关键词：基层医院；绩效薪酬管理；信息化平台
绩效薪酬考核制度是指企业或事业单位在实现自身发展计划的基础上，依据单位的发展状况，综合评估员工工作的管理制度。我国的基层医院属于行政事业单位，在基层医院内执行绩效薪酬考核制度，可以有效提高其人事管理工作的质量和效率。
一、基层医院绩效薪酬管理现状
1.基层医院绩效薪酬管理渗透力不足
当前，绩效薪酬管理执行直接影响基层医院员工的利益。因此，绩效薪酬管理具有敏感性。基层医院绩效薪酬管理情况大部分浮于表面，没有真正深入、全面的实施绩效薪酬管理制度。基层医院绩效薪酬管理人员因为担心管理会带来医院员工的不满，所以放弃了绩效薪酬管理的重要性，这是一种舍本逐末的制度。
2.基层医院非量化的模糊绩效薪酬考核手段
目前，我国基层医院对绩效薪酬管理制度的确立，大部分以平均分配为核心。不区分医院工作人员的能力和贡献，均采用平均分配的原则，使用非量化的考核手段。例如医院的机关和后勤部门，绩效薪酬通常以部门多少为分配单位，部门内按照人数平均分配，这样的绩效薪酬制度无法体现不同职能部门和人员的水平。基层医院员工高级职称和普通职称之间的绩效薪酬没有太大差异，无法调动基层医院的工作积极性，缺少工作的主动性。
3.基层医院绩效薪酬单纯来源收支结余
基层医院属于国家行政事业单位，具有公益性，其建立目的在于为全社会基层人员提供普通的医疗服务。对于基层医院而言，收入与支出结余能科学控制基层医院的成本与效益，这是以效益作为驱动力的制度。这种制度的实施，会带来负面效应。此外，以效益作为驱动力的制度能使基层医院的管理人员更多的看到利益，忽视了医院作为公益单位应具有的功能，也无法实现医院管理水准的提高。
二、基层医院绩效薪酬管理信息化平台构建的重要性
基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，能使基层医院可以利用信息化手段提高绩效薪酬管理水准，提高管理质量和管理效率。基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，能更加科学地界定绩效薪酬考核指标，利用信息化管理手段，使绩效薪酬的挂历人员可以更加高效地进行科学管理。利用互联网技术，在基层医院内部实行数据的共享，改变了原有的绩效管理模式，简化了绩效薪酬考核流程，缩短了绩效薪酬核算时间，使绩效薪酬考核实现动态化、精准化。基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，对专业技术人才具有更大的吸引力，可以帮助基层医院在竞争中脱颖而出。现代化信息技术可以使基层医院的内部考核更加健全，能够针对不同种类的人员进行不同类别的考核，能够实现能力强、贡献大、绩效薪酬多的目的。对于为基层医院作出巨大贡献和业绩突出的员工，绩效薪酬考核评分高，能实现薪酬的提升。因此，基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，可以激发基层医院所有员工的工作热情，不断提高服务质量和效率，满足基层群众的不同需求，从而使基层医院在竞争中脱颖而出。
三、基层医院绩效薪酬管理指标体系设计
1.基层医院绩效薪酬管理方法
关键绩效薪酬指标是指将基层医院的计划细化为多个具有可行性的小计划，同时设定、计算、探究基层医院内部的进入口、出口参数，量化管理医院的绩效薪酬，实现基层医院制定的总体目标。关键绩效薪酬指标是基层医院进行绩效薪酬管理的前提和条件。平衡计分卡是新兴的管理体系，它从不同的视角出发，将基层医院的规划目标变成具有可行性的能够执行的指标。层次分析法的核心理念是使用体系分析思想，构建层次分析模型。
2.基层医院绩效薪酬考核指标的确立
关键绩效薪酬指标法的核心是SMART准则，也就是细化原则、测量原则、实现原则、联系原则和时限原则。此种绩效薪酬考核指标方法可以广泛在基层医院中适用，与基层医院的绩效薪酬管理目标相一致。
3.基层医院绩效薪酬考核指标权重的确定
基层医院是综合性医院，包括有不同的组织和机构，其不同的组织和机构具有不同的工作属性，所从事的工作也完全不同。因此，考核指标也不应该相同。可以将基层医院的考核指标分成三个类别，即管理类、后勤类和技术类。利用SMART指标准则对岗位权重给予指导：（1）充分了解和掌握工作程序和内容，将核心内容和具有较大作用的内容获取出来；（2）按照组织内部的长远计划和短期计划；（3）对部门的管理制度和执行状况进行研究。
四、基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建
1.基层医院绩效薪酬管理系统需求
建立基层医院绩效薪酬管理系统，应使用统一建模语言，探究基层医院绩效薪酬管理系统，统一建模语言能够对面向对象提供支持，还能够对系统软件研发中的所有流程都具有支持功能。统一建模语言可以将软件系统不同模块之间进行有效无缝衔接，统一和协调系统研发中存在的多种类的语言、系统、理念等问题，可以有效提高基层医院绩效薪酬管理系统的运行质量和效率。基层医院绩效薪酬管理系统的后期维护是指对绩效薪酬管理系统的日常维护和设置，可以添加、剔除、更改使用人员的权限等操作，包括可以修改和设置科室和人员的数据信息。信息模块的主要功能是添加、剔除和改变基层医院的部门信息和工作人员信息，可以查找信息数据。数据模块的主要功能是对基层医院的各种收益情况、支出情况进行计算机数据分析，同时可以对以往的数据信息情况进行比较精准的查找。绩效薪酬模块的主要功能是依据基层医院的绩效薪酬考核标准，对基层医院内部的所有人员和科室进行绩效薪酬考核评分，并自动进行评分核实，通过基层医院系统内联网，将绩效薪酬评分的考核结果发送给每一个科室和工作人员，同时提供评分的查询功能。
2.基层医院绩效薪酬管理数据库建设
在基层医院绩效薪酬管理数据库的建设过程中，使用概念数据模式呈现数据全部逻辑结构，可以实现其数据库建设的独立性，实现与其他软件的分离。构建数据库可以采用PowerDesigner建模，设计数据库。同时，在此基础上，将概念数据模型转化为物理数据模型，可以使用DatabaseMangementSystem实现对数据库的管理与维护。
关键词：薪酬设计；绩效薪酬；评估技术；绩效评估；案例教学
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12009104
