线上期刊服务咨询,发表咨询:400-808-1701 订阅咨询:400-808-1721

动态管理论文8篇

时间:2023-03-28 14:59:37

动态管理论文

动态管理论文篇1

动设备业务深化需求分析的主要工作是获得系统需求.而用例图和类图主要用于描述系统的需求。用例图和类图可以用规范化的方式来描述系统的功能,帮助我们更好地了解系统需求,是系统功能分析的重要工具。下面分别进行建模。1)建立用例模型通过建立用例图模型,管理、技术、开发人员和用户能够发现现行系统的不足,规划新的系统目标。用例图模型是信息视图模型等其他模型设计的基础和起点。根据建模的目的,功能模型描述的详细程度是变化的。因此,用例图模型通常包括一组逐渐细化的层次模型。一般在进行系统顶层设计时,可以采用树状结构逐渐分解功能。这种树状功能结构模型(又称为功能树)从总体上描述系统的功能布局。系统功能树模型的优点是直观和概括,清晰地表现了系统的构成。功能树模型的缺点是信息含量小,不能表达功能模块之间复杂的交互关系。它也不能表达功能执行的条件和产生的结果。因此,功能树模型往往用于系统总体设计的初始阶段。支持宏观分析与决策。随着分析与设计工作的深入,功能树模型需要转化成其他形式的功能模型。

在面向对象的设计方法UML框架中,系统设计人员可以建立用例框图表示角色通过信息系统所能完成的操作功能。图3采用UML用例框图描述了典型石化企业动设备专业管理的主要业务功能。从图中可以看出,车间设备员、分厂机动科员、机动处专工、状态检测人员是用例框图中的角色,他们启动各用例的执行。车间设备员进行日常巡检,发现故障及缺陷,完成机泵切换、润换油加换、代用油品变更等工作;分厂机动科员和机动处专工对代用油品的变更进行审核;状态检测技术人员负责机组或泵群的状态检测,结合RCM的方法给出检修专家建议;检维修人员负责设备的检修。2)建立类模型用例图是以客户语言的方式来描述并表达系统的外部视图,是从客户的角度来描述系统要为不同角色提供的功能和支持。在此基础上,类图可从系统内部和系统实施的角度来描述整个系统。类图设计的过程就是职责分配的过程,而派生和委托是两种分配职责的基本方法。职责分配的基本原则是单一功能原则,一个类的设计围绕一个主要职责展开。通过建立各实体间的继承关系和聚集关系,可以绘制出招生模块的类模型,如图4所示。

2动态模型的建立

静态模型定义了系统的结构和组成,然而实际的系统都是活动的,要通过系统元素的相互作用来实现,动态模型就是用来解决这个问题的。UML中描述系统动态行为的顺序图、状态图、协作图和活动图都可以进行动态建模。但这4种图各有优缺点,侧重点也不完全一样。顺序图突出对象间交互的顺序,而协作图的布局方法能更清楚地表示出对象之问静态的连接关系。在协作图中,对象是可以随意排列的,因此,纵使有编号也相当凌乱,但顺序图就不一样,所有对象都在顶端,对象的安排顺序多少与信息传递的顺序有关。如果想显示跨越多用例或多线程的复杂行为,可以考虑用活动图。所以在实际运用中,要根据具体情况而选择用不同的图。如果对系统中的每个类都画出4种图的话,也许这样做很完美,但太浪费人力和物力。设计者可以选择一种能够更好地帮助理解类的动态模型图。一般而言,在对一个复杂软件系统进行动态建模时,应根据用例图和类图,首先建立序列图,然后从每一个用例的角色出发,找到与其交互的对象及其之间的消息传递;其次再建立活动图,描述程序运行过程中各项操作的实现流程。如图5所示的活动图就是庞大的动设备专业管理模块中的UML动态模型图之一。此图描述的动设备油品变更的活动图,从图中可以看出油品变更的总流程,用泳道分割成生产车间、分厂机动科和公司机动处三道。生产车间通过现场巡检建立缺陷隐患记录,通过对油质分析形成油品变更的申请,经过分厂机动科和公司机动处的审核,最终形成变更后的五定手册。用活动图把流程绘制出来,使业务流程清晰明了,方便开发人员之间的沟通。

3动设备专业功能模块的开发

动设备专业功能模块的开发通过系统分析阶段建立好的动设备管理模块的UML模型后,即可着手系统的开发工作了。可在Windows操作系统下采用J2EE、EJB等基于Java的跨平台技术进行开发、选用Oracle作为主要的底层数据库。

4结论

动态管理论文篇2

在企业经营环境相对静态的条件下,以理性主义流派观点为基础形成了企业战略管理的“静态模式”[3]。理性主义流派的基本研究假设是:①企业外部环境是可以预测的;②企业战略决策主要是“一个人”的决策;③企业战略管理者基本可以预定企业所有的战略行为。在企业战略的理性主义学派看来,企业战略就是一种计划,是一种事前、主动和理性的决策[4];企业战略决策的核心内容就是制定目标,尤其是定量化的目标和实现目标的具体行动计划;有效实施企业战略管理的方法就是目标和计划管理,衡量企业战略管理实施有效性的标准就是计划执行的严格性,然而,这一观点正面临着诸多挑战:(1)企业经营环境的动态化对企业战略的性质提出了挑战在企业经营环境和竞争对手行为越来越难以预测的情况下,一个事前、主动制定的战略往往在实施过程中需要越来越频繁的调整。由于速度和创新的重要性不断上升,企业战略改变的积极作用越来越明显,并且逐步变成了企业战略实施的一个有机组成部分。(2)企业经营环境的动态化对企业战略的内容提出了挑战在企业经营环境和竞争对手行为越来越难以预测的情况下,定量化目标和具体行动计划的副作用越来越大,主要表现在以下两个方面:①过分强调定量化的目标有可能导致企业战略管理者不择手段去完成短期目标,影响企业长期目标的实现和可持续发展;②过分执着于定量化目标和具体行动计划的执行,可能反而会制约了企业对变化的外部环境做出快速和创新性的回应,错失有效反击竞争对手或者自身发展的机会。(3)企业经营环境的动态化对企业战略的制定方法提出了挑战在经营环境动态化的影响下,企业战略决策的时间越来越短,应变速度和创新的重要性提升,理性决策的局限性突显,非理性因素(包括企业的决策方式、企业内部的政治、企业传统和文化、企业家价值观等因素)对战略决策的影响变得越来越重要。(4)企业经营环境的动态化对企业战略管理的方式提出了挑战在经营环境动态化的影响下,企业战略管理已经不是严格完成目标和执行计划这么简单了,还需要快速调整和创新性地应对与利用战略执行过程中的环境变化。面对战略实施过程中的环境变化,企业战略管理者如果不能根据实际情况及时做出战略调整,企业将失去先动的优势;如果不相应改变原定的行动计划,企业将可能面临重大的战略失误;如果只是简单或者机械地适应变化,企业将陷入同质化竞争。

