关键词：绩效管理；战略目标；管理工具
一、绩效管理体系整体建设
绩效管理体系是一个系统，必须从整体上把好关才能实现它的整体效应，因此，企业应该注重绩效管理体系的战略导向性和系统循环性两方面。只有从这两方面出发，才能从根本上改善该企业绩效管理体系存在的基本问题。
（一）注重绩效管理体系的战略导向性
根据绩效管理的战略导向原则，科学的绩效管理应该注重企业战略目标与部门和员工个人目标的结合，在对企业战略自上而下分解的基础上制定绩效计划，将企业战略目标层层分解到部门和员工个人，使其明确自身目标对于实现企业战略目标的重要性，从而加强绩效管理对企业战略的保障作用，最终实现企业战略与绩效管理的联动。
（二）注重绩效管理体系的系统循环性
根据绩效管理的系统循环性原则，科学的绩效管理体系应该是一个循环系统，它包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效反馈和绩效结果应用四个环节，缺少任一环节的绩效管理都是不完整的。例如，现实中很多企业的管理者将绩效考核视为绩效管理，这是极不合理、不科学的，这绝不可能有效达到绩效管理的最终目标。
二、绩效管理体系流程建设
在以上两项全局性改进建议的指导下，笔者进而从绩效计划、绩效计划实施与辅导、绩效反馈和绩效结果应用四个方面提出绩效管理思路，以帮助企业更好地改善现行绩效管理体系。
（一）制定科学的绩效计划
绩效计划是绩效管理的第一环节，它是绩效管理体系科学的关键，主要可以从以下几方面做起：
1.计划应拥有适当的弹性。在绩效计划的实施过程中，管理者应当会根据情境的需要适时地、适度地调整绩效计划，而调整的难易程度及效果取决于原绩效计划的灵活性。但是并不是说灵活性越大，越容易调整，调整效果会更好，有时灵活性太大，反而更加难以调整。
2.计划制定应由双方共同参与。知识经济时代，组织结构逐步倾向于扁平化，学习型组织日益成熟，这逐步体现了“员工参与式管理”的重要性。绩效计划的制定过程应该是一个双方共同参与的管理过程，只有让员工参与到计划的制定过程中来，才能让全体员工全面认识绩效管理，才能让其明确组织管理目标和工作重点，从而提高工作积极性和工作满意度，进而实现绩效目标。
（二）构建合理的绩效考核体系
绩效考核是绩效管理最重要的一环，合理的绩效考核体系是绩效管理体系科学的保证，而构建科学的指标体系是绩效考核体系的重点。
（1）企业应形成清晰的企业绩效指标体系架构。就指标层次而言，它包括企业级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标三个层级，它们至上而下层层分解，相互支撑，形成对企业战略目标的有效分解，促进企业战略目标的实现；就指标类型而言，它一般包含工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三类。它们全面衡量了员工绩效的产生过程，且彼此之间相互驱动，形成了全面、有效的绩效评估体系。
（2）企业应该建立明确的绩效指标分解过程。第一，由上一步骤建立《企业关键绩效指标库》，并对企业级绩效指标分解，形成部门级指标。最后，企业应该构建动态的绩效指标体系管理机制。随着企业规模及经营方向的改变，企业的绩效指标体系也应适时地调整，以更好地实施绩效管理。
三、构建绩效反馈机制的良好基础
绩效反馈机制的构建需要良好的基础，企业可以从以下两个方面做起：
（一）提高管理人员的反馈面谈技巧
企业可以对部门负责人进行相关的面谈技巧培训，例如，聘请相关专家对部门负责人集中讲授面谈技巧（表达技巧、倾听技巧情景选择技巧等）。
（二）改善组织中存在的“哑效应”现象