1 引言
薪酬是指员工为组织提供劳务所获得的各种形式的回报，包括货币报酬与非货币的服务和福利。薪酬设计是人力资源管理系统一个重要组成部分，是根据企业的经营战略和企业文化，全面系统科学的考虑员工的职位、绩效、技能和能力、经验、教育与培训、潜力及资历等各项因素，对员工贡献如何回报的一种制度安排。在教学方面，薪酬设计是薪酬管理课程的重点知识，每个薪酬管理学习者必须掌握的基本技能。
本文主要考察基于员工工作绩效的绩效薪酬制度。绩效薪酬是以员工对组织的工作贡献为基础所支付的报酬，旨在鼓励员工提高工作质量和效率。绩效薪酬制度是西方企业管理实践中普遍采用的一种薪酬制度（Gerhart，Rynes， & Fulmer，2009）。绩效薪酬制度通过激励和分选两条途径提高员工工作绩效、优化组织人力资源结构（Gerhart & Milkovich，1992），张勇和龙立荣（2013）发现绩效薪酬对创造力有倒U形影响，并且能激发团队的创新探索与利用能力。丁明智等（2014）发现绩效薪酬可能对不同心理特征员工的接受度与满意度造成较大差异，有利于对不同心理特征个体的分选。
评估就是对某一事物的估计、评价，是确定事物优点及价值的过程，从而为决策者提供各方面的客观信息，实事求是地作出正确、合适的决策。绩效评估是众多评估研究中的一种，是对员工工作行为及工作业绩的评价，用于判断员工行为是否符合组织的战略目标，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生激励和指导作用。
绩效评估目的主要包括评估目的和发展目的（Boswell&Boudreau 2000），评估目的是指将绩效评估用于薪酬管理、员工晋升与解聘决策、员工绩效识别等，发展目的是指绩效评估用于员工培训需求识别、绩效反馈、换岗和派遣决策等。许多研究都表明了绩效评级和薪酬变化相关，Heneman（1992）指出，将绩效评估作为薪酬决策的依据，会对员工的绩效起导向作用。另外，员工绩效评估对组织绩效也有显著影响，评估方法的不同对组织影响程度也不同（王炳成、丁浩2012）。对绩效评估方法的分析，有利于把握薪酬设计的环节，有利于学生理解和掌握薪酬管理课程的重点内容。
2 绩效薪酬设计中的评估分析
绩效薪酬体系以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成进程决定薪酬的高低，绩效评估是绩效薪酬设计中的重要环节，评估方法与技术的使用能帮助设计科学合理的绩效薪酬制度。以下部分是绩效薪酬设计的过程中评估技术的应用分析。
2.1 薪酬目标设定
设计绩效薪酬是为了达到公平、效率、合法的目标。公平主要包括纵向公平与横向公平，纵向公平就是确保所有员工在工资标准上保持一致，享有公平的待遇，横向公平就是保障工资的历史延续性，员工的贡献与其所得在任何时期均相对应，权利与义务对等；效率是指薪酬设计能够有效激励员工提高生产效率、改进产品质量，从而控制生产成本，得到客户满意；合法意味着薪酬设计合乎全国性及地方性法律法规。不同组织对薪酬目标有着不同的定义，但每一经营单位的薪酬目标必须与企业总体薪目标一致。
2.2 职位分析
职位分析是对既定职位的工作目的、工作内容、工作要求、任职资格的分析，最终形成职位说明书，方便管理者及员工理解薪酬差异，是绩效薪酬体系设计的一项基础性工作。
职位分析方法主要包括传统分析法与定量职位分析法。传统分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法：观察法是指通过分析人员的观察，记录一定时期内员工的工作内容、工作方式等信息，并在此基础上达到有关职位分析的目的；访谈法是指分析人员对任职者及主管进行访谈，来获取工作信息的方法；问卷调查法是指发放工作信息相关的调查问卷，达到职位分析的目的。定量职位分析方法通过对在线职位分析问卷调查的结果进行统计分析，建立职位说明书。
2.3 职位评价
职位评价是一种确定职位相对价值的过程，在职位说明书的基础上从工作内容、工作价值、与外部市场联系等角度对现有职位进行科学有效评价，形成一定绩效等级。
职位评价的方法主要有排序法、归类法、计点法：排序法是根据对在组织所取得的成就中各种职位的相对价值或贡献的总体界定，简单地对职位说明从高到低进行排列；归类法是通过职位说明将所有职位分成不同的类别，根据职位特征把职位名称纳入不同的类别中；计点法重点在于选取若干关键性的薪酬因素，并根据每个薪酬因素对于组织的重要程度赋予相应的权重，对应相应的点数，每种职位的总点数就决定了它在职位结构中的位置。
2.4 薪酬调查
薪酬调查旨在获得同行业组织的各职位的绩效考核和薪酬水平相关的信息，并对这些信息进行整理分析，可通过统计软件分析评估行业及竞争对手的薪酬水平高低、薪酬合理性，评价其劳动力成本，为本组织的薪酬设计提供一定的参考意见。组织的薪酬体系设计不是随意的，需要参考同行业、不同竞争者的薪酬标准，在此基础上，设计有利于为组织吸引、留住人才的薪酬体系。
2.5 绩效评估
绩效薪酬的核心在于绩效评估。绩效评估是对员工贡献的评价，通过绩效评估，将员工工作绩效指标化，成为薪酬设计的客观标准，是连接员工贡献与报酬的纽带。评估方法主要包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效评价法。这些绩效评估方法是薪酬管理相关课程的学生必须掌握的评估方法，对于薪酬设计的实践具有理论指导作用。
2.5.1 目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种程序过程，组织上下级员工协商一致，根据组织一定时期内的总体战略目标，制定各级部门和每位员工的小目标，作为组织考核个人和部门贡献的标准。目标管理用可观测的工作结果为标准衡量员工工作绩效，使得绩效结果评估更具体和科学，同时每位员工权责明确，能有效实现自我管理与自我控制。
2.5.2 关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）通过选取关键经营领域的关键业绩指标体系，作为员工个人贡献的评价依据。关键绩效指标体系包括数据型的量化指标和描述性的定性指标。通常根据SMART原则选取关键绩效指标，即具体（specific）、可度量（measurable）、可实现（attainable）、关联性（relevant）、有时限（time bound）。
