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不过这个角色在建设过程中，如果没有摆正位置的话，很容易出现这样或者那样的问题。在进行企业管理过程中，我们经常会发现各种因为企业文化与企业管理之间难以融合和适应导致的企业经营管理失败。其中法国的迪士尼公司就是一个失败的案例，其失败的原因主要是由于企业文化和经营理念存在严重的偏差。其制定的美国式的经营理念和营销理念与法国民众的习惯不符，导致了企业在经营过程中出现了严重的财政问题。迪士尼乐园的企业管理理念不能说不突出，但是法国民众心中有属于自己的文化准则和理念，这是他们的行动准则和信念，文化和企业管理两种理论放在一起如果没有相互融合的话，很容易产生严重的文化和管理冲突。企业文化理论最初提出的原始目的是为了挽救处于危机中的美国各种企业，为了使美国企业在管理过程中更加的有效率、有活力和创造力，保证企业的管理更加的合理和高效，从这个角度出发，企业文化是为企业服务的。但是从更深远的意义考虑，企业文化对企业发展战略起着十分重要的作用和意义，其决定企业发展方向和发展快慢的重要取向，同时也是决定着企业一系列管理行为的准则。从这方面来看，企业文化在企业管理中是要处于从属地位还是要处于决定性的战略地位，这需要我们进一步的做出研究和分析。
二、服务与企业管理的企业文化
企业管理包含了企业的一切管理活动和行为，包括了对企业财务、经营危机等方面的管理，但是不管其管理哪一个范畴都离不开管理的几种基本的职能。不管是从哪一个层面或者哪一个角度出发，对企业进行管理实质上就是在制作各种发展目标和发展战略过程中，处理好任何事物之间的关系。因此企业管理就是为企业经营和发展过程中，顺畅企业并成功的执行企业经营的计划、决策、方案、控制等一系列活动的总称。这也是产生企业文化从属于企业管理的主要原因之一。有学者就认为企业文化建设应该按照企业管理的需求进行，如果企业文化不能与企业管理的各个要素融合在一起，其发挥不了多大的作用。持这种学术观点的学者认为企业文化最终的目的是为了企业能够进行有效的生产和经营，并能够保证企业获取最大的经济效益，从而保证企业的社会效益最大化。这就要求企业仅仅围绕企业发展而努力，推进生产经营和文化的建设，并保证文化建设能够配合人力资源构建，只有这样企业文化才能真正发挥文化在企业管理过程中作用，从实践的角度出发，管理的本质就是如何对企业的文化进行管理，并使之成为保证企业经营和发展过程中解决问题的重要手段。企业文化为企业带来的效益使得很多企业试图建立有利于企业发展和企业管理的企业文化，对很多企业来说，企业文化在企业管理过程中只是一种从属的工具而已，但是当所有的企业都使用这种工具之后很可能会出现以下几种问题，一种是企业文化的同质化倾向，一种是企业文化将会成为一句口头上的空话。现在的很多企业关于本企业文化的描述中我们发展很多的相同的语句和字词。企业是社会这个大集体的缩影，其是由很多拥有不同个性，甚至不同文化背景的人组成。在我国南方很多城市，新开发的企业园区和老园区尚有不同的文文化习惯，而在不同的地区，不同的行业以及不同背景企业怎么可能会拥有相同的文化，出现这种情况或许与企业文化理论的发展有一定的关系，但是这种现象就会引起另外一种问题，那就是文化字词到底是企业真正拥有的文化，还是只是口头上的一句话而已。
三、适用于企业文化的企业管理
在企业发展过程中，根据企业管理的需求来设计企业文或许不能说是一种错误的行为，但是在建设企业文化过程中只是考虑到企业文化的用处、企业文化带来的效益等，那么企业文化发展到最后就是一种变异的狭窄的企业文化，最终企业创建的文化可能属于一种表面上，形象上的一种文化，而不是企业文化的精神的核心内容。因此，根据企业管理的需求所塑造企业文化或许并不是一个最佳的选择，同时也会不符合企业文化产生的本质要求。
1.从文化产生的源头分析
企业文化在企业发展过程中是怎样产生的内，对于企业来说，是先有的企业管理还是企业文化，按照企业形成的过程分析，企业管理的各项制度是最先形成的一个相关因素。而文化是在长期的积累过程中的形成的一种共识，从这个角度出发，企业管理好像先于企业文化。但是从企业的领导者进行分析，我们又发现，企业文化主要诞生于领导者自身的价值观和行为，企业领导是企业创建者，企业创建者的行为模式，意识形态以态度和倾向性都是企业文化的源头，所以从这个角度出发，企业文化先于企业管理。对于中国企业来说，企业文化为主，企业管理为辅的配合模式是十分符合的，例如，小米企业的发烧文化，其企业管理在中国管理界名噪一时，这也是很多企业竞相模仿的对象，然而小米企业文化来自于哪里，那就是小米的创始人雷军，也就是小米企业的管理制度、管理系统和管理方法都是建立在这个核心之上，都体现出雷军的发烧精神特质和价值观念，而这样一种模式放在任何一个企业中都会换来不人道的骂名。因为企业在发展过程中没有认识到文化的底蕴，这样的管理方式对于其他管理者和领导者或许并不适合。
2.从企业文化理论产生的缘由上看
在上述段落的前提之下，寻找适合企业文化与企业管理相互融合的方法就成了企业发展的当务之急。如何发展企业文化，更好的贯彻企业的灵魂思想，凝聚人心，激励员工；如何融合企业文化与企业管理，更有效的促进企业发展，为企业获得更大的利润，为员工挣得更大的福利。在此列出粗浅的几点建议。
1.贯彻以人为本的理念
企业发展首先要靠的是员工的努力，如何凝聚人心，令员工人认同企业，愿意为企业效力，爱岗如家，这就要靠企业文化的思想建设来完成。贯彻以人为本的理念，提高员工对企业的认同感，企业管理才能更好的开展，相对的企业整体的气势也能得到提升。
2.强化制度
在企业文化的形成过程中，完善相应的企业制度和行为规范，更加专业系统的管理员工，使员工的行为准则有法可依与律可查。在奖罚分明的规章制度下，可以有效的提升员工的士气，激发员工的潜在能力，为企业和员工本身都能带来更好的效益。
3.提高员工对企业文化的认知
定期对企业员工进行相应的培训，在传授相关专业知识的同时，渗透企业文化，征集企业员工对企业形象的意见与建议，通过相互沟通确定员工对企业文化的认知程度，及时的纠正错误理念，保持企业文化在员工之间积极正确的落实。只有员工认同理解正确的无偏差的企业文化，才能更好的便于企业管理额开展。