改善组织中的“哑效应”是构建有效反馈机制的有效措施，而改善组织中的“哑效应”现象必须从组织、管理者和员工三个层面着手。从组织层面来看，企业可以通过营造良好的反馈文化和建立有效的反馈系统，以此创造良好的反馈沟通氛围；从领导者层面来看，企业可以通过强化管理者绩效与下属关系的关联度，以此促使领导者加强对负面信息有效反馈的重视、改善自己与下属关系的质量；从员工层面来看，企业可以通过组织员工参加相应的培训，以此提高员工处理信息的能力、端正对待负面信息的态度。
四、加强绩效结果的全面应用
摘要：绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通质量的高低对绩效管理工作起着关键性作用。针对电力企业绩效管理中存在的主要问题，本文概述了绩效沟通的含义和对企业与员工发展的重要性，结合绩效沟通的相关理论，从电力企业的实际出发，提出电力企业如何从企业文化、机制管理、技能培训和方式选择等四方面有效地完善绩效沟通的关键性作用。
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关键词 ：电力企业 绩效沟通 关键作用
一、绩效沟通的概述和关键性
把电力企业的总体战略目标，通过层层分解和提炼，形成各部门目标，然后根据岗位的工作性质划分成员工的绩效目标。企业员工在一系列系统的管理方式下，高效地达成自己的绩效目标，从而推进部门目标的完场，最终实现电力企业的总体战略目标。其中绩效管理就是一种主要的管理方式，员工与上司进行绩效沟通，共同制定绩效目标、辅导绩效目标的实现。可见，绩效沟通自始自终贯穿于绩效管理的整个过程，是绩效管理的关键。
从电力企业的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工绩效管理目标与企业总体目标的出发点相一致，绩效沟通也是让员工清晰企业的战略目标，并做好做强本职工作的基础。不是所有的绩效沟通都能取得较好的成果，沟通的质量与绩效管理的结果是呈正比例关系的，也就是说，有效的绩效沟通必将有利于企业战略目标的达成。
从企业员工的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工清晰了认识自己的绩效目标，才能指导员工要作出过怎样的努力获得更高的绩效，才能为建立公平、公正的绩效考核结果作依据。
二、电力企业该如何有效地改善绩效沟通的关键性作用
对绩效沟通管理不重视、绩效沟通渠道不畅通、绩效沟通的方法不科学和企业内部缺乏沟通文化等问题已经严重阻碍了电力企业开展绩效沟通管理。因此，电力企业要从组织氛围、员工意识、制度体系、沟通方法等范畴全面提高绩效沟通的关键性作用。
1.鼓励沟通，创建和谐的沟通文化。沟通文化的形成并不是一朝一夕就可以实现的，电力企业营造良好的沟通氛围，不仅要树立平等开放的精神理念，还要建立方便快捷的物质载体，当然也需要平等合理的制度机制作为保障。精神理念方面是指，表彰先进人才、光荣事迹和创新发明等正能量，促进电力企业沟通文化的形成；建立企业网站、企业内刊、宣传资料等，为沟通氛围的形成提供物质载体；沟通制度、交流体制的建立和完善，将为电力企业规范和引导员工的沟通行为提供制度保障。
2.建立机制，形成畅顺的沟通体系。除了形成良好的沟通文化外，电力企业顺利开展绩效沟通环节，还必须有顺畅的沟通体系作为基础。让员工有话可说，有苦可诉是一个良好沟通体系的体现，同时有效的沟通制度能使员工与上司之间的沟通更加规范化。因此，电力企业建立顺畅有效的沟通体系，可以通过以下方式开展：第一，规范企业绩效沟通的标准，明确的绩效沟通标准能进一步规范绩效沟通的行为；第二，规范企业绩效沟通的考核制度，把绩效沟通列入管理者业绩绩效的范畴，形成绩效沟通与管理者绩效直接挂钩的状况，才能引起管理者的高度重视；第三，规范企业绩效沟通的反馈制度，绩效沟通的质量可以直接从绩效沟通的反馈中体现，同时通过有效的反馈一定程度上能确保绩效沟通的公平性。