2.5.3 平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）从财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，将企业战略目标分解为各种具体的可操作的绩效考核指标，并在不同时期分别对这些指标的实现状况进行考核，从而为组织战略目标的实现程度建立可行的评估体系。平衡计分卡旨在实现组织的短期目标与长期目标、内部绩效和外部绩效、财务指标与非财务指标以及落后指标与领先指标之间的“平衡”。
2.5.4 360度绩效评价法
360度绩效评价法是指由被评价者有关联的人员，包括上级、下属、同事、客户及本人对被评价者绩效进行客观、公正、全面的评估，各个评价者的评价结果具有不同的权重。360度绩效评价法评价主体广泛，坚持用各种途径的信息来源来获取更加客观、正的评估结果，能使一切的利益相关的的群体共同参与管理，对被评价者进行全面定位，克服单一评估主体可能存在的偏见。
2.6 薪酬设计
绩效薪酬结构设计是在职位分析、职位评价和薪酬调查的基础上，根据绩效评估的结果，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，确定组织现有的薪酬水平以及薪酬组成部分和分配系数，从而形成系统的薪酬制度。
2.7 实施与再评估
绩效薪酬制度的实施与再评估是指将设计好的薪酬体系付诸实施，并在工作过程中，随着内外部环境的变化，薪酬策略也应作出相应调整，需要再次按照薪酬体系设计的步骤对已有薪酬体系进行评估，重新设计需要变动的环节，保证薪酬体系达到新的目标。
3 绩效薪酬案例分析
A公司是一家电脑销售服务公司，共有5个部门，分别为售后、销售、市场客服及财务和人力资源部门，前两个部门是公司利润的直接来源，后三个部门是与公司利润的获取密切相关的后勤保障部门。A公司共有员工95人，其中管理类15人，销售及专业类共30人，技术类50人。
3.1 薪酬目标
A公司的薪酬目标设定为：（1）关注客户，致力于客户满意；（2）吸引、激励并留住优秀人才；（3）控制成本。
3.2 职位分析
A公司的职位分析主要采取问卷调查法和访谈法相结合，形成包含职位说明和任职资格等内容的职位说明书。
3.3.2 销售类和技术类职位评价
采取计点法对销售类和技术类职位进行评价。根据职位说明书，选取技能要求、工作职责、工作强度为评价要素，并给每个要素划分成5个不同的等级，然后根据每个要素对职位总体价值的相对重要性，确定要素的权重，不同的权重反映了对各个要素重视程度的差异。
A公司的职位评价总分为100分，三个评价要素的权责分别为技能要求60%、工作职责30%、工作强度10%，职位评价分数如表3所示。
根据职位说明书和职位评价表对每个职位进行公正的评分，最终确定职位的等级。
3.4 薪酬调查
调查分析与A公司类似的电脑销售服务公司B的薪酬体系，发现B公司高层管理人员采取年薪制，销售人员采取工资=基本工资+工龄工资+提成工资+考核工资的形式，技术人员及其他员工采取工资=基本工资+工龄工资+技能工资+考核工资的形式。另外，B公司的基本工资比A公司高，不同员工的工资构成不同，且员工工资与绩效关联，浮动性较大。
3.5 绩效评估
以销售部门的绩效评估为例，A公司销售部门的绩效评估主要采用关键绩效指标法，绩效指标主要包括销售业绩指标、销售能力指标、客户满意度指标和部门业绩指标四个部分（每个部分另包含具体的关键绩效指标），四个考核维度都是百分制，最终合成分数时，业绩指标最重要占60%，销售能力占10%，客户满意度占10%，部门业绩占20%。
3.6 薪酬设计
对于直接创造利润的销售、售后两个业务部门，可以直接运用量化的指标计量其绩效，绩效薪酬为：
工资=提成工资×50%+考核工资
其中，考核工资=提成工资×60%×绩效考核分数/100，提成工资=销售提成+配件销售提成+其他奖励。
对于不为公司创造直接利润的市场客服、财务和人力资源三个后勤保障部门，绩效薪酬制度为：
工资=基本工资+岗位工资+绩效工资
按照绩效考核的分数划分不同的工资等级，员工根据绩效得分对应相应的工资等级，获得相应的绩效工资。
4 结论及课程教学建议
评估技术在薪酬设计中至关重要，并且这种采用评估技术设计薪酬制度，结合案例分析薪酬设计的模式在薪酬管理教学中具有诸多优点。
（1）设计良好的薪酬制度，既有利于实现组织的目标与发展，又能满足员工的发展需要，是现代企业管理必不可少的重要环节。在设计绩效薪酬制度方面，引入评估技术，从科学的角度分析薪酬制度、塑造薪酬制度，体现的薪酬设计的科学性、严谨性。同时这种科学、理性的评估技术，对于学生理解薪酬设计的内容实质具有引导作用。
（2）采用理论与案例相结合的方式，从具体的实际问题上分析理论问题，“理论+实践”的方法在教学中更有利于学生对薪酬设计理论的理解和把握，提高学生的学习能力及处理实际问题的能力。
（3）绩效薪酬制度是一种普遍采用的薪酬制度，是最能体现公平性和激励性的薪酬制度，本文以绩效薪酬为例，这一贴切的案例可以帮助学生理解课程内容。因此，在教学中应注意选取具有典型性的案例。
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关键词：薪酬管理；公平标准；工作绩效
企业薪酬管理是判定员工工作绩效的标准，其是否能够坚持公平公正的原则，直接影响到员工的工作积极性和工作效率。但目前，部分企业缺乏透明、公开的薪酬管理制度，以及缺乏明确的分配标准及分配方式等问题，而企业要想在激烈的市场竞争中得以长远发展，必须制定公平公正的薪酬管理制度，提升员工的工作绩效，为企业的健康可持续发展提供保障。
一、薪酬管理公平性的内容
薪酬管理的基本内容主要是在薪酬管理结果上、薪酬管理方式方法上、薪酬管理信息资料中的表现，各个类型的表现为以下内容：
1.薪酬管理的公平性在结果上的表现
薪酬管理结果的公平性是指员工拿到手的薪资，也就是员工的基本工资，其中不包括员工的提成、奖金等业绩薪资，但一方面，由于分配方式、分配标准不同的情况下，相同工作内容的员工的薪酬可能存在差异，即薪酬管理的不公平导致员工的薪资的差异化；另一方面，相同职位的员工的工作内容不同的情况下，员工的薪资也会不同，即多劳多得，但此种情况属于公平性的薪酬管理。由此可见，薪酬管理的公平性对员工的工作绩效有着重要影响。
