【关键词】房地产企业；绩效管理；考核分配
一、前言
从上世纪90年代开始，企业组织绩效管理的方法和思想已经被国内外很多的企业所采用，越来越多的企业重视绩效管理工作，房地产企业也不例外。但是我国的房地产行业只有短短十几年的发展历程，对绩效管理的研究还显得较为欠缺。目前房地产企业之间的竞争正在逐步转变为综合素质的竞争，而不再是过去那种资金实力竞争、产品销售竞争、资源占有竞争。而综合素质的竞争在很大程度上取决于绩效管理水平的高低，因此，科学地分析房地产企业绩效管理，对于房地产企业实现可持续、健康发展具有十分重要的作用。
二、房地产企业进行绩效管理的必要性
我国的房地产企业长期以来都不太重视自身的制度建设和管理，只是把关注的焦点都放在房地产项目的开发上。而很多房地产企业都存在着经济效益差、资产负债率高、经营管理能力差，对于企业的成本费用无法通过优化内部管理和规模经营来进行降低。而这一系列的问题都涉及到企业人力资源管理，而人力资源管理又离不开绩效管理。通过绩效管理，既可以提升组织的绩效， 提升员工能力，又能够使得企业组织目标和员工个人目标相符合，为房地产企业的可持续性发展创造更大的价值。21世纪的市场竞争，实质上就是对于人才的竞争，也是人力资源综合素质和整体实力的竞争，企业的经营管理特征与其激励约束机制、员工考核方法、绩效考核标准等密不可分。在目前市场竞争日益激烈的环境下，对房地产企业加强绩效管理是极为重要的，也是房地产企业核心竞争力的必然要求。
三、如何有效加强房地产企业绩效管理
（1）完善各类分配办法，积极推进绩效管理工作。第一，实行“基本绩效+奖励绩效”办法。在认真研究思考、评估测算的基础上，为更好地发挥绩效考核的激励作用，进一步体现业绩导向理念，房地产企业可以将绩效工资分基本绩效和奖励绩效两部分发放。基本绩效工资按月固定发放，主要体现员工的岗位职责、职务层级差异；奖励绩效工资按季考核，主要体现员工的工作业绩、承担工作的难易程度及工作量，与员工的职务层级不挂钩。第二，绩效分配向基层员工倾斜，加大对基层员工的资源配置力度。对脚踏实地、认真工作的基层员工，确保其收入增长幅度，提高基层员工收入。通过一系列措施，基层员工的绩效收入有了明显增长，工作热情也大幅度增加。第三，强化督促检查，注重考核结果。 房地产企业应该严格按照考核办法执行，切实按照员工的业绩贡献、工作完成情况进行绩效兑现、拉开收入差距，使绩效工资真正体现工作业绩、价值贡献，严禁分配过程中搞“平均化”、“大锅饭”。通过实施差异化的绩效分配，使员工的工作能力、工作业绩和工作效率大幅提升，争先进位的氛围更加浓厚。（2）加强绩效考评工作。一是作为绩效管理首要环节，是要有明确的绩效计划与目标，员工的目标与考核办法要双向沟通，不仅要充分听取员工的意见，并要让员工签字确认得到认可，认可的考核办法要严格执行，并在执行中不断持续改进，从而不断提高工作绩效。二是强化组织领导。及时成立绩效考评工作领导小组，落实日常工作机构，负责绩效考评具体协调管理工作。按照职能分工要求，密切协调配合，实行分管领导分片负责制及相关部门分工责任制。三是明确考评要求。制定相应的政策和规则制度来确定绩效考评的范围、工作程序和时间安排。采取个人自评、主管部门考评和企业考评相结合的考评机制。四是认真对待绩效评价结果，强化评价结果运用，对绩效评价中发现的问题及时整改，将其作为加强制度建设、完善体制机制、改进工作方法、提升管理绩效的重要参考，不断推进绩效考评工作科学化精细化。（3）把绩效管理与房地产企业长远发展结合起来。房地产企业在加强绩效管理的过程中，应该采用较为科学、较为先进的信息技术来对员工进行动态的管理，对不同的员工要进行全面、细致、合理地考核，不能只重视短期效益，要给那些能够给房地产企业长远发展带来帮助的员工一个较为宽松的环境，不能求全责备。
总之，绩效管理的好坏对于房地产企业能否实现茁壮成长极为重要，它关系到合理配置人力资源、全面提升员工绩效、保障房地产企业的可持续发展等诸多事宜，值得大力探讨。
参 考 文 献
[1]都艳斌.房地产企业绩效管理浅析[J].合作经济与科技.2009（18）：155～158
[2]徐夷冶.试论房地产有限公司绩效管理中存在的问题及对策[J].中国市场.2008（41）：130～132
关键词：部门预算绩效管理 房地产企业 应用
当前，房地产市场竞争激烈。企业要想在竞争中占据更加有利的位置，获得更加稳定的发展，就必须开展科学的财务管理。目前，很多房地产企业都开展了部门绩效管理工作，并在具体实践中发挥了重要作用，有效促进了企业的发展和进步[1]。总体来说，开展部门预算绩效管理能够有效保障企业各个部门的预算编制能够有效落实，促进房地产企业的稳健发展，助力企业实现其发展的战略目标。
一、房地产企业的部门预算绩效管理概述
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。
房地产企业的部门预算绩效管理主要包括针对房地产企业各部门的预算编制与绩效考核这两项内容，这两者虽然是房地产企业财务工作中的两个不同的环节，但存在着紧密的联系[2]。其中，预算编制的对象主要包括费用预算、投资预算、财务预算等。编制完成后，绩效考核需要以预算编制作为主要参考依据，结合各部门以及企业的实际情况、责权比重，分配绩效考核目标，并以此开展考核工作，从而明确考核目标以及预算编制的完成情况。最后，企业根据考核结果制定相应的管控措施与激励制度，从而促进房地产企业能够有效地实现其发展战略目标。以下本文就分别从预算编制与绩效管理这两个方面，对部门预算绩效管理在房地产企业中的应用展开相关探讨。
二、房地产企业的预算编制
（一）费用预算
