简介：一、内部控制研究的简要文献回顾 从国外看，内部控制理论的发展经过了一个漫长的时期 ，大致可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。... 一、内部控制研究的简要文献回顾 从国外看，内部控制理论的发展经过了一个漫长的时期 ，大致可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。1992年，美国COSO报告从内部控制构成要素的角度，构造了一个内部控制整体框架，成为迄今为止对内部控制最全面的论述，在一定程度上突破了以往内部控制仅从会计、审计角度研究的狭隘性，在内容上不再局限于会计控制，扩展到企业的管理以及企业的治理，从一个更高、更系统的角度给出了内部控制的一个框架体系。从内部控制理论研究的历史演变过程来看，我们可以区分出这样几种内部控制研究视角：程序（方法）论、制度论、组织（协调）论、系统论、过程论。虽然COSO框架对内部控制作出了一个比较综合的界定，但就其本质上看仍然属于过程论的范畴。2011年9月COSO企业风险管理整合框架，在内涵上将原COSO报告的内部控制五要素扩展为八要素，既体现了对1992年COSO框架的超越，又反映了内部控制的转型，尤其强调了董事会和管理层在目标设定、风险确认与评估以及风险管理策略选择等方面的突出作用。但是，无论新、老COSO报告都只是提出内部控制的整体框架，至于如何保证这种框架性意见在企业中得以执行，并没有给出可操作的现实途径。 从目前国内的研究来看，虽然内部控制（或者更为准确地称为内部牵制）的思想和实务由来已久，但真正将内部控制上升为理论研究的时间并不长。我国对企业内部控制建设的推进发轫于上世纪90年代，在2001年6月我国财政部《内部会计控制规范——基本规范（试行）》以后，我国会计理论界掀起了对内部控制研究的热潮，众多的专家学者提出了内部控制框架的构想。刘明辉（2001）提出内部控制的整体框架由四个部分组成，即企业治理控制、企业管理控制、管理信息系统、企业文化；于增彪（2001）提出现代企业的内部控制是一个体系，应该将内部控制的设计分成总体设计和单项设计；阎达五、杨有红（2001）提出，建立和完善内部控制应该抓住关键因素，有步骤、分重点地构建内部控制体系，关键因素包括：健全管理机构、确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位、内部审计机构设置与科学定位、强化预算管理等；朱荣恩（2001）提出，企业内部控制可由三部分组成，即组织结构、人员管理、业务程序，并且认为当前重点是要加强企业业务程序的内部控制。林钟高（2006）提出，构建内部控制理论框架时，应该借鉴“三论”的理论和方法，将COSO报告中的五个要素的具体内容进行重新归类，他认为一个完整的内部控制理论框架应由三个必不可少的要素组成，即控制环境、控制系统、监督与评价。控制环境是基础，控制系统是核心，监督与评价是保障，三者缺一不可。杨雄胜（2006）提出，必须把基于权力控制的内部控制转变为基于信息观的内部控制，以培养员工忠诚为现代内部控制的工作出发点，利用团队示范作用促进员工行为优化，以企业内开放式信息沟通协调员工行为。 关于内部控制的研究视角以及概念描述虽各不相同，但从国内外对内部控制理论众多的研究中，我们不难发现对企业内部控制已达成这样一个共识，即：认为内部控制是一组联系内部各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于试图通过这种制度安排，以达到内部相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。但是，内部控制并不是为制衡而制衡，制衡并不是保证各方利益最大化的最有效途径。衡量一个内部制度系统效率的标准应该是如何使公司最有效的运行，如何保证各方的公司参与人的利益得到维护和满足。由此，科学决策不仅是企业治理与管理的核心，同时也是企业内部控制的核心。因为企业各方
在员工劳动竞赛的前期，基层工会组织需要与和企业的领导一起，加强领导工作，构建起一套高效和谐的劳动竞赛组织管理体系。在企业中劳动竞赛体系相当庞大，所涉及的专业面相当广泛，在管理上也较为复杂。因此从客观上来看，如果只有基层工会单方面的抓劳动竞赛是远远不够的，因此基层工会组织需要与企业管理层配合，构建起一套权威的、高效的领导组织机构，能够实现良好衔接、协调的竞赛管理网络。打造出一套劳动竞赛三位一体的组织领导格局，实现党工团三位一体共抓劳动竞赛，实现统一的管理，明确各自的分工，让工会和其他的职能部门可以有效的配合，为劳动竞赛的开展提供有效的保证体系。让竞赛的组织、发动、实施、总结、表彰等每一个环节都能够落到实处，使得竞赛能够取得实效。打造出一套高效率的劳动竞赛组织网络体系。建立起由党政工团的主要领导亲自挂帅、工会组织进行牵头、各个职能部门与单位参加的竞赛领导小组。建立起这样的组织网络与领导机制，能够更加有利于从整个企业管理的全局出发，对劳动竞赛进行正确的决策。同时还能够依靠各个职能单位，为劳动竞赛提供各种准确的信息与数据，对重大活动与日常管理进行协调，并对各种先进经验进行推广。通过网络体系的建设，能够更好的对竞赛进行组织管理，让竞赛拥有更大的感召力，使得工会的组织的威信能够得到提升。设立高效率的劳动竞赛日常办事机构。必须要将那些业务精通、综合协调能力强、办事效率较高的人员挑选出来组成专门的办公室来负责竞赛日常组织工作。
（二）科学组织竞赛，营造良好竞赛氛围