4.明确企业核心价值观
正确定位企业的核心价值，在员工之间积极的宣传企业的核心价值。让员工明确企业发展方向，树立正确的价值理念，在不断的工作中选定自己的价值，达到与企业利益相一致的目标。
5.建立适合企业文化，同时企业文化适合的企业管理机制
企业文化可以促进企业管理的落实，而企业管理也能更好地传扬企业文化。在企业不断的发展中建立适合员工，适合企业发展的企业管理机制，可以更有效的完成和发展企业文化。在各部门之间建立完善的分工责任部门，贯彻企业内部的规章制度，鼓励员工自主意见，对推动企业发展的建议给予奖励。同样的，构建相应的评估制度，对企业文化的落实进行评估，对优秀员工给予相应的福利，注重人才培养，减少有能力者的流失。
二、结语
当前，在国内建筑市场"僧多粥少"的状况下，各建筑施工企业之间的竞争日益激烈，他们该如何建立自己特有的企业文化，才能使自己立于不败之地？
一、立足企业精神，增强企业快速发展的内聚力
企业精神是企业行为的内在驱动力，在企业运作中发挥着"无形"的作用，这种作用可以渗透到企业行为的各个方面。一个企业要想获得持续、健康、快速的发展，不仅要有雄厚的物质基础作支撑，而且还要靠企业文化精神来维系。利用企业精神，把企业上下统一起来，形成一个统一的共同体，增强企业的内聚力，才能最快最好地实现企业的各项经营指标。
江苏弘盛集团在多年的发展中形成了以"以人为本、诚实守信、科技兴企、精益求精"的企业精神，公司员工将这一精神深深植根于每一个员工的脑海中，并将之充分运用于工程建设中。该公司的这一企业精神作为企业文化的核心内容，一直激励着公司员工朝着共同的目标团结奋进。在相互合作中，员工与企业风雨同舟，形成了坚不可摧的共同体，对公司的发展壮大起到了不可替代的作用。2006年，该公司实现企业总产值34.6亿元，施工总产值33.3亿元，施工面积446万平方米，竣工面积333万平方米，施工人数24906人，并先后获得"全国优秀施工企业"、"江苏省最佳企业"、"江苏省建筑业综合实力20强"、"江苏省先进建筑业企业"、"中国承包商60强企业"等荣誉称号。2007年初，该公司还顺利拿到了国家房屋建筑施工总承包特级资质。辉煌业绩，是公司全体员工立足企业精神，团结一致，奋力拼搏的结果。
二、培育工地文化，提高一线员工的自我约束力
工程项目部是建筑施工企业的基层，也是建筑施工企业的"窗口"，依托项目，建设工地文化是体现建筑施工企业特色、构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。基于此，建筑施工企业建立工地文化是很有必要的。
江苏弘盛集团多年来一直努力培育工地文化，加强"窗口"建设，树立良好的对外形象。该公司近年来不断开展安全文明工地创建活动，提升企业管理水平，树立企业信誉，提高安全管理人员素质，对申报文明工地的项目采取定点跟踪管理，并实施奖惩制度，做到施工现场标准化、施工过程安全化，同时将企业精神、宣传口号等具有公司特色的标语、图牌进行悬挂张贴。此外，该公司还在工程项目部为每位员工提供齐全的生活设施，创造舒适的生活工作环境，从而调动了每位员工的工作积极性。"人性化"管理，使员工以更高的工作热情回报项目部，从而创造出了更高的经济效益。
三、塑造企业形象，提高企业文化建设的外在表现力
企业形象是社会大众和企业员工对企业整体形象的感受及评价，是企业文化构成的综合反映，是企业通过各种实践活动在社会上塑造起来的知名度和美誉度。俗话说，人靠衣装，佛靠金装。在市场经济发展的今天，已不再是"好酒不怕巷子深"的时代了。即使是好的企业，也需要进行"包装"、"打扮"，利用媒体的宣传来推介自己，塑造良好的企业形象，扩大自己的知名度和美誉度。
江苏弘盛集团作为高邮建筑业的龙头企业，历来注重对自己的"包装"和宣传。该公司经常利用建筑市场推介会等宣传形式"打扮"自己，提高声誉。近年来，该公司先后在南京、天津、重庆、扬州、太原等地组织召开了多场建筑市场推介会，积极树立弘盛集团的对外形象。2007年，南京分公司举办了"超十亿"庆典，并隆重举行了蓝天大厦开工仪式，为市场开拓赢得了先机。重庆分公司借助扬州建筑业协会西部调研会的东风，积极宣传弘盛品牌，主动出击，用热忱感动对方，用实力赢得信任，逐步与重庆市建委、劳动、环保等部门建立了业务往来，用实力塑造了弘盛集团的企业形象，赢得了广泛的声誉。2008年，该公司又充分利用江苏举办建筑业优势企业天津推介会的有利时机，以企业布展、会刊及报纸宣传等形式，全方位、多角度地展现了该公司的企业风采，给与会人员留下了深刻的印象。
弘盛集团还很注重品牌工程的建设，多年来，该公司一直致力于品牌工程、形象工程的创建工作。通过多年实践，弘盛人充分认识到：良好的品牌是企业的无形资产和重要资源，是企业走向市场的"通行证"，也是全市建筑业赢得信誉、拓展市场的有力支撑和重要保障。2007年，该公司新承接的亿元以上的工程就有10个，其中，上海、北京、南京、天津、重庆各有2个。南京分公司2007年获得江苏省"扬子杯"4项，南京市"金陵杯"7项，扬州市"琼花杯"8项，承接的南京市突发公共卫生事件应急处置中心工程自开工起就定下了申报"鲁班奖"的目标，争取让该公司第一个国家最高工程质量奖在南京分公司诞生。北京分公司以总承包项目为重点，着重打好三张"牌"：一是"奥运牌"，以2008年奥运会为契机，承接了5.7万平方米的奥运项目-五棵松文化体育中心北京商业楼；二是"重点牌"，承接了5.42万平方米的国家重点工程-国家图书馆二期工程；三是"形象牌"，先后承建了4.1万平方米的星河湾二期N4住宅楼、7.6万平方米的星河湾二期N3住宅楼、2.1万平方米的草桥欣园西区19#住宅楼等工程项目。天津、重庆、苏州、锡常、太原等分公司承接的工程无论在质上还是在量上也都取得了突破性进展，大大提升了公司的对外形象，为弘盛集团企业文化的建设增强了外在表现力。
四、坚持"以人为本"，凝聚企业发展的不竭动力