2企业战略管理的动态模式

企业经营环境动态化所挑战的不是企业战略管理的重要性,而是企业战略管理的静态模式。为了应对企业经营环境从相对静态向相对动态的转变,非理性主义流派对企业战略形成的过程进行了深入的研究,补充和完善了理性主义流派的不足[4],推动企业战略管理从“静态模式”向“动态模式”的转变[3]。在经营环境动态化趋势影响下,企业战略管理者越来越难以事前预定所有的具体战略行动,“计划好的战略”不可能完全等同于“实现的战略”。正是基于这种考虑,企业战略管理的动态模式将事前和事中决策、主动和被动响应都包括在企业战略的范畴之中;不再将战略制定、实施、评价与控制作为具有时间先后顺序的3个阶段,而是作为具有逻辑先后顺序的3种活动,这就对整个企业战略管理理论体系结构产生了影响。在环境和竞争对手反应越来越难以预测的情况下,提前10年或者5年制定定量化目标和具体行动计划越来越不现实,盲目执行这种定量化的目标和具体计划的弊端越来越突出。基于此,企业战略管理动态模式在事前和主动制定的战略过程中,更应重视企业经营目的、定位、方式和愿景,而不是定量化的目标和具体行动计划,从而更强调企业战略是一种定位或者愿景。在企业战略管理的动态模式中,非理性因素对企业战略决策的影响越来越重要。首先,事中或者反应性战略的制定通常是在时间、信息有限情况下的决策,企业的价值观及其他非理性因素对于这种决策的影响很大;其次,战略实施的过程是基于企业价值观而不是理性的坚持和偏执,这将更有利于企业坚守战略,建立竞争优势和核心专长。有鉴于此,在企业战略管理的动态模式中,企业战略就是一种行为模式。在企业战略管理的动态模式中,企业战略的计划性和科学性在减少,而策略性或艺术性在增加。企业战略实施过程中的那些具有针对性和博弈性的决策已经不再是严格意义上的计划,而是一种策略或者手腕。这种战略没有绝对的目标,只有相对的目标,即超越竞争对手;这种战略的好坏取决于能否准确地预测竞争对手的反应,并且迫使竞争对手按照自己的计划行动;这种战略是否实施以及如何实施在很大程度上取决于竞争对手的配合。若将动态模式下的企业战略管理比喻为一条大河,河水积少成多、源源不断、奔腾向前,既受制于河床,又形成了河床,恰似企业战略的力量。无论企业经营环境多么动态,建立、保持和发挥企业核心专长都需要企业的战略行为具有一定的连续性和一致性,为此,企业战略管理者应该事前、主动和理性地对所有企业战略行为做出一些相对宏观或者导向性的决策,并且决策一经确定就必须长期坚持,持之以恒。企业战略管理者事前的、主动的决策可以尽量排除非理性因素的影响,但是在事中、反应性的决策中则难以排除甚至需要重视非理性因素的影响,因为他们在战略实施过程中缺乏理性决策所需要的时间和信息。