费用预算还可细分为销售费用支出预算以及管理费用支出预算等内容，房地产企业需要首先根据项目进行费用预算的编制，根据房地产项目的开发周期以及不同部门的费用支出进行费用预算编制，如项目周期中需要支出的广告宣传费用、媒体宣传、传单印刷、参展推广、样板间装修等费用支出等，以及人员薪资、水电费支出等，具体的编制还需要参考项目的营销方案，包括项目定位、地理位置、周围消费人群等多方面因素。此外，在这一过程中开展的管理活动费用也需要在这一阶段进行预算编制。
（二）投资预算
房地产项目的投资预算贯穿整个项目的开发周期，包括土地征收费、拆迁补偿费、工程施工费、安装费、基础设施以及配套设施的相关费用、开发间接费等。根据费用的具体类型，需要根据房地产企业不同部门的实际情况进行编制[3]。例如土地拆迁费、前期施工费、安装成本费这些预算主要针对企业开发部门进行预算编制。
（三）财务预算
财务预算包括预计利润表、现金流量表、预计资产负债表等，通过财务预算编制，预估房地产项目的利润收益、销售成本以及整个资本结构等。房地产企业的资金收益与安全周转对于企业的可持续发展具有至关重要的影响，因此企业需要在预算编制阶段科学、完善地编制预计现金流量表，此表主要包括一系列资金报表，在投资预算、费用预算编制完成后，房地产企业需要开展进行现金流量以及利润的测算工作，并以此编制成预计现金流量与预计利润表，以此反映出在房地产项目开发周期中，各环节的现金流量以及利润情况，从而帮助企业分析现金流量能否维持平衡，以及利润能否实现预期标准和资产负债及净资产状况等[4]。
（四）预算的编制方法
预算的编制方法并不唯一。传统的预算方法主要是根据预算期间的企业业务水平进行预算的基础编制，每年年末再进行下一年的预算编制工作。预算编制主要以上一年的财务数据为基础，结合下一年期间内出现的增减变化为依据进行预算编制[5]，此种模式又称为固定预算模式。但因为房地产周期长，影响因素较多，因此不适合采用这种固定预算编制模式。从房地产行业的实际特征出发，企业通常采用弹性预算编制模式，如弹性预算、零基预算、滚动预算，具体的编制方法选择还应结合企业的自身财务水平、项目的经营特点、外部环境、预算编制水平、编制的适应情况等，选取最佳编制方案进行预算编制。
1.弹性预算编制
此种预算编制是根据项目周期内各部门的业务量进行预算编制，根据各部门业务量的变化，进行预算的相应调整[6]。具体编制时将预算分成固定以及变动两个部分，在业务量波动的一定范围中，固定预算部分保持不变，而变动预算部分则随着业务量的变化进行相应调整，将变动预算根据作为基于业务量的弹性编制的部分。
2.零基预算编制
零基预算编制即以零作为编制起点，确定项目相关预算数的编制方案。与传统预算编制模式不同的是，零基预算受到前一阶段基础预算编制的影响较小，没有来自基础预算编制方面的约束，能够根据不同阶段进行重新评价。
3.滚动预算编制
首先以一个固定期间（一般为12个月）的一种预算编制方法，并按季或月向下滚动。当执行完一个月时，根据执行情况以及最新变化情况，分析接下来将会出现的各类影响，以此在已编制的预算编制基础上，进行相应的调整。虽然此种编制模式能够根据不同阶段的实际进行及时调整，但此种编制模式的工作任务量大、难度较高，编制工作较为繁重，企业还需结合实际情况进行选择。
（五）预算的执行与控制
预算在编制完成后，需要根据预算结果来执行，为确保预算的有效落实，企业需要对预算进行严格控制。例如，某一部门需要申请资金时，如果在预算范围内，需要经由财务部门报批，报批后拨付。如果是在预算编制以外的资金，必须经由总经理以及预算管理委员会共同审批，分析超编的原因，经商讨后可决定是否审批或驳回，如果同意审批，则需要上报给总公司，待总公司回复，确定是否同意拨款。
需要注意的是，因为房地产企业的开发周期长，房地产项目会受到开发进度、相关政策的影响，所以财务编制并不是无法更改的。如果在项目周期中出现不可预知的风险，影响开发进度，或出现重大的政策调整，那么财务预算编制也需要进行相应的调整。如果在预算编制的过程中，出现严重的超预算情况，需要分析超预算的成因；如果是预算编制不合理，则应及时进行调整；如果是人为因素，需要追究相关部门及责任人的责任，并及时制定调整方案，从而将负面影响降至最低。
三、房地产企业的绩效考核
（一）绩效考核目标的确定原则
各部门的绩效考核目标需要以预算编制为依据，在分配各部门的绩效考核目标时，需要考虑各部门对于某一目标的影响：如果某个部门出现过失，将导致这个目标无法完成，那么将这一目标进行细化分解时，将把该部门作为这一目标的主要责任部门。如果刨除某一部门，也不会影响这一目标的完成情况，那么在细化分解该目标时，就不将这一部门作为该目标的考核对象，而是将其他会影响这一目标完成情况的部门根据影响程度进行目标的细化分配。
（二）绩效考核的实施与监管
绩效考核目标分配完之后，根据考核目标进行绩效考核，考核内容主要有两项，一是该部门绩效考核目标是否完成，把完成的具体情况作为主要考核对象。二是把目标执行过程中各部门的行为表现、工作态度、是否认真执行绩效考核目标等相关情况作为辅助考核对象。在这两种主要考核对象的基础上，还可加入弹性修正指标，考虑差异性、风险因素等。
房地产企业首先根据以上的考核目标确定原则，根据各个部门在某一指标中的权责比重分配考核指标，结合项目以及企业的实际情况，构建一套完整的绩效考核体系，包括预算指标计算公式、分数基准等，将各考核目标换算为量化的指标值，以此进行绩效考核。
房地产企业各个部门需要完成为其分配的绩效目标，而绩效目标是根据预算编制进行细化分配的，因此各部门绩效目标的总体完成情况，也就相当于预算的执行情况，因此在完成绩效考核的同时，也就实现了预算编制的执行。为确保企业战略目标的有效实现，各部门可定期举行绩效考核目标的分析会，并根据分析结果，由企业领导层进行预算编制完成情况的定期分析，这一过程也可以看作是绩效考核的定期监管。各部门将考核目标细化到个人，定期总结个人的目标完成情况，也可采用激励及约束手段，如奖惩机制，确保绩效目标的实现。
