[摘 要] 随着社会发展，传统的薪酬体制难以适应现代的组织、企业环境和个人，不匹配的薪酬战略会给组织带来薪金方面的高成本，以及不合适、误导的行为。本文探讨了战略薪酬，并根据此问题提出了几种战略方法。 【论文关键词】 战略薪酬 薪酬设计 激励 一、从传统薪酬体制到战略薪酬 一般薪酬管理其着眼点是物质报酬，而对被管理者的行为考虑较少。现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成：底薪、资金或提成或分红、福利、额外津贴、额外赏金等等。而所有这些薪酬表现形式的一个基础依据是员工在公司中的职位，这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式便会隐含激励机制失灵、激励动力枯竭、激励成本攀升等危机。而战略薪酬是指将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。理论及经验表明，薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工个人来说,外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感;对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。 二、战略薪酬的设计方法 随着劳动力变得越来越多元化，员工所希望的工作回报，以及薪金待遇也存在较大的个体差异。个人更多地在团队中工作，共同承担生产产品和服务的责任。因此，要制定适应组织、个人、社会变化方式的薪金体系，应满足竞争性、公平性、透明化与激励性及管理的可行性等基本原则，并且根据企业变化的速度改变薪金体系。以下提出几种战略薪酬的设计方法： 1.给个人付酬。目前，大多数大型组织的薪金体系都基于工作和工作评价技术，这种方法比较适用于个人有固定的职责，以及个人的市场价值在很大程度上取决于工作设计和管理方式的情形。但是这种方式忽视了高知识、高绩效水平的个体在创造附加价值方面的差异。它也没有鼓励个人开发适当的知识和技能。 现在人力资本越来越成为组织的关键性资本，人力资本必须获得公平的回报或者像其他资本一样追求高回报率。因此，组织必须保证他们的人员报酬是根据市场价值确定的，要根据个人所拥有的知识、技能和能力来确定他们的价值。这需要组织根据技能、知识和能力开发一套好的测量工具，除了对个人拥有的一般能力，如领导能力、沟通能力等的了解，还应对个人所承担角色的特殊知识和技能进行书面描述，并根据此制定有利于激励个人发展的报酬体系。通过将工资提升与个人工作岗位所要求的知识及技能发展联系起来，这也是制定有效的薪金体系以创造学习型组织，以及开发并留住宝贵人力资本的关键所在。 2.重视奖励优秀。研究表明，如果在工资总额和行为间存在明显的关系，工资就能激励行为，但是目前很多组织的工资总额的相当大部分用于固定的基本工资，只有很少的钱用来奖励当前的绩效，从而增加业绩工资只能产生很小的动力。对此组织要实行浮动工资计划来奖励绩效,以便更好地激励个人行为，否则无论员工未来的绩效如何,只要被雇用都会得到相应的工资。如果将个人技能和工作绩效与薪金体系相结合,既能鼓励员工发展组织所需要的技能，还能使人们愿意留在组织中,同时激发他们做出更好的绩效。 3.个性化的薪金体系。由于员工的需求是多样的、动态的，所以员工的报酬也应该突破单一的形式。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分,并以薪酬等式的形式表现出来： TC=(BP+AP+IP) +(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC=整体薪酬;BP=基本工资;AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励;IP=间接工资，福利;WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等;PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣;OA=晋升机会;
关键词：勘察设计，战略性的，薪酬管理
薪酬管理，对于我国众多从事业单位发展起来的勘察设计单位而言，曾经是很简单的工作，国家的统一标准省却了单位的很多烦恼；后来随着三项制度的改革，勘察设计单位在人员奖金的分配上获得了更多的自主空间，每家单位都设计了富有个性的奖金分配方式，特别是在生产人员的奖金分配上提出了各种不同的方式，也基本能达到激励目的。然而近几年却有越来越多的勘察设计单位发现：企业传统的薪酬管理模式变得很难继续满足需要，原有的薪酬管理知识和经验越来越吃紧！如何更加有效地开展薪酬管理成为令众多勘察设计单位头疼的工作。
在过去事业体制且市场竞争不激烈、人才流动性比较弱的环境下，勘察设计单位薪酬管理的目的是比较简单的，可以说做到“按劳分配”与内部的相对平衡这两者的结合是最主要的目的。因为基本不存在人员的淘汰，只要能够激发员工愿意干活，同时内部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市场的相对稳定加上事业单位的特殊性质，既使内部对薪酬分配有一些抱怨声，一般也不会对管理和发展产生致命性的影响，可以说这是一种基于企业内部来设计的、以解决员工管理为目标的薪酬管理模式。
但是在新时期，市场竞争的日趋激烈使勘察设计单位生存环境的风险性大大增加，企业在人力资源的使用上必须更加讲究效用，再过多追求内部平衡只能造成资源浪费、效率低下；同时随着事业单位体制的打破和社会就业观念的变化以及民营、外资企业对人才争夺的加剧，传统勘察设计单位因体制带来的对人才的吸引力大大减弱，薪酬管理承担的责任越来越大。在这种情况下，如果继续简单维持过去立足于企业内部的薪酬管理模式，无异于闭门造车，只会让员工管理与企业发展相脱节。在新的形势下，勘察设计单位需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的、以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。树立这种以战略为导向的薪酬管理理念对新时期勘察设计企业的薪酬管理非常重要，它可以引导企业在薪酬管理的一系列环节发生变化。
首先是促使二级设计部门分配方式发生变化。多数的勘察设计单位以往对二级设计部门的分配方式是承包制，根据企业放权程度的不同，主要有收取管理费、业务成本和人员成本包干、业务成本与人员奖金包干等模式。这些传统模式的特点是将二级部门的利益与产值充分挂钩，较好地激发了二级设计部门对市场开拓和完成生产任务的积极性，在众多勘察设计单位做大产值的阶段发挥了重要作用。