3动态模式下的企业战略体系

有效地实施企业战略管理的动态模式,必须将企业战略管理动态模式的性质和特点认识转化为对企业战略体系的要求。为此,需要回答以下问题:①哪些战略决策应该是事前的、主动的决策;哪些战略决策应该是事中的和反应性的决策,两种决策的关系是什么?②企业战略管理者究竟应该在哪一个阶段上,针对何种内容,以何种方法进行战略决策和战略管理呢?企业经营环境本来就是“动态”和“静态”的对立统一,因此在这种经营环境影响下的企业战略管理行为也应该是“动态”和“静态”相结合的。基于理性主义学派的贡献,企业战略管理学科得以产生和发展,这标志着企业开始通过“以静制动”的方式代替原来“以动制动”的方式,从而有效“管理”企业与其外部经营环境的关系,这是现代企业管理实践上的一种进步。现在以企业战略管理的动态模式代替静态模式并不是对“以静制动”方式的否定,而是对“以动制动”的否定之否定。在经营环境动态化趋势的影响下,企业需要采取“动静结合”的方式更加有效地管理企业与外部经营环境的关系,为此,必须有效地整合企业战略管理理性主义和非理性主义的观点,整合企业战略管理的静态模式和动态模式,力求使企业战略管理者做到不该“动”的时候,更加坚决实施“以静制动”;应该“动”的时候,更加坚决地实施“以动制动”;介于“动”、“静”之间的时候,坚持“谋定而动”。为了在企业战略管理理论和实践中有效地贯彻“动静结合”的原则,应该将企业战略的内容或者决策划分为有机联系的3个部分,即战略承诺、战略选择和战略行动,指导企业战略管理者在不同阶段上针对不同的部分运用不同的方法、做出不同的决策,从而使企业战略行为能够在应对经营环境动态化方面实现“动”与“静”、连续性和创新性的对立统一。(1)战略承诺是企业的长期战略无论企业经营环境如何动态化,只有取舍清晰、资源集中、持之以恒的企业才有可能建立核心专长,并藉此持续和稳定地获得高于社会平均水平的收益。由此,在企业战略内容体系中,企业战略管理者必须依据自己的价值选择和理性分析对企业的经营目的、经营范围、经营方式、资源投入、利益分配重点做出事前、主动和长期(一般的时间跨度都在20年以上)的承诺;必须以战略意图和宗旨陈述的方式,将该承诺在企业内外进行广泛的传播,寻求企业内外利益相关团体的了解、认同、支持和监督,对企业所有的战略决策和行动形成有效的指导和约束;必须通过有效的公司治理和价值坚持应对经营环境动态化的影响,包括各种威胁和诱惑的影响,有效实现以静制动。(2)战略选择是企业的中期战略无论企业经营环境如何动态化,企业在坚持和兑现战略承诺的各个阶段(企业一般会按照5年或者3年划分阶段)上,必须针对经营环境的变化做出尽可能科学的决策。由于企业中期战略的时间跨度介于长、短之间(一般是3年或者5年),经营环境变化的可预测程度比较高,企业战略管理者可以通过事前和主动的方式,基于企业内部环境和外部环境的理性分析,对企业实现战略承诺等一系列重大战略问题做出科学选择,包括:①企业应该实施增长战略、稳定战略还是防御性战略,或者3种战略综合使用;②如果企业决定实施增长战略,那么是实施行业或者市场集中战略,还是在行业多元化战略、国际化战略中做出选择;③如果企业选择通过做强一个行业而实现增长的战略,那么还要在高差异、低成本以及高差异与低成本整合战略中间做出选择;④如果企业选择实施高差异或者低成本战略,那么还需要进一步决定目标市场、产品和服务、价值创造方式、关键竞争优势以及匹配的管理模式,以贯彻所选择的定位战略。(3)战略行动是企业的行动方案这主要涉及中期战略实施所包括的一些跨年度、跨部门重大行动的目标、方式、策略、主体和主要推进手段等。在经营环境动态化影响下,只有有效地策划和推进一系列重大行动,企业的中期战略才能够得到真正有效的实施。由此,企业战略制定者同样需要事前、主动和理性地制定战略行动的方案,但是在激烈的市场竞争中,这些重大行动的针对性、对抗性和博弈性越来越高,能否在竞争互动中表现出应有的速度、创新,甚至是意外性,将在很大程度上决定战略行动的成败。由此,企业战略管理决策者事前和主动制定的战略行动方案一般都是原则性的,更多具体和细致的内容应该由战略行动的负责人在战略行动的过程中依据环境的变化,尤其是竞争对手的反应相机做出。为了在战略行动推进过程中表现出应有的速度、创新和意外性,战略行动的负责人甚至可以在不违反企业中长期战略的前提下动态调整原来的行动方案。

4动态模式下的企业战略管理者

动态管理论文篇3

项目管理模式作为一种系统化的指导和控制方法,涉及到与项目建设有关的组织、管理、经济和技术等多方面的内容。人们在长期的项目管理实践中归纳出了以下几种模式:通用的项目管理模式(PM)、建筑工程管理模式(CM)、设计-采购-施工模式(EPC)、设计-管理模式(DM)、管理承包(MC)、建造-运营-移交模式(BOT)、建造-运营-拥有(BOO)、项目总承包模式等等。

我国传统项目管理最常采用的是一种通用的项目管理模式———集团化项目组织模式:项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来完成承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用,但随着经济全球化进程的加快和市场竞争不确定性的日益加剧,其弊端越来越明显。

(1)缺乏敏捷性。提供目前国内的工程技术市场已从一般工程为主的市场结构发展到包括一般工程、加工-装配制造业、流程型工业等细分市场的复杂市场结构。在每一个子市场,都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题,多变的市场要求企业的管理结构简单化,便于重组和调整,规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。

(2)核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式,它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域,结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。虽然规模大的企业易承揽大型项目,但大型项目往往工期长、投入高,企业必须对此承担巨大的风险。

(3)易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中,项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的,它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗,横向沟通缺乏桥梁,各个项目分部成为信息“孤岛”,从而导致各个分项目不能很好地整合起来。

2在项目管理中引入动态联盟

动态联盟或虚拟企业是一种敏捷性的组织,是基于不同核心竞争力的企业或部门,为响应某一市场需求或实现某一共同目标,通过协议或联合组织等方式结合成的一种网络式的临时联合体。它一般是由盟主根据市场需求,联合其他资源互补的合作伙伴组建的。各企业成员可以通过共享成本、技能、核心技术,从而扩大本企业的项目规模、拓宽本企业的技术专长,且无须承担全部风险而进入全球新市场,保持参与国际项目的能力,这是单个企业无法完成的。

2.1面向项目管理的动态联盟的组建

面向项目管理活动组建的动态联盟正是动态联盟理念在项目管理模式中的创新性应用。其组建过程大致可以分为机遇分析与伙伴选择、组织设计、风险和利益分配、实施等4个阶段。首先,项目总承包商基于市场分析和本企业能力来决定是否组建动态联盟;提供其次,若要组建动态联盟,则根据项目具体情况及自身资源对合作伙伴进行全面评估,并进行合作伙伴的优化选择和动态联盟过程的初步设计;第三,对伙伴企业的资源进行重组并调整初步过程设计,同时着手动态联盟模型设计和组织设计的准备工作;最后,在项目组达成利益分配和风险承担等共识后进行项目的实施。