3.开展培训，提升管理者的沟通技能。员工的直线上司是绩效沟通的主导者，其沟通能力的高低直接影响绩效沟通的质量。绩效沟通不是简单的日常沟通，它更多的是需要沟通技巧，一个具备沟通技巧的管理者，其绩效沟通大多数都能顺利进行且效率较高。所以，电力企业要加强直线经理沟通技能的培训，定期开展沟通培训课程，培训的内容应该包括基本技能训练和沟通技能的训练，从绩效沟通主导者者方面提高电力企业绩效沟通的有效性。
4.注意技巧，选取合适的沟通方式。绩效沟通更是一种艺术和技巧相结合的活动，因此，何时何地选择怎样的沟通方式对绩效沟通能否有效地进行起着关键性作用。绩效沟通无时无刻都出现在绩效管理中，也是耗资最大、最为关键、作用最大的环节。绩效沟通的方式多种多样，直线上司在沟通方式的选择上，应该考虑沟通的内容、沟通的对象和沟通的环境等因素，选取合适的沟通方式，鼓励员工真实地表达自己的想法，达成一致的绩效沟通目标，从而实现有效的绩效沟通。
三、结束语
绩效管理对于企业的发展起着关键性作用，电力企业可以通过鼓励沟通，形成和谐的沟通文化；建立机制，形成畅顺的沟通体系；加强培训，提升管理者的沟通技能；注意技巧，选择合适的沟通方式等四个途径实现企业有效的绩效沟通，完善企业的绩效管理水平，最终实现企业的战略目标。
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参考文献
把电力企业的总体战略目标，通过层层分解和提炼，形成各部门目标，然后根据岗位的工作性质划分成员工的绩效目标。企业员工在一系列系统的管理方式下，高效地达成自己的绩效目标，从而推进部门目标的完场，最终实现电力企业的总体战略目标。其中绩效管理就是一种主要的管理方式，员工与上司进行绩效沟通，共同制定绩效目标、辅导绩效目标的实现。可见，绩效沟通自始自终贯穿于绩效管理的整个过程，是绩效管理的关键。
从电力企业的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工绩效管理目标与企业总体目标的出发点相一致，绩效沟通也是让员工清晰企业的战略目标，并做好做强本职工作的基础。不是所有的绩效沟通都能取得较好的成果，沟通的质量与绩效管理的结果是呈正比例关系的，也就是说，有效的绩效沟通必将有利于企业战略目标的达成。
从企业员工的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工清晰了认识自己的绩效目标，才能指导员工要作出过怎样的努力获得更高的绩效，才能为建立公平、公正的绩效考核结果作依据。
二、电力企业该如何有效地改善绩效沟通的关键性作用
对绩效沟通管理不重视、绩效沟通渠道不畅通、绩效沟通的方法不科学和企业内部缺乏沟通文化等问题已经严重阻碍了电力企业开展绩效沟通管理。因此，电力企业要从组织氛围、员工意识、制度体系、沟通方法等范畴全面提高绩效沟通的关键性作用。
1.鼓励沟通，创建和谐的沟通文化。沟通文化的形成并不是一朝一夕就可以实现的，电力企业营造良好的沟通氛围，不仅要树立平等开放的精神理念，还要建立方便快捷的物质载体，当然也需要平等合理的制度机制作为保障。精神理念方面是指，表彰先进人才、光荣事迹和创新发明等正能量，促进电力企业沟通文化的形成;建立企业网站、企业内刊、宣传资料等，为沟通氛围的形成提供物质载体;沟通制度、交流体制的建立和完善，将为电力企业规范和引导员工的沟通行为提供制度保障。
2.建立机制，形成畅顺的沟通体系。除了形成良好的沟通文化外，电力企业顺利开展绩效沟通环节，还必须有顺畅的沟通体系作为基础。让员工有话可说，有苦可诉是一个良好沟通体系的体现，同时有效的沟通制度能使员工与上司之间的沟通更加规范化。因此，电力企业建立顺畅有效的沟通体系，可以通过以下方式开展：第一，规范企业绩效沟通的标准，明确的绩效沟通标准能进一步规范绩效沟通的行为;第二，规范企业绩效沟通的考核制度，把绩效沟通列入管理者业绩绩效的范畴，形成绩效沟通与管理者绩效直接挂钩的状况，才能引起管理者的高度重视;第三，规范企业绩效沟通的反馈制度，绩效沟通的质量可以直接从绩效沟通的反馈中体现，同时通过有效的反馈一定程度上能确保绩效沟通的公平性。