企业文化是通过人与人之间的相互作用积聚而成的，它需要根植于企业，并且通过人的活动体现出来，所以不能离开人的因素去建立企业文化。建筑施工企业的特殊性就在于人员流动性大、员工素质较低、劳动条件较差，而人作为企业文化建设中的重要因素，就需要加强对员工的素质教育，构建"人企合一"的企业文化氛围，用企业文化来协调企业员工的行为，形成统一的价值观，增强企业的内聚力。
对于公司员工素质的教育培训，江苏弘盛集团近年来一直都没有放松。该公司邀请高邮市建工学校教务人员先后奔赴北京、南京、上海、天津等地举办继续教育培训班，仅2007年就举办了10期驻外基地培训班，共有3500人接受了培训，受到一线职工的普遍欢迎。
公司也很注重全方位的引进和培养各类人才，从人才市场共引进专业对口的大学生50多名，并根据各自的专业特长对其进行岗前培训，合格后将他们分配到相应的工作岗位上，让他们能充分发挥自己的聪明才智，为公司的发展壮大注入了新鲜血液。
该公司还充分利用与南京工业大学、扬州大学、江苏广播电视大学联合办学的优势，多渠道、全方位地办好现有的本科班、大专班，努力培育一支高素质、高水准、高技能的专业人才队伍，为该公司企业文化的建设提供优秀的"文化力"资源。如今，全公司拥有高级工程师56名，工程师240名，一级项目经理53名，二级项目经理180名，一级建造师35名，二级建造师158名。
企业人力资源管理和企业文化都是基于“以人为本”的管理，它们就存在着密不可分的内在联系。人力资源的管理强调的是以人为本，更加注重制度和方法的相关措施。而企业文化则是人力资源管理的向导，企业文化是管理人的观念和思想的层面，让他们产生和企业的经营目标相同的理念，而且利用这些理念来规范自身的行为。而企业管理是把“人”作为核心，其管理成效受到观念、员工的素质、领导者的特点和企业发展的历史一些因素的影响。企业的文化是人力资源管理的一个重要的外部条件，它是人力资源管理的保障和基础所在，其对人力资源管理同样起着很大的促进作用。另一方面，文化背景在人力资源管理中也尤为重要，人力字眼管理只有适应了企业的文化才能得到高效的管理效果。
二、如何将企业文化有效融入企业人力资源管理
企业文化为解决个人目标与组织目标、被领导者和领导者之间的矛盾提供了很多帮助。形成一个良好的企业文化就能使企业稳定和吸纳更多的人才，同时也有利于更深层次的去开发企业人力资源管理。
1.加强企业文化在人力资源管理中的保持和吸纳人才作用
企业文化倡导的企业价值观的执行离不开与之相适应的人员，只有这样才能实现组织的目标。传统选拔人才的方式都只是注重应聘者的能力、德行和学历，很少讲究人生规划和对工作的态度一些因素。因此，为了提高吸纳人才的质量，必须要从招聘个星座下手，全面的去考核应聘者的综合素质。企业在招聘时，要标明自己企业的文化特色所在，还要将企业的管理原则、价值观等一些文化展示给应聘者，当然，要是能够测试出应聘者的价值观就再好不过了。企业的人力资源管理工作不仅仅是进行人才的招聘，还要负责保持和稳定人才队伍。此外，企业文化还可以通过“成就互动和引导诱因”来留住和吸纳更多人才，比如说一些企业可以通过文虎的配分来保障人才的物质利益；通过协调企业经营的目标和追求自我的价值来满足员工对自身价值的需求。
2.加强企业文化对企业人力资源管理正面导向作用
使员工有一种信仰正是人力资源管理的目标，这样员工就可以在营养的监督下增强自身的素质和技能，不但可以给企业带来许多客观的效应，还对企业的市场竞争力有很大的促进作用。而企业价值的集中表现就在于企业的文化，要注意通过不断的熏陶和渗透，让员工把这种价值取向转化为价值观，从而可以通过不断引导自己的行为来实现组织的目标。要想更好的发挥这种导向作用，就要将传统永恩的制度和原则改变，在看待人力资源资源管理的态度上发动一次新的革命，把企业发展的重点转移到人才的利用上来，树立一种人才是第一生产力的理念，真正做到依靠员工、尊重员工和发展员工。相关的人力资源管理者还要优化企业管理的方式，平时善于和员工进行沟通交流，并且为员工更快去提升自己的能力多提供机会。
3.提升企业文化在人力资源管理中的激励作用
在如今激烈的市场竞争中，人才决定这企业的成败，因此，如何留住和吸纳更多高素质的人才并培养其对企业的激情，和企业共同进步才是人力资源管理者应该要思考的问题。相关的人力资源管理部门要通过制定科学规范的业绩考核制度，而且把员工的晋升、提拔和待遇与考核的效果牢牢的结合在一起，鼓励员工持久而积极地为公司工作。
4.加强企业文化和人力资源管理的互动作用
通过加强企业文化和人力资源管理有效的互动，可以从多方面的把优秀的企业员工有效的聚合在一起。一定程度的互动可以通过各种各样的企业的文化活动来使员工参与进来，比如说可以定期的举行企业年会，所有的企业成员都参与进来，根据每个人的兴趣或者才艺准备表演，期间企业的高管也有更多的机会和员工用亲切的方式进行沟通交流。这样一来年会就成了整个企业上下每年都期待的一种活动，企业的整体凝聚力会大幅度上升，每个人的积极性会最大限度的得到调动，就可以推动企业更快更加稳定的发展。
三、结语
当今世界，已经进入了一个文化敏感的时代。企业文化对于激烈的市场份额争夺来说，不再是一个虚无飘渺的东西，而是一件锐利无比的武器。而CI作为一种创造企业形象、增强企业形象影响力、改善企业管理的有效工具，从第二次世界大战后在西方兴起，经过几十年的运作，已经被证明是一种功能强大的企业推进剂。当中国的企业面对市场经济的硝烟时，在CI的设计开发和推广过程中创制优秀的企业文化将是一个不可回避的话题。可以说，一个没有文化的企业，是一个庸俗的企业，它在导入CIS战略系统过程中将因为缺乏自身独特的文化品质而无法确立自己在社会中的形象；一个没有形象的企业，则注定要在市场中失败。当我们对可口可乐的成功津津乐道时，当我们对松下电器的信誉深信不疑时，我们都不应该忘记了，这些成功的企业正是在CI设计的过程中将企业文化与企业经营成功结合的典范。
二．CIS系统构建的战略体系同企业文化各个层面的密切关系