在该联盟组建过程中,项目总承包商准确地评价自身资源和联盟企业的资源最为关键。一个合适的联盟伙伴能够带来主体企业所渴望的技术、技能、知识、风险承担、进入新市场的机会等优势,特别是能够增强企业的竞争能力。面向项目管理的动态联盟的合作伙伴主要有横向伙伴和纵向伙伴两种。在选择横向伙伴时,合作企业间的资源互补性要强,各合作伙伴在同行业中要有一定的优势;而选择纵向伙伴时,首先考虑供货质量、长期供货能力,其次才是供应商的总体经济实力、企业文化等。

2.2动态联盟与项目控制

时间、质量、成本三个要素(简称TQC)被称为项目管理的金三角。如何处理好三者之间的关系,始终是项目管理研究的热点。动态联盟项目管理模式打破了单个企业的界限,使项目的进度管理、质量管理和成本管理都显现出了新的特点。

(1)动态联盟与进度管理。在单个企业进行项目管提供

理的情况下,项目活动或工序之间的先后约束关系可以反映在单个企业或某项目部的进度计划上,然而在动态联盟的环境下,一个项目活动或工序分布在不同的联盟体参与单位中,此时项目进度控制的本质在于项目参与各方之间有效地交流信息,为管理层和执行层搭起有关计划、资源、状态、分析、措施的信息桥梁。提供各方在编制项目进度计划的时候,不仅要考虑自身的业务技术,还要不断与合作伙伴进行协调,使联盟体结合成为一个完整的整体。项目的总承包商可以在协调联盟体内进度计划的透明性方面起到组织的作用。同时,在动态联盟的环境下,并行工程的应用可以大大缩短工期。当然,并行工程要求异地制造、建立多功能项目组、并行施工等,这些活动就要借助现代信息、网络技术,使实时的工程进度计划和相关信息能为合作各方所共享,在进度控制的同时,还需要进行各个参与单位进度的平衡和生产节奏的控制,这种平衡需要综合考虑项目的成本因素与进度要求。

(2)动态联盟与质量管理。将流程式的质量控制变为模块式的质量协调是动态联盟环境下项目质量管理的一个重要特点。把项目中的某项工作或者子目标以工作合同的方式进行安排,每个合同都是一个独立的模块。虽然在整个项目中没有统一的质量管理模式,但是每个合作伙伴根据自己的特点和需要,采取了适当的质量控制方式进行自我控制,项目负责人只需在总体上处理各个模块的信息,协调所有合作伙伴的关系,而不需要介入每个模块的具体控制过程。这样一方面减少了管理的层级,扩大了管理的幅度,另一方面使信息沟通更加充分,费用得到降低,整个项目的质量也有了良好的保障。

(3)动态联盟与成本管理。在动态联盟的环境下,整个项目以子项目或工作模块为单位,此时项目的成本管理主要表现为对各个子项目或工作模块的成本管理。提供原来的等级式的、直线型的成本管理变成横向的、平等的成本管理,改变了单个企业内部的成本控制方式,例如供应商与承包商之间组建纵向动态联盟,可以实现JIT采购或VMI,极大地降低了他们的安全库存水平。对承包商或施工单位而言,他们增加了对业务采购的控制能力,减少和消除了对购进材料的检查活动,降低了库存水平,提高了服务水平等等;对供应商而言,他们增加了对未来需求的可预见性和可控制性,同时长期的合同关系使其供应计划更加稳定,也增强了自身的竞争能力。

2.3动态联盟式项目管理的优势

在项目管理动态联盟中,各联盟企业可以根据自身的知识和技术,联合起来共同应付市场挑战,参与竞争,使之比传统的项目管理有更大的优势。

(1)提升竞争力。随着项目承包商市场渗透力度的加大和市场占有率的提高,如果它们仍在其他细分市场中继续展开全面竞争,则不仅会使成本提高,而且还可能因为竞争过度而失去现有的市场。通过建立动态联盟,加强合作、维护竞争秩序,使各种优势资源集成,可以提高总体的市场竞争能力,防止过度竞争。

(2)有利于抵御风险。由于技术的日益复杂化,项目运行成本越来越高。项目以联盟的形式运作,企业从技术自给转向技术合作和技术相互依赖,通过分包,将本来由一家承包商承担的风险分散开来,使整个联盟抵御风险的能力大大增强。

(3)资源共享、优势互补。通过结成项目联盟,企业可以寻找外部资源,使整个项目的人才库完善而专业,加大了信息传递的密度和速度,节约了人力、物力,实现资源共享、优势互补,从而掌握竞争的主动权。

(4)实现规模经济。提供项目动态联盟是市场和技术的联盟,多个同行业或不同行业的企业联合运作,避免了单个企业因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和资源浪费,从而实现最大的规模经济和范围经济。

3项目管理中应用动态联盟的建议

将动态联盟应用于项目管理之中,是项目管理发展史上的一次大变革。与传统的项目管理模式相比,这种模式对企业的要求更高。根据我国实际,就企业自身建设及社会环境等方面提出以下几点建议,以便该模式能够更好地应用于项目管理当中,使更多的企业能加快自身的发展,跨出国门,参与国际市场竞争。

(1)转变竞争观念。实施动态联盟,观念的转变是根本。动态联盟最基本的出发点是双赢(win-win)思想,这种思想冲破了传统的视竞争对手如敌手的观念,变竞争对手为相互补充、相互利用、共同发展的利益共同体,大大减少了因竞争而引起的各种消耗,并可借助优秀企业的核心能力,增强企业的市场竞争力。

(2)改变发展战略。传统的企业管理模式,都是基于企业内部资源的管理,但是动态联盟的出现,冲破了传统的基于单个企业的管理,将资源的利用由企业内部扩展到了企业外部,做到了“有所为,有所不为”。这要求企业彻底放弃过去那种求大求全的思想,认准自己的专长和优势,对机构进行重组,建立核心竞争力,开发核心产品,培育和发展自己的核心竞争力,使企业具备旺盛的生命力。