工会组织需要利用先进的理念与高度负责的态度积极的提供各种良好的计策，同时积极的配合竞赛小组广泛的征求意见，运用科学的方法和实事求是的原则设置出切实可行的竞赛目标。想要使得劳动竞赛取得良好的效果，就必须要调动员工的积极性。因此需要分析员工的需要，并满足他们的需要，将竞赛的目标与企业管理和个人进行紧密的结合，让竞赛目标更具有针对性。营造出良好的竞赛氛围。在开展竞赛时，工会必须和党政领导一起做好宣传发动工作，和企业中的宣传部门进行配合，进行广泛的宣传和动员，营造出一个良好的、积极向上的氛围。工会同时还必须要激发出员工的干劲，做好服务工作，让后勤保障能够跟上竞赛的需要，让员工能拥有更多的热情参加竞赛。
（三）监督保护作用
对劳动竞赛的监督管理指的是竞赛过程总的检查指导，完善竞赛保障措施，对竞赛过程中获取的经验进行宣传推广，收集各种信息、建立台帐等等。工会对劳动竞赛的监督控制能够促进生产效益与生产成果。如果没有对竞赛过程进行监督控制，那么就难以使得劳动竞赛发挥出其原有的作用。工会能够使得赛中指导变得更加的完善，对竞赛保障措施更完善。工会人员在竞赛的过程中，深入到一线生产线上，通过检察监督，对职工的呼声与建议进行及时的反应，并进行统筹安排，对竞赛的方向进行合理的调整。帮助职工理顺情绪，化解他们之间的矛盾，发挥出工会组织的和谐作用。对保障措施进行督促完善，为竞赛的开展创造出良好的外部环境，使得竞赛可以顺利的开展，开展阶段性的组织考评，并对竞赛成绩进行公布，对表现优秀的人和集体必须要进行表彰、奖励，利用生产会或召开专门总结表彰会，大张旗鼓进行表彰。
俗话说：火车跑的快，全靠车头带。不管是一个作战团队，还是一个生产小组，在生产建设过程中能否上一个新台阶，领导班子能否发挥战斗堡垒作用至关重要。一个优秀的团队往往潜藏着一个强有力的管理层，在这个管理层中潜藏着一系列引导秩序，发挥主导作用的体制和管理成员。团队成员的工作行为在大部分情况下要受到管理者的影响。这就要求团队管理者有较好的素质和能力，当好他们的头。
一、生产管理工作中要“鱼”“渔”并举。
古人云：“受之以鱼，不如授之以渔”，在基层管理工作中，管理者首先必须是被管理者的师傅，只有这样才能在管理工作中具有强有力的说服力，我想没有那个人愿意服从不如自己的领导。在我看来“渔"与“鱼"是辩证的统一，“鱼”作为基层工人追求的唯一目的，“渔”作为获得“鱼”的手段和方法，最终的目的也在于如何获得更丰富的“鱼”。只有那些愚昧的人才会拒绝授之以“渔”。所以授之以“渔”是基层管理者与被管理者进行情感交流的最好方法。反过来说，管理者为达到目的求“鱼”授“渔”也符合辩证法，如果舍“渔”求“鱼”恐怕是很难达到目的的。
我们知道，一个生产团队追求的唯一目的就是效益，但是生产效益并不等于获取效益的技能和方法。如果团队里的每一名成员只潜心于获取自己眼前的那些小小的“鱼”，不顾全大局，不注重改革创新，从而获取捕鱼的方法和技能。不仅难以得到小鱼，而且集体的这条大鱼也要受到损害。在我看来鱼是有限的，更多的鱼需要在今后的工作中不断地创新才能取得，那么技能和操作水平的提高就显得尤为重要，也就是渔的掌握，作为基层管理工作者，要充分掌握一线员工的心事，进行引导教育，然后授之以渔。
二、企业管理中的罗森塔尔效应。
“罗森塔尔效应”充分表现了在教育中，教育者和被教育者之间的关系。其实在管理工作中，“罗森塔尔效应”具有同样的说服力。每个人都有一种虚荣心，谁都喜欢听些激励的话，没有任何员工愿意面对成天板着脸孔的领导。当管理者对被管理者有足够的信心和好感时，被管理者得到激励就有可能取得更大的成绩，有可能充分发挥其潜在的能量，培养其主观能动性，同时也可以开发其创新意识和能力。管理者也只有对被管理者有足够的好感和信心时才会想方设法采取相应的措施促使被管理者有更大的进步。
结合我们的企业来说，我认为在这些方面也相应存在着许多问题，一线员工普遍文化太低，在安排一些难度较大的工作时，时有出现不服从，不接受难以解决的现象。这就给我们基层的管理者带来了许多麻烦。如果不给一些激励，而只是埋怨。只能使管理者和被管理者之间的关系更加难堪，出现反抗，冷战，罢工从而影响企业的正常运行。因此要开展企业管理者和被管理者之间广泛的交流活动，彼此听取心声，相互采纳意见。使他们受到充分的尊重，如果管理者做到了热情和爱护，鼓励、信任、帮助、耐心的说服，相信他们会把自己的事情干好。在工作上更加卖力，这何尝不是我们想要得到的东西。
（三）团队管理者和被管理者可以而且应该成为朋友。
关键词：风险管理体系；集团企业；财务风险管理框架；财务风险
财务风险存在于任何一种类型的企业组织形式中，经济形势时刻变化，经济发展日新月异，财务风险无论是在重要性还是在危险性上都相对较为突出，重视财务风险是企业必须要首先考虑的，因此如何控制财务风险被学者广泛论述和研究。集团企业的规模大，层级体系多，财务风险管理难度也相应增大。二十世纪初，世界著名集团公司相继破产，如香港百富勤投资集团、日本八百半公司、美国投行贝尔斯登，集团企业内部和外部因素都有放大财务风险产生的可能性。同时，美国次贷危机中雷曼兄弟及中国德隆集团的破产也足以让我们认识到集团企业所面临的财务风险。
一、集团企业财务风险管理框架的构建
健康的财务框架增加企业提高其面对风险处理的能力，财务风险框架的建设应应遵循如下原则:
(一)系统性原则
集团企业财务风险管理体系是一个系统，财务管理强调其整体性，其组成要素共同支撑其财务系统运行，各组成要素是不可缺少、不可分割的。影响企业财务的各组成要素互相关联、共同作用，所形成的一个有机整体。
(二)环境分析起点原则
首先要阐明什么是环境，前面提到要构建集团企业财务风险管理框架，那么既然是框架它就存在边界，边界之外的因素就是环境。环境分析是每个集团企业制定其战略目标前的必须课，战略目标的的基础就是环境分析。本文所谈到的集团企业财务风险管理的目标服从集团企业战略目标，两者具有一致性。
(三)目标导向原则
目标导向原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，以确立的目标为导向。我们应该以目标为导向确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施。集团企业财务风险管理是集团企业财务管理乃至战略管理的一部分。