3.开展培训，提升管理者的沟通技能。员工的直线上司是绩效沟通的主导者，其沟通能力的高低直接影响绩效沟通的质量。绩效沟通不是简单的日常沟通，它更多的是需要沟通技巧，一个具备沟通技巧的管理者，其绩效沟通大多数都能顺利进行且效率较高。所以，电力企业要加强直线经理沟通技能的培训，定期开展沟通培训课程，培训的内容应该包括基本技能训练和沟通技能的训练，从绩效沟通主导者者方面提高电力企业绩效沟通的有效性。
4.注意技巧，选取合适的沟通方式。绩效沟通更是一种艺术和技巧相结合的活动，因此，何时何地选择怎样的沟通方式对绩效沟通能否有效地进行起着关键性作用。绩效沟通无时无刻都出现在绩效管理中，也是耗资最大、最为关键、作用最大的环节。绩效沟通的方式多种多样，直线上司在沟通方式的选择上，应该考虑沟通的内容、沟通的对象和沟通的环境等因素，选取合适的沟通方式，鼓励员工真实地表达自己的想法，达成一致的绩效沟通目标，从而实现有效的绩效沟通。
[关键词]绩效；绩效面谈；绩效管理
一、绩效面谈的概念及其作用
绩效面谈也称绩效反馈或者绩效反馈面谈。是指在绩效管理过程中由管理者与其下属就下属绩效表现进行回顾，商讨解决的办法。并就员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。绩效面谈提供的信息有助于员工改善或保持他们的行为和态度，以便组织运行能够顺畅。
绩效面谈就面谈的内容而言，可分为正面反馈和负面反馈。正面反馈指由于员工表现优秀、值得肯定而提供的反馈；负面反馈指当员工表现不尽如人意的时候。由主管为提升员工绩效而提供的改正或者改善建议。
绩效而谈工作绩效考评结果的一种主要反馈方式，由部门主管与下属共同针对绩效评估结果进行检查与讨论。绩效面谈强调将组织和个人的目标整合以获得组织效率，它的中心内容是信息沟通与绩效改进以及充分关注员工的职业发展，使员工与企业共同成长。进而培养员工的归属感和对企业的承诺。在这一绩效管理体系下，部门主管和下属事实上结成了一种紧密的绩效伙伴关系。建设性的绩效面谈不仅可以帮助员工更有效地工作，而且也促进了主管和员工间的沟通。当准确、特定的信息以一种建设性的方式提出时，主管和员工能够提高并且改善他们的绩效。
二、企业在绩效面谈环节存在的问题
(一)绩效面谈主管主导地位的缺失
许多主管对绩效面谈的内容不清楚，说明主管对员工绩效情况的掌握不够充分，没有在平时的管理活动中给予员工足够的关注，造成不知道谈论什么内容的尴尬境地。更有甚者，出现无依据考核的现象，引起员工的强烈的不公平感。还有相当数量的主管不知道如何进行绩效面谈。主管对绩效面谈感觉很陌生，不很清楚绩效面谈中要注意哪些事项、利用哪些技巧。
(二)员工防卫性心理和情绪化反应较为突出
由于主管和员工平时缺乏沟通，导致在正式的绩效面谈中，员工对负面反馈存在防卫性心理和情绪化反应。尽管大多数员工认为已经做好了面谈的准备，而且大多数员工认为不会拒绝承认工作中表现欠佳的地方，但在被提出负面反馈的时候，大多数员工通常会有防卫性心理和情绪化反应。主管认为员工没有做好面谈准备，而员工的反应则与此相反。主管在告知员工决定要做绩效面谈之前，应该提示员工要准备什么，最好有一个面谈的框架或结构，这样不仅可以节省时间，而且能够在一个准备充分的条件下进行，保证目的的实现。但这在实践中往往很难做到。
(三)绩效面谈主管与员工沟通不足
大多数员工很期待主管的评价，但是主管却不这么认为。原因可能是员工没有从行动上表达出对主管评价的期待，以致主管认为员工不够积极主动。因此，在绩效管理的实施过程中。沟通是双向的，主管可以找员工探讨，员工也不要认为绩效面谈是主管自己的事情，可以主动向主管寻求帮助。