2.薪酬管理公平性在方法上的表现
薪酬管理的方法主要是绩效工资分配方法，但不同企业的绩效工资分配方法可能不同，以电力企业为例，绩效工资的分配主要由基本工资和奖金两部分组成，主要依据员工的出勤天数、工作量、工作效率、工作中出现失误的严重性进行评定，此种分配方式对于员工工作绩效具有促进作用，也是薪酬管理的公平性案例，是企业发展的有力保障[1]。
3.薪酬管理公平性在信息资料的表现
薪酬管理公平性在信息资料上的表现，即企业管理人员或人力资源相关人员在对员工进行岗前培训时为员工提供的薪资信息情况，以及员工对其中不理解、不清晰的问题进行描述，确保员工对实际薪资的正确评估。但目前部分企业为了个人利益，对薪资信息出现虚报、谎报的情况，导致员工对实际薪资出现错误评估，影响员工工作的积极性，侵犯员工的知情权。
二、薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响
薪酬管理的公平公正对促进员工的工作积极性及对企业的归属感具有极大的促进作用，有利于员工设定正确的工作绩效目标与企业科学的制订员工管理体制，促进企业对现有员工的掌握及高端人才的吸引。反之，如果在分配方式、分配结果、薪资信息知情方面的任一环节出现不公平现象，都会起到更为严重的反作用。
1.有利于促进员工的工作积极性和工作态度
科学、公正的薪酬管理能够很大程度激发员工的工作积极性和工作态度，是员工对企业归属感的认可。多数企业的薪资均由基础工资与奖金两部分组成，依照理论，在员工保证出勤天数正常的情况下，工作量越大、工作效率越高、所得到的奖金就越多，因此，能够充分激发员工对工作的热情，不断提升自身的能力与工作技巧，发挥员工无限潜力。
2.影响员工对工作绩效目标的设定
薪酬管理的公平性对员工工作绩效目标的设定也有一定的影响。企业中各个部门都有其相应的薪酬水平，虽然不同行业、不同企业之间的薪酬标准不同，但都会高于国家法定薪酬标准。因此，员工在了解法定行业薪酬标准后，对于企业内所属部门的薪酬标准会有一个目标值，对于绩效及奖金也会有个人的设定目标，从而实现员工对个人能力的正确评定。
3.薪酬管理公平性是吸引人才的关键性因素
薪酬管理的公平性是高端优秀人才的首选，同时也为企业在人才的吸引与把握上提供科学依据。上面指出，同行业企业间的薪酬标准差距不会过大，但会高于法定行业标准，同时，公开透明、合理的薪酬管理都是吸引人才的关键性因素，为企业招贤纳士、吸引高端人才提供有利条件。
4.促进企业对员工管理体制的制定
薪酬管理作为企业管理制度中的一项重要内容，对于企业管理体制的制定具有推动作用。薪酬管理制度的科学、完善，有利于企业对各个部门管理制度的制定、对各个部门的管理层进行指导，促进各部门同级别员工之间的公平竞争与合作，有利于企业对内部人员的管控、有利于企业决策者对企业重大事宜作出正确决策，从而推动企业的长期发展[2]。
5.促进企业对资源的有效利用率
明确的薪酬管理，在激发员工积极性的同时，也能促使其对资源的高效利用。客户资源、信息资源都是企业的无形资产，员工在薪酬公平性的基础上，发挥最大能力创造工作业绩，而工作业绩的主要来源是在与客户发生的交易行为中产生。因此，在客户资源一定的条件下，员工只有充分发挥对资源的利用，才能有所产出，才能实现工作绩效的价值[3]。
三、结束语
总而言之，企业薪酬管理的公平性不仅对于员工的工作绩效具有深远影响，对促进员工工作态度、激发员工工作激情都具有重要影响。因此，企业要不断对内部管理制度进行创新、不断对薪酬管理标准完善，以迎合现代化企业发展的要求，提升员工的工作绩效，从而提升企业的效益，实现企业利益最大化，为市场经济的发展贡献力量。
作者:陈卫萍 单位:江苏省电力公司金坛市供电公司
参考文献
[1]徐琨.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响研究[J].科技创新导报，2014（，12）：211.
对于电力企业来说，绩效考核工作开展时，需要结合实际状况，来完成对评价标准的制定工作，从而对每位员工、每个岗位，均可以做到客观、全面的评价。从而从本质上，来帮助电力企业人力资源管理水平得到进一步的提升，使得员工的薪酬得到合理规划。同时，绩效评价与薪酬管理两项工作的开展，也能够帮助员工工作热情得到激发，让员工更有归属感，进而帮助企业走向更好的发展。
二、电力企业薪酬管理过程中存在的问题
（一）绩效评价工作缺乏管理，薪酬管理难以实施
绩效评价中产生的奖金，为员工薪酬体系中的重要组成部分，同时也是变化幅度较大的部分，绩效评价与薪酬管理的实施，目的就是让员工在工作时，产生的业绩，可以与薪酬挂钩，从而加强员工与企业间的练习。因此，绩效评价工作尤为管理，通过该项工作的开展，需要对员工在一段时间内工作情况及工作效率做到了解。进而根据评价结果，来对员工实施奖励。但是，目前绩效评价工作在开展时，管理监督工作开展并不是很到位，同时考核指标不够合理化，因此造成评价更多在形式上执行，没有取得实际效果。从而使得薪酬管理工作也缺乏依据，使得绩效评价与薪酬管理的意义有所丧失。
（二）绩效评价机制不完善，薪酬管理难以按劳分配
对于企业生产与管理中的优秀员工，实施奖励，已是薪酬管理工作的重点内容，然而，目前还存在一些企业，没有完成绩效评价制度的建设工作，从而造成在对薪酬实施分配时，无法与劳动成果联系起来，而是单纯的与行政级别相联系，从而忽视了岗位与业绩对薪酬管理工作所造成的影响。另外，还存在一些企业，在开展绩效评价工作时，虽然设定了对应标准，但是在真实工作开展中，并没有做到有效的落实下去，从而造成绩效评价效果难以得到发挥，更谈不上公平性与合理性，从而造成员工的内心出现不平衡现象，致使员工在工作时的积极性得不到提升。
（三）职工岗位评估手段缺失，薪酬管理不合理
员工薪资与其日常工作中的态度和绩效是挂钩的，对不同的工作岗位进行评估确定岗位的薪资标准是企业进行薪酬管理的重要前提。岗位评价的结果与员工的薪酬构成紧密相连，但是由于岗位评价等配套工作相对滞后，工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放，导致以岗定酬的薪酬管理制度结果并不令人满意。目前，我国绝大部分电力企业虽然有按照岗位进行薪酬分配，但是由于岗位评价工作十分复杂，在评价过程中容易出现岗位评价相对粗放的现象，导致薪酬考核分配制度在考核过程中存在不足，导致员工对薪酬分配制度存在不满，对工作积极性降低。