（三）绩效考核的激励与约束机制
绩效考核不单单是要明确各部门的考核情况，还需要根据考核结果，制定相应的激励与约束机制，这也是绩效考核的重要部分。具体做法是将绩效考核结果与奖金、薪资挂钩。对于绩效考核表现突出的个人及部门，还可在规定的薪资奖励基础上，额外增加奖金，并作为先进典型进行表彰，发挥榜样的力量，进而激励全体员工的工作积极性，促进发展战略目标的有效实现。此外，如果某一部门没有完成考核目标，需要分析具体成因。如果是考核指标不合理，则应对考核指标进行相应的修改；如果是部门自身的原因，需要由该部门提交具体原因的分析报告，并扣除该部门奖金。如果涉及触犯法律，如挪用资金等，则必须找到相关责任人，依法追究损失。即通过科学、合理的奖惩机制，约束人员的行为，激励全员，共同为实现企业的战略目标而努力。
四、结束语
综合上述分析可知，部门预算绩效管理的管理理念较为科学，在房地产内部实施此种管理模式可以有效改善预算工作现状，保障资金的合理使用，确保房地产企业的长远、稳定发展，值得推广应用。这是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，是深化行政体制改革的重要举措，也是财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加快经济发展方式的转变和和谐社会的构建，促进高效、责任、透明政府的建设具有重大的政治、经济和社会意义。
参考文献：
[1] 王慧娟. 部门预算绩效管理在企业中的应用研究[J]. 财经界（学术版），2014（03）：94- 95.
[2] 陈卫东. 部门预算绩效管理在房地产企业中的应用研究[J]. 财经界（学术版），2013（20）：44，49.
[3] 陈璐. 部门预算绩效管理在房地产企业中的应用探析[J].中国乡镇企业会计，2013（11）：71- 72.
[4] 邹柳容. 浅析房地产企业预算绩效管理[J]. 行政事业资产与财务，2014（33）：22- 23.
关键词：房地产企业 员工绩效 绩效考核
对于房地产企业来说，在不良的市场竞争环境下，人才流失现象比较严重，这已经成为阻碍房地产行业健康发展的主要原因之一，建立房地产公司员工绩效考核体系有利于提高房地产公司的综合竞争力。
一、房地产企业员工绩效管理存在的问题
1.绩效管理没有与公司的战略目标相结合。虽然房地产公司有明确的战略目标和经营目标，但在战略实施过程中，没有将整体进行分解，更没有将任务指标与公司的绩效考核结合起来。在对目标进行分解时，最好不要在房地产企业受宏观经济与政策的影响下变更工作内容，在分解目标过程中，员工绩效考核的意识相对比较淡薄，没有根据自己的能力水平参与到目标分解中来。
2.绩效考核指标难以量化。绩效考核的指标分为定量和定性两个指标，传统的人事管理模式主要是从德、能、勤、绩等几个方面对员工进行评价，难免会出现主观行为。如果要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核目标又很难实现，尤其是那些事务性工作更加难以用量化的方式进行考核。如果绩效考核指标无法实现量化，就会导致定量指标数据不完整的现象，没有正确的激励引导，考核目标很容易出现偏差。另一方面，定性指标无法量化，就容易出现人为因素、主观判断等误导考核的结果。
3.考核指标无差异化。房地产开发项目是一个复杂的项目，其开发周期较长，流程较多，部门的设置也是根据业务流程来确定的，不同部门的工作内容和性质也不一样，对岗位人员的素质要求也就不一样。对绩效管理工作有具体化与细致化的要求，根据这些要求，需要在不同部门以及岗位之间设置不同的考核指标，但是根据实际以及对企业绩效管理成本的有效分析，这种设置不同考核指标的想法是很难实现的，企业只能采用无差异化的考核目标，没有针对性的考核指标对绩效的考核也很难准确，其考核结果也只能是流于形式，不能被采纳使用。
二、房地产公司员工绩效考核问题所采取的措施
1.导入绩效管理理念。大多数房地产企业实施绩效考核都是人力资源部门的工作，员工根本没有参与到考核中来。事实上，员工在绩效管理过程中起着重要作用，从绩效计划的制定到实施都离不开员工的参与，对绩效管理影响最重要的因素不是考核本身的指标设计和使用方法，而是员工对绩效考核的认同以及员工的参与。所以房地产企业要积极地导入绩效管理理念，提高员工对绩效管理重要性的认识，让员工了解到绩效管理的真正目的是提高个人能力以及公司绩效而不是惩罚。还要让员工意识到绩效管理并不只是人力资源部门的事，需要公司全体员工的共同参与，在制定绩效计划与目标时要与员工进行良好的沟通，达成一致意见。在绩效反馈环节，要及时进行沟通，找出问题所在，并找出相应的解决措施，让绩效管理能够激励员工、提高绩效。
2.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从工作绩效、能力与态度三个方面进行分解细化。下面我们就从定量和定性指标方面对这三个考核维度进行指标设计。（1）定量指标，工作业绩考核指标相对比较容易量化，要根据企业的实际情况来获取指标的数据，在获取数据时要充分考虑到成本和效益。对员工工作业绩的考核可以采用目标分解的方式，把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，设置科学的考核指标。（2）定性指标，员工的工作能力与态度具有一定的抽象性，很难实现量化，但是这两者却是影响工作业绩的重要因素，要衡量这两者，可以采用KCI和BMF的方法进行评价，通过对工作能力和态度的分解，找到衡量这两者的关键行为事件，对员工进行客观的评价，及时发现员工行为上的不足，为后续的绩效改革提供借鉴。