CI设计是企业对经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，藉此改造和形成企业内部的制度和结构，并通过企业的视觉设计，将企业形象有目的、有计划的传播给企业内外的广告公众，从而达到社会公众对企业的理解、支持与认同的目的。它主要由理念识别系统、行为识别系统、视觉形象识别系统三大部分构成。这些由CI设计建构的系统化、标准化的整体设计系统则称为“企业识别系统”即CIS。
企业文化有广义和狭义两种解释。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。有论著将企业文化分为四个层次：一是表层的物质文化，指由企业员工创造的产品和各种物质设施共同构成的“器物文化”；二是浅层的行为文化，指企业员工在生产经营和人际关系中产生的“活动文化”；三是中层的制度文化，指企业在生产经营管理活动中所形成的一整套制度体系；四是精神文化，指企业在整个实践活动过程中所逐步形成的一种企业思想和理性认识，它是企业文化的核心。上述四个层次划分的企业文化理论，每一个层面的企业文化都与CIS战略体系相关。
1深层的精神文化同CI中的理念识别系统几乎合拢
企业理念系统---MindIdentity，简称MI。它主要指的是企业精神范畴的存在形式，如经营哲学、经营宗旨、经营信念、经营理想和价值观，这是企业识别系统（CIS）的核心和起点，更是企业的灵魂。从企业文化的角度看，企业理念系统（MI）又相当于企业深层的精神文化。这种深层的精神文化阐述为六个方面：企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德观、企业精神和企业价值观，它们都是理念识别（MI）设计的主体部分，左右着企业的整个运行方向、运行速度、运行空间、运行机制以及运行状况。CI的设计首先应是对构成企业灵魂的企业理念、价值观念的塑造，不断提高企业文化的品味和档次。
2浅层的行为文化是CI中行为识别系统构建的内容
企业行为系统---BehaviorIdentity，简称BI，是将MI的本质物化在企业的行为方式上，通过企业的各项制度、行为规范、管理方式、教育训练、公益文化、公共关系、营销活动等体现出来，从而获得企业员工和广大消费者的识别与认同，是企业运行的全部规程策略。它对内可以提高企业员工的凝聚力，对外加强和广大消费者的沟通与联系，缩短企业管理人员和一般员工之间、企业和消费者之间的距离。它体现企业文化中企业员工生产经营和人际关系中产生的“活动文化”，包括对内对外规范全体员工的一切经营管理活动、规划组织、教育与管理。除此之外，还有中层的“制度文化”，这些都是CI战略体系中“活动识别系统”的内容。
3表层的物质文化是CI中视觉识别系统突出解决的问题
企业视觉识别系统---VisualIdentity，简称VI，是企业在MI、BI的基础上，所设计的向外界传达的全部视觉形象的总和，也是CI的具体化、视觉化、符号化的过程。如企业的标识、名称、广告语、口号、商标、图案等等。以此塑造企业的形象，体现企业的个性，形成企业独特的风格，并通过企业形象的传播活动与途径，最终在广大公众的心目中树立起来。表层的企业文化正是表现于产品的文化价值：包括产品的造型特点、商标特色、包装设计、品牌理念以及价格定位、服务水准等；另一方面，企业的各种物质设施，包括企业名称、标志、象征物、环境氛围等，也都体现这种表层的文化价值。上述这些问题都是视觉识别（VI）系统设计和应用突出要解决的问题，当然其中也有活动识别（BI）系统表现的问题（服务水准、环境气氛等）。
三．企业文化在CI设计中的强大冲击力
1塑造企业个性化（即差别化）使之被社会公众认知
索尼公司理事黑木靖夫认为：CI应该译成“企业差别化战略”，就是在经营战略之中，如何使公司名称、标准品或商标与其他公司有所差别。①
全球的企业浩如烟海，泛泛人海中谁能记住一张平凡的面孔？企业亦然，大凡一流企业导入的CI首要特征就是个性化。但个性化如何表现呢？就是不论企业风格、管理制度、经营策略，还是企业名称、品牌、标识、广告、招牌、口号等，都有自己的特色，突出自己独特的企业文化和经营理念。全球第一大品牌可口可乐，其独特的企业文化在MI、BI、VI的设计中都起到了巨大的作用。
首先，在它的企业理念识别设计（MI）中，用三个“O”和两个“L”来概括，三个“O”分别表示对前景充满信心、寻找机会和参与当地有意义的活动；两个“L”则是本地化和长远眼光。这种文化从某种意义上已经成为美国精神的象征，也是可口可乐多年来一直位居全球最著名商业品牌之冠的重要因素之一。
其次，在视觉识别系统（VI）设计中，企业的各种物质设施都成功的体现了其表层的企业文化---本土化。它中文名称---可口可乐，能够家喻户晓，其绝妙之处就在于既体现了产品的文化价值，又符合中国消费者讲究吉利的特点，易记又朗朗上口。商标的设计也有独到之处，用斯宾瑟字体书写的白色英文商标弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素清晰、醒目，流线形中文字体与英文字体和商标整体风格相当协调，也更加富有动感效果。再加上视觉商标中的专有红色，具有强烈的中国本土文化特色以及现代气息，塑造了一个充满信心积极向上的企业形象。标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。它的包装瓶腰身细、上下大的流线型瓶身与其标志、色彩也相得益彰。可见，可口可乐在它企业经营理念和视觉识别系统中所表现出的“新鲜、活力”的产品文化价值正是该商标跨越了一个世纪在经历了几代人的漫长时间里，人们却仍不感到厌倦的根本原因所在。（见图一）
图一：可口可乐中英文标志及包装图二：百事可乐标识及包装图三：麦当劳标识及部分应用系统
同是世界饮料行业大哥大的百事公司其经营理念及企业文化与可口可乐的各有千秋。它的标志图案方中有圆，圆中有弧，弧中有品牌字体，静中有动，动中有静。在色彩上除用红白两色外还有一种蓝色，蓝色是一种“世界色”，红白蓝的配色，冷暖适宜，视觉观感舒服，世界许多国家向来喜欢这三色搭配。（见图二）它还深得“创新”之精髓，从“新一代的选择”到“渴望无限”，无不代表着百事独特、创新、积极人生的品牌个