(四)具体问题具体分析原则
集团企业财务风险管理框架的构成要素依据企业环境变化而变化，具体问题具体分析原则要求企业根据环境变化对框架构成要素进行重新评估、分析，要求集团企业财务风险管理在实施目标的过程中要立足于国家现状，依据国情，而不是照抄照搬国外的制度、实施措施或框架结构，并且有针对性的不断完善环境保护目标中出现问题。
二、集团企业财务风险管理框架的构建
本文的框架是具有内在一致性、按照一定逻辑组成的一系列要素的集合，是解决相关问题的参照蓝图。COSO的内部控制框架和企业风险管理框架理论对实践具有指导意义，但理论框架的落地需要实施框架来切实解决集团企业财务风险管理的实施问题。集团企业财务风险管理框架的三层结构:
(一)目标层。目标是指导实施层依靠目标层进行指导，也是其参考的的重要依据，最终也是企业实践活动的最终归宿。集团企业的行动方向就是既定的目标，对其行动成效的考评依据也是其目标是否实现，无具体目标的行动没有任何实施价值，没有目标的实施活动也不能为企业带来任何实际效果和提升多少效率。企业按照环境分析起点原则进行分析、制定目标，选择其中切实可行的目标，这就是目标层构成的要素。目标包括具体目标和战略目标，不同结构层级责任主体的目标为具体目标，战略目标则是企业层的整体、长期的目标。
(二)管理层。程序方法、责任主体以及保障体系等是管理层的组成要素，目标层进行的实践活动具体体现在管理层。集团企业财务风险管理框架的核心部分就是管理层。基础层的支持和保障是管理层存在基石。目标层是管理层方向，受制于目标层，但其存在对目标层层级目标的实现起决定性作用。管理层是基础层和目标层之间连接的桥梁，是基础层的现实表现和目标层的具体实践。
(三)基础层。基础层是整个过程的基准点，即企业所开展的所有管理活动都是为了从目标的建立到目标的完成，从实际出发所建立的基础层，是构建整个框架的基础，基础层体现了企业目前面临的显示情况和实际状态。管理层为基础层提供保障和支持，同时基础层也限制和制约管理主体、保障体系和管理活动。
三、结语
集团企业财务风险无处不在，财务管理复杂多变，我们必须构建一个框架，完善整个系统进而通过规范的体系进行综合治理。企业要达到有效、高效管理集团企业财务风险的效率和效果紧紧靠责任主体落实财务风险管理流程和实施程序方法很难完成，我们通过构建目标层、管理层和基础层三个管理层次，这其中又包括五个要素，分别是责任主体、管理目标、保障体系、程序方法和管理基础。三个层次与五个要素是相互作用，相互联系，形成一套完整的管理系统，从而预防企业财务风险。
作者:张克义 单位:山东锦润园林景观工程有限公司
参考文献：
[1]王农跃.企业全而风险管理体系构建研究[D].河北工业大学博士论文，2008.
[2]王洋.论我国企业风险管理框架的构建[J].长春大学学报，2011.
[3]杨周南.论会计管理信息化的ISCA模型[J].会计研究，2003.
[3]于富生，张敏，姜付秀，任梦杰.公司治理影响公司财务风险吗[J].会计研究，2008.
[4]张伯伦.垄断价格理论[M].大连:东北财经大学出版社,2004.
关键词：人力资源管理；企业效益；关系
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
随着我国企业的现代化发展，人力资源管理也逐步得到企业的重视。很多企业在适应本国环境的基础上吸纳了西方国家的企业人力资源管理思想与经验，这在一定程度上提高了我国企业效益。然而依然存在许多企业人力资源管理思想固化，笔者认为企业应当认识到人力资源管理对企业效益之提升，并深刻理解人力资源管理之重要性。
文章首先介绍了人力资源管理和企业经济效益的基本概念和理论基础，然后从两个层面分析了人力资源管理和企业效益的关系，在此基础上提出了如何变革本企业人力资源管理以提升企业效益。
一、人力资源与企业效益概述
（一）人力资源管理的概念
人力资源管理，是指企业通过一定的管理机制如制度、政策等，有效的配置和管理企业的人力，进而影响企业内部员工的工作行为和工作积极度，从而实现企业所设目标的管理活动。企业的人力资源管理分为三个层次，包括战略层次、管理层次、操作层次。所谓战略层次是指与企业在经营发展过程中所设定未来的发展方向和经营目标及企业总体经营准则相一致的人力资源管理，是总体层面的人力资源管理规划。管理层次的人力资源管理是管理层依据战略层次为指导所设定和实施的具体的经营管理和绩效考核制度等。操作层次则是上述两个层次的具体细化和落实。
（二）企业效益的概念
企业效益指的是企业经营的收益状况。学者们对企业效益给予了不同的定义。有学者认为企业效益包含有效性、效率和可变性三方面，三者结合决定企业竞争力。比如企业员工的个人效益的衡量，是从个人在企业中的表现和努力程度等出发所设置的企业员工绩效考核标准。就企业整体而言，企业效益是企业最终成果的体现，主要有以下三个方面：其一是效率，是企业投入资本和所取得的产出的比率。其次是效果，是企业的产出状况，比如产品产出量、质量及利润等。三是经济，这里的经济指的是企业能否充分发挥资源的利用率达到成本最小化目标。
二、人力资源管理与企业效益理论基础
（一）人力资本理论
人力资本理论最早出现于经济学的研究当中。这一理论认为人力资本不同于物质资本，人力资本主要是指体现于个体身上的资本，包含其能够提供的劳动，受教育程度等，是个人身上各种劳动技能、生产知识及健康素质的总和。人力资本管理是基于人力资源管理，将个体劳动投入与经济投资回报结合起来，依据市场和回报率的变化做出适当反应的管理措施。
（二）行为理论
行为理论是针对理性人假设下的理论难以解决现实中一些问题而衍生出来的，行为理论也在企业的经营实践中逐步的完善和应用。行为科学理论大致分为两个时期，在前期以以人际关系学说或人群关系学说为主要内容，从梅奥的霍桑试验开始，到一次美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。后由美国福特基金会定名为行为科学。
