理者。
按照薪酬理论责权对等的原则，应对项目经理实行有别于其他人员的薪酬制度，体现出薪酬的激励性。但我们从前面企业对项目的薪酬分配方案中可以看出，项目经理的薪酬设计并没有完全与项目经理的贡献大小和所应承担的风险对应，这主要体现在项目经理的年薪总额太低，只有普通员工的2．5—3．5倍，显然与项目经理的贡献不成比例。虽然，公司对项目经理的工资设置依据了项目的大小来制定标准，但是工资标准制定的来源是在控制工资总量的前提下，这只是体现出了一种控制功能而非激励功能.
5分配方式仍然比较单一，收入差距过小，不能完全反映个人能力
岗薪工资制的分配方式重点突出岗位劳动要素的作用，而在对项目人员不同性质岗位的薪酬设置时，对于操作岗、管理岗、专业人员采取了基本统一的薪酬设计模式。结构基本相同，形式单一。公司的工资曲线是趋于平滑的，关键岗位和普通岗位、优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它是引起关键劳动岗位、优秀员工不满和没有积极性的原因之一。
6．薪酬设计及运作中缺乏沟通．导致结果公平与程序性公平问题并存
公司对项目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依据其上级的薪酬分配政策，除效益工资外，项目部自主制定的权限相当有限，大多数只是被动执行而已。而对于效益工资的分配政策的出台更多的是单位领导和薪酬管理部门的事，而普通员工包括基层管理者只能被动地接受既定的方案，没有发言权，也不能对薪酬政策有任何实质性的影响，造成了基层员工对于企业薪酬制度的不了解、不理解。
二、问题存在的原因分析
1、没有建立起真正意义上的现代企业制度
薪酬制度作为整个企业管理制度中的一环，它既是企业制度的一个组成部分，同时也不可避免的受到企业其它制度的影响。要建立起科学合理的现代企业薪酬管理制度，要求企业管理制度在各个方面都具有科学性和先进性。就该公司来说，还没有建立起完整的现代企业管理制度。
2、人力资源管理理念不够先进
公司同其他许多企业一样，虽然在理论上认识到“人”的重要性，但在实际管理过程中并不真正重视。在薪酬设计方面，更多的是沿用了计划经济体制下的工资设置理念，既把薪酬简单的看成一种劳动所得和保障因素，没有意识到薪酬可以作为一种激励因素。尤其是没有把企业的重要人才，如一线的高层管理人员和专业技术人员当作资本来看待。具体体现在薪酬的设计存在着“平衡”的思想，各个岗位薪酬设置的高低也缺乏真正的论证，更没有职工的参与。
许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。
另外，该公司的薪酬管理整体上仍然是“粗放”管理，已经不适合竞争越来越激烈的建筑市场，应该根据具体情况，引进一些现代薪酬的管理理念和方法。
3、没有建立一套完整的项目薪酬分配体系．
一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于70元／天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。
当然，要对这些岗位设计出科学合理的薪酬分配体系并且用于实践是有很大挑战性的系统工程。只有通过不断的研究和探索才能使薪酬制度逐渐趋于合理。
4、忽视项目本身的环境差别对薪酬的影响
公司每年完成的施工产值都在28个亿左右，大大小小的项目部一般在200个左右，这些项目部又分布在祖国的大江南北，各个项目的自然环境千差万别。有的在繁华的市区，有的就在崇山峻岭之间，有的甚至在偏远地区之中。环境的不同，造成同一种工作岗位完成同样的工作所付出的劳动也有所不同。所以，项目岗位工资的设置也应该考虑环境因素的差别。
摘要：针对亚当斯的公平理论，从薪酬设计内部公平问题的内涵与特征出发，提出要着眼于企业文化中薪酬公平观念的建立深化，从科学的职位评价、岗位胜任力评价与合理的绩效考核三方面出发，提出企业薪酬设计应强调过程公平与结果公平，注重员工劳动能动性的激发。
关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计
0 引言
市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。
1 薪酬设计内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：
首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。
2 实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
2.1 建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。
2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。
2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。
就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
3 结语
总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。
参考文献：
[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011(01).
[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010(12).
[3]郭心毅.公平公正公开永远是薪酬激励的基石[J].商业研究，2010(01).