性，倡导年轻人积极进取的生活态度。1999年，白事可乐又推出“音乐巨星赏”系列包装，以广告主题“更多白事，更多精彩音乐”强化自身的文化气质，借此给市场更强大的冲击力。
麦当劳是世界上最大的饮食企业。它的企业识别有三大特点：第一，其企业文化中深层的精神文化即企业理念很明确：Q、S、C、V，四个字母意为：高品质的产品，快捷微笑的服务，优雅清洁的环境和物有所值。第二，企业行动和企业理念具有的一贯性。麦当劳公司有一套准则来保证员工行为规范：营业训练手册、品质导正手册、管理人员训练，即小到洗手消毒有程序，大到管理有手册，以保证QSCV的贯彻。第三，表层的企业文化体现出产品的文化价值。在麦当劳的视觉识别中，最优秀的是黄色标准色和M字形的企业标志。黄色让人联想到价格普及的企业，而且在任何气象状况或时间里黄色的辨认性都很高。M型的弧型图案设计非常柔和，和店辅大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的欲望。从图型上来说，M型标志是很单纯的设计，无论大小均能再现，而且从很远的地方就能识别出来。标准字也设计得简明易读，宣传标语是“世界通用的语言：麦当劳。”这个标语没有设计成“美国口味，麦当劳”，实在是麦当劳成功之处。麦当劳公司还推出了一个象征祥和友善的麦当劳叔叔形象，表示麦当劳永远是大家的朋友，是社区的一分子，他时刻准备着为儿童和社会的发展贡献力量。现在，无论你走到任何一个国家，只要一见到这个金黄色双拱门，就会马上联想到麦当劳公司，就知道附近一定有麦当劳分店。（见图三）
在国内，还有太阳神集团，1988年该公司开始导入CI。它的标志图形部分是人托起的太阳，象征生命与力量；文字部分是中英文“太阳神”几个字；让人一见就知道这是太阳神标志；再加上那句经典的广告语：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”为太阳神集团树立了良好的企业形象和知名度，取得了消费者和整个市场的认同功效，其产值呈跳跃性的增长，利润由1988年的520万增至1993年的10亿元。因此太阳神成为中国导入CI的成功典范，在企业界和设计界一时传为佳话。（见图四）
由上可见，CI设计中体现的独特的企业文化能让消费者从庞杂的背景信息中识别出来，形成牢固的记忆。
图四：太阳神标识及部分产品包装
2产生消费者价值认同感
日本野村综合研究所主任上野明认为：CI是企业的个性鲜明的表达给外界，也就是将企业个性或特色广泛的传达给外界，使外界产生固定的印象从而获得消费者的认同。②CIS系统识别包含的应用面实在是非常广泛，CI识别要从简单的标志识别的开始，逐渐对产品进行理念化、价值化过渡。因此，在设计MI、BI、VI识别系统时,越是能体现本民族的文化特色，就越能为社会广大公众所接受，越有生命力，这种生命力的表现可以从企业生产的产品价值、地位价值、崇拜价值体现出来。
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业在它们的CIS系统战略中都合理的、诚信的运用了远景的“价值定位”，这种企业文化在顾客心里产生共鸣使他们认同产品的价值。同时，消费者通过个性的需求不同，形成社会需求的多元化。企业在CI的设计中只有充分体现它独特的企业文化包括深层的精神文化和中层的行为文化以及表层器物文化，才易于社会公众在心里上产生共鸣，认同产品或服务的价值，产生消费行为。麦当劳以金黄色圆弧拱形门，太阳神以其人拖起的一轮红日、可口可乐以其红色波浪，都形成了自己的独具个性的企业文化把自己与其它企业鲜明地区别开来，并被广大的社会公众接受。1994年---1998年，在全国茶饮料市场上开发得最早的河北旭日升曾占据市场的70%，但1998年以后，康师傅和统一先后进入茶饮料市场攻城掠地，旭日升渐渐败下阵来。旭日升败在哪儿？首先就败在企业文化上。在CI的理念设计上旭日升用“越飞越高，旭日升”的广告语，只是对品牌的注释和希冀，并没有多少文化内涵。而康师傅的理念是“自然最健康，绿色好心情”，打的是呼声最高的“绿色”，市场诉求正对热点。再加上一系列销售上的精耕策略和措施，市场一下迅速打开。可见，要想让企业持续发展，在导入CI时还是要在文化上下工夫。目前国内有一些公司在设计CI方案过程中，只凭着一知半解做了些商标、信封、徽章一类纯视觉化的美学设计忽视了深层的精神文化，使得企业失去了个性，它们的产品或服务很快就会被消费者遗忘，因此这些企业最终也成不了大气候。
3树立企业感觉形象形成品牌崇拜价值
完整意义上的CI设计应包括有形形象设计和无形形象（既感觉形象）。有形形象设计主要指企业形象中视觉识别系统的设计，而无形形象设计则主要从非视觉方面，从感觉、行为、意识、观念等角度设计企业独特的价值观、行为模式和环境气氛。形象的价值是无法估价的，形象的作用应发生在比天空还要宽广的心灵，而行销的战场正是心灵的山岳。当顾客用一个牌子代替一种产品，当你听到的是“来杯嘉士伯”而非“来杯啤酒”时，你就知道心灵的山岳已固若金汤，而抢占山岳的赢家又是什么？是品牌。
大卫.奥格威认为：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验有所界定。③品牌又是通过聚合CI过程的“结果”，所谓战略是差异化的表现形式，价值经济的体现需要CI系统的支撑才能够提供相互的“价值”。而CI识别（MI理念、BI行为、VI视觉）的作用是建立品牌的“过程”的标准尺度，强调的核心是“共同语言、统合力”。我们说：名牌后面是文化，名牌后面有CI，说明了CI中所注入的品牌文化力，对提升品牌竞争的冲击力。在CIS实施的长期过程中所体现的企业文化可以树立起良好的感觉形象，使一个品牌成长为著名品牌，并让消费者对品牌产生崇拜创造持续长久的经济效益。在美国《财富》杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联双项殊荣并被排在饮料行业第一位。