但是传统“以产值论英雄”的模式也会导致二级部门只关注产值这样的短期目标，不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标，甚至对与产值无关的工作不愿承担，而在未来的竞争形势下，这些方面才真正决定企业长期竞争力的关键。目前国内有一定规模的勘察设计企业普遍都遇到如何对二级设计部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题，不少单位都提出了更加注重“质”的发展战略，这就需要企业必须解决二级部门的分配方式问题。
结合众多勘察设计单位服务的经验，笔者认为现阶段最简单可性、内部也最容易接受的方法是：在现有的承包模式基础上加强对二级设计部门考核指标的导向性，也就是要真正根据企业发展的总体目标来平衡设计对二级设计部门的考核内容，而不再是仅看产值一项指标。
战略性薪酬理念还会促使勘察设计企业对设计人员的激励方式发生变化。传统勘察设计单位对设计人员采用的一般是低固定、高浮动的薪酬结构，奖金是个人收入的主要来源，奖金的依据则是个人完成的产值。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发设计人员积极性的效果。但实施一段时间后，企业会发现设计人员的收入出现“倒挂”，最基层的设计人员图纸画得多、收入也高，而骨干人员却由于整体方案出得多、图纸画得少、承担的管理工作多，收入却反而低，慢慢地骨干人员也只愿做有产值的项目、不愿做没有产值的管理工作。
就像对二级设计部门分配模式中所分析的，产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一，所有人都只关心产值的企业必定无法真正走得久远；同时人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻，无法保证骨干人才激励的薪酬模式势必不是最优的模式，因此未来发展要求这种对设计人员的传统激励模式也必须进行改变。结合我国勘察设计单位的发展特点和内部文化，笔者认为我国勘察设计单位完全走向外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段也未必是最合适的，但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响，适当提高固定收入比例，提升技术人员的安全感，引导设计人员注重自身长期能力的培养，而不再是将目光仅集中于短期的产值。
战略性薪酬理念最后还会促使勘察设计企业对职能管理人员的激励方式发生变化。我国的勘察设计单位过去普遍有“重生产、轻管理”的特点，薪酬激励的重点主要是一线生产人员，有些对职能管理人员的简单操作方式就是按生产人员的一定系数发放奖金。应该说这种方式操作简便，与过去勘察设计单位发展中“生产是唯一主线”的特点也基本相符。不过这种模式也造成了职能管理人员的薪酬过于稳定，甚至与自身业绩完全不挂钩，所发挥的激励和约束作用都非常有限，长此以往就造成我国勘察设计单位的职能管理能力普遍薄弱。
关键词：上市公司；高管人员；薪酬激励；绩效
上市公司需要制定完备的薪酬激励契约，以约束和激励高管人员以最大化全体股东利益为目标而努力工作，避免其为了个人私利而损害股东的利益。本文根据目前上市公司高管人员薪酬激励的特点，实证研究高管人员薪酬激励的设计对上市公司绩效的影响，试图为上市公司设计合理的管理层激励模式提供理论借鉴和实践参考。这对于优化我国上市公司治理结构，提高上市公司股东财富和投资者回报，从而促进资本市场良性发展具有深远的现实意义。
1高管人员薪酬激励与上市公司绩效的实证研究
1.1实证研究设计
1.1.1实证研究假设
上市公司高管人员薪酬激励可以分为基于公司盈余的现金薪酬激励和基于股权激励的薪酬激励。以盈余为基础的管理者给予薪酬，从形式上可能更方便股东对管理者的行为作出评价，因为管理者是否能对公司盈余作出改善更容易被观察，但实质上公司盈余的改善也可能是利润操纵的结果。同时公司的盈余反映的是管理者过去行为所产生的结果，基于盈余的现金薪酬会激励管理者追求短期利益，当盈余结果没有达到公司既定的要求时，管理者有动机通过操纵利润以保证自己的既得利益不会受到损害。股票价格反映了对公司未来现金流量的预期，因此，股权激励在管理者薪酬和股东价值之间建立了更为紧密和直接的联系，使管理者的个人利益与公司未来价值成长连接在一起，从而会激励管理者考虑其当前的行为对公司未来价值的影响，促使其采取富有远见的行为。
有鉴于此，本文提出以下一个实证研究假设，即：
H：高管人员现金薪酬激励与股权激励对上市公司的绩效存在不同的影响，相比与现金薪酬激励，股权激励可以提升企业的绩效。
1.1.2实证研究方法
为对研究假设进行有效的实证检验，本文尝试以EVA作为上市公司绩效的评价变量，通过对高管人员现金薪酬激励和股权激励设定变量，采用构建Logistic回归模型，对现金薪酬变量与股权激励变量对上市公司绩效的影响进行回归分析。
1.1.3研究变量设定
基于本文的实证研究思路，本文设定了以下研究变量用于构建Logistic回归模型，并进行实证检验：
(1)上市公司继续的评价变量。本文选择经济增加值(Eco-nomicValueAdded，EVA)作为上市公司绩效的变量。EVA根源于一个基本的经济学概念，即剩余收益(residual，income)，在西方国家企业中被广泛采用，成为绩效管理和薪酬激励评价体系所考察的核心指标之一。在本文的研究中，通过计算研究样本的EVA，将EVA大于0的样本界定为实现了价值增值的公司，将EVA小于0的样本界定为未实现价值增值的公司。研究中因此设定一个虚拟变量Y，如果研究样本的EVA大于0，则Y值为1，否则Y值为0。如此设定变量的理由是，本文使用统计软件SPSSl1.5中BinaryLogisticRegression模块对样本数据进行分析，而SPSS软件默认对观测数量较多样本赋值为1，而在本文的研究中，EVA大于0的样本居多，因此设定EVA大于0时，Y值为1。EVA的计算公式为：
EVA=息前税后净营业利润一资本成本
=息前税后净营业利润一资本总额×加权平均资本成本
息前税后净营业利润由损益表调整得到，资本总额包括股权资本和债务资本；加权平均资本成本由股权资本成本和债权资本成本加权平均计算得到。
(2)高管人员现金薪酬激励(CASH)。根据上市公司年报中披露的信息，以报告期间上市公司中薪酬最高的前3名管理人员的薪酬总额为基数，取自然对数计算确定。取自然对数的目的在于消除样本观测数据量纲的差异。