(3)企业信息化建设。动态联盟的实现,需要通信、信息集成、并行工程、EDI技术等现代信息技术的支撑。提供我国企业信息技术的范围比较窄,水平较低,要在我国企业中开展动态联盟并成功地应用于项目管理,需要加强以下方面的建设,如集成框架技术、多媒体支持下的并行工程技术、EDI规范等标准化工作、面向企业商务运作的企业资源计划、面向企业资源提供

共享和优化的全球供应链系统等等。

(4)完善项目管理制度。为了提高我国的项目管理水平,政府应该积极推行项目资本金制度、项目法人责任制、招投标制、工程监理制和合同管理制度等,加强项目管理的制度建设;同时,应不断完善项目管理知识体系(C-PMBOK),培养高水平的项目管理专业人才、提高专业人才的职业化程度,改进项目管理手段、提高信息集成度等等。

(5)社会环境的支持。动态联盟的实现依赖于整个社会信息化程度的提高,与国家电子商务的发展水平有很大的关系。提供目前我国企业电子商务的发展总体水平还比较低,如资金投入不足、网络基础建设等不完善、网络市场规模尚未形成、综合性人才缺乏等等。国家作为宏观调控者,可以在加速网络基础设施建设、保障网络安全、制定电子商务标准等方面帮助全社会形成一个健康有序的信息环境,为动态联盟企业提供顺利运行的基础。

参考文献

[1]宿陆.动态联盟项目管理体系的建立过程[J].哈尔滨工业大学学报,2004(5):574-581.

[2]郑清春.基于项目管理的虚拟企业构建技术研究[J].天津理工学院学报,2003(3):22-24.

[3]曹洪医.动态联盟中的项目风险优化模型[J].系统工程理论方法应用,2001(1):56-59.

[4]刘琼.提供基于B/S结构的动态联盟组建与项目管理[J].机械科学与技术,2003(Sup.):8-10.

[5]孔寿建.动态联盟企业运行过程管理模式研究[J].机械设计与工程,2002(4):34-37.

[6]邱菀华.项目管理学———工程管理理论、方法与实践[M].北京:科学出版社,2001.

[7]林鸣.动态联盟:项目管理新模式[M].提供北京:电子工业出版社,2003.

[8]何畔.战略联盟:现代企业的竞争模式[M].广州:广东经济出版社,2000.

动态管理论文篇4

1)政府的政策影响。市场经济环境下,资源的优化配置主要是通过价格机制所形成,然而,政府部门并不会直接地决定价格或干预市场经济,而是通过经济政策的制定以引导生产投资等方面来发挥自身的职能所在,而现阶段正处于社会的转型期,政府部门必须要采取政策的手段来调整以及建立新型的经济运行机制,这对工程造价的控制有着很大的影响。

2)建筑工程造价的主控意识并不是很强。目前阶段,建筑行业的工程造价多数都存在着事前主动控制较少、事后被动控制较多的现象。在工程造价管理过程中,项目机构人员往往仅重视施工图设计,对施工图预算审定、报批程序还不够重视,导致工程造价各阶段承上启下的作用被消弱,因此,会在一定的程度上导致施工图预算与竣工决算相互脱节,使过程管理工作量不断的加大,最终出现工程造价控制失控的局面。

3)工程造价基础工作比较薄弱。工程造价动态管理过程中,可行性研究报告进行编制时,相关投资估算指标在一定的程度上不能够满足相关工作的需求,所以,在进行技术设计或初步设计概算编制的过程中,不仅需要一定的指标,还需要概(预)算定额。对工业、民用建筑工程而言,缺乏概算指标的具体使(适)用规定,相关的设备材料也没有建立成比较健全的信息系统,进造价进行准确地预测或调整,而导致了工程造价动态管理很难产生实效。

4)从业人员的素质比较低。在目前阶段从事工程造价的人员大概约有80万。在这些人员当中本科的毕业生不到1/3,然而相关专业毕业的人员甚至不到1%,其中多数是大专以及函授毕业人员,甚至有的从业人员连专科的文凭都没有,并且绝大部分的人员仅仅是毕业于工程管理以及投资经济等比较相近的专业。这些人员在工作过程中仅仅是停留在概预算上,自身并没有全方位以及全过程的对工程进行动态管理的能力。

2动态管理的几个环节

在工程造价动态管理过程中,不仅仅要对设备、材料价格动态、人工价格动态以及工程质量标准等进行动态掌握,同时还要对项目的可行性研究、项目的设计及施工阶段等进行全过程的动态管理。

1)可行性阶段进行的动态管理。在项目的可行性阶段进行研究必须要根据概算估计的指标以及造价质、量等价格方面的信息,合理的确定出投资的规模,同时要对影响到工程造价的各种动态因素进行考虑。

2)初步设计阶段进行的动态管理。在项目的初步设计阶段的造价控制对于项目的造价动态管理的影响也是十分大,根据有关资料显示,设计的费用仅仅占据工程总费用的2%左右,然而,这2%的费用却对工程的造价影响的程度达到75%以上。因此,在项目做出了投资决策后,造价的控制关键就是在于设计方面,设计的质量不仅仅会对工程的建设效益有着十分重要的影响,对于工程造价也有着很重要的作用,所以,必须要加强设计阶段的造价管理。

3)施工图设计阶段的动态管理。在项目投资确定之后,必须要实行限额指标的设计,同时要根据项目工程成本来进行相关设计,不可以使用预备费用,不然设计就出现了超额设计。在进行设计过程中,应该要留有余地,并且根据施工图纸及时的编制出项目的投资概算,以此来为施工图纸审定以及设计提供依据,同时也要认真的研究影响工程投资的动态因素。

4)施工阶段的动态管理。项目在施工时,要根据施工图纸来按工程量以及工料机械设备的消耗量,还要根据市场价格方面的信息以及企业经营的情况来进行确定。与此同时,造价的管理部门以及咨询公司等要认真审核企业的预算以及报价,及时的对设计变更的内容进行补充和修改,并且办理签证等工作,以此更好的掌握工程造价各种因素的动态变化。