(四)绩效面谈作用表现不足
绩效面谈的开展得益于主管和员工双方对面谈内容、面谈目的达成一致，但是如果主管对面谈的内容不清楚，面谈就没有逻辑性，容易引起混乱。绩效面谈是一种沟通，需要主管具有一定的沟通方法、技巧，尤其当员工产生防卫性心理和情绪化反应时，主管通过灵敏的反应和“战略战术”让双方形成共识，达到提升绩效的目的是必要的。而许多主管不知道如何进行这项工作。因此沟通技巧对主管来说，是管理当中的必备“武器”。需要以组织培训或者其他方式来强化这项技能。绩效面谈是绩效管理的加油站，但是，由于我国企业对绩效面谈的作用认识不足，即使有了先进的绩效管理体系，仍没有动力实行绩效面谈。导致绩效面谈本该有的作用没有发挥出来。
三、实施有效绩效面谈的对策
中国企业中或者没有绩效管理体系。或者即使建立了绩效管理系统也会由于走形式，执行力度有限而不能够发挥出应有的作用，绩效管理未能支持企业战略并为之服务。企业主管和员工对实施企业绩效管理不是很满意，作为绩效管理加油站的绩效面谈更是一个不被人重视的“管理盲区”，因此需要企业主管和员工摒弃传统观念的束缚。真正从意识、行动上对此加以关注，使绩效面谈发挥出作用，支持绩效管理的圆满完成，进而为企业整体战略服务。
(一)将绩效面谈制度化，使之渗透到企业文化中
为提高绩效管理的效果，企业应该把绩效面谈作为一种日常管理制度，使之成为固定的习惯，形成企业传统。将绩效面谈作为一种企业管理的制度，就要规定其组织方式、进行的频率、面谈记录、后续行动以及相应的考核机制。只有权责明确、奖罚分明，才能确保企业的管理者和员工有动力去实施并且落实好这项制度。
(二)建立监督绩效面谈的反馈系统，正视员工的申诉
绝大多数员工有主动表达自己意见的愿望，但是由于企业缺乏相应的渠道，使得最基层的员工即使发现了问题或者有不满情绪，也会由于没有管理机制的支持而丧失提出建议以及申诉的机会，长时间的积累使问题得不到及时解决，企业的效率和发展必将受到影响。因此企业应该建立一种监督绩效面谈实施的反馈系统，便于在绩效面谈中主管反馈的信息与事实有出入而且双方未能达成一致意见且影响到相应管理决策的员工向企业相关部门的投诉。借助这个系统，企业还可以真正听取员工对绩效面谈不满意的地方。另外，主管平时应该加强与员工的沟通，利用平时的管理手段和沟通技巧来弱化员工的防卫性心理和情绪化反应。不要存在“官本位”思想，只有绩效目标清晰并且在双方达成一致的基础上，员工才能把握自己的哪些行为是企业需要的。哪些是自己欠缺和应当改进的，在面谈中避免不必要的时间浪费。
(三)加强对主管绩效面谈的培训
由于很多领导者缺乏与下属的沟通技巧，所以没有利用绩效面谈这个工具来提升绩效。因此在绩效面谈中，主管掌握一定的沟通技巧是必不可少的。沟通技巧是可以通过后天的学习加以掌握的。主管需要接受人力资源部门关于绩效面谈的培训。由于主管在进行绩效面谈过程中如何进行面谈相应存在着一定的不足之处，主管期望通过绩效面谈来激励员工，进而提高管理效率，所以人力资源部门应制定相应的培训计划。
(四)与员工探讨其职业生涯的发展，增强绩效面谈效果
绩效考核结束后的结果运用包括了员工发展。在面谈中与员工讨论其职业生涯发展规划，可以缓和紧张的面谈气氛。因为主管不仅为员工的绩效表现负责，而且可以扮演员工职业生涯发展的引导者。
在管理活动的众多因素中，人是整个管理活动过程中最活跃的要素，是统领其他一切因素的灵魂与核心。企业管理的对象，包含物质资源和人力资源。物质资源是指生产设备、品牌商誉等，而人力资源包括人所拥有的知识、技能、才华、性格与思想等等。管理是对资源整合的过程，而资源整合需要获取信息，获取信息的过程就是沟通。现主要浅谈一下信息沟通在人力资源管理中的运用和重要性。
一、信息沟通在人力资源管理中的运用
在人力资源管理中，信息沟通主要运用在以下几个方面：