3.实行差异化的考核指标。对工作业绩的指标设置，可以将目标责任任务进行分解来实现差异化，对工作能力和态度的指标设置，可以根据不同等级的员工来设置不同的考核指标，另一方面还要根据各部门的工作内容与性质来确定，不同的序列设置不同的考核指标，这样就能保证在有限的人力、物力、财力基础上，实行差异化的考核指标。
4.加强对绩效考核结果的运用。可以将绩效考核的结果用于培训与开发，加强对员工绩效技能的培训，还可以将考核结果与员工的薪酬挂钩，对于那些为企业做出贡献的员工要奖励，可以升职、加薪，这样做的目的主要是强化企业的价值观、业绩目标以及行为规范等行为，保证房地产企业的有效运转。
参考文献
[1]唐翰岫，罗炜，唐元虎.企业整体绩效考评体系之研究[J].科学管理研究，2010（23）
关键词:绩效管理;问题;对策
中图分类号:F27文献标识码:A
一、房地产企业绩效管理概念
房地产企业绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望――绩效实施与支持――绩效考核与评估――绩效反馈与发展的管理闭环,将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式,它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅可以提高员工的工作积极性,使他们增大对工作的投入,为企业创造更大的价值,而且促进员工之间的合作和交流,建立员工之间良好的互动关系,给员工提高表达意愿的机会,不断提高员工的归属感和满意度。
二、房地产企业绩效管理存在的问题
房地产企业包括了前期分析、设计、建筑施工、销售、物业管理等一系列过程,其复杂性决定了企业员工绩效评价也相对比较复杂,并且存在如下问题:
1、实行考核无差异化。房地产开发是一个复杂的过程,设计的环节和部门众多,比如:设计、施工、销售、物业管理等,不同的环节和部门决定了工作性质的不同,工作性质的不同决定了不同的管理人才,比如设计部门的设计人员、施工阶段的技术人员、营销部门的营销人员、客服部门的客户服务人员等,各种人才具有不同的素质,工作差异较大,完成的目标和发挥的作用也各不相同。如果所有不同的人员实行无差异的考核,实行统一的工资,势必会影响各种不同人员工作的积极性,尤其在房地产企业迅速发展过程中,人力资源的管理水平不能和企业的发展相契合,随意设置岗位,岗位职责不明确,员工绩效考核则无从谈起。
2、没有良好的绩效反馈机制。企业部门经理会同人力资源经理进行绩效考核后,没有及时和员工沟通,导致员工对考核内容和程度完全不知晓,考核的结果也不是很清楚,严重影响了员工工作的积极性,不能够调动员工的工作热情,同时将造成企业宝贵的绩效资源浪费;或者不加考虑地根据考核结果对员工进行惩罚,而不是激励和引导,严重影响了企业的发展。
3、绩效考评没有与长远效益挂钩。很多房地产企业在绩效考核时往往只根据短期企业的发展情况来进行考核员工的绩效,忽略了企业的长期效益和非财务性指标。没有能够充分考虑那些为企业长远发展做出很大贡献的员工,影响他们的工作态度和积极性。
4、绩效管理与企业文化建设脱节。任何一个企业要想有长远的发展,必须要形成自己企业的文化,没有企业文化,根本谈不上企业的凝聚力和号召力,企业也就不可能成为真正的、优秀的企业。而企业文化的建立需要靠员工在基本道德、职业操守等诸方面有不错的表现,企业在考核员工时也应该考虑到这个因素,然而现在很多企业领导只注重效益,根本不管员工个人素质和企业文化建设,长此以往,会影响企业的长远发展。
三、房地产企业绩效管理改善建议
房地产开发经历的环节众多,从土地选址与可行性分析开始到销售出去,经历较长的时间,投资数额较大,投资回收期也较长,工作关系也相当复杂,这些都导致房地产开发项目风险高,稍有不慎,就会导致投资失败。在这个过程中,项目成功与否与员工的努力与通力合作是密不可分的,那么员工的努力与否与绩效管理息息相关,所以实行合理的绩效管理制度显得至关重要。
1、实行差异化和有针对性的绩效管理。房地产企业容纳了各种不同的人才,对于不同素质和层次的人才,根据被考核者工作性质的不同,应当把岗位分为不同的层级,比如一般员工、主管、高级主管、副经理、经理等,体现差异化。
2、建立良好的绩效反馈机制。绩效考核后要及时把考核结果与员工进行沟通,对考核比较好的员工要进行晋升或者多发奖金等奖励,考核相对差的员工要进行培训和少发奖金,督促其提高自己综合素质,更好地适应工作。
3、把绩效管理与企业长远发展结合起来。企业在进行绩效考核时要考虑那些给企业长远发展带来效益的员工,变静态管理为动态管理,采用比较先进的信息技术方法,合理、细致、全面地考核不同的员工。同时,考虑运用多维综合发展的管理工具,确保公正、公平、合理、有效地进行绩效考核。
4、建立绩效管理与企业文化建设相挂钩的考核制度。良好的企业文化会形成良好的工作氛围,对企业的长远发展起着至关重要的作用。而建立良好的企业文化需要每一个员工为之付出不懈的努力,只有整个团队确实从实际着手,企业的文化建设才会取得一定的效果。为了提高员工为之努力付出和奋斗,必须建立绩效管理与企业文化建设相挂钩的考核制度,从奖金和职位上激励那些做出贡献的员工。
总之,随着房地产企业的不断发展,企业绩效管理肯定还会出现新问题,企业管理者要不断学习,提高自己综合素质和掌握更多的经验,认真、勇敢地面对新的问题,通过分析比较,制定出合理的薪酬制度修改意见,保持企业的健康发展。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
[1]姜亚峰.房地产行业人力资源管理探析[J].人力资源,2004.3.
[2]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发,2002.8.