三、电力人力资源管理绩效评价与薪酬管理的优化措施
（一）加强对人力资源数量管理
在实际的人力资源数量管理中，主要就是对电力企业工作人数进行控制，构建合理的工作队伍，才能促进电力企业的持续发现。人力资源数量管理工作开展过程中，主要包含了两方面的工作内容，第一，电力企业在发展过程中，应该积极依据企业发展的实际情况以及发展目标制定科学合理的企业员工发展规划，才能加强对电力企业员工数量的控制。第二，电力企业还应该积极制定完善的人资源管理机制，使得相关的工作不断规范化，明确工作人员的聘请、调动等，保证各项工作开展的有效性，才能从根本上提高电力企业工作人员的质量，然后才能对其进行科学管理，促进绩效评价工作的开展。
（二）将员工业绩与工资薪酬挂钩
薪酬是企业为员工在一定时间内的劳动所付出的报酬，因此，员工薪酬应当与员工工作时的绩效和岗位性质所挂钩，尽可能保证员工薪酬分配的公平性。电力企业在进行薪酬管理时，应当将员工工资和员工业绩挂钩，实行多劳多得，业绩高的员工工资高的薪酬分配标准。实行按劳分配的薪酬分配制度，以员工业绩作为分配基础，在提高提高员工个人薪酬的基础上，促进企业经济效益的提高，提高薪酬管理的有效性，为企业的进一步发展奠定基础。
（三）制定科学合理的绩效考核指标
在绩效评价工作中，科学合理的绩效考核指标是整个工作开展的基础，可续合理的绩效考核指标能够形成总体分解体系，能够将电力企业整体的发展目标进行分解，将各项工作落实到具体的工作岗位，落实到每一位工作人员。另外，此种做法还能明确绩效考核的主体，及时的依据设计情况构建完善的绩效考核体系，使得各个员工都能够明确自身的工作内容，能够激发员工的工作兴趣，提高员工的工作效率，而且還能让电力企业管理人员明确工作重点，提高电力企业的管理水平。
（四）使物质奖励和精神奖励相结合
员工创造了相应的效益，企业需要对其进行相应的奖励，表扬员工积极工作的态度，也激励其他的员工更加努力的工作。但是，优秀员工不仅仅是自己的努力，也离不开身后团队的支持和付出。因此，企业在进行优秀员工奖励时，还应当对优秀团队进行相应的鼓励，通过团队奖励培养员工之间的团队合作能力。鼓励的形式多种多样，为了促进企业的进一步发展，企业不应当仅仅局限于物质奖励，更应当注重对员工思想上的洗礼，因此，电力企业在进行优秀员工和团队奖励时，应当从多个角度考虑，提高企业薪酬管理的效率，提高员工工作的积极性，为实现企业最大利益化作出贡献。
（五）构建完善的绩效评价体系模型
对于电力企业来说，在绩效评价工作开展时，需要完成绩效评价体系的建设工作，只有做到这一点，方可使工作开展时，具有合理性。在体系构建时，应当坚守一致性与分层类原则，只有这样，方可使建立完成的体系更为合理，从而保障绩效评价工作的有效开展。其实，对于绩效评价一致性原则来说，就是要求企业管理人员，要对企业的业务与工作内容做到全面掌握，进而根据工作内容来进行划分。而分层分类原则就是要求企业管理人员，需要对企业运行及经济状况做到了解，同时对于制定的标准，也要对企业真实情况向联系，进而使得没项工作得到有效开展，促使工作质量得到提升。
四、总结
【关键词】绩效管理 薪酬管理 绩效考评
一、绩效管理与薪酬管理的内容
绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。
企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。
薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。
二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。
三、绩效管理和薪酬管理的有机结合
为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：
（一）A企业的基本情况
A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。
（二）A企业的绩效管理内容
1.绩效体系的设置与沟通
为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。
2.绩效实施过程的监控和绩效评价
年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。
3.绩效反馈和结果的应用
岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。
（三）A企业的薪酬体系
A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。
（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合
基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。
岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。
参考文献
[1]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
1.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。
1.2薪酬管理在企业管理中的重要性
1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。
1.2.2薪酬管理具有激励功能
薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。
1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据
企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。
2薪酬管理在企业管理中存在的问题
随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：