(3)高管人员股权激励(STOCK)。在中国上市公司中，对高管人员的激励普遍是以现金薪酬激励为主。中国证监会于2006年1月4日了《上市公司股权激励管理办法》(试行)，同年1月和9月国务院国资委先后了《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，使得中国上市公司实施股权激励有了法律依据，但是上市公司实施股权激励尚在试行之中，股权激励数据尚无法取得，因此。本文以持有上市公司股份高管在管理层中所占的比例作为股权激励的变量，即以管理层中持有上市公司股份的高管人数除以高管总人数作得到的比例作为该变量的赋值。本文中高管人员指上市公司总经理、副总经理、财务总监、运营总监，即上市公司年度报告中披露的高管人员构成。
(4)控制变量。同时为了控制年度系统性差异，本文以2004年度样本公司为参照系，设置两个虚拟变量YEAR05，YEAR06，当观测样本属于2005年度时，YEAR05为1，否则为0；当观测样本属于2006年度时，YEAR06为1，否则为0。转贴中国-1.1.4研究样本的选取
本文选择2004年-2006年期间沪深两市全部上市公司为初选样本。然后对初选样本进行了以下筛选：①剔除掉了金融保险行业的上市公司，因为同其他行业相比，金融保险行业公司的经营特征和会计制度具有特殊性；②剔除掉当年新上市的公司，由于上市融资，公司规模和股本结构都会发生较大变化，这使得对上市前后财务数据的比较的实际意义减弱；③剔除掉全部ST及*ST上市公司。经过以上程序，本文最终确定了836个上市公司作为本文的研究样本。本文样本数据来源于中国证券市场数据库(CCER)和CSMAR中国上市公司财务数据库。
1.1.5回归模型的构建
根据上文设定的研究变量，本文构建以下Logistic回归分析模型，用于对研究假设进行实证检验：
Logit(Y)β0+β1×CASH＋β2×STOCK+β3×YEAR_05+β4×YEAR_06+ε
式中：Y：根据研究样本EVA是否大于0对研究样本的分组赋值；
β0，β1，β2，β2，β4：待估计的回归系数；
ε：残差项。
1.2实证研究的结果
表1列示了本文研究变量的描述性统计特征。从中可以发现，在全部3年观测样本中有60.1％的观测样本的EVA>0；而管理层中高管持股比例最高达到了100％，最少的为0，平均接近20％。
表2列示了回归分析的结果。从表2中可以看出，股权激励变量STOCK的回归系数为正，且用于显著性检验的Wald2统计量的值为5.194，P值为0.045，即在0.05的显著性水平下，股权激励变量STOCK通过了显著性检验，上市公司管理层中持有公司股份的高管人数所占的比例越高，上市公司实现价值增值的可能性越高；现金激励变量CASH的回归系数为主，但是用于显著性检验的Wald2统计量的值为0.982，P值为0.530，即在0.1的显著性水平下，研究变量未能通过显著性检验，即上市公司高管人员所获的现金激励的大小与上市公司价值增值情况之间没有直接的联系。此外，控制变量YEAR_05和YEAR_06均未能通过显著性检验，表明回归分析中不存在限制的年度系统性差异。
2结论
公司老总对公司薪酬制度很不满意。虽然其本人也是薪酬设计方面的专家，但公司事务繁忙，难于抽身静心地思考薪酬方面的问题。总是随员工的要求及主观判断决定员工的工资水平。老总对薪酬制度不满意大致表现为三点：1、员工流失严重。薪酬待遇低的直接结果是员工流失。员工流失给公司带来很多麻烦，特别是一线技术工人和销售人员的离职，不仅造成人员技术培训难题，也带来客户流失的风险。公司老总的特别感受是离职人员增多，需要招聘的人员增多。我们的统计数据显示，公司具有一年及不足一年工龄的员工30人，占公司总人数的50%。具有6年以上工龄的才8人，而公司成立已有16年的历史。满16年工龄的就是两位老股东。2、薪酬不公平公司老总另一个特别感受是“吵待遇”的越来越多。员工相互之间的薪酬比较后，常找公司老总吵着加薪，常说的一句话是“××为什么工资比我高”。于是公司老总加完这个人的工资后又要为另一名员工加薪。这说明公司内部薪酬明显不公平，部门之间工资攀比严重。公司老总以个人的判断难以确保部门间工资水平的公平。3、薪酬标准不明确。公司的薪酬缺乏明确的标准和行之有效的操作程序。公司老总依据自身的判断标准和市场行情决定员工的工资水平。这种方法虽然极容易操作，也能符合市场行情，但问题也很明显，新入职的员工工资高于老员工工资，造成薪资不公平，老总又要忙着给员工加薪。一批老员工可能因此而离职。
二、公司的薪酬目标
根据公司薪酬的困境，公司老总提出公司薪酬设计的五大目标：1、体现公司的战略目标公司是一家科技创新型的生产制造企业，研发、生产和销售是公司的主体，薪酬设计应向研发、生产和销售倾斜，以提高一线科研人员、一线生产人员和一线销售人员的劳动生产力。2、富有竞争力的工资水平富有竞争力的工资水平来自两个依据，一是依据企业的效益，决定公司的工资水平不低于本地区同工种的平均水平。二是依据本地区的工资水平市场指导价，决定公司的工资水平不低于市场指导价中位值水平。3、相对公平的工资差别对于各岗位，既要体现岗位之间的差异，又要确保岗位工资之间的差别不大，体现相对公平的工资制度，构造和谐的企业氛围。4、规范化的薪酬操作程序为使岗位之间工资关系具有对比性，要根据岗位的属性设立工资级别表，对应于任职者的个人特性设立工资档位。并对个人工资级别的确定设立胜任度评价表，依据此表确定个人的工资级别。因而使薪酬的操作程序更为规范。5、薪酬的激励性导向在增加员工待遇的同时，增加绩效工资部分，利用对绩效工资的考核，激励员工努力工作。
三、公司薪酬设计思路
公司的薪酬方案设计遵循这样的思路：先确定公司职级图，其次确定工资的中值水平，再确定工资的级差和档宽，最后确定老员工和新入职员工的工资水平。
（一）确定公司职级图
制定公司工资政策的关键是确定公司各岗位的职级关系，根据职级关系确定工资等级。其基本过程如下：1、确定公司组织结构图。公司的组织结构图构画了组织各岗位之间的关系，隶属关系、平行关系或交叉关系。根据组织结构图，可以确定公司从总裁到普通员工的基本职位等级。2、确定职位等级数。根据该公司的组织结构图，确定公司的职位等级共分10级。3、调整岗位等级。对于在组织结构图中，处于同一级别的岗位，依据其重要性不同调整其等级。调整的主要依据是海氏评分法。根据海氏评分表的打分，将部分岗位上调，部分岗位下调。如物流、仓储部下调等级。制造、销售、研发上调等级。
（二）确定每级工资的中位值水平