3造价动态管理的对策

1)要对人工费用进行差额调整。目前阶段,因市场的发展及变化,建筑产品价格在逐步的进行改革。但人工费用组成以及计算的方法并不适合进行改变,通常是采用基本工资加每项工资津贴后,作为预算工资单价的形式来进行调整,可以在一定程度上有效地解决目前人工费用脱离实际、减少建筑产品价格的偏离幅度。但要从根本上解决这个问题,还要依赖市场体系、社会保障等宏观政策方面的调整。

2)物价的变化要和工程造价相挂钩。由于建筑业市场物价的改革和深化,以及实行着随行就市的情况,物价也将会随着施工供求关系的变化而发生变化,物价出现变动将会影响到生活费用指标出现上下的浮动。在施工企业中,其人工费用或者是生活方面的支出也将会发生变化。为了能够更好的解决这个问题,通常是采用物价变化和工程造价相挂钩的办法来处理,就是依照当地政府部门定期所公布的物价或者是生活费的总指标,进而测算出人工费用的补贴,并且要定期进行公布调整内容及幅度,并以此来作为工程计价的主要依据。

动态管理论文篇5

1、对现有定价方法的改革

现行工程造价的计算方法是和计划经济体制相适应的,基本上还是沿用前苏联的定价模式,它由政府颁发具有法律效力的概预算定额、工料机预算价格、费率标准等文件来编制工程概预算,确定工程造价。改革开放以来,我国已逐步由计划经济转变为社会主义市场经济,再以这种定价方法就行不通了,我们的企业是建筑产品的生产者,理应由企业自行定价。执行法定价以来出现的工程造价计价不合理、利润率太低的状况,其根本原因在于法定价和市场经济不相适应。我们从现阶段的建筑市场的实际情况可以看到,建筑施工企业不再是单一的国有大中型企业,一些合资的、乡镇的、私营的建筑企业不断涌现,建筑市场竞争十分激烈,但竞争应是公正的和公平的,而法定价(费率标准等)影响了公正和公平的竞争。由于目前建筑市场为业主的单边市场,一些外资、合资、私营业主甚至有些国有企事业单位,在工程发包时经常是自主定价或者是压价发包,法定价已变为由市场决定的商定价、议标价、中标价。这些定价往往和政府颁发的法定文件(定额预算价)计算出来的法定价相差甚大,从某种意义上说,法定价只是限制了施工企业的"自",而建设单位(业主)却不受法定价的约束,这实际上己冲击了法定价的地位。因此,实行造价的动态管理,当务之急应该改变现有的定价方法。

2、"控制量、指导价、竞争费"是动态管理的基础

法定价在现实的定价中已逐渐由法定性变为指导性,定额是法定价的根本。定额虽然逐渐失去它的法定地位,但定额在现行的计价方面是必不可少的,它仍然是计价的依据和基础,合理确定工程造价和造价的动态管理仍然离不开定额,社会主义市场经济条件下的建筑经济还需要定额作指导。但定额必须改革,应实行"量"、"价"分离,将目前的定额消耗量和定额基价分开。定额只作为严格控制工程消耗量的标准,对定额基价实行动态管理,变计划价格为指导价格,变静态管理为动态管理,和国际先进的管理方式和国际惯例接轨。定额要进一步综合简化,合并同类项,取消一些过时的项目,同时增加因新技术、新材料、新工艺的使用而产生的新定额子目,以适应建筑市场的动态变化。

"控制量"就是在规范、设计和质量标准答应的范围内,控制住定额的消耗量。消耗量是确定工程造价最重要的因素和基础,只有把它控制住,才有可能合理确定工程造价,"控制量"也包括统一的工程量计算规则。

"指导价"就是价格放开后,政府不再直接定价,转向定期公布价格信息,猜测价格变化系数,颁布各类价格指数等办法来指导市场行为。以此引导企业自主定价。企业是工程项目的业主或是生产者,理应有权确定自己的效益目标和经营策略,在市场经济条件下有权根据市场信息和经营管理状况自主定价。价是动态的,价应该随行就市,价格要能及时反映市场信息。

"竞争费"就是费率定额标准可以由企业根据自身的经营管理状况和市场的竞争策略需要而自主确定,政府主管部门可制定按工程类别取费的标准,供合同双方参考使用,引导企业进行公正、公平、良性的市场竞争。

3、采用工程量清单计价法

对施工企业来说,竞争是必然的,关键是我们能否在竞争中站稳脚跟,拿出合理的投标报价。根据《中华人民共和国招投标法》的规定,中标的条件之一是"能够满足招标文件的实质性要求,并且经评审的投标价格最低(投标价格低于成本的除外)".采用"工程量清单计价法"进行招标,且遵循"合理低标"的原则,其实质是接近元标底招标,因为标底对评标起不到约束和控制功能,但是标底要有两个明确的数据,即标底和成本。编制标书和编制标底不同,编制标书要充分体现出市场形成价格的动态性和竞争性。采用工程量清单计价法进行招标,对投标人来讲,工作量是减少了,因为不必花费大量的时间去计算工程量,但增大了操作的难度。报价高了,则失去中标的机会;报价低了,则减少或失去了利润,而利润又是企业生存和发展的基础,因此,报价要把握一个"度",就是企业既能中标,又能保证有一定比例的利润。

在"工程量清单计价法"的招投标中,还是采用工料单价法为宜,因为这种方法有以下两方面优点摘要:(1)各项费用一目了然在采用子目单价法时,清单中每一分项工程报价所包含的只是直接费、其他直接费和现场管理费,而间接费、利润、税金都要单独列项计算。

(2)报价便于调整假如企业凭借自己雄厚的技术力量和机械设备,并采用先进的技术和施工工艺,合理组织施工是可以降低成本及增加利润的。因此,在定额规定的间接费率和利润率的基础上,可以适当下调其费率,如此既保证了利润,又增加了竞争力。