2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考
企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。
2.2缺乏科学的薪酬制度
薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。
2.3绩效评估存在问题
薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。
3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策
3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中
人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。
3.2合理设计薪酬制度
薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。
3.3完善绩效评估体系
薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。
3.4引入薪酬管理的动态战略导向
薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。
4结束语
（一）薪酬的基本概念
薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬,包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。薪酬的最主要特点是:比较直接地与劳动者的劳动挂钩,以货币形式体现(主要是现金),定期、直接、全额支付给劳动者本人,有一定计量方式(定时、计件等),有规定的等级水平。因此,薪酬与员工的切身利益密切相关,对企业吸引人才、留住人才,使人才努力地为实现组织目标而工作具有十分重要的意义。从狭义的角度来看,薪酬是指个人通过向企业提供实现企业目标所需要的绩效而获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。随着企业性质和管理模式的变革,员工薪酬的构成发生了实质的变化,更倾向于采用广义的薪酬概念。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬,又称货币薪酬,指工资、奖金、福利待遇等;非经济性的报酬,也称非货币薪酬,指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
（二）薪酬的构成
薪酬的构成包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。基本薪酬是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。间接薪酬包括员工福利与服务。福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的价值,首先,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障;最后,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,许多企业采取了自助式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。
二、平煤薪酬管理体系现状及问题
（一）平煤集团人力资源管理历史及现状
随着人力资源管理越来越受重视,平煤实现人力资源有效管理的理论越来越多。特别是近几年来,平煤通过学习外地经验,结合自身发展实际,在人力资源管理方面取得了明显效果,可以概括为以下几个方面:一是人力资源管理制度建立完善。表现在招聘制度市场化,招聘途径公平、公开;培训制度多样化,培训形式多样化;薪酬和考核制度合理化。二是人力资源管理地位已经转变。现代我们人力资源管理已不仅仅限于考勤记录、档案保存、户口办理、工资发放等事务性工作,在企业发展和人才战略上有了自己的主观意见,体现出更大的自主性和决策权。三是人力资源管理手段逐步完善。绝大多数单位都建立了人力资源管理决策支持系统,有的少数单位甚至自行开发出系统软件,以提高工作效率。特别是近两年随着非煤产业的崛起,服务业的内容日渐丰富。四是管理人才正在成长。他们素质全面,业务知识扎实;管理方法多、技巧性强;注重实践,不拘泥于教科书。五是人力资源管理内涵不断丰富。平煤企业文化正在日益融入人力资源管理。很多单位把企业文化作为搞好工作的关键,如在稳定职工的手段方面,实行了人性化管理。这些细节管理均起到了良好的管理效果。
（二）平煤集团薪酬管理演变过程及存在的问题
1995年以前实行工资等级制。工资等级制度是国家根据按劳分配原则,合理确定职工工资差别,安排与调整职工工资关系的重要手段。工资等级制是根据劳动的复杂程度、敏捷程度、精确程度和工作的责任大小等因素划分等级,并按等级规定工资标准。1995年实行岗位技能工资制。岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提,以按劳分配为原则,以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件和择业倾向等基本要素评价为基础,以岗位、技能工资为主要内容,按职工实际劳动贡献确定劳动报酬的企业基本工资制度。其主要内容是由劳动评价体系和岗位技能工资制单元两部分组成。1996年实行岗位技能效益工资制。岗位技能效益工资是依据《劳动法》中“用人单位根据本单位的生活经营特点和经济效益,依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平”和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》中“企业享有工资、奖金分配权。企业的工资总额依照政府的工资总额与经济效益挂钩办法确定,企业在相应提取的工资总额内,有权自主使用、自主分配工资和奖金。