关键词：房地产企业；绩效管理；问题；系统阐述
中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0035-01
一、房地产企业绩效管理实施的现状
依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利性战略。
绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的 才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工 作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩 效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或员工都是大有裨益的。
由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其 他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。
二、大部分房地产企业在绩效管理方面的具体做法
(1)绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。
(2)绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。
(3)绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。
(4)绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。
三、目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点
1.绩效管理和公司战略的关联度较低；
2.绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展；
3.考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；
4.考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；
5.绩效评估沟通反馈机制不尽完善；
6.绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视；
除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。究其原因，考核难的 原因多数出自企业自身，诸如：
1.由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱；
2.很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真；
3.很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；
4.另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；
5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性；
6.国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。
四、针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议
(1)建立完善职位体系；
(2)进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；
(3)建立完善薪酬体系；
(4)建立完善预算管理体系；
(5)进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；
(6)公司战略理清和战略计划分解；
(7)公司层级绩效指标体系建设；
(8)部门层级绩效指标体系分解建设；
(9)岗位绩效指标体系分解建设；
(10)绩效管理制度和操作方法建设完善；
(11)绩效管理体系实施。
参考文献：
[1]姜亚峰.房地产行业人力资源管理探析[J].人力资源,2004(03).
摘 要 如今的房地产行业已成为国民经济的支柱产业，对拉动诸多相关产业、推动我国国民经济的发展起着举足轻重的作用。房地产业具有专业性强、风险性大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润需求阶段，企业的管理必须要讲原则、讲绩效。房地产行业长期发展必须要走规范化、合理化、科学化发展的道路，其中，绩效管理是有效提升房地产企业管理经营效率的有效手段之一。本文就是笔者针对房地产行业的绩效管理的探讨，以供同行参考。
关键词 房地产行业 绩效管理
一、房地产行业绩效管理体系的现状与若干问题
房地产开发经营从本质上看，其实就是合理整合运用各种资源，充分发挥计划、组织、控制和协调的管理职能，逐步实现土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑施工、销售以及物业管理等活动的过程。从行业的特点看，房地产业具有投资额大、开发周期长、发展不平稳、易受政策影响、风险回报率高等特点，有不同于其他行业的高度复杂性和风险性；另外，现在的房地产业还承担了更多的社会责任，受环境因素的影响也越来越大，而且现如今的开发商更习惯以项目部制作为营运模式，使得目前许多项目都面临着涉及专业广泛、项目节点多、预决算效率不高、工程周期长、变更洽商复杂、人工材料成本变化大等困难，使得企业难以维持稳定上升的经营业绩。经过这么多年的发展，房地产行业的经营模式已经由最初的“买地建房卖房”模式，发展成为“开发+经营+管理”模式，开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长期持续、健康发展，通过自我评价，不断改进、提高竞争能力已经成为了如今绩优房地产企业追求的目标。因此，建立起一套能够反映房地产企业自身特点，兼顾企业可持续发展的绩效评价体系，不仅让企业对自身长期经营活动进行不定期的绩效评价，更能让企业随时了解自身的经营状况，并根据评价结果合理调整发展战略，进而了解目前本企业绩效管理的现状和经营上存在的问题，并进行改进优化，使自身的经营效率、业绩指标得以有效的提升。
我国目前的房地产企业的情况，因为各家公司企业性质、所处地域、发展阶段、经营模式和组织架构各不相同，因此对于执行绩效管理的程度和效果就有很大的差异。一些发展比较成熟的企业对于如何运用好绩效管理更有心得，比如采用诸如平衡计分卡、关键绩效指标、计划考核这样的先进绩效管理工具，但也有另外一些发展中的企业，在不断摸索着适合自己的考核方法，但他们往往更关注于一些短期工作中的细枝末节，而忽视了从战略的角度去统筹规范绩效管理方案以及不善于合理运用企业的人力资本。
那么，我国房地产行业当下存在哪些问题呢？
1、绩效管理和公司战略的关联度较低。很多房地产企业的绩效管理基本上都是以公司业绩为基础，在绩效考核时往往只根据短期企业的发展情况来进行考核员工的绩效而忽视考虑公司的长远持续发展和非财务性指标，这样做的结果是忽略了那些为企业长远发展做出很大贡献的员工，影响了他们的工作态度和积极性。另外，公司无长远战略、无跨年度的计划，必然导致绩效管理的“短视”。
2、考核指标设计不到位。很多公司不同管理层次员工的职务和职位体系都不清晰，使得在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，造成中高层无考核，董事长凭感觉发奖金，基层员工由经理主观直接打分发奖金。