4、工程造价动态管理的几个环节

工程造价的动态管理不仅仅是对设备、材料价格动态因素、人工价格动态因素、工程质量标准和设计变更动态因素、隐蔽工程的动态因素等的动态管理,而且要对项目可行性探究阶段、施工设计阶段、项目实施阶段和竣工结算阶段的全过程实行动态管理。

(1)项目可行性探究阶段项目在可行性探究阶段,要根据概算估价指标和造价指数等价格信息,合理确定投资规模,要对各种影响工程造价的动态因素予以全面的考虑。

(2)项目施工图设计阶段在合理确定项目投资后,应提倡实行限额指标设计,要按项目投资中的工程成本额进行设计,不能占用预备费(不可预见费等),否则设计就成了超额设计。设计时,要留有余地,要根据设计图纸及时编制出项目投资概算,为设计施工图纸的审定和设计修改提供价格依据,要认真探究影响工程投资的各种动态因素。

(3)项目施工阶段在项目施工过程中,应根据施工设计图纸按定额认真计算工程量和工料机的消耗量,并根据市场的价格信息和企业经营管理情况合理的自主定价。造价管理部门、建行、咨询公司等要为建设单位认真审核施工企业的预算报价,及时对设计变更内容编制修改补充预算,进行价格核定和办理签证,把握好施工过程中工程造价的各种动态因素。

(4)项目竣工结算阶段工程项目竣工后,要严把工程结算关,注重搜集和整理好结算资料,要认真审核工程量和套价取费。据测算,某地区目前的材料费约占工程造价的65%,其中材料价差(本地材料预算价对比定额材料预算价)约占工程造价的12%.因此,认真确定材料价格和材料价差的调整,对合理确定工程造价具有十分重要的意义。

5、工程造价动态管理的几项办法

工程造价的动态管理是一项融政策性和技术性为一体的综合性较强的工作。有效进行工程造价的动态管理,必须采取以下几方面办法摘要:(l)要尽快建立和完善一批适应社会主义市场经济需要的工程建设管理法规,如计划立项、设计施工、招标投标、工程造价等方面的管理法规。

(2)政府有关部门要建立工程造价动态管理的资料、数据库,对各种工程类型的工程造价进行测算、分析和探究,制定统一的工程量计算规则和确定先进合理的定额工料机消耗量,为定额的改革提供可靠、准确的数据。

(3)地方主管部门要坚持定期市场价格信息,包括设备、材料、人工价格信息,以及各类工程造价指数等,以指导企业自主定价。

(4)积极推广和应用电子计算机进行科学管理,大力开发和推广应用各种定额软件和工程量计算软件,利用计算机建立各种数据库,包括工料机的价格信息、各种类型的工料机消耗量、材料价格指数和造价指数,为工程造价的动态管理提供依据,同时也可提高工作效率。

(5)要大力加强对工程造价管理工作的领导,要重视培养大批适应社会主义市场经济需要的造价管理人才,定期举办专业业务培训班,积极开展工程造价动态管理的学术活动,不断提高在社会主义市场经济条件下的造价管理水平。

动态管理论文篇6

论文摘要:工程项目是施工企业获取经济效益的源泉,是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后,如何优质、高效的完成施工任务,特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制,获取较好的盈利,已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法,导致项目连连亏损,企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法,往往在工程项目中取得较好的收益。 论文关键词:工程项目;责任成本;管理;动态控制 1 工程项目的责任成本管理 1.1 责任成本管理的概念 责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。 1.2 责任成本的确定和划分 确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高,容易造成浪费,减小收益;责任成本过低,在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等,或导致工程项目无法正常实施。 1.2.1 主要责任成本的确定 (1)人工费的确定 工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。工程项目开工前,将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序,根据劳动定额计算出人工费,经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队,同时签订施工责任书,明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。 (2)材料费的确定 在项目实施中,加强对物资材料的采购及管理,对大宗材料实行招标采购,择优定价;对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度,防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制,减少损耗,节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制,根据经验测算,按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别,控制和管理好此项费用尚有节余。 (3)质量成本的确定 质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程,它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域,将质量成本控制目标层层分解,实行归口分级控制,落实控制计划,结合具体情况,制订措施,实施控制。 (4)机械费的确定 机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,应指导项目合理安排施工生产,督促项目加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;提高现场设备利用率;监督项目加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置;协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。 1.2.2 责任成本的划分 责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的,一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下: (1)项目组织各职能部门的责任成本 a.施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行,按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。 b.材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。 c.机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备,机械的组织要充分发挥机械的效率,保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标,保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。 d.质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准,没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。 e.财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用,负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划,不得超过规定的标准。 (2)施工队的责任成本 施工队是责任成本管理的基本主体,承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。 (3)施工班组的责任成本 施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费,要保证不窝工

动态管理论文篇7

由于造价管理是整个工程的重中之重。为此,施工单位需要将对造价的控制工作当成核心任务来进行完成。首先,企业的管理者需要将建材市场的价格变化进行准确的把握,并且及时的按照市场环境的动态来对自己的造价控制方案进行调整;其次,由于市场的变化会造成更多建材品牌的出现,建筑企业需要同这些建材供销商家进行密切的联系,争取能够拿到他们的第一手价格资料,继而达到为企业降低经营成本的最终目的[2];最后,由于工程造价还会受到国家政策变化与制度改革的影响,建筑企业不能够与这种国家的政策改革进行对抗,正确的做法应该是尽可能的配合国家政策的更改和对自己的控制方案做出调整,从根本上杜绝不必要的争端事件出现。