每级工资的中位值水平，都是员工进行工资比较的依据，既与市场工资进行对比，也与内部工资进行对比。因此确定工资中值水平要慎之又慎。我们依据两条原则对公司的工资中值水平进行确定。1、不低于市场中值水平。工资中值水平的确定依据是该地区人力资源与社会保障局公布的市场工资指导价中位值水平。确定这一水平，既能保证工资具有市场竞争力，又能保证员工正常工资晋级空间，使表现优秀的员工，晋级后的工资水平高于市场工资水平。2、技术等级对应于工资的中值水平。为了体现公司的发展战略，即“科技创新型的生产制造企业”。我们将研发人员、技术工人确定为公司工资中值水平的主体，其他后勤保障人员参照该工资水平，根据个人资历、能力等因素，确定高于或低于中值水平。公司职级中的1—7级分别对应生产研发的技术等级：技工、高级技工、技师、高级技师、设计员、设计师和系统设计师。教授级高工对应于8—10级。3、岗位职级与工资中值表根据以上的原则，形成公司岗位职级和工资中值表。
（三）确定公司工资的级差和档宽
公司工资级差与档宽的设计，遵循相对公平的原则，级差和档宽幅度不能拉的太大，以保证和谐的公司氛围。因此公司每级工资分7档，每个岗位对应一个工资级别。每级工资之间的级差在10％－25％左右，每级工资幅度为35％－50％左右，档宽为5%—8%左右。依据工资中位值水平，左右推算工资档位，形成标准的与公司职级图对应的工资级别表。
（四）员工工资定级
确定公司职级图和工资级别表后，接着就是确定员工职级和工资级别。确定员工的工资级别分两部分，一是确定老员工的工资，二是确定新员工的工资。1、老员工工资的确定方法：老员工工资的确定有三个原则，一是现有的工作岗位，二是原有的工资水平，三是技术水平和工作年限。工作岗位决定了老员工的工资等级。原有工资水平、技术水平和工作年限决定了同级工资的档位。职位越高，工资等级越高。工作年限越长，技术水平越高，工资档位越高。工资最高涨幅不超过25%。2、新入职员工的工资确定方法：新入职员工在试用期满后，根据应聘者所应聘的岗位，确定该岗位的所属级别（参见职级图）。员工在该级别上的定薪（定档）依据个体的学历、职称、经验、能力、任职时间等的总体评分，来确定其所执行工资档位。评分依据“胜任度评价表”执行。60分为中档工资。
四、其他相关福利和制度的确定
公司员工除了职级工资外，还有相关的福利待遇，如工龄工资、餐补、加班工资、满勤奖、通讯费、医保社保等。员工对工龄工资和满勤奖两项意见比较突出，须作相应规定和解释。同时也要对制度中存在歧义的地方作出明确的定义和说明。
（一）员工工龄工资的确定
公司原有的工龄工资政策是50元/年，300元封顶。但公司的老员工对300元封顶的政策很有意见，提出三点看法，一是工龄工资是对员工忠诚的回报；二是老员工都是企业的财富，三是在同级同档的情况下，老员工理应比新员工得到更多的报酬。根据老员工的合理要求，公司将工龄工资的政策调整为：企业工龄工资按每年50元的标准给予工龄津贴；满6年后，按每年30元的标准给予工龄津贴。不再执行封顶政策。
（二）满勤奖的确定
公司的许多员工认为，满勤奖应当像餐补一样按工作日计算，不应缺勤一次就扣了全部的满勤奖。还有部分员工认为，但通过加班、调班的方式也补满了工作时间，因此满勤奖也应发放。针对这种情况，我们对满勤奖作出明确的解释，由于缺勤会给公司的工作安排带来麻烦，为了减少缺勤的发生，降低缺勤率，公司按月对一次也未缺勤的员工给予奖励。
（三）统一工资计算中的概念和方法
公司员工由于加班、缺勤、辞退等因素，导致工资发放标准不一致。为此，在制定薪酬标准时，明确各工资组成部分的概念及工资的计算方法，如岗位工资、固定工资、基本工资、绩效工资、日工资、小时工资、月工资等概念，并确定其相应的计算方法。
（四）确定工资表的表格样式
确定公司标准的工资表的表格样式，将员工应发、应扣部分列举明白，让员工一目了然。
五、结论
（1）员工薪酬晋升渠道不明确。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在员工薪酬晋升渠道不明确的问题。每一个勘察设计企业的员工在企业中都希望能得到发展，简而言之就是每一个员工都希望自己能够拥有明确的薪酬晋升渠道，当员工能较为明确地看到自己的晋升渠道时，员工对于工作会有一个明确的奋斗目标，也会对工作投入更多的精力与热情。然而，目前我国勘察设计企业薪酬管理中对于薪酬晋升渠道的设定还比较模糊，勘察设计企业的员工无法对自己的薪酬增长进行较为准确的预测，使某些员工逐渐丧失了工作热情，对于工作的态度也逐渐敷衍起来，甚至某些能力较高的员工还会产生跳槽的念头，这样的情况对勘察设计企业的良好发展有着极为严重的影响。
（2）薪酬结构不合理。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在薪酬结构不合理的问题。勘察设计企业薪酬结构的不合理主要体现在两个方面：第一，薪酬差距过大，勘察设计企业中的管理人员、技术人员、基层工作人员之间的薪酬差距普遍较大，这种情况会使勘察设计企业中某些薪酬较低的工作人员产生“不公平”的感觉，而这种感觉的出现就会使薪酬较低的工作人员逐渐失去工作兴趣，对企业高层管理人员的“怨念”逐步加深，不利于管理人员对下级人员的管理；第二，薪酬分配不统一，勘察设计企业在进行薪酬分配时没有进行统一的薪酬分配，而是让各部门进行独立的薪酬管理，这就使得各部门之间的薪酬水平可能完全不在一个档次，导致各部门之间出现矛盾，同时也不利于企业对薪酬标准的界定。
（3）绩效考核体系不健全。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在绩效考核体系不健全的问题，绩效考核体系的不健全主要体现在以下几个方面：第一，评定结果不准确，在我国的勘察设计企业中，对于绩效的评定一般只是按照工作人员或工作团队上一年或上一季度的工作业绩进行评定，这样的绩效评定方式会使评定结果不够准确，使员工与员工之间的绩效考核等级过于一致；第二，没有设置独立的监督部门，在勘察设计企业绩效考核体系中没有设置独立的监督部门，绩效考核结果通常是由相关领导进行较为武断的评定，这种情况导致绩效考核不够公平，不利于企业的管理。
（4）激励手段太过单一。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在激励手段太过单一的问题。要使勘察设计企业的工作人员更有工作热情，愿意将更多的精力投入工作之中，勘察设计企业就应重视对工作人员进行有效的激励。然而，目前我国许多勘察设计企业对于工作人员的激励还停留在物质激励阶段，这样的激励方式太过单一，或许并不能达到很好的效果。
2勘察设计企业薪酬管理的改革要素