企业有权根据职工的劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件和实际贡献、决定工资、奖金的分配档次。企业可以实行岗位技能工资制或者其它适应本企业的具体分配形式”等内容,进一步深化内部工资分配制度的改革举措。2007年实行岗位绩效工资制。2004年以后,随着煤炭市场的不断好转,集团公司改革的步伐进一步加快。按照建立现代企业工资收入分配制度的总体要求,坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则,结合推进劳动用工制度等项配套改革,在全集团公司建立以岗位工资为主的基本工资制度。通过这次大的工资改革,形成了有效的分配激励与约束机制,充分调动了各方面的积极性,促进了企业经济效益的提高。2007年平煤集团公司下发了平煤[2007]25号文,对集团公司实行岗位绩效工资制的指导思想、原则和内容,进行了全面论述。2007年实行岗位绩效工资以后,从各单位反馈的情况以及提出的意见或建议,不难看出仍然存在一些问题,主要体现在:一是各单位缺乏新的管理制度,对岗位工资部分浮动考核力度太小,固定工资部分在总工资中所在比例太大;二是对于工龄较长,技能工资较高的职工而言,仅用岗效工资中年功工资作为区分工龄长短“同岗同酬”的标准,工龄较长的员工吃亏较大。
（三）问题产生的原因分析
1、薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。平煤目前薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。像很多企业一样，平煤在福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡使得公司的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种体现是公司员工的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
2、薪酬的内部公平性不足
平煤领导人更多注意到薪酬管理中公平的各层次,即各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在公司领导人看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段,企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就出现了问题。
3、薪酬调整缺乏依据
企业员工薪资确定后,是否能加薪,仅凭领导层的意志,没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差,公司对员工的评价只能凭感觉。员工的薪酬调整缺乏科学的依据,到薪酬调整的阶段,员工薪酬调整的数额,全部由领导层决定,即使存在问题,因为其地位的权威性,其他人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是,由于人性中喜欢被认可被赞美的共同弱点,那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工,薪酬反而更可能得到提升,工作得到重用。这样严重打击那些努力工作却不善于搞关系的好员工,他们对公司的发展失去信心,严重的话很可能其流失,这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。
三、平煤薪酬管理体系的整体解决方案
（一）平煤薪酬管理体系设计方案
1、基本薪酬结构设计
根据内部岗位价值评估和外部薪酬调查,公司对各岗位的价值、重要性、外部市场价格均有了解,并在此基础上对薪酬的结构进行设计。公司将物质薪酬分为三类,基本薪酬、高绩效薪酬、福利。（1）基本薪酬基本薪酬即以货币形式,按月度或年度发放的薪酬。其公式为基本薪酬=月薪×12基本薪酬一般与员工的学历、年资、职务有对应关系,是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿,促使员工安心于本公司的工作。其具体数额根据河南省同行业的平均标准制定,考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形,因此采取增幅递减方式进行。（2）绩效薪酬高绩效薪酬包括以奖金与长期激励计划。奖金以公司整体效益确定并与个人绩效挂钩。可以是贡献奖金、年度奖金,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关,纳入薪酬总量进行财务核算,依据公司市场及经营状况,确定其占薪酬总额的比例。（3）福利福利主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。
2、薪酬管理新模式
（1）对一般岗位员工的薪酬管理
一般员工,主要是指企业生产的一线工人。从马斯洛的理论来看,他们最主要的需求是生理需要和安全需要。一般而言,一般员工比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障,希望生活稳定,免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前,他们是不会产生更高层次的需求的。所以,为了达到最大的激励效果,企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要,使他们的基本工资、福利待遇有所保障。因此,这时薪酬激励主要是通过货币工资体现出来,例如提高货币工资,增加奖金都会起到意想不到的效果。
（2）对专业技术岗位员工的薪酬管理
科技人员主要指专业技术人员,是指用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。按照人才成长“双通道”的要求,鼓励员工岗位成才,在煤炭行业内积极开展“首席员工”、创建“学习型员工”等活动,通过把技术创新管理与人力资源管理有机相结合,不断优化收入结构及分配结构,收入分配向生产、技术一线倾斜。
（3）对管理人员的薪酬管理