1.招聘阶段，需要人力资源管理工作者和组织决策者、组织各部门进行信息沟通，获取招聘需求，了解需要招聘哪类人员。在招聘时需要和应聘人员进行沟通，了解应聘人员基本信息、求职动向、胜任能力等，看应聘人员是否与所聘岗位匹配、与公司文化匹配；而应聘人员需要了解公司文化、公司的发展情况、招聘岗位要求与报酬等是否符合自身需要。招聘过程是一个招聘双方彼此沟通了解，以做出判断的过程。
2.培训阶段，培训有很多方式，但是究竟哪些员工需要培训，选择何种方式才能达到培训的目的。这就需要人力资源管理工作者在沟通中因根据不同员工的工作岗位、技术特点，找出其存在的不足之处，并结合本人情况，选择形式多样的培训，即获取培训信息，分析、确定培训对象、培训方法，从而实施培训。培训的目标是员工得以成长，企业得到发展。只有适合员工的培训才是好的培训，员工才易于接受从而得成长。
3.绩效管理阶段，绩效管理的目标是最终实现组织的任务和目标。绩效管理不是单线的上层对下层人员的考核，而应该是上下层员工对绩效问题不断的沟通过程。从公司目标分解到部门目标到个人目标，是组织各层面不断沟通的过程；从绩效设计面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈到绩效总结面谈，是上下级之间了解绩效管理信息，彼此沟通、激励互动的过程。
4.薪酬管理阶段，由于涉及到员工最切身的利益，从薪酬调查到薪酬制度的制定与管理，同样需要信息沟通，了解市场薪酬水平及动态，行业薪酬水平，员工的评价及期望，了解员工对薪酬的意见和反馈。
5.员工关系管理，员工的招聘、录用、调配，表现为劳动合同的订立、变更、解除和终止。如果信息不明朗，沟通不明确，往往会给组织带来不必要的麻烦，甚至引起劳动争议。而必要的信息沟通，则可以维护组织和员工的利益，减免劳动争议的发生。在员工离职时，及时有效的信息沟通，可以了解员工的离职动机，快速做出反映，挽留住离职员工，降低员工的离职率。
二、沟通的重要性
信息沟通贯穿人力资源管理始末，其目的是为了了解员工需求，尽可能地满足这些需求，帮助员工成长，激发员工的能动性，挖掘员工潜力，最终为组织创造更多的价值。
沟通的重要性还表现在以下几个方面：
1.沟通是人的一种重要的心理需求，是员工解除内心紧张，表达自己思想感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。人力资源管理要适时地对工作闹情绪的员工进行辅导，安抚他们，平复他们的情绪。
2.沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径，有助于营造和睦相处的良好氛围。
3.有效的沟通可以转变员工的态度，进而改变员工的行为，因为人们在不同的信息和意见的影响下，会形成不同的态度，引发不同的行为。
4.沟通还是激发员工参与企业管理积极性的重要手段，员工通过各种沟通渠道，既能发表对企业变革的意见和建议，也能得到对意见和建议的反馈，是员工感到被重视、被尊重，从而激发他们主人翁责任感。
三、在人力资源管理中要怎样才能做到有效的信息沟通呢？
1.首先要建立信息沟通制度。
信息沟通制度的基础是建立正式的沟通渠道和建立标准的信息载体。建立正式的沟通渠道，可以保障信息的通畅和效率，使信息能快捷有效地得到传递。如例会制度等；或通过内部刊物、内部网络、网上办公平台及时管理信息和管理标准，让员工第一时间了解管理动向。建立标准的信息载体，可以形成各类管理信息。如员工卡片或员工信息资料库、各类人力资源管理制度和管理表格等。而员工基本资料，是管理者在进行沟通前所必须掌握的基本信息，所谓知彼知己。只有明白对方的情况，才能采取合适的沟通方式和方法。
2.将员工入职前沟通、试用期沟通、录用沟通、工作异动沟通、绩效考评沟通、离职面谈等加以固化，根据不同时期员工的需求，经常性地和员工进行交流，了解员工的工作状况和心理状况。帮助员工排忧解难，以提高工作绩效。