（1）薪酬目标。在勘察设计企业薪酬管理当中，对于薪酬目标的确定是极为重要的，同样的，对于勘察设计企业薪酬管理的改革，首先就要考虑薪酬目标这一要素。勘察设计企业在确定薪酬目标时，应注意两大要点：第一，公平，勘察设计企业薪酬管理应注意为工作人员设定一个相对公平的薪酬目标，薪酬目标应能体现企业对工作人员的认可；第二，效率，勘察设计企业薪酬管理在确定薪酬目标时应注意薪酬目标的效率性，即薪酬目标应能起到提高工作人员工作效率、提高企业绩效的作用。
（2）薪酬标准。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑薪酬标准这一要素，勘察设计企业对薪酬标准的设定是否科学决定了工作人员对企业的态度。勘察设计企业在设定薪酬标准时应注意薪酬标准的一致性与差异性，对于同一部门同一级别的工作人员应设定同样的薪酬标准，对于不同部门不同级别的工作人员，勘察设计企业应根据该工作人员对企业的贡献大小设定具有差异性的薪酬标准。
（3）市场竞争力。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑市场竞争力这一要素。勘察设计企业在对薪酬进行定位时，应参考竞争对手的薪酬定位，从而制定出能使自己更有市场竞争力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能为企业吸引更多的优秀人才，使企业的工作人员不产生辞职的念头，保持着以往的工作热情。
（4）激励机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑激励机制这一要素。勘察设计企业的激励机制不应仅仅是物质激励，还应从非物质激励方面入手，例如工作环境、晋升制度、企业文化、团队意识等。科学的激励机制可以使工作人员对工作及企业更有感情，对待工作的态度也会更加严谨，从而使勘察设计企业更能吸引与维系工作人员。
（5）保障机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑保障机制这一要素。此处所讲的保障机制是指对勘察设计企业薪酬制度的保障机制。薪酬制度的保障机制可以使工作人员更深地体会到薪酬制度的公平性、透明性，同时也能使工作人员更深入地感受到企业的企业文化，提高工作人员对企业的认可度。
3改进勘察设计企业薪酬管理的具体对策
（1）建立明确的薪酬晋升渠道。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意建立明确的薪酬晋升渠道。对薪酬晋升渠道的建立首先就要完善勘察设计企业的薪酬制度，在严格科学的薪酬制度之下，工作人员会对自己的薪酬晋升渠道有一个较为明确的认识，由此，工作人员会为自己制定一个明确的奋斗目标。对此，勘察设计企业应注意工作人员的奋斗方向，根据工作人员对企业的贡献以及工作人员平时的表现进行判断，然后再决定是否对工作人员加以提拔。
（2）构建合理的薪酬结构。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意构建合理的薪酬结构。构建合理的薪酬结构应从两个方面入手：第一，减小薪酬差距，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业的管理人员、技术人员、基层工作人员之间有着较大的薪酬差距，勘察设计企业设定薪酬标准应根据工作人员对企业的贡献大小，而不应仅仅是级别高低；第二，进行统一的薪酬分配，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业存在薪酬分配不统一的问题，对此，勘察设计企业应注意设置一个独立部门进行薪酬的统一调配，务必使工作人员感受到薪酬分配的公平性，化解各部门之间的矛盾。
（3）完善绩效考核体系。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意完善绩效考核体系。完善绩效考核体系主要从两个方面出发，一是注意评定结果的准确性，对于工作人员的评定不仅需要参考工作人员上一年或上一季度的工作业绩，还应参考工作人员平时的工作表现，对于工作团队的评定除了以上要点之外，还应注意对工作团队中公认的杰出人员进行特殊评定；二是设置独立的监督部门，保证考核结果的准确性与公平性，从而提高工作人员对考核结果以及薪酬分配的认可度。
本工资、福利、津贴、奖励和税收等五个部分组成。1．基本工资。外派人员的基本工资通常与其在母国类似职位的基本工资水平相同，以母国货币、当地货币支付，或两种方式结合使用。例如，为美国跨国公司工作的德国经理被派到印度工作，他的基本工资与在德国工作时相当。而美国经理就和他在美国工作时的基本工资相当。2．驻外补贴。通常只为母国外派人员和第三国员工提供，作为到海外工作的一种补偿。驻外补贴一般为基本工资的5％～40％。3．津贴。（1)住房津贴。提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。（2)探亲补贴。为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助外派员工缓解工作或生活压力。（3)教育津贴。“对于有子女的外派人员来说，公司将为其承担更多的责任。外派人员希望子女能在使用本国语言授课的学校接受教育，通常有母公司支付这些员工子女的学费，即教育津贴。如果在员工的外派工作地点没有提供其国内教育的学校，那么母公司就会提供津贴供其子女在国内的寄宿学校就读”。[1]（4)安家补贴。主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布置家庭的费用，包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用，甚至包括加入当地俱乐部的费用等。4．福利。许多公司还要保证其外派人员在国外的医疗、养老金等福利水平与在母国一致。此外，跨国公司一般都给予外派人员额外的假期和特殊的休假。公司为这些员工及其家属一年一次回家探案、应急休假和因案人生病或病故回家探望等活动提供机票。5．奖励。国外服务奖金是外派人员由于在其本国以外工作而得到的额外报酬，是激励员工接受国外任命的手段。外派人员生活在远离家庭和朋友的异国他乡，必须应付新的文化和语言，必须适应新的工作习惯和做法，这些不适可通过国外服务奖金得到一定的补偿。大多公司的奖金比例是基本工资的10%-30%，平均为16%。为了激励员工，最近几年跨国公司制定一些特殊的奖励计划，由于一次性奖金制度具有很多优点，因此越来越多的公司减少对海外工作人员的持续奖励，逐步以一次性奖金取代。[2]6．税收。除非东道国与外派人员的母国间有互惠纳税协议，否则外派人员必须向母国和东道国政府双重纳税。当没有互惠纳税协议时，公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税。此外，当东道国较高的所得税率减少了外派人员的净收入时，公司会对此差别作出补偿。