（三）资源基础理论
1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）提出了资源基础论。资源基础理论假设企业的有形和无形资产之间是可以相互转换的，并形成企业的某种特有的能力，此种能力具备难以模仿性的特点，使得企业在市场中具备一定的竞争优势。资源基础论主要阐述的是企业如果要具备市场上所独有的竞争优势，就要特有的方式整合企业所具有的资源，使其发挥其他企业所不具备的特点和优势，使得企业的发展更加可持续。
三、人力资源管理与企业效益之间的关系
在概念和理论分析的基础上，笔者探讨人力资源管理和企业效益之间的关系。从实践经验来看，人力资源管理对企业效益有着一定的提升作用，笔者从个人和组织两个层面进行分析。
（一）个体层面上人力资源管理与企业效益
个体层面指的员工的个人能力、对企业的归属感以及忠诚度和给企业带来的收益等。企业个体层面上的人力资源管理与企业效益有着密切的关系，具体笔者从以下几个层面阐述：
首先，招聘前企业人力资源规划对于企业的效益起着非常重要的作用。企业内部各职能部门的细化分工有利于职权的分离和工作效率的提升，各部门各司其职也有利于员工的专业化的提升。同时强化部门间的协调合作，能够统筹企业生产工作，最大效用的发挥企业人才的效用。同时设立晋升、竞争、奖惩等激励机制，激发人力的上进心，从而在一定程度上提高企业的效益。
其次，招聘过程中的人力资源管理也即是企业的选拔人才的过程，对提升企业未来的效益起着关键的作用。企业高层次的人才一方面对企业当前的发展有着变革性的促进作用，同时有利于企业理念及文化的承接。高层次的人才是企业宝贵的资源，企业应当重视人力资源管理的招聘阶段。
最后，招聘后的人力资源管理指的是企业的激励机制，包括企业的奖惩制度、人力的培训和绩效考核等。这一阶段的人力资源管理主要所起的作用：一方面是对不同能力和不同努力程度的员工加以区分，并给予一定的奖惩，激励个体自觉提高自身的能力和工作效率；另一方面是通过培训提升个体的对其工作的熟练程度和专业化程度，同时增强其对企业的归属感和献身程度。上述两点皆可在极大程度上加强个体对企业效益提升的贡献度。
（二）组织层面上的人力资源管理与企业效益
组织层面上的人力资源对企业收益的提升，笔者从下述两方面阐释：
一是人力资源管理与组织团队工作的关系。企业效益与企业人力资源储量和质量有着密切的关系，同时人力资源的组织管理是否更加有效也决定着企业的效益创造。对于现代企业而言，企业的人力资源管理方式及储量和质量都决定着企业未来的经营状况、规划和发展方向，人力资源管理可谓是企业的战略性资源。而如何更加有效的运用企业人力人才储备这一智囊库，依赖于企业合理有效的人力资源管理模式。
二是人力资源管理在整个企业效益创造团队中所处的地位和发挥的作用。组织层面上的人力资源管理对企业效益有着直接的影响，能够在很大程度上提高企业的竞争力和提升企业的效益。人力资源管理目标需要与企业整体目标相一致，这也体现了组织团队目标是企业创造效益的基础和前提，合理而先进的组织管理方式对企业效益的实现有着推动作用。组织层面上的战略人力资源管理过程直接决定着企业效益、竞争力的强弱以及市场竞争的成败。
四、人力资源管理为提高企业效益应进行的变革
低效的人力资源管理无法充分发挥对企业效益的提升作用甚至对于企业的管理不利，笔者提出企业应从三个方面变革人力资源管理以提升企业经济效益。
（一）以企业利益为标准进行人力资源规划
人力资源管理部门是负责企业人力资源规划的主要部门。人力资源规划必须基于企业战略层面的目标，并符合企业全局现状，确保其各环节都是为实现企业利益服务。同时，要考虑企业的企业文化理念及人文氛围，从而使得人力资源规划与本企业相适应。对于规划的实行，要给予及时的监测和评估，对实行过程中存在的问题加以纠正，提高和保障人力资源规划对企业经济效益的提升作用。
（二）积极参与企业内部的培训开发
当前知识技术更迭迅速，因此企业要及时加强对员工知识技能的培训，从而保证企业整体的文化知识水平跟上时代，提升企业的竞争力和盈利能力。人力资源管理部门要根据各部门的具体情况制定与其相适应的培训计划，提高企业员工的专业性。同时，企业应聘请相关专业的专家参与培训计划的制定和实施，加强企业培训的科学性和合理性。还要对培训的阶段性成果进行考核评估，对优质的培训规划加以拓展和推广。
（三）承担企业报酬与津贴系统的开发任务
人力资源部门要针对各部门的职能和其对企业的重要性、贡献度设计出差别的薪资，合理设计企业薪酬和津贴系统，并监督系统的运行情况。薪酬和津贴系统的设计较为复杂，与企业的切身利益相关，这就提高了对人力资源管理部门的要求。不仅要考虑到企业的利润，不损害企业的效益，还要充分的发挥薪酬津贴的激励效应，使得该系统能够在成本最小化的基础上激发员工的积极性和潜在能力。在薪酬和津贴的设计上，各部门利益的平衡至关重要。
五、结束语
人力资源管理与企业的经济效益关系密切，高效的人力资源管理能够较大程度的提升企业的经济效益。因此企业不仅仅要加深对两者关系的理解，还要变革传统低效的人力资源管理，使得企业管理现代化，以促进企业的经营和发展。
参考文献：
[1]季宇.人力资源管理对企业经济效益的影响分析[J].商，2013（11）.
[2]苏中兴，曾湘泉，赖特（Wright）.人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考[J].经济理论与经济管理，2007（6）.
[3]刘萍，刘国成.人力资源管理与企业效益分析[J].学术交流，2003（3）.
[4]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）.