3.善于运用沟通技巧。由于组织内部员工之间存在能力、兴趣、动机和价值观念的差别，因此还要注重沟通技巧的运用，使沟通者易于接受信息。正确地选择沟通方式和沟通技巧，才能达到沟通的目的。
四、那么沟通中有哪些技巧呢？
1.沟通的首要技巧，在于是否拥有同理心，通俗地说就是换位思考，即学会从对方的角度考虑问题。不仅包括理解对方的处境、思维水平、知识素养，同时还包括维护对方的自尊、加强对方的自信，让对方说出自己的感受。
2.沟通的第二技巧就是设定目标。沟通前，必须明确要沟通的内容，即需要说些什么，在什么时候说，对谁说，以及怎么说。
3.客观明确表达是沟通的第三技巧。即用中性的非判断性的语言，客观表达所要传递的信息。沟通时，谈论行为而不谈论个性，即就事论事地沟通。
4.沟通的第四技巧是善于聆听。在沟通中，善于聆听是很重要的。在被人谈话时走神、或打断别人的谈话、当别人谈话时谈论其他的事情等等行为都是不善于聆听的表现。善于聆听是对谈话对方的尊重，同时也是获取信息的重要途径。但是聆听不是单方面的听，聆听也有其技巧。如果遇上一个言语嗦或滔滔不绝的人，需要技巧性地聆听。聆听时对听到的内容作出回应，适时用自己的语言解释对方的内容从而表达自己的理解，概述要点表明诚意并请对方补充漏听的地方，这些都是善于聆听的表现，是积极倾听的技巧。
5.开放式的发问是沟通的第五技巧。开放式的发问应尽量使用中立性、探索性的的问题，避免使用居高临下的提问。
在管理活动的众多因素中，人是整个管理活动过程中最活跃的要素，是统领其他一切因素的灵魂与核心。企业管理的对象，包含物质资源和人力资源。物质资源是指生产设备、品牌商誉等，而人力资源包括人所拥有的知识、技能、才华、性格与思想等等。管理是对资源整合的过程，而资源整合需要获取信息，获取信息的过程就是沟通。现主要浅谈一下信息沟通在人力资源管理中的运用和重要性。
一、信息沟通在人力资源管理中的运用
在人力资源管理中，信息沟通主要运用在以下几个方面：
1.招聘阶段，需要人力资源管理工作者和组织决策者、组织各部门进行信息沟通，获取招聘需求，了解需要招聘哪类人员。在招聘时需要和应聘人员进行沟通，了解应聘人员基本信息、求职动向、胜任能力等，看应聘人员是否与所聘岗位匹配、与公司文化匹配；而应聘人员需要了解公司文化、公司的发展情况、招聘岗位要求与报酬等是否符合自身需要。招聘过程是一个招聘双方彼此沟通了解，以做出判断的过程。
2.培训阶段，培训有很多方式，但是究竟哪些员工需要培训，选择何种方式才能达到培训的目的。这就需要人力资源管理工作者在沟通中因根据不同员工的工作岗位、技术特点，找出其存在的不足之处，并结合本人情况，选择形式多样的培训，即获取培训信息，分析、确定培训对象、培训方法，从而实施培训。培训的目标是员工得以成长，企业得到发展。只有适合员工的培训才是好的培训，员工才易于接受从而得成长。
3.绩效管理阶段，绩效管理的目标是最终实现组织的任务和目标。绩效管理不是单线的上层对下层人员的考核，而应该是上下层员工对绩效问题不断的沟通过程。从公司目标分解到部门目标到个人目标，是组织各层面不断沟通的过程；从绩效设计面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈到绩效总结面谈，是上下级之间了解绩效管理信息，彼此沟通、激励互动的过程。
4.薪酬管理阶段，由于涉及到员工最切身的利益，从薪酬调查到薪酬制度的制定与管理，同样需要信息沟通，了解市场薪酬水平及动态，行业薪酬水平，员工的评价及期望，了解员工对薪酬的意见和反馈。
5.员工关系管理，员工的招聘、录用、调配，表现为劳动合同的订立、变更、解除和终止。如果信息不明朗，沟通不明确，往往会给组织带来不必要的麻烦，甚至引起劳动争议。而必要的信息沟通，则可以维护组织和员工的利益，减免劳动争议的发生。在员工离职时，及时有效的信息沟通，可以了解员工的离职动机，快速做出反映，挽留住离职员工，降低员工的离职率。