1956年，美国IBM公司为了在电子计算机行业中树立起名牌形象，并用这形象来突出公司的开拓精神和创业精神，以利用市场竞争，跻身世界大企业之列，决定对公司进行标准化设计。从理念识别（MI）来说，IBM公司以企业生产经营的独特发展战略为中心，设计开发新一代电子计算机，特别是软件系统和互联网技术；从行为识别（BI）来说，公司以企业独特的行为方式为中心，实行全天候、全方位、全球性的限时维修服务，特别是全过程的系列化、联网化、伙伴化优质服务；从视觉识别（VI）来看，以独特的运行实态为中心，确立企业的商品、商标、专用品牌三位一体的企业识别标志，特别把标志运用到企业生产经营的整个过程。他们设计了能给社会公众产生强烈冲击力并留下深刻印象的标准字IBM，然后选取无云天空的蓝色调为标准色，从此象征IBM高精尖的技术。IBM的CI设计推出之后，引起美国公众的强烈反响，IBM成了美国公众心目中的“蓝巨人”，成了计算机行业的世界明星，从此确立了霸主地位，至今，IBM在人们的心目中还是计算机的代名词。受美国IBM的冲击，其他西方国家的企业也相继效仿，日本的伊势丹百货、美能达相机、三井银行等公司也在CI的设计中对企业文化做起文章来。
万宝路的金字招牌每年可以给万宝路企业带来30亿美元的收人，全球销量第一的万宝路牌子其价值已达200亿美元。可见名牌有着沉重的含金量。它塑造的马和西部牛仔的品牌个性长久以来始终如一地表现---自由、奔放、原野、帅劲。这种形象使商品具有了某种强烈的精神性内容，让消费者相信抽“万宝路”时它能获得一种特殊的东西。它CI设计中体现的优秀产品文化使集团创造了辉煌而持久的经济效益。除此之外，还有百威啤酒、雀巢等世界级名牌，它们CI设计中灌注的经典企业文化从某种程度上来说又是一种无形资产。据西德一家权威的无形资产评估公司对世界著名商标进行评价，结论如表（1）：
商标
价值（美元）
营业额（美元）
万宝路
301亿
150亿
可口可乐
244亿
84亿
百威啤酒
102亿
62亿
百事可乐
96亿
55亿
雀巢
85亿
42亿
表（1）：世界著名商标无形资产一览表
四．如何创造和体现出色的企业文化
1在导入CIS设计过程中，将企业理念系统作为主体，走出“表象化”CI的误区
企业的形象塑造，虽然是一个软件性质的工作，但我们谁也不能否认，对于当代的企业经营来说，甚至对于整个当代社会的运转来说，软件的创造和工作已经是不可替代的重要成分，如果我们把一个企业看成是一个活生生的试图获得成功的人，那么，我们谁能否认，这个人的外在面貌—他的着装、他的谈吐、他的举止、他的修养等等—和他的内在体质一起，将决定他的发展。如果把CI比作一棵树，那么MI就是根，BI是茎和叶，而VI则是花。MI是源泉，BI是途径，而VI是表现。VI这朵花要开得美丽，还要有BI这个叶扶持，茎提供运送养分，而茎运送的养分则来自于MI这个根。也就是说，要由内及外的灌注企业文化，其根本在MI的设计上。
麦当劳专卖店开遍全世界，视觉和行为的规范统一与个性化，其实质由是Q（品质）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）理念文化内核所决定。同时，它标志设计为金黄色双拱门，象征着欢乐和美味，象征着麦当劳的“QSCV”像磁石一般不断的把顾客吸进这座欢乐友好之门。此外，公司还制订了一套系统的行为规程来表现它。
美国惠普公司的“惠普之道”：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
海尔公司在它的“新经济理论”中如是写道：创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。创新文化已经成为海尔致胜的有力武器。日本索尼公司规定自己的经营宗旨是“经营国际化”，规定的价值观是著名的“索尼精神”。
不过，目前也有不少企业走进了“文化”误区。这些企业，无论国有还是私营，无论城市还是农村，都对“文化”高度重视，在工厂门口、老板办公室，都有一条或几条标语，诸如诚信，求实，创新，拼博，奉献等等，其中也不乏“以质量打市场，靠信誉求发展”等意味深长的至理之言，其目的无非是想给人造成一种视觉上的冲击，昭示本企业的文化内涵。说起来，这些词语并没错，但必须明确的是，企业文化绝不仅仅是名言警句，而是需要全员认同并能落到实处的核心价值观。哪怕文字不那么精炼对仗和朗朗上口，只要能唤起全体员工的认同和觉醒，并能自觉指导行动，成为上下共同的哲学信仰和企业精神，那同样是非常精彩的企业文化。
2在VI设计部分充分注意企业文化的承接与发展
VI的设计包括了产品的造型特点、商标特色、包装设计、品牌理念以及价格定位、服务水准等；以及企业的各种物质设施：企业名称、标志、象征物、环境氛围等，必须能充分体现这种表层的文化价值同时注意到企业蕴涵的文化。
从CI视觉设计的核心部分标志设计来看，名称的设计应注意：突出自己的个性；尤其要体现美感、别致让人产生美好的体验和联想；名字要注意吉利，便于记忆，寓意企业理念。标识设计应遵循简洁明快、寓意典型、造型新颖独特、巧妙精致、优美典雅的基本原则。日本伊势当百货公司的标准字底部笔划整齐，体现了稳固、踏实的企业形象；字的转折采用圆弧形，体现了公司优美、温和的企业形象；字的笔划之间疏密有致，体现了公司简洁、明朗的企业形象。日本三菱银行的标志，就十分简洁明快，它由三个菱形组成，显得稳重安全，突出银行的特色；同时三个菱形有机结合一体，象征着银行的最高经营理念---和。标准色的设计也应适合民族的颜色偏好，体现产品特色，与企业理念一致，标准色应该是企业理念的色彩化。标准色给公众的感觉应该是：一见色彩，就能直觉地了解企业的经营理念，展现企业文化。北京兰岛大厦以蓝色为标准色，体现了大厦诚实无欺、温馨服务的企业理念。因此，在表层的视觉识别系统设计中体现企业的理念是CI发挥作用也是企业持续发展的重要保证。
关键词“三个代表”企业文化对策
1企业文化建设的意义
1.1企业文化是企业改革发展的强大精神推动力
企业文化建设是企业精神文明建设的重要内容，是促进企业精神文明建设的重要手段，是企业全体员工的精神粮食，是凝聚员工队伍的重要力量。从许多企业多年来的实践看，他们之所以能够在改革开放的大潮中健康快速发展，销售和利税连年翻番，逐渐提高了企业的核心竞争力，并具备强劲的发展潜力，很重要的一个原因是得益于企业内部建立了一个良好的文化结构，形成了良好的企业文化氛围和一种强大的“文化力”，为企业发展提供了强大的精神动力、智力支持、思想保证和舆论环境。