关键词：风险管理体系；集团企业；财务风险管理框架；财务风险
财务风险存在于任何一种类型的企业组织形式中，经济形势时刻变化，经济发展日新月异，财务风险无论是在重要性还是在危险性上都相对较为突出，重视财务风险是企业必须要首先考虑的，因此如何控制财务风险被学者广泛论述和研究。集团企业的规模大，层级体系多，财务风险管理难度也相应增大。二十世纪初，世界著名集团公司相继破产，如香港百富勤投资集团、日本八百半公司、美国投行贝尔斯登，集团企业内部和外部因素都有放大财务风险产生的可能性。同时，美国次贷危机中雷曼兄弟及中国德隆集团的破产也足以让我们认识到集团企业所面临的财务风险。
一、集团企业财务风险管理框架的构建
健康的财务框架增加企业提高其面对风险处理的能力，财务风险框架的建设应应遵循如下原则：
（一）系统性原则
集团企业财务风险管理体系是一个系统，财务管理强调其整体性，其组成要素共同支撑其财务系统运行，各组成要素是不可缺少、不可分割的。影响企业财务的各组成要素互相关联、共同作用，所形成的一个有机整体。
（二）环境分析起点原则
首先要阐明什么是环境，前面提到要构建集团企业财务风险管理框架，那么既然是框架它就存在边界，边界之外的因素就是环境。环境分析是每个集团企业制定其战略目标前的必须课，战略目标的的基础就是环境分析。本文所谈到的集团企业财务风险管理的目标服从集团企业战略目标，两者具有一致性。
（三）目标导向原则
目标导向原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，以确立的目标为导向。我们应该以目标为导向确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施。集团企业财务风险管理是集团企业财务管理乃至战略管理的一部分。
（四）具体问题具体分析原则
集团企业财务风险管理框架的构成要素依据企业环境变化而变化，具体问题具体分析原则要求企业根据环境变化对框架构成要素进行重新评估、分析，要求集团企业财务风险管理在实施目标的过程中要立足于国家现状，依据国情，而不是照抄照搬国外的制度、实施措施或框架结构，并且有针对性的不断完善环境保护目标中出现问题。
二、集团企业财务风险管理框架的构建
本文的框架是具有内在一致性、按照一定逻辑组成的一系列要素的集合，是解决相关问题的参照蓝图。COSO的内部控制框架和企业风险管理框架理论对实践具有指导意义，但理论框架的落地需要实施框架来切实解决集团企业财务风险管理的实施问题。
集团企业财务风险管理框架的三层结构：
（一）目标层。目标是指导实施层依靠目标层进行指导，也是其参考的的重要依据，最终也是企业实践活动的最终归宿。集团企业的行动方向就是既定的目标，对其行动成效的考评依据也是其目标是否实现，无具体目标的行动没有任何实施价值，没有目标的实施活动也不能为企业带来任何实际效果和提升多少效率。企业按照环境分析起点原则进行分析、制定目标，选择其中切实可行的目标，这就是目标层构成的要素。目标包括具体目标和战略目标，不同结构层级责任主体的目标为具体目标，战略目标则是企业层的整体、长期的目标。
（二）管理层。程序方法、责任主体以及保障体系等是管理层的组成要素，目标层进行的实践活动具体体现在管理层。集团企业财务风险管理框架的核心部分就是管理层。基础层的支持和保障是管理层存在基石。目标层是管理层方向，受制于目标层，但其存在对目标层层级目标的实现起决定性作用。管理层是基础层和目标层之间连接的桥梁，是基础层的现实表现和目标层的具体实践。
（三）基础层。基础层是整个过程的基准点，即企业所开展的所有管理活动都是为了从目标的建立到目标的完成，从实际出发所建立的基础层，是构建整个框架的基础，基础层体现了企业目前面临的显示情况和实际状态。管理层为基础层提供保障和支持，同时基础层也限制和制约管理主体、保障体系和管理活动。
三、结语
集团企业财务风险无处不在，财务管理复杂多变，我们必须构建一个框架，完善整个系统进而通过规范的体系进行综合治理。企业要达到有效、高效管理集团企业财务风险的效率和效果紧紧靠责任主体落实财务风险管理流程和实施程序方法很难完成，我们通过构建目标层、管理层和基础层三个管理层次，这其中又包括五个要素，分别是责任主体、管理目标、保障体系、程序方法和管理基础。三个层次与五个要素是相互作用，相互联系，形成一套完整的管理系统，从而预防企业财务风险。
参考文献：
[1]王农跃.企业全而风险管理体系构建研究[D].河北工业大学博士论文，2008.
[2]王洋.论我国企业风险管理框架的构建[J].长春大学学报，2011.
[3]杨周南.论会计管理信息化的ISCA模型[J].会计研究，2003.
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[5]张敏慧.新形势下对企业集团财务风险管理的若干思考[J].会计之友，2012.