二、跨国公司外派人员薪酬体系中存在的问题
经过梳理大量相关文献，并对跨国公司外派人员薪酬体系进行现状分析，我们发现，尽管现有外派人员薪酬体系设计越来越注重员工福利，对调动外派人员工作积极性起到重大作用，但是仍然存在部分不足之处，主要表现以下六个方面。
（一）薪酬未能起到真正的激励作用随着新技术的开发以及新理念的产生，为了能够及时把这些新的技术和理念带入到子公司去，母公司会寻找合适的员工外派到其子公司去实现这些新的技术和理念，从而会根据各项指标开始挑选一些适合做这项工作的外派人员。然而公司也需要考虑一些个人因素，如该员工愿不愿意外派，这是很重要的。如果公司根据各项指标选出适合的员工，而这个员工却不接受外派，那么前期做的一切工作就付之东流。如果征询员工的意愿，再从这些愿意外派的人员中选择合适的员工。而此时就会出现一系列的问题，由于外派人员的薪酬相对较高，也就吸引了那些追求物质利益的员工，此时的这个员工有可能不会给子公司带来利益，他没有为组织做贡献的意识，会导致外派失败。也就是说，外派人员接受外派是出于更高的薪酬目的，而不是出于对企业长久发展的需要。此时的损失是无法估量的，对于子公司的发展也会起到一定的影响。
（二）薪酬体系针对性太强从薪酬体系的设置来看，它为员工考虑的还是相对周全的，各种可能出现的因素都包含在里面，可是它忽略了员工的心理不平衡因素。对于那些他无法享用的福利，他们会感到自己所得比别人少，也就产生了抱怨和不满的心理，从而影响了工作效率。薪酬体系相对来说更针对于那些已成家立业的中年人，而对于那些踏入社会时间不是太长并且没有结婚的人来说，他们没有孩子，也就没办法享受这些教育津贴，他们会感到心里的不平衡，他们会觉得公司对他们不够重视，从而觉得不管自己做的多好公司都是不会认可的，从而导致工作以及心理上的消极。
（三）薪酬体系的制定缺少员工的参与随着竞争的愈加激烈，为了保留员工的积极性，组织开始寻找可以刺激员工绩效的方法。员工的绩效可以直接影响到组织绩效。组织的薪酬体系在员工的绩效上起着至关重要的作用。因此，在制定薪酬体系时要考虑那些能够激励员工的因素。[3]现在各企业都开始强调员工参与公司管理，但是很少有公司让员工参与薪酬的制定。公司很少去分析员工的真正需求，去征询他们对于改进薪酬体系的意见。即使公司制定了很多奖励措施，很多情况下也只是公司的一厢情愿，使得公司的成本高而其又没有达到应有的激励作用。针对外派人员，每个人的需求与追求不同，有的人注重的是物质的激励，而有的人注重的其他福利。比如，有孩子的员工可能会为了给自己的孩子一个出国留学的机会而选择外派，而有的只是追求外派的高薪酬。
(四）跨国公司外派人员薪酬设计存在同工不同薪酬的现象由于经济的迅速发展，跨国公司可能有不止一个分公司，为了把母公司的先进技术和思想尽快地运用到其子公司中去，母公司会派出几名员工到其各个子公司中去，然而由于子公司所处的国家不同，大多数人更倾向于去那些发达国家中的子公司。因为外派人员的一部分薪酬是根据其外派到的国家的消费水平来制定的。在各种可能的约束下，外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。具体来说，这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平、外派人员与子公司同事之间的公平以及外派到不同子公司外派人员之间的公平。由于外派人员的薪酬水平根据其外派到子公司的国家的经济状况有关，也就有可能出现同工不同酬的现象，所以大多数外派人员更愿意去那些经济发达的国家，从而获取更高的报酬。
（五）外派人员薪酬发放不透明现在大多数跨国公司都采用秘密发放薪酬，认为这样有利于自己团队的稳定，发挥团队的合作精神。可以保护低收入者的自尊心，避免同事之间的攀比。这是有一定的道理的，但是真正能做到绝对保密的公司是不存在的，那都是理想化的。外派人员的薪酬同样也是秘密发放的，每个外派人员是不了解其他外派人员的薪资的，也不了解当地员工的薪酬。发放不透明的会使每个人都有好奇心，越是秘密的事情大家越关注，他们会四处打听别人的薪资，也会互相猜测，产生一些流言，不利于子公司的健康发展。[4]（六）缺少薪酬与绩效挂钩的考核内容虽然薪酬与绩效挂钩有助于调动外派人员的积极性，也有助于帮助跨国公司挑选和晋升优秀的综合业务人才，但是以何种标准作为考核外派人员的综合能力还有待验证。“中国大多数对外投资企业并未形成严谨、规范的外派人员绩效评估系统，通常使用单一的基于业绩的评估，以投资收益或利润为指标，以母国总部评价意见为主或以东道国当地评价为主，考虑文化差异较少等等，使得绩效评估失去全面性，对外派人员的监督、控制、激励的作用也被削弱。”
三、跨国公司外派人员薪酬设计的对策
（一）促使薪酬体系发挥其应有作用针对薪酬未能起到真正的激励作用这一问题，应合理设置薪酬体系，使其真正为公司服务。由于高薪酬吸引了过多的物质性员工，而没有达到预期的目的。外派人员在其子公司的任务是相当大的，他是母公司与子公司之间的联系中枢，他的工作心态将会直接影响子公司的发展。因此，我们应该挑选有能力且有责任心的外派人员。这就需要设置合理的薪酬体系来激励他。此时可以设置一些任务，比如给其一定的任务量，如果能够在一定的时间内完成，则给与一定的奖励。当然，这必须满足以下几个条件，第一，这个奖励可以有效地激励员工，也就是说结果是吸引人的。第二，要求的任务必须是在员工的能力范围之内，也就是他们能够做到的。第三，一旦任务完成，必须保证员工能够得到应有的报酬。[6-7]同时应向当地劳动保障部门了解一下当地各岗位的薪资水平，根据现有的薪资在制定一定额度的奖励制度，以提高外派人员对工作的积极性。
（二）跨国公司外派人员薪酬体系应全面化现有的薪酬体系已经是很完善的，它为外派人员考虑了各种可能发生的事，并为之提出对策。它为外派人员考虑到住宿、孩子的教育、配偶的工作安置以及税收等等。但是它忽略了对于那些无法享受这些待遇的外派人员，这将是他们心里不平衡的开始。假如有些外派人员不需要那些教育津贴，而有的人却是对于教育津贴要求极高的。当他们进行对比时，会出现抱怨不公的情绪。此时应该把薪酬体系设置的更加全面化，可以针对不同类型的人设置一套薪酬体系。比如，对于这些不需要教育津贴的人，我们可以为他们安排同等成本的旅游或者是物质激励。