3、考核体系差异性小。房地产开发是一个涉及了设计、施工、销售、物业管理等众多环节，多个部门分工协作的复杂过程，不同的工作环节和部门决定了工作性质的不同，同时决定了不同管理层次和专业职能的人才，比如设计人员、施工技术人员、营销人员、客户服务人员等，各种人才素质不同，工作差异较大，完成的目标和发挥的作用也各不相同。但目前许多企业考核体系差异性不足，都实行着无差异考核，实行统一的工资，不但降低了人力资本的管理水平，还使绩效考核难以与企业的发展挂钩。
4、绩效评估沟通反馈机制不尽完善。优秀的企业在做完进行绩效考核后，都会及时和员工沟通，但是，目前中国的大多数房地产企业的员工对绩效考核的内容却基本不知晓，对自己考核的结果也不是很清楚，这严重的影响了员工工作的积极性，而且完全没有达到企业绩效考核的目的。
5、绩效管理与企业文化建设脱钩。企业文化是一个企业的内在精神，可以说它从根本上决定了企业的经营态度和发展状态。然而现在的很多企业只注重实现自身利润的最大化，无暇关注员工的个人素质和企业的文化建设。长此以往，将不利于企业的稳定发展和健康成长。
6、考核流于形式，执行难度大。某些企业因为没有规范的预算体系，财务核算不准确，造成绩效考核缺乏数据支持、绩效考核结果失真；还有很多公司薪酬体系不规范，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；另外，考核没有根据项目的特性因地制宜，不能及时调整指标体系以适应客观情况的不确定性和变化性等等。
二、优秀房地产企业的绩效管理
针对以上现今房地产行业的绩效问题以及企业自身情况，一个优秀的房地产企业在构建自己的绩效管理体系过程中，应该要从以下几个方面考虑：
1、绩效管理应与企业长期战略目标相结合，尤其在进行绩效考核时，要优先考虑战略目标的长期性和变化性，争取采用动态管理的方式、运用多维度管理考核工具，确保绩效考核的结果公平、公正。同时，在推进企业绩效管理时，争取确保企业的长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾。
2、建立完善的绩效制度体系。人力资源部门首先要对公司的各个岗位进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；同时，建立完善薪酬体系和预算管理体系；对公司的业务和流程进行系统的规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度，以保证减少绩效管理体系运作时少受到客观因素的干扰。
3、实行差异化和有针对性的绩效管理。房地产企业容纳了各个专业和领域的人才，对于不同层级的员工，根据被考核者工作性质的不同，采取不同的绩效管理模式：总部是BSC+计划；业务职能部门是计划为主职责为辅；支持职能部门是计划与职责并重；项目部是KPI+计划；员工个体是职责为主计划为辅。
4、建立良好的绩效反馈机制。企业在进行绩效考核时，保持日常的绩效沟通与反馈，不仅可以激发员工的斗志，也能使员工的个人绩效与部门、企业绩效紧密关联，短期目标与长期目标关联，使得绩效管理不再是年底对员工的“秋后算帐”，而是变成了一个增强共识、凝聚人心，促进企业绩效与员工个人能力共同提升的双嬴过程。
5、将企业文化融入到绩效管理体系中。企业文化体现了一个企业的内在精神，企业文化中的使命、愿景以及核心价值观对绩效管理体系的实施、运行能起到无形的指导、影响作用。反之，企业文化也能通过绩效管理体系来发挥功能。通过实施绩效管理，有助于实现将企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念，因此，建立起一种绩效导向的文化氛围，将使企业的绩效管理体系更加顺利有效地实施运行。
6、不能把工作流于表面，要从根本上保证公司绩效管理体系落实到位。在进行体系的运作过程中，相关部门一定要把公司的战略理清，建立计划管理体系，做好战略计划分解，将公司层级绩效指标体系建设完备，把部门层级绩效指标体系分解清晰，将绩效管理制度和操作方法建设完善，确保绩效管理体系在各个环节上都能做实做细。
三、结语
绩效管理的根本目的是实现企业的战略目标。企业的战略目标具有科学性、长远性，因此绩效管理不应只局限于眼前，而是在战略的指引下，促进企业长期持续并快速地发展。通过有效的绩效管理，公司战略目标将更好地得以实现，而在员工发展上，能够让员工更加优秀，成为推动企业发展的命运共同体。现阶段我们很多房地产企业由其他行业转型而来，管理基础相当薄弱、管理团队职业化程度不足，人力资源从业者理论与实践相结合的能力以及管理水平还比较弱，致使绩效管理工作水平参差不齐，而绩效管理处理不当，会对企业产生制约作用。总之，绩效管理对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑，但在实施过程中不能照抄照搬，需要结合企业实际情况，制定符合企业自身的绩效管理制度。
参考文献：
【关键词】新时期；房地产企业；人力资源
随着我国经济的发展，房地产的发展也越来越受到更多的关注，在房地产企业的发展中，人才占据这很重要的地位，所以关注房地产的人力资源管理对于房地产企业的发展有重要意义，本文通过对房地产开发企业的人力资源管理进行现状分析，积极发现新时期房地产行业人力资源方面存在的问题，综合运用多种因素对房地产行业的人力资源管理问题提出有效的改革意见，促进新时期房地产开发企业的发展。
一、房地产人力资源管理情况
（一）房地产企业增多
随着社会的发展，推动了房地产市场的繁荣，随之而来的就是很多房地产企业的崛起，一些新兴的房地产企业为原有的房地产企业带来了市场竞争力，这些新兴的房地产企业大多有先进的管理验，有非常专业的研发人员，有完整的销售模式，对市场有敏锐的洞察力，有先进的技术团队对产品进行创新，而且还有具体可行的战略目标，尤其是在人力资源管理方面有自己的独特优势，建立了有效的岗位测评制度，完善了企业的绩效考核机制。注重提高职工的待遇，吸引高素质人才，为企业的发展注入了活力，例如富万地产、万科地产、中华企业、金桥开发等企业，在未来就会有很好的发展前景。
（二）企业管理模式落后
现今的一些房地产企业的管理模式并不先进，这样的房地产企业有国有控股企业、国有独资企业、民营企业等，而且这类企业的数量在如今的房地产市场中并不少，国有控股企业和独资企业是在计划经济体制下发展的，受计划经济体制的影响较大，而且机构较庞大，人员职责分工不明确，管理人员大多不具备专业的房地产知识，不能对房地产市场进行敏锐的察觉和进行科学的分析，战略发展目标的制定也不是从市场的角度来考虑，更多的是站在国有企业的角度上制定战略发展目标，人力资源管理的机制较落后，不利于发挥职工的工作积极性，没有提高职工工作的主动性和创造性。民营房地产企业相对来说在企业管理方面较灵活，但也存在着决策上的问题，基本上是领导一人进行决策，职工们对决策无法提出有效性意见，领导一人进行决策为企业增加了不小的风险，因为一旦决策失误就会为企业的发展带来巨大的损失，而且职工与领导没有进行沟通交流的途径，企业也没有为职工提供相应的发展前景，不利于提高职工工作的主动性，职工对企业的归属感减弱，不利于房地产企业的长期发展。
（三）人才供需存在矛盾
房地产企业在发展的过程中需要大量的人才，现金虽然拥有大规模的求职人员，但真正具有扎实的专业基础知识和过硬的专业技能的人才比较少，现今房地产行业的中高级人才非常缺乏，比如成本估价师、建筑师等需要丰富专业知识的人才，虽然也有很多高高校求职者，但他们在学校教育中大多学习到的以理论知识居多，现在行业知识更新速度很快，高校学生缺少实际运用的技能，在专业技能方面存在明显不足，房地产企业培养一个毕业生成为技术骨干需要好几年的时间，完全不能应对房地产企业对人才的巨大需求，解决不了如今的人才短缺现状，各大房地产企业之间不可避免的发生人才争夺战，甚至有一些企业不惜从别的企业中高薪挖掘人才，造成人才流动性增强，但这种办法毕竟不是一个长久的办法，房地产企业通过这种方式竞争也为企业本身带来了不稳定的发展因素，比如导致企业内部的机密泄露，在人力上花费的成本过高等风险。