一、绪论
早在1990年，彼得?圣吉撰写的《第五项修炼》就标志着学习型组织理论的正式形成，同时也掀起了学习型组织研究的高潮，是国内外管理学界的研究热点之一，国有企业如何提升其核心能力，直接关系着企业的生死存亡。学习型组织理论起源于西方，能更好的为体制转型过程中的国有企业提供借鉴作用，将实事求是利于企业长远发展的理论引入国有企业，将是重要的理论资源。笔者在阅读大量理论文献及实践的基础上，试图通过构建三位一体的学习型组织，促进国有企业提升核心竞争力和发展潜力。
二、国有企业构建学习型组织作用机制
通过长期的思考和构建，笔者根据国有企业的实际情况由浅入深，由表及里的将国有企业核心能力划分?榧际鹾诵哪芰Α⑷肆ψ时竞诵哪芰Α⑽幕?建设核心能力，简而言之就是“术、人、文”。在此基础上，笔者将对国有企业的技术、人力、文化三个方面的作用进行具体阐述。
（一）学习型组织构建与国有企业的技术能力
企业现有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影响企业核心技术能力的获取与提升、升级，主要归因于在实践未形成有效的组织形式，归根到底就是未构建或形成学习型组织，从根本上提升企业技术创新能力的有效组织形式。
1.利于加速国有企业技术知识的流动
学习型组织在运行的过程中利于新技术在各机构和要素间流动，促进各个机构之间的沟通交流，产生碰撞及思想的火花，同时想要持续的进行交流与实践则必须要基础员工、中层管理者及高层管理者的协调配合，利于学习型组织各项项目的落地。由此学习型组织促进了国有企业内部知识的流动和共享。
2.利于促进国有企业技术的转化升级
若要构建学习型组织，其中最为关键因素之一即新知识的开放和运用。能整合曾经组织中不同时间点的资源并获取技术方面的知识是创新技术使用者的必备技能之一，这利于促进国有企业技术的转化升级。
（二）学习型组织构建与国有企业的人力资本
对于国有企业来说，通过学习型组织的构建能够使管理者和员工通过不断的自我学习和团队学习了解企业愿景。第一、系统整合式的思是学习型组织人力资本不断开发的基本要求，即通过人力资源的前期规划、后期培养和不断开发，得以实现企业的战略发展目标。第二、扁平化的组织机构、弹性的组织边界，能够使国有企业改变僵化的管理模式是学习型组织所具有的特性之一。最后，学习型组织的培训是一类不同于传统的人力资源开发模式，能在一定程度上促进国有企业的经营管理效益提升。
（三）学习型组织建设与国有企业文化的朔造
在构建学习型组织过程中，国有企业要不断鼓励员工正视传统，弃旧扬新；要充分调动员工的积极性和主动性、创造性，促使员工不断根据外部世界和企业本身的发展情况，形成与时俱进的新观念，创新现有工作方式，想出新思路，不断促进国有企业核心竞争力的提升。
三、三位一体构建学习型组织
在社会主义市场经济条件下，国有企业构建学习型组织是在市场竞争中不断提升并增强其核心能力的有效手段，同时也是国有企业建立现代化的企业制度的重要途径之一。下文中笔者将从国有企业的高层管理者、中层管理者和基层员工这三个层面着手，初步构建学习型组织。
（一）国有企业高层管理者的学习型组织构建
取得高层管理者的支持在国有企业构建学习型组织是最为重要的关键因素，但是在实践中需要注意下列几点，能更大程度上促进学习型组织的构建：
1.高级管理者注重转变角色
在国有企业构建学习型组织的过程中，高级管理者需要转变为三重角色即设计师、仆人和教师。
设计师即有预见性，能在问题出现之前就通过系统思考预见即将发生的问题，整体设计出一套行之有效的解决方案；仆人即高层管理者应该成为永远忠于自己愿景的仆人；教师即能够帮助国有企业的基层员工了解清楚事情的来龙去脉，促使每一个人都学习的高层管理者新角色。
2.高层管理者要不断变革管理理念
第一，在国有企业中要营造鼓励冒险和宽容失败的文化氛围；第二，树立企业危机与风险防范意识。
（二）国有企业中层管理者的学习型组织构建
在学习型组织构建的过程中，企业的高层管理者与中层管理者之间具有相互渗透、相互影响的作用。作为中层管理者，属于战术层面，在领导和员工中间起到承上启下的关键作用。
1.将基层员工愿景与企业愿景相结合
国有企业中层管理者根据市场需求及未来预见性的企业愿景等要素向基层员工告知，在此基础上，鼓励并要求员工个人的愿景和企业的中层管理者沟通，制定本人的发展愿景。
2.建立组织激励机制
在国有企业学习型组建立系统、合理而公开的组织激励制度。建立宽带薪酬结构，动态化管理国有企业员工薪酬，采取不同类型的激励形式和激励手段，满足不同员工的需求，在一定程度上保障激励的高效性和持久性。
（三）国有企业基层员工的学习型组织构建
1.忠于企业愿景
自上而下的改革促使高层管理者扮演的角色发生了变化，同时促使基层员工的角色和位置也发生了相应的改变。基层员工在本质上由国有企业雇员的身份转化为企业共同创造者的地位，在一定程度上提升了基层员工的积极性和主动性，将战略愿景与个人愿景相结合，忠于企业愿景才能发展的更充分。
2.实行基层员工自我管理
学习型组织的管理模式倡导“自我管理”，基层员工的自我管理实际也是员工的一个自我认识、自我调节、自我教育和自我提高的过程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促进国有企业的持续发展。
四、结语
LWlM.comLWLM.com编辑。；管理创新
后危机时代，美国及欧盟国家加强了对金融与实体经济的监管与控制，贸易保护主义重新抬头，全球生产与贸易格局出现重大变化。危机使得世界经济充满更多的不确定性，企业生存与发展的外部环境也更加复杂多变。世界经济论坛（World Economic Forum）主席克劳斯·施瓦布（Klause Schwab）就指出，人们倾向于把目光投向股价和经济增长数据，觉得一切正在恢复正常，但事实上世界已经发生根本改变。真正的危险在于我们正从2008年的金融危机和2009年的经济危机走向一场社会危机。这场百年不遇的金融与经济危机，对于只有30多年发展历史的民营企业（本文指内资民营企业）来说，冲击和影响是前所未有的。因此，能不能适应危机引发的剧烈变化，关系到企业的生死存亡。