1.2企业文化建设是企业自身发展的内在要求
企业的产品要依靠企业文化来宣传，良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形象要依靠企业文化来塑造。只有建立先进的企业文化，才能真正提高企业的核心竞争力，企业因而长盛不衰。
1.3企业文化是增强企业凝聚力和发展后劲的有效手段
新的经济环境下，优秀的企业文化对企业组织结构和产品结构的调整，对企业发展方向、水平和速度都将产生重大而深远的影响。企业只有建设适应“三个代表”要求的企业文化，塑造良好的企业精神，进一步增强企业凝聚力、向心力，培养员工的荣誉感、信任感、使命感，才能在充满希望和挑战的21世纪和知识经济时代，适应加入WTO后企业改革、发展的需要，促进企业健康成长。
2我国企业文化建设的现状
任何企业及其领导，不论其是否强调企业文化对企业发展所起的积极作用，都会有意识或无意识地在建设着自己的企业文化，推行具有自身特色的价值观念、经营理念，培育自己的企业精神，并藉此激发员工的工作热情，鼓舞员工士气。
我国企业在社会主义市场经济环境中，已经形成了内容丰富、各具特色的文化，但由于受各种因素的影响，我们的企业文化建设发展相对滞后，目前尚处于起步阶段，还明显存在重形式轻内容的倾向。从企业识别系统导入的角度进行分析，不少企业还停留在最低级视觉识别系统的层面，即只是将有关标志、标准字、标准色等基本要素规范应用于办公场所和用品、交通工具等方面，而在企业识别战略实施过程中，最关键的理念和行为识别系统方面差距甚远，即在企业使命、经营哲学、行为准则和活动领域,特别是企业精神等的理念识别系统方面还刚刚起步；在企业组织制度、管理培训、行为规范、公共关系、营销活动和公益事业中体现并贯彻企业精神等行为识别系统方面更是几乎空白。
事实表明，企业文化建设的情况是与企业现状相适应，不少企业虽然在过去的几年中实现了高速成长，但与其拥有的资源和优势相比，很多工作还急待改进，企业文化建设仍任重道远。这也从一个方面印证了企业文化建设的重要作用。
3企业文化建设的策略
3.1以提高企业经济效益为中心，实践“代表先进社会生产力的发展要求”
我们认为只有通过企业内部的机制创新，通过员工观念的转变，积极面向市场，才能赢得市场，才能在市场中实现自身价值的最大化、施展才华。确实，企业要适应新形势、新变化，就必须转变观念，建立现代企业管理机制，面向国内国际市场，以价值为导向，积极引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观，充分调动和发挥员工的潜能，提高劳动生产率，使企业的产品和服务符合社会需求，提高企业经济效益。
市场化背景下由于各个企业的产业结构不同，经营战略不同，导致其企业文化理念也不尽相同。因此，这对企业内的员工而言，其价值观、道德观念等思想人文素质水准也就存在一定差异。本着企业优化人力资源结构的角度出发，使企业文化建设与人力资源开发能够相互配套，就必然让企业组织管理结构下的员工认可企业，以企业生产目标为中心，实实在在的接受企业文化理念，以此才能在文化理念背景下为企业注入新生力量，吸引可塑性强的新型社会人才；通过高的员工绩效，构筑企业人力资本优势，从决策、支持、执行、创新等各方面形成企业的竞争优势，并最终提升企业的绩效；企业文化在组织战略和组织绩效间通过战略人力资源实践发挥了中介和桥梁的作用，有效的把人力资源管理和企业文化建设衔接了起来。与此同时，组织执行符合战略需要，符合组织文化氛围的人力资源实践的过程中，会形成组织的一些共识；此外，符合组织战略和目标的员工行为和员工关系等，都会反作用于企业文化，起到一个强化或者阻碍的作用。由此可见，企业文化与人力资源两者间存在必然的相互依存与相互衔接的关系，如若在企业市场化高标准要求下想要获得竞争力提高，就必须要实现人力资源开发与企业文化建设的两手准备，进而才能在获得重要人力的基础前提下，逐步完善组织管理结构，求得各项资源的高效优化配置，终于逐步开拓市场份额占据市场主导地位，走向持续化创新经营之路。
二、企业文化建设背景下人力资源开发建设的主要管理措施研究
如果企业把员工当做成本时，出于成本节约的考虑，倾向于与员工保持短期雇佣关系，同时较少培训员工以节省成本。属于这一类的有利诱型、效用型、利用型、控制型与市场导向型人力资源管理系统。反之，如果企业把员工当做资产时，出于资本投资和增值的角度考虑，更希望与员工保持长期雇佣关系，同时提供较多的培训以开发人力资本。
（一）强化招聘质量以纳入可塑性创新型人才
招聘环节是人力资源开发建设的首要业务环节。企业用人将决定吸纳何种类型人才，需要结合企业经营战略要求进行分析。为此，这就要求企业负责招聘工作的主管人员能够清晰的了解企业文化理念背景下的企业经营战略，从而才能面对市场吸纳社会精英。但就企业目前招聘环节仍然存在不少问题，比如适合自身企业实际经营战略要求下的测评工具的选用不合理、人才流失严重等常见问题。因此，在制定基本人员招收、招聘方案时，应能着重考虑以下因素进行人才的选用。如若能力优秀且高度认可企业文化理念、经营模式，即企业认同度较高的人员，企业应加以重要。这是因为这类人才能够充分认知到企业的经营战略高度，从而更利于其人力价值体现，最大的发挥自己专向能力，为企业创造价值与实现自身价值，最终与企业间实现共赢互利；相反，对公司企业文化不认同，自身能力较弱，且态度不够务实的人员，企业就可以不予采用；但是，对于自身能力一般且非常认可企业文化理念、经营观念的面式人员，企业也可以着重考虑对这类人员的后续培养，从而使这里人员快速融入到环境之中，开拓自身能力价值，更为深刻的认知到企业的“以人为人”，重视人才培养的人文关怀文化理念。
（二）做好人员培训工作