二、房地产人力资源管理问题
（一）绩效考核机制不健全
房地产企业建立一个健全的绩效考核系统对于房地产企业的发展有重要的促进作用，房地产企业建立绩效考核系统可以为企业做决策时提供参考信息，比如企业对职工薪酬、晋升空间、职位变动、职工培训等方面进行调整时可以参考绩效考核的结果，房地产企业建立绩效考核制度主要是对职工进行工作业绩的考察，通过看职工的工作业绩可以得出职工工作是否保持了良好的态度以及职工是否在工作过程中积极的进行自我提升等信息，从而为是否奖励职工、是否给职工升职提供依据。现今的大多房地产企业比较重视职工的业绩，不重视职工的工作潜能，这种做法对企业的发展是不利的。具体来说，在房地产行业的绩效考核体系发展中，人力资源管理也存在许多问题，对于一些岗位的绩效考核目标设计得不够明确，比如一些销售类岗位，行政类岗位，还有一些技术类岗位，人力资源管理部门没有对这些岗位进行具体绩效考核目标的制定，对于这些岗位人员发放的薪酬也没有达到房地产行业的标准，因此就不利于企业留住人才，影响企业的发展。
（二）人才缺乏
房地产行业在发展中，对于人才的渴求是很急迫的，但在房地产企业的人力资源管理中，存在很多关于人才方面的问题，比如房地产企业员工的素质不高，企业难以招到高素质人才，企业对于职工的培训工作做得不到位，企业难以留住人才等问题。从现实情况来看房地产企业缺乏高素质人才，一个企业中如果没有高素质人才很难实现企业经济效益的最大化，不利于企业提高竞争力，高素质人才的专业基础知识和专业技能是很强的，他们对知识的灵活运用程度也很高，注重专业知识与实际情况的有效结合，对问题处理的效率也会有很大提高，对于突发事件他们也有较好的心态和专业的处理方法，还有就是高素质人才并不是仅仅对自己的专业领域比较擅长，还对其他学科的知识有所了解，从房地产的角度看，他们不仅对与房地产有关的知识有一个很好地掌握程度，还对经济学、社会学、政治、法律等方面有了解，这对于他们专业能力的发挥有很大的帮助。人才流动过快对企业的发展也带来了不利影响，针对各种房地产企业对人才进行竞争的激烈情况，也增加了人才流动速度的加快，这除了需要考虑人才自身的因素外，还需要考虑房地产企业的影响，企业在人力资源管理方面存在着各种问题，达不到职工对企业的期望，没有为职工提供合理的发展空间，对于房地产企业留住人才也是不利的。目前高素质人才大多集中在大型房地产企业，高素质人才主要有优秀的管理人才，成本估价人才，融资人才等，而这些人才却是其他房地产企业所渴求的。
（三）企业对人才的竞争激烈
在房地产开发企业发展过程中，外企的加入使企业对于人才的竞争更加激烈，随着社会的发展，外企的数量也在不断增多，而他们要想打开中国市场，就需要从中国房地产市场上招聘有丰富的专业基础知识和丰富的房地产经验的人才，通过这些人才来为他们打开中国市场，提高他们的竞争力，因为他们本身刚进入市场的时候和中国原有的房地产企业相比竞争力是很弱的，所以他们需要大量的了解中国国情的人才。中国房地产企业在人力资源管理方面存在很多不足，是一些人员在面对外企开出的优厚条件时产生动摇，造成中国房地产企业人才的流失。在人力资源管理方面，中国房地产企I对于职工的薪酬待遇方面做得并不完善，没有充分考虑到职工的需求，还有就是没有建立企业精神，没有增强企业职工的凝聚力，没有建立职工对企业的归属感，企业缺乏企业自身的文化，这对于企业的发展是不利的。
三、房地产企业人力资源管理策略
（一）建立绩效考核指标
房地产企业的人力资源管理部门应该很根据自己的实际情况建立有效的绩效考核指标，改革自身的绩效考核指标存在的缺点，即只注重对职工进行量化的考核，只关注职工的工作业绩，不关心职工的其他需求。企业要从多个方面考虑考核指标标准的制定，不仅注重统一性，还要注重差异性，应该明确各个岗位的工作职责，对于每个职工要充分考虑，考虑职工的个性特点，为每个职工安排合适的岗位，使职工的优点得到有效发挥，提高职工的工作效率，实现企业效益最大化。人力资源管理部门在对职工考核后要积极进行反馈，让职工看到自己取得的工作成效和不足的部分，针对职工的不足人力资源管理部门要给出有效意见，帮助职工进行改进，提高职工工作效率。
（二）构建激励机制和退出机制
人力资源管理部门要构建与企业发展相适应的激励机制，在保证正常工资的基础上，对职工进行业绩奖励，增加职工的福利，同时为职工提供晋升空间，激发职工的工作积极性，培养职工的进取精神。通过建立完善的福利制度，也有利于企业增强人才的稳定性，留住专业能力强的人才，减少企业人才的流失，降低企业的人力成本，对于不适合在房地产企业发展的职工，企业需要进行必要的辞退，这样可以提高企业工作的效率，减少人力成本的不必要浪费，为企业的职工营造一个开放，积极进取的工作环境，促进房地产开发企业的发展。
（三）构建竞争机制
房地产开发企业的人力资源管理部门要构建与企业自身相符合的竞争机制，努力吸引人才，企业要注重在内部对于人才进行选拔，运用竞争机制找出具有发展潜力的人才，对职工进行相应的培训，并为职工安排学习机会来帮助职工进行自我提高。房地产企业还要注意吸引人才，可以与企业外部的人才进行合作，促进企业发展。
（四）创建企业文化增强凝聚力
房地产开发企业在发展过程中，要注意构建自身的企业文化，培养企业内部良好的文化气氛，建立和谐的人际关系。构建优秀的企业文化有利于增强职工的认同感，增强职工的归属感，提高职工的工作热情，促进职工间进行积极有效的合作，促使职工为企业的发展目标而奋斗。企业要发挥人力资源管理的作用，坚持以人为本的理念，对职工进行人性化管理，关注职工的情感变化，激励职工努力工作。企业要注重建设自己的品牌，运用现代化传播手段对企业文化进行传播，让更多的人了解企业的经营理念和人本思想，营造健康的工作环境，增加职工对企业的热爱，也为企业吸引更多的人才。
关键词：房地产企业人力资源管理效能企业组织绩效
一、概念认知
1.房地产企业的人力资源管理效能
房地产企业的人力资源管理效能的高低直接和整个企业的组织绩效紧密相连。房地产企业在经营运转的过程中，需要由一定的人力资源参与到生产经营、工作规划等活动当中。在企业的系统投入运转之后，最终获得的经济效益达到预计目标的程度。
房地产企业的人力资源培养应当紧跟时展潮流，使他们在房地产企业的策划、管理等部门发挥各自的技能优势。作为房地产公司通过一些政策保护或者福利刺激有效的调动员工积极性，以此来提高人力资源的工作效能，必然会促进企业的平稳发展，增强竞争实力[1]。
2.房地产企业组织绩效
房地产企业在经营管理的过程当中，无论是企业员工的个人绩效还是整个房地产企业的组织绩效他们都与企业的人力资源管理息息相关，是整个企业竞争实力强弱的一个重要标志。在这样一个竞争激烈的时代，人们对于住房的需求水平不断的提升，房地产企业在提升自身的效益的同时，就必须兼顾购房者的需求内容。
房地产公司的经营运转环节，企业掌握着效益命脉，通过相应的组织和人员分工，整合全体员工创造的物质和非物质两大类型的财富成果，这样的结果就是房地产企业的组织绩效。
二、房地产企业人力资源管理效能的现状
随着时代的发展，人民物质生活水平的提高的过程中，房地产企业的管理模式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中，企业已将视角由传统的追求速度和规模转为了向质量要效益的角度，企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提高这种竞争实力的有效措施就是加强房地产企业人力资源的管理效能。