“不创新，就死亡”（Innovate or Perish）早已成为中外企业家们的共识，面对企业经营环境的急剧变化，创新成为企业的必然选择。然而，建立在过去传统机械思维模式基础上的创新观念和创新模式已经难以满足当今企业生存与发展的创新需要。因此，在全球金融与经济危机蔓延的严峻形势下，重新认识和研究民营企业创新是十分紧要的。本文将我国市场经济系统看作是复杂适应系统，从民营企业作为适应性主体的视角，运用美国密歇根大学教授约翰·霍兰（John H. Holland）1994提出的复杂适应系统（Complicated Adaptive System，简称CAS）理论，探求民营企业适应性的特性与机制，管理创新与企业适应性的内在一致性以及民营企业管理创新的基本策略，为后危机时代民营企业管理创新实践提供基本的理论分析。
一、 民营企业的主体适应性
1. 一般CAS主体的适应性。复杂性科学是系统科学的前沿科学，而约翰·霍兰的复杂适应系统理论则是复杂性科学研究的重要研究成果之一。适应性原本是生物学中的基本概念，它是指生物体调整自己以适合环境的过程。霍兰将生物体的适应性普遍化为一般CAS主体的特性与机制，他的理论紧紧围绕着适应性这个核心展开：一方面，任何CAS系统的协调性和持存性都依赖于系统主体的适应性：主体间的非线性相互作用、多主体的聚集以及主体对于环境的学习和经验积累等。另一方面，每个CAS主体的行为都是由规则所决定。随着经验的积累，通过不断变换其规则来适应外部环境，而外部环境的主要部分是由其他适应性主体组成的。因此，任何主体在适应上所做的努力就是要去适应别的适应性主体。
2. 民营企业的动态适应模型。
（1）多主体适应系统。我国的市场经济系统是一个典型的复杂适应系统，而民营企业就是其中的适应性主体（Adaptive Agent）。同时，民营企业自身也是一个多主体多层次的复杂适应子系统。企业家、高层决策与管理者、员工、以及其它利益相关者（股东、客户、供货商及社区等）都是民营企业系统的适应性主体。民营企业的适应性应该是企业整体的适应，是全员参与的内部适应性的外在体现。适应是民营企业生存与发展的根本所在。
（2）多层次适应主体。民营企业系统有三个层次：核心层（Core Layer）、规则层（Rules Layer）和形式层（Form Layer）。核心层主要包括企业的价值取向、战略定位、经营目标和企业愿景等。核心层决定了企业经营的方向和原则。而规则层则是核心层向功能层次的扩展。根据核心层的要求，包括结构和制度的规则被建立起来，如企业组织的结构、商业行为的规范、政策及企业的作业流程等。这些规则决定着企业内在结构间的相互作用，最终产生对外界环境的影响和作用。最外层是形式层，主要包括企业的各项职能部门，企业形象、企业标志、品牌、商标及产品设计，甚至包括企业的口号等，它是企业直接与外部环境的互动层。
（3）多主体多层次适应模型。民营企业的主体适应是一个“环境感知——规则变换——环境适应”的动态过程。
环境感知：通过各种物质、能量与信息的交流，民营企业（形式层）在生产经营活动过程中，不断感知到外部环境的变化信息，把感知的结果不断反馈到企业的规则层。
规则变换：根据适应的需要，企业及时变换行为规则，如调整企业资源配置方式、组织职能结构或企业制度等等，企业主体行为产生变化，再通过形式层中的职能部门，实现对外部环境的适应。但是，如果通过规则变换仍不能够满足外部环境的变化要求，规则层会把信息反馈到企业的核心层。通过调整企业的核心价值观、战略取向或远景目标等，再将核心层调整扩展到规则层，形成新的企业行为规则。
环境适应：新的规则必然会要求企业形式层的变化，如企业结构和功能的改变等。形式层的改变最终改变企业经营行为，从而实现企业整体对环境变化的适应。
民营企业的适应过程就是企业多主体协同配合，不断感知外界环境变化的信息，在不同的层次做出相应的变革，最后通过企业职能部门的有效执行，实现企业对环境变化的最后适应（见图1）。
可以看出，两种“流”（Flow）主导了企业适应的全过程。探测流（Detecting Flow）通过形式层把外界的环境变化信息传递到企业内部的规则层与核心层， 而效应流（Effecting Flow）则是由相应层次的适应性变革，使企业内部产生适应性变化，最后通过形式层作用于外界环境，以变制变。正是这两种“流”实现着企业对外界环境快速有效的适应。
二、 管理创新的本质在于适应
1. 管理创新的系统整体性。长期以来，由于受传统机械还原论思维模式的影响，主流管理思想仍然是“以效率为中心，以科层为导向”。当前的企业管理基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。因此，企业管理创新主要关注企业内在资源要素的新组合以及管理方法和手段的变革，如计件工资制、作业流程方法、全面质量管理（TQM）、及时生产（JIT）、价值链管理和业务流程再造（BPR）等。进入21世纪，企业所面临的发展环境已经发生了巨大变化，尤其是全球经济危机冲击下的市场环境更加复杂多变和不确定。当今企业只有站在系统整体的角度，观察企业生产经营环境中动荡变化的一切，才能够对企业复杂进化过程进行认识。彼得·德鲁克在论述管理的任务、责任与实践时指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。一个组织的创新能力是一种管理的职能，而不是行业、企业规模、组织的年龄方面的问题。因此，现代企业管理创新是一个着眼于企业整体的系统性创新。
2. 企业创新的系统层次性。现代企业创新是一个日趋复杂的过程。长期以来，技术创新以及以技术创新为核心的创新体系，受到学术界的极大关注，甚至主导着企业创新的研究，形成了以技术创新为核心的企业创新研究模式。托尼.达维拉在其《创新之道》（合著）中指出，人们有着一个错误的认识，以为创新就是技术的创新，其实，所有成功的企业都是把技术创新和商业模式的创新紧密结合在一起的。加里·哈默尔（Gary Hamel）将企业创新划分成运营创新（Operational Innovation）、产品创新（Product Innovation）、战略创新（Strategy Innovation）和管理创新（Management Innovation）等四个层次。他认为，管理创新是企业最高层次的创新。管理创新是最高水平的价值创造和价值保护，是基于一个全新的“系统性”原则，因此，它才具有唯一的可以造成难以复制优势的能力。
3. 管理创新的本质性。早在1912年，约瑟夫·熊彼特（Josef Schumpeter）提出的“创新理论”明确指出，创新就是生产手段的新组合，创新的本质在于发展。企业家的主要职能就是实施新组合。企业家在实施创新的过程中，往往关注创新对企业绩效的直接作用，而对于企业创新的本质认识不够。在纷繁复杂的环境变化面前，应该实施什么创新，是很多企业家感到茫然或不知所措的。作为民营企业创新体系中的主导，管理创新旨在企业整体的发展，而企业的适应性又是企业发展的根本所在。所以，管理创新的本质就在于通过企业各种要素、资源和生产手段的新组合，达成企业对于环境变化的有效适应。