（三）外派人员的薪酬设计应该根据员工的需求而定现在的管理制度大都由管理者单方面制定的奖罚规则并作出评定，普通员工只能无条件遵循，缺乏民主性。现在制定出的薪酬体系往往很难符合员工的需求，这样员工会带着不良情绪到工作中去，会影响外派人员对于技术和理念的传达。薪酬体系的设置无非就是满足员工对物质以及其他方面的需求，而同样是需求，为什么不根据员工的需要设置呢？我们在设置薪酬体系过程中让员工参与其中，他们可以提出他们需求，激励他们在以后的工作中更加努力，从而得到他们想要的。因此，要想使得他们努力工作，就必须让他们对自己的工作满意。要想让他们对自己的工作满意，就必须是对工作的喜爱以及报酬的满意，也就是工作满意度要提高。缺乏工作满意度预测导致员工离职[8]，工作满意度是对工作一个情感、态度和认知,它与组织结果有一个重要的和积极地关系。[9]对于每个人而言，只要是自己特别想拥有的东西，自己就会为得到它而拼尽全力。对于外派人员也一样，我们可以设置一些调查问卷，通过了解员工的需求来设置薪酬体系。
（四）外派人员薪酬应公平透明化透明化的薪酬发放可以减少员工之间互相打听对方薪酬的现象发生，同时可以避免有些人暗箱操作、滋生腐败。员工可以花费更多的时间来努力工作。另外，如果员工不知道同事的收入的话，也不利于竞争。透明化的薪酬发放可以给员工一个互相对比的机会，找出自己薪酬低的原因，进而努力工作。跨国公司的外派人员的薪酬相比来说是比较复杂的，它里面包含了各种津贴、福利等。由于员工外派到不同的子公司，所处的国家不同、经济实力不同，也就使得其薪酬差距很大，此时就需要薪酬设计人员把各子公司所处国家的经济水平、税收等等各种情况收集起来，给员工一个标准，他们可以参考这个标准来对比自己同别的员工的薪酬。
随着经济全球化趋势愈演愈烈，薪酬管理可以推动勘察设计单位的变革，有利于加强员工对组织变革的认同性，使员工和组织保持一致性。
二、勘察设计单位现存的薪酬管理问题
1.勘察设计单位管理人员素质低
勘察设计单位工作人员没有树立起薪酬管理的意识，没有重视薪酬管理的作用，对组织的薪酬管理流于形式或者不予理睬，导致薪酬管理在事业单位中不能很好地运作起来。同时也看出勘察设计单位人力资源管理水平低，没有专业化。组织薪酬管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，组织的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对组织薪酬管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于薪酬管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到组织管理的实施效果。
2.薪酬管理观念落后，薪酬体系的制订缺乏科学性
现在大多数组织的工作人员没有建立起薪酬管理的思想，或者对薪酬管理有错误的认识，没有结合组织发展的自身状况来制定薪酬体系，这些都不利于薪酬管理工作的开展和深入。勘察设计单位薪酬制定的方法不科学，没有对组织的人力物力财力进行综合分析，导致员工薪酬制定过高或者过低，影响员工的工作积极性，没有达到科学性、连续性的效果。组织人员对薪酬管理的不重视，管理意识淡薄，管理能力不足，都导致勘察设计单位薪酬管理的力度不够，组织由上到下都没有形成对薪酬管理的足够重视，都将导致组织薪酬管理措施无法落实到实处，薪酬管理的内部控制发挥不了该有的作用。
3.薪酬管理方式落后，执行效率低
健全的薪酬管理体制能够增强组织的管理能力。但是勘察设计单位的薪酬管理没有得到组织的管理者和组织员工的重视，也就没有办法在组织建立完善的管理制度，没办法保障组织薪酬管理的落实和实施，缺乏制度保障管理工作的开展也就很难有很好的推广，对组织的决策没有提供帮助。勘察设计单位的薪酬管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚。同时外界政策环境的变化也会给组织的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，组织的管理方法也要不断革新，以往落后的薪酬管理方式已经不适合组织的发展需要。
三、勘察设计单位如何加强薪酬管理
1.权责明确，分工合理
勘察设计单位要实行薪酬激励制度，充分调动员工积极性，激励人力资源管理人员在实行薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理决策时提高决策水平。组织应建立责任追究和奖惩制度，明确在薪酬管理各个环节有关人员的职责和权力，对工作表现良好的员工进行奖励，对于消极怠工的员工进行惩罚，以此来调动员工的生产积极性，提高组织的生产效率。
2.加强勘察设计单位薪酬管理的监督
在勘察设计单位开展薪酬管理工作后，要加强组织的监督，保证薪酬管理的每个细节的科学性和规范性。组织要安排工作人员组成监督小组，对薪酬决策过程中的内部控制进行不定期的监督检查，确保薪酬管理的顺利开展。加强薪酬管理的监督不仅能提高工作效率，还能及时发现薪酬管理过程中的薄弱环节，及时对薪酬体系的构建进行调整。动态的监督可以灵活及时地对薪酬管理进行跟踪、调查、分析，把事后分析的行为转变为事中控制，大大提高了薪酬管理工作执行的有效性。
3.加强勘察设计单位薪酬管理
勘察设计单位要转变薪酬管理理念，重视薪酬体系的设计，用现代的组织薪酬管理观念代替传统的薪酬管理理念，要做好组织资源规划。勘察设计单位要加强组织上下的沟通，建立良好的信息沟通系统，才能及时更新薪酬管理的信息。组织的领导和管理人员要加强对薪酬管理的学习，提高对重要性的认识，要把组织的薪酬管理和实际情况相结合，细化管理工作，弥补薪酬管理过程中比较弱势的环节。
4.加强勘察设计单位薪酬管理的监督
（一）薪酬的内涵与特征
从狭义上来讲，薪酬则仅指员工从企业雇主那里得到自己劳动所应获得的直接和间接的经济收入。从广义上讲，薪酬概念以全面薪酬为代表，薪酬含外在薪酬和内在薪酬两个方面，外在薪酬又包括货币薪酬和非货币薪酬。薪酬具有形式多样化的特点，除了货币形式，还包括较良好的工作环境、个人晋升机会、较宽裕的就餐时间、较有兴趣的工作、较多地参与决策等。
薪酬具有十分直接明显的激励效应：薪酬激励是物质激励的最直接体现。目前，激发人力资本的动力源泉包括薪酬福利、业务成就、工作保障、工作认可、个体成长等。而薪酬激励作为物质激励，符合人类的物质需要。因为物质决定意识，意识反作用于物质。对释放高技能人才的工作能量最直接，因而成为人们从事一切社会活动的基本动因。薪酬激励机制不但是目前国内企业使用得非常普遍的一种主要激励模式，薪酬的高低还代表了企业对员工所贡献的价值的基本认定。高技能人力资本的价值回报是通过薪酬来体现的。薪酬的高低不仅代表了高技能员工的物质满足度，更代表了企业组织对高技能员工工作成绩与能力的认可，代表了社会对该类员工的人力资本价值的承认。