当前，整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的重要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重筛选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合，以提高真个房地产企业的实力。[2]
以A房地产公司为例，2003年以注册资金50万元出现在某市，在企业经营管理中通过整改，不断的调整人力资源配置，积极的引进技术型人才，通过定期的培训，实施月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能，利用薪金奖励的办法计发人力资源为A房地产企业创造更多的个人财富，从而带动企业组织绩效的发展（图1）。企业发展到2011年，主干技术人员从最初的10人发展壮大到150多人，企业资金积累到1亿多元。
全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的结构、服务职能、规划管理等方面都受到了严峻的考验，这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员职能效率，使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。
三、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系
房地产企业在经营管理当中，最终追求的是企业的经营效益，这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业，其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。
“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能，企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英，这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量，他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想，是管理学当中的所强调的重要思想之一，他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源，自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固，就会通过相应的学习，不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力，促进企业整体效能的提升。这种正向关系，就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。
房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高，整个房地产企业的主体构成---员工的待遇就自然会得提高，人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。
可见，房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能，协助房地产企业提高组织绩效的水平。
四、提高房地产企业组织绩效的途径
1.让个人绩效走进员工内心，以个人促组织绩效发展
近年来，我国的房地产企业快速发展，各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中，比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出，在房地产企业当中的人力资源管理环节，对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心，对组织绩效的概念意识也很淡化。
2.完善考核绩效的数据管理机制，维护人力资源管理的合理模式
房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性，有助于提高企业的运转效能，提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中，应该根据岗位特点，合理的选拔任用人才，优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系，最大限度调动员工的积极性，从而提高企业的组织绩效。
对于一个房地产企业而言，在核算企业的组织绩效的同时，一定要重视数据资料的整理。以T房地产公司为例，T房地产企业在十多年的发展过程中，积极的拓宽发展的领域，企业在2012年，就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与，企业领导牵头，人力资源部门负责落实，通过数据管理机制的有效、准确的核算，核算出了具有参考意义的组织绩效数据。（附T房地产企业核算方式）进而，指导2013年的企业的发展方向，更好的维护人力资源管理的合理模式。
T房地产企业当月职工绩效的核算方式：当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12
3.立足实际，制定可行性的战略组织绩效规划
房地产企业在制定企业的绩效规划的时候，一定要以市场发展为导向，立足本企业实际，制定可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而，组织绩效在制定的时候，虽然应该立足实际，但是也应该具有一定的前瞻性，给予员工去挑战的弹性空间，成为企业前行的一种动力。
T房地产公司通过人力资源管理部门制定出年度总结与长远规划的表格，使得企业发展方向一目了然：
在制定企业的组织绩效规划的时候，一定不能和企业的人力资源管理相脱节，要充分考虑企业主体构成中的人力资源的利益，给予员工一定的物质保障，规定其应当完成的硬性指标，对其超出工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只有建立在对企业的人力资源的规划及其利益共享的基础上，才能使得企业获得长足的发展。
五、房地产企业未来展望
房地产随着经济建设的快速发展，未来有着更为广阔的发展前景。绿色环保型的房地产的开发理念已经日益走入人心，而绿色环保的理念的践行，就需要大量的创新、科技型人才积极的参与到房地产建设当中。房地产企业在企业的经营过程中，企业的经营管理者只有充分的认识到企业的人力资源管理和企业的组织绩效之间的正向关系，才能够在房地产企业竞争的洪流中立于不败之地。未来的房地产行业仍然会随着时代的发展出现很多难以预知的变量，面对这种无法预知的情况，房地产企业只有稳住以人力资源为重心的管理模式，应时而动，企业的组织绩效才会稳步提升，才会为房地产企业的未来发展开拓更为广阔的空间。
六、结语
随着信息时代的来临，知识型人才在企业的生存和发展中起着越来越重要的作用。而今，高楼鳞次栉比，作为房地产企业为求得企业竞争中的生存与发展，一定要不断的提升人力资源的价值，让各种知识型人才在整个企业的发展中各尽所能找准自身的定位，在选用、培养、实践的环节中，最大限度的挖掘人力资源的潜力，增加企业的组织绩效，使得房地产企业的人力资源管理和企业绩效之间架起坚实的融通的桥梁，从而增强企业的生存实力。
参考文献：
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