人员培训的重点是围绕提高员工的岗位技能操作能力、业务创新能力、以及开拓多样化专业能力。一般而言，人力资源该业务环节的目的是为了储备人才与培养企业管理层人员。此外，培训工作开展要讲究创新，可具体结合企业文化理念开展多样化的组织讲演活动，比如月例大会团队展示，业务技能辩论赛，微信平台有奖竞猜等丰富活动内容。一方面，这样做能够加块员工对企业的文化体系氛围的融入，提高对公司的归属感与认可度，以达到展现员工自我价值的目的，并以此为起点逐步培养成企业需求的员工向心力凝聚，最终与企业共同成长，见证自我价值的全面实现与企业稳健与持续化发展。
（三）建立健全的激励奖惩管理体系制度
在人员薪资、待遇福利方面，企业应当考虑员工的个人感受与换位思考个人员工的心理预期收入、基本福利、工作业绩等方面。如若员工工作表现突出，应能能够兑现公司先期承诺，满足员工的个人归属感与晋升的满足感，在情绪上保证员工个人高度荣誉感价值的体现。此外，对于留宿员工的安排的应当保证员工能够劳逸结合的工作环境，跟员工把握生活空间和工作时间的弹性空间。而对于薪资待遇的薪酬激励制度方面，企业可以在原有奖惩机制的基础上，根据员工工作能力、企业贡献大小来特殊对待企业员工，当然这种特殊对待并不是强调的照顾个人而忽视集体，而是制定一个高标准的业绩目标，以及配套的高标准福利薪酬，这种薪酬是企业人资部门所推行的策划方案，以求员工能够奋发图强，以个人价值、部门目标为重心，实现自身价值。
（四）业绩考核管理应能突出重点
在以企业文化为背景的人资管理模式中，企业需要加强内部组织管理结构内控作用的发挥。而发挥内控作用就必须结合企业文化、人力资源部署等做出较为完善的考核编制。通过考核编制来逐步完成业绩考核管理制度的构建。具体实施时，可在业务绩效考核编制中着重突出企业文化理念。如果员工业务能力突出，通过绩效考核能深刻认知到员工的优势与短板、缺陷在哪，从而才能配合员工的培训事宜来逐步增强自身能力，认知到绩效考核的重要现实意义。总之，凭借企业绩效考核，在很大程度上能为员工指明方向，使其在业务技能与个人价值上得到全面发展。
（五）文化背景下管理制度的建设
企业文化配套与其相适应的企业管理体系制度，在一定程度上能够使企业认知到自身管理结构的不足之处，或者说通过管理制度配套相应的企业人资管理、企业政工工作等管理机制相关执行作用的发挥，企业能够改善自身管理体系机制的缺陷。同样，对于企业人资管理制度的构建，也应当能了解到自身企业的需求点、优势、以及缺陷所在。否则当各项管理措施执行时，不但不能发挥出应有执行效能，同时还浪费了企业倾斜的各项资源。此外，对于企业内部控制体系制度的建立我们也应当予以高度重视，通过内控作用发挥，企业能够更好的掌握各项资源的投入成本等关键要素，从而才能均衡成本与收益，使企业正常良性运转，以更好的为企业文化建设和人力开发提供更为坚实的重要保障。
三、结语
1企业文化是人力资源管理的灵魂
在日常经营过程中，企业文化为企业生产经营提供正确的指导，在企业文化管理理念的指导下，逐步形成企业的管理制度、管理手段、管理方式，同时发挥积极的作用。在人力资源管理体系中，企业的使命与文化是整个人力资源管理的基础，在设计人力资源管理体系方面，例如，在人员招聘、选拔、奖惩等方面，企业文化产生重大影响。人力资源管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，在实现企业经营目标的过程中，对全体员工进行积极的引导。同时强调，通过劳动员工不仅可以享有获得报酬的满足感，更重要的是享有参与管理、施展才干、得到尊重并获得荣誉的自我实现感。在实际的工作过程中，需要正确的管理理念对人力资源管理进行引导，在这种情况下，需要企业文化发挥自身的支撑作用。对于企业来说，企业文化不是从来就有的，而是随着企业的诞生，在经过长期的生产经营过程中逐渐提炼出来的，进而在一定程度上对人力资源管理进行指导。同时企业文化的本质和精髓通过人力资源管理得以充分的体现，企业文化一方面对人力资源管理进行指导，另一方面是人力资源管理的灵魂和精神支柱。通常情况下，良好的企业文化氛围能够营造一个宽松的环境，进而便于组织开展人力资源管理工作。
2人力资源管理是企业文化实现的手段
对于企业来说，企业文化是客观存在的，一方面是积极向上的，符合人们心愿的，另一方面是消极落后、不尽如人意的，或者是积极、消极两个方面兼而有之。在执行过程中，通过人力资源管理的效果进而在一定程度上对企业文化是否优秀进行检验，同时对管理理念的正确性进行核实，并且根据实际情况，对企业文化建设的内容和方向做出相应的调整，进一步使企业文化与人力资源管理相互促进，共同发展。通过对企业的使命、精神、目标和价值观等进行提炼，企业文化对员工的思想产生影响，在一定的管理思想指导下，人力资源对员工的行为通过制度进行规范。随着知识经济时代的到来，企业的经营管理发生着不同程度的变化，在企业中，员工的地位得到大幅度的提升，为了实现企业的快速发展，企业要求员工参与企业的生产经营过程，并通过学习，在一定程度上提升员工的自身综合素质和能力，同时实现企业的经营管理目标。越来越多的企业普遍采用这种知识经济所倡导的“人本”管理模式，并将其作为实现企业经营目标的关键。借助企业文化活动，员工积极参与管理。在工作过程中，工作的着眼点一方面需要掌握某种技能，另一方面实现自我的发展与完善，同时积极构建和谐关系。“人”作为人力资源管理的出发点和目标，需要采取相应的措施，进一步激发企业员工的才能，在企业文化的熏陶中，帮助企业员工健康成长。由于企业员工之间的人生观、道德观、价值观存在一定的差异性，在工作过程中，逐渐形成适应人力资源管理的不同模式。
3人力资源管理和企业文化建设相互融合，强化竞争力
企业在日常生产经营过程中，全体职工作为企业文化建设的主体，通常情况下需要将企业的经营宗旨、经营理念等企业形象不断地向员工、社会公开，这是企业文化的核心所在，而人力资源管理则是围绕企业中人的因素建立相应的价值体系，对企业的发展起着引导、凝聚作用，以及规范作用。企业文化作为一种环境氛围，用何种文字、通过何种方式表述不重要，重要的是激发职工工作的积极性，调动职工工作的创造性，在企业内部形成良好的环境氛围，进而在一定程度上将职工与企业建立成利益共同体，甚至命运共同体。