2竣工结算阶段的造价动态管控

在实际情况中,工程的完结并不意味着造价管理的工作也要随之结束。工程企业应该对工程中所使用的所有费用进行准确的核实和计算,同时结合之前所制定好的造价设计方案来对自己的核算结果进行校对。工程造价的动态管理应该确保每一笔费用都可以有迹象可循,有实证可查,并同时将完善且详细的核实资料进行妥善的保存,继而为企业的后续工程提供可以参考的依据。

3基于动态管理的建筑工程造价措施的有效控制

3.1提高对于动态工程造价管理工作的重视程度

目前,很多建筑工程企业还没有对动态造价管理给予应有的重视,继而从很大程度上影响了它的效能。为此,在今后的工作当中,企业应该改变自己对于造价管理的看法,并且针对在工程中所出现的成本增加问题加大关注力度。此外,工程企业在开展造价动态管理的过程当中还需要结合当前的工程实况和企业的经营能力来对造价控制方案进行及时的调整[3]。伴随着工程造价管理工作的不断深入,工程企业需要重点对待的一点是,由于在我国传统的工程管理体系当中并没有对造价动态管理的大量参考实力,所以企业管理者还需要大量的借鉴一切先进国家的优秀实例,从而达到提高成本控制工作质量的最终目的。

3.2对原有的工程造价体系进一步优化

工程造价动态管理的核心之处就在于充分的应用了科学的手法来对工程的成本进行控制。为此,施工企业就必须要不断的升级自己的技术水平,继而对原有的工程造价体系进行优化。目前,我国大部分的施工企业仍在采取着传统的方式来对工程造价进行管理,这在无形当中对动态造价控制工作的顺利实施带来了很大程度上的影响,基于此种情况,企业管理者需要在内部加大针对动态造价的宣传力度,并同时引进更多的高素质人才来提高企业的造价控制技术水平。通过此种做法不不但能够从根本上提高工程造价管理的工作效能,同时还能够让每一位企业员工都能够充分的意识到动态造价管理的重要性,继而为后续工作的开展营造出一个良好的氛围。

3.3准确找出对造价工作有所影响的原因

如今,我国建筑工程行业的竞争异常激烈,在物价飞速上涨的今天,施工企业所承担的各种工程费用都在随之增加。为此,企业的管理者应该对工人的劳务费和材料费按照行业市场的变化来及时的调整。此外,由于在当前的市场环境中,材料价格的差异问题是十分常见的,为了能够将工程成本控制在标准的范围之内,企业应该对原有的成本系数进行适当的更改,并且尽量采用动态定额来对材料差额进行计算。

4结束语

动态管理论文篇8

对于当前报名中职学前教育的学生,大多数来自于初中学校,因此我们必须对其进行基础性的教学。但是,随着我国学前教育专业的招生规模日渐扩大,90后、00后的生长环境与80后存在很大的区别,让这些新进学生对键盘类乐器的掌握、兴趣多样化发展的程度也越来越高。从而,导致了在对这些学生进行键盘的理论知识教学之后,其键盘弹奏技巧训练掌握程度不一,致使当前对中职学前教育专业学生的培养面临了巨大的障碍。因此,应当依据学生所具备的不同家庭生活背景、不同专业技巧掌握程度、不同键盘乐器学习的基础等多个指标对学生采用摸底的形式将他们进行分类,让具有相同乐器爱好、相关成长背景的学生产生与同学之间相互交流的兴趣,为培养合格中职学前教育专业教师队伍的培养奠定良好基础。在进行大致摸底分类之后,可以对现有中职学前教育学生的兴趣爱好、个人潜力等因素进行初步判断,在此过程中,不仅要注重学生基础课程的学习,还要注重其自身爱好的发展。

二、动态管理

动态管理的方法主要是在摸底分类之后进行的,因为即使有些学生对某个定向乐器感兴趣,但是随着课程进度的推进,有些学生会对当前所学乐器失去情趣,而对课程当中的其他乐器产生更加浓厚的兴趣。还可能存在这样的现状,一些从来没有学习过键盘乐器的学生其在天赋方面强于其他受过正规键盘教学的学员,而有些学生的天赋不足让其慢慢落后,从而产生与其现在培训进度不相符的现象发生。因此,应当在当前中职学前教育专业当中采用动态管理的模式。这一模式的采用一般是在摸底分类之后,并且进行正常教学工作之后的一个月后采用,此时学生的潜力和兴趣已经可以准确统计。具体可以采用下面一些方式:(1)对学生进行统计调查,设置学习情况、对学习乐器的感受、对其他乐器的理解等多个开放性问题,从而了解学生当前的兴趣,对兴趣发生改变的学生或者是主动申请调换组别的学生进行充分安排;(2)对学生的学习成果进行定期考察,通过现场考核、导师考核制度了解其对日常教学当中学习知识的掌握程度,从而对动态管理下学生正确学习方向、课程安排进度进行适当的调整。

三、激发兴趣

激发兴趣也是当前中职学前键盘教育的重要一个环节,其主要是为了开发学生多样化的键盘乐器的兴趣。兴趣的培养不仅是为了提高学前教师的专业化技能,与此同时也是为了锻炼学生与学前儿童相互接触之后的教学技巧。对于此方面,可以通过以下几个方法来进行学员兴趣激发的培养。(1)带领学生走入与当前与学校有合作的学前教育机构,让学生以实习生的方式参加正式教师学前教育课堂,让尚且处于学习阶段的中职学前教育专业学生了解以后将要工作的环境,培养其与小孩子之间进行互动,对小孩子进行教学的兴趣;(2)在日常教学当中应当注意对学校的学生教学方式、技巧、态度的教学,其可以通过学校教师通过采用温馨、指点、细心的授课方式,并且日常对学生生活、家庭等多种状况进行访谈等多种形式,让学生充分了解到教师的职责,能够从中职学前教育专业教师身上学习到教师教授的方法和方式。通过这种言传身教的方式,让日后这些学员步入工作岗位之后能够担当起作为幼儿教师正确的工作和责任。

四、结语

推荐期刊