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三、 民营企业管理创新的基本策略
“自筹资金，自由组合，自主经营，自负盈亏”是民营企业决策与经营的基本原则，这就决定了民营企业只有适应市场才有生存和发展的可能。然而，民营企业并不是诞生在市场经济体制里，而是计划经济条件下改革开放所催生的产物。30多年来，民营企业生产经营的外部市场环境基本上是“体制外市场化”和“体制内局部市场化”。直到2000年底，我国初步建立社会主义市场经济新体制的目标才基本实现。因此，民营企业还处于对政府政策的依赖性适应阶段，对于逐步走成熟的和国际化的市场经济环境，民营企业的适应能力还需要加以大力培育。由于我国民营企业占绝大多数私营企业的家族体制以及企业主素质水平的制约，自身发展的“瓶颈”问题突出。尤其是遭遇到全球性的金融与经济危机，如何依靠管理创新来增强适应市场变化的能力就是民营企业有史以来最为严峻的挑战。
基于上面提出的多主体多层次模型，当前我国民营企业的管理创新有以下三个方面的基本策略。
1. 智力资源资本化策略。民营企业主体对于外部环境的适应是一个多主体多层次的感知与效应过程，而作为企业适应主体的企业家、员工以及其他的利益相关者，他们的适应性决定了企业整体的适应性。企业智力资源是指企业成员具有的知识与能力的总和。智力资源的资本化策略就是把企业员工的管理从事务性管理和一般资源管理向企业重要的人力资本管理转变。企业对员工作为资源的投资（工资、培训及其他有关的支出等）通常作为成本支出，体现在财务的当期损益表中，而资本化则是把对智力主体的投资看成是企业重要的长期性资产投资。企业员工，尤其是知识型的员工，从消耗性资源管理转化为核心的资本管理。11民营企业的人员管理是一个薄弱环节，一是人力资源管理往往流于形式，事务和成本管理成为人员管理的主要内容，而大多家族制企业奉行的“任人唯亲”用人标准，使得优秀人才难以留住。实施智力资源资本化，一方面可以使企业从资本配置的战略高度看待人员的配置与管理。另一方面，资本化能够激励员工积极性（如员工持股和利益分享计划等资本化措施），可以最大限度地激发员工的主动适应性。
2. 企业柔性化策略。当前民营企业在管理上是独裁与随意并存，管理组织松散。应对环境变化不是企业整体而是企业老板和股东，员工往往是被动应付。整个企业更多的是形式上的组织，而并没有真正构建起有效的适应体系。民营企业在组织建设与发展方面严重落后于企业的快速发展。因此，加强企业的组织建设就成为管理创新的重要任务，其目标就是要构建柔性化企业组织。
企业柔性化是指企业的组织结构、制度与规则等都不再是固定不变的。组织内的部门与职能变得不那么正式，边界也变得模糊起来。传统的职责界限和岗位分派变成了松散的网络与柔性的组合。人们因解决问题而聚集，不同的问题因不同的标识导致不一样的聚集。传统自上而下的流程变成了“感知——变革——适应”的自下而上，从外到内，由里向外的动态过程。柔性化的组织结构，有利于企业内部的合作与协调，赋予了企业有限的刚性，减少资源在企业内部的流动损失与阻碍。柔性的管理体制，可以创造一个比较宽松的互动环境，使得信息和资源在企业内部有效的流动。这样，企业内在的主体可以高效聚集，从而涌现出企业全新结构与功能，这就是企业生命活力所在。
民营企业的柔性化，就是从组织结构、制度与规范、资源和信息流动以及企业外在形式等方面，建立起企业内在的有效适应机制。柔性体制代替刚性体制已经成为当前企业管理创新的重要趋势之一。
3. 创新与适应性文化培育策略。除了企业的结构与制度外，企业文化业也被定义为共享价值观与信念的形式，有助于企业成员理解组织职能，并为他们提供行为的规范。绝大多数的民营企业建立了基本的组织结构与商业模式，但是，企业的文化创新十分薄弱，主要变现在四个方面：（1）对待客户；（2）对待企业自身员工或智力资本；（3）企业绩效的标准；（4）责任观念。
因此，民营企业应该认识到，没有文化就不会有真正的适应性的企业组织。首先，文化将企业凝聚成具有活力和协调性的整体。企业所有者或高层管理者应该引导全体企业成员，包括其他利益相关者，理解和认同企业核心的价值观、使命、愿景和行为规范等，这些文化因素都会影响到企业成员在各个方面的基本行为，比如对待客户的方式、建立竞争与合作的关系、创新和适应等方面。其次，适应性是有效组织的四大文化特性之一。企业文化可以强化员工的创新与适应意识，在企业组织内创建和谐的氛围。只有强有力的文化才能够保证企业的有效创新和适应。
四、 结束语
从适应性主体视角来看待民营企业，使我们能够认识到企业创新与企业适应的内在本质联系，让我们在更深的层面把握管理创新是如何主导企业创新，以促进企业适应性提升的。本文将民营企业管理创新建立在企业适应性的基础之上。明确管理创新的本质在于企业适应性，是对现代企业创新的再认识。创新要满足企业适应的需要，而不是为创新而创新，也不是只讲技术的，或产品的、或市场的等局部环节的创新，而是要着眼于企业整体的发展需要。本文论及的三个基本策略，就是结合我国民营企业当前的现状，从民营企业作为适应性主体的视角，将企业管理创新落实到企业适应能力的培育上。作为企业创新的最高层次，管理创新要协调不同层次的创新需要，提升企业的环境感知能力、企业变革能力和企业执行能力，将企业建成富有活力的适应性企业。本文只是基于CAS理论对民营企业管理创新的框架性理论分析，究竟有哪些因素会影响企业管理创新，有哪些因素会影响企业适应能的提升，都有待于今后进一步的理论和实证研究。
参考文献：
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3. 约翰·霍兰.隐秩序——适应性造就复杂性.上海:上海科技教育出版社,2000:4-10.
4. 加里·哈默尔,比尔·布林.管理大未来.北京:中信出版社，2008:12.
5./ceocio.com.cn/12/93/318/429/34630.htm.2008- 6-5
6. 欧文·拉兹洛. 管理新思维：第三代管理思想. 北京：社会科学文献出版社,2004:7-23.
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