（二）高技能人才薪酬改革的现实性
企业对高技能人才薪酬激励机制设计上的缺陷表现。目前，高技能人才所创造的价值并没有得到相应回报的体现。主要表现在三个方面：一是高技能人才提升技术等级缓慢，需要时间较长，企业付的工资起点相对较低；二是高技能人才和普通员工的收入水平相差甚微，以致于高技能人才工作积极性不高；三是企业现存的晋升体系，始终是建立在官本位的等级体系基础上，对技能员工职业生涯缺乏积极向上的正确引导，导致高技能人才极不愿意在技术工人的岗位上不断成长，一心希望跻身于管理干部行列。
薪酬改革势在必行。对企业高技能员工的薪酬激励模式进行调查时发现，大部分企业实行岗位技术等级工资制。在工资构成上，主要分为技术等级工资和岗位津贴两部分。技术等级工资是工资构成中的固定部分是按照高级工、中级工、初级工三个技术等级设置的，每个技术等级分别设立若，主要体现技能型员工的技术水平高低和工作能力的大小。技术等级工资标准，干工资档次。这样的工资标准单一，工资发放简单，并且没有对高技能员工的职业选择风险和人力资本投资的长期风险给予一定的收入贴现与补偿。为此，建立一种体现公平的以技能为基础的内部薪酬制度就显得非常迫切紧要。
二、薪酬激励机制设计科学人文性
薪酬激励机制的设计具有科学性，要逐步建立并实行按劳分配与市场劳动力价位接轨的分配激励机制，逐步建立职工凭技能和职业资格得到使用和提升，凭业绩贡献确定收入分配的使用待遇机制。提高高技能人才待遇水平，并逐步实现技师、高级技师与相应专业技术人员在工资福利方面享受同等待遇。对作出突出贡献的优秀技能人才实行高薪酬计划。对企业所需的紧缺人才，试行协商工资制度，给予特殊薪酬待遇，也可以参照经营者收入确定其收入水平，实行股权和期权激励，建立特殊津贴；企业在为高技能人才建立补充医疗保险和企业年金时，要对高技能人才给予一定程度地倾斜。
企业经营的最终目标是寻求效益最大化。许多企业在“开源”有限的情况下,“节流”会成为首选。在激烈的市场竞争中,“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中,人力成本的弹性应当是最大的。企业对待高技能人才要坚持一定的人文性，这种行动不会造成企业员工的大量流失,为以后经济效益的增益做好人才储备。
三、薪酬激励机制设计完整性
首先，要明确适合的薪酬导向：薪酬设计时，必须要考虑到公司所处产业特性与所处产业的生命期，每一家企业在成熟期的薪酬导向与成长期的薪酬导向有着很大不同。倘若是薪酬导向与公司长短期策略无法相连结将很难获得所想要达到的效果，并且这对于公司后续的发展将会带来很严重的伤害；
其次，激励因素的加强，相对于保健型因素，激励因素才是真正能调动高技能人才的工作热情。要是一个企业中的高技能人才工作热情不高，很懒散，因而要增加激励力度，可以采取高弹性的薪酬模式；
再次，加强福利政策的倾斜：吸引和保留高技能人才需要一个十分完善的福利体系，这也是一个公司人力资源系统是否健全的一个重要的标志。福利项目设计得完整，不但给高技能人才带来方便，而且解除了其后患之忧，增加对公司的忠诚，同时可以节省在个人所得税上的支付，同时提高了公司的声望；
然后，激励措施的层次化：人的需求是分不同层次的，不但要满足了低层次的需求之后，更要充分考虑高层次的需求。对较低层次的员工应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对于此类员工绝大多数人来说，薪酬仍是考量转职与否的主要因素。不过，对于高技能人才，则因其薪酬通常较高所以应着重于非现金与福利规划相关的因素，企业应当充分考虑高层次的需求。
同时要缩短激励的时间间隔：常规奖励的时间间隔要适当减少，并且保持激励的及时性，有利于取得最佳的激励效果。高频率的小规模的奖励显然比大规模的激励更为有效。减少常规定期的奖励次数，增加不定期的奖励次数，让高技能人才在工作中有更多意外的惊喜，与此同时也能增加到良好的激励效果；
必须应用长期奖励形式：很多员工特别是内部的高技能人才，普遍都认为薪酬的高低对他们来讲，并不是主要的吸引力，最重要的是企业是否能实行长期激励措施。上市公司纷纷采用股票期权的方法，连非上市公司，也在探索怎样倾斜高技能人才持股的适宜办法；
最后，要特别重视高技能人才：大多数的业绩是由小部分的高技能人才来完成的，少数的高技能人才决定了公司的发展。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，必须重点地保留住中高层员工和高技能人才，因此对于中高层员工和高技能人才的激励应当强化。比如在北京等10多个省市中，许多企业在特殊岗位（工种）上积极推行“首席技师”、“首席员工”等制度，充分发挥出高技能人才在技术工艺、传授技能等方面的重要作用。江苏、湖南等地将企业的高技能人才集中到一起，组成科研小组，在资金上给予保证，让其进行技术攻关和技术创新等活动。还有一些国有大型企业对高技能人才实行新的收入分配制度，包括岗位绩效工资和技能津贴，对作出突出贡献的高技能人才还给予重奖，采用分配股权的方法，进行长效激励。
四、薪酬激励机制设计发展性
对高技能人才的薪酬激励机制的设计必须具有发展性，对薪酬激励机制的设计要随着社会的发展而发展，要以市场经济为主导进行设计。市场经济变化发展快，高技能人才在这样的经济社会大洪流中或多或少都会受到影响。企业要想留住高技能人才，促进本企业的发展，就必须用发展的眼光去设计薪酬激励机制，从长远的角度考虑企业的发展。
薪酬是企业在人力资源管理上采用的最有效的内容和手段,本身就已形成一套比较周密完善的体系。但在实际履行中,面对不同层次的员工，这套体系却出现一定的滞后性，薪酬的勉励效果跟预期相比较也未达到满意的程度。企业在薪酬结构上具有结构单一和含混两大特点。结构单一的薪酬特点很容易让员工失去豪情,觉得不是为自己干，变成了为企业干,这种薪酬结构的缺陷就在于了淡化责任。薪酬含混主要体现在给予员工不公平的嘉奖和加薪。发展性是说薪酬制度建立后不是一成不变的,处于成熟期的企业还在照搬成立之初的薪酬制度显然是不合时宜的,轻则毫无勉励作用可言,重则导致抵触丛生,有碍企业发展。
与此同时，在社会保险方面实行倾斜政策。在上海、重庆等省市，企业在调整内部退休人员养老金待遇时，对高技能人才增加一部分养老金。这些薪酬激励政策从不同的角度激发着高技能人才展示智慧与技能。
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