管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略,他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败,对管理人员实施有效的激励计划,激励他们为企业的发展做出贡献,这对整个企业是很重要的。管理人员的薪酬管理主要是对两类人的薪酬管理:一般管理人员和高层管理人员。从某种程度来说,管理人员决定着企业的效率,自然对管理人员的薪酬管理是激励其积极性的重要因素之一。现代煤炭企业生产以综采机械化为主导,在以专业技术为支撑的企业发展中,与专业技术人员相比,地面管理人员有其工作的特殊性,比如工作劳动强度低、工作时间相对自由、较富有弹性,加上收入分配不断向一线倾斜,地面管理人员劳动积极性容易受挫。因此,对一般管理人员的激励和管理尤其重要。由于一般管理人员的工作量不能用硬性的时间指标来考核,但工作绩效可以用量化的指标进行考核,加大考核力度,把工作绩效紧密与激励措施挂钩,是对一般管理人员管理的关键。由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展,其行为重点是风险性决策,这就要求他们大胆革新,富有开创精神,敢于对组织的成长发育负担必要的风险。因此,对于高级管理人员,应以实施长期激励为主,短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大,而侧重于年度激励计划,计划的薪酬政策则更适合于对企业的短期发展有着较大影响的基层管理人员,他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关,而对于中层管理人员来说,短期激励和长期激励要适当平衡,而对于高层经理人的薪酬则应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。
关键词：企业薪酬；管理体系；现状；优化
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、我国企业薪酬现状
（一）现状
目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。
（二）存在的问题
第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。
第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。
第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。
第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。
总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。
二、企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。
薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。
薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。
三、优化企业薪酬管理体系的对策
企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。
（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系
工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。
（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督
通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。
（四）努力实现薪酬的全方位考核评价
薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。
要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用：政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。
四、企业薪酬方案设计的原则
国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。
企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：
一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。
二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。
三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。
四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。
薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：
（一）职位与能力是薪酬的基础
现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。
（二）充分考虑职位与人才的特点
薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。
（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配
为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。
五、结语
在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]吴芳.浅谈企业薪酬机制与管理[J].企业家天地，2008（1）：41.
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