二、沟通的重要性
信息沟通贯穿人力资源管理始末，其目的是为了了解员工需求，尽可能地满足这些需求，帮助员工成长，激发员工的能动性，挖掘员工潜力，最终为组织创造更多的价值。
沟通的重要性还表现在以下几个方面：
1.沟通是人的一种重要的心理需求，是员工解除内心紧张，表达自己思想感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。人力资源管理要适时地对工作闹情绪的员工进行辅导，安抚他们，平复他们的情绪。
2.沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径，有助于营造和睦相处的良好氛围。
3.有效的沟通可以转变员工的态度，进而改变员工的行为，因为人们在不同的信息和意见的影响下，会形成不同的态度，引发不同的行为。
4.沟通还是激发员工参与企业管理积极性的重要手段，员工通过各种沟通渠道，既能发表对企业变革的意见和建议，也能得到对意见和建议的反馈，是员工感到被重视、被尊重，从而激发他们主人翁责任感。
三、在人力资源管理中要怎样才能做到有效的信息沟通呢？
1.首先要建立信息沟通制度。
信息沟通制度的基础是建立正式的沟通渠道和建立标准的信息载体。建立正式的沟通渠道，可以保障信息的通畅和效率，使信息能快捷有效地得到传递。如例会制度等；或通过内部刊物、内部网络、网上办公平台及时管理信息和管理标准，让员工第一时间了解管理动向。建立标准的信息载体，可以形成各类管理信息。如员工卡片或员工信息资料库、各类人力资源管理制度和管理表格等。而员工基本资料，是管理者在进行沟通前所必须掌握的基本信息，所谓知彼知己。只有明白对方的情况，才能采取合适的沟通方式和方法。
2.将员工入职前沟通、试用期沟通、录用沟通、工作异动沟通、绩效考评沟通、离职面谈等加以固化，根据不同时期员工的需求，经常性地和员工进行交流，了解员工的工作状况和心理状况。帮助员工排忧解难，以提高工作绩效。
3.善于运用沟通技巧。由于组织内部员工之间存在能力、兴趣、动机和价值观念的差别，因此还要注重沟通技巧的运用，使沟通者易于接受信息。正确地选择沟通方式和沟通技巧，才能达到沟通的目的。
四、那么沟通中有哪些技巧呢？
1.沟通的首要技巧，在于是否拥有同理心，通俗地说就是换位思考，即学会从对方的角度考虑问题。不仅包括理解对方的处境、思维水平、知识素养，同时还包括维护对方的自尊、加强对方的自信，让对方说出自己的感受。
2.沟通的第二技巧就是设定目标。沟通前，必须明确要沟通的内容，即需要说些什么，在什么时候说，对谁说，以及怎么说。
3.客观明确表达是沟通的第三技巧。即用中性的非判断性的语言，客观表达所要传递的信息。沟通时，谈论行为而不谈论个性，即就事论事地沟通。
4.沟通的第四技巧是善于聆听。在沟通中，善于聆听是很重要的。在被人谈话时走神、或打断别人的谈话、当别人谈话时谈论其他的事情等等行为都是不善于聆听的表现。善于聆听是对谈话对方的尊重，同时也是获取信息的重要途径。但是聆听不是单方面的听，聆听也有其技巧。如果遇上一个言语啰嗦或滔滔不绝的人，需要技巧性地聆听。聆听时对听到的内容作出回应，适时用自己的语言解释对方的内容从而表达自己的理解，概述要点表明诚意并请对方补充漏听的地方，这些都是善于聆听的表现，是积极倾听的技巧。
5.开放式的发问是沟通的第五技巧。开放式的发问应尽量使用中立性、探索性的的问题，避免使用居高临下的提问。
零售商是借由进销差价来赚取利润的，在无法更多控制上游商品的时候，只有加强对销售环节的控制，才能实现利润的最大化。对销售结果产生影响的因素是多方面的，除了商品本身价格、品质、包装等客观因素外，人为因素也是不容忽视的，甚至是左右销售结果最重要的原因之一。我们知道，现在零售商的竞争已经不再只是单纯的价格竞争了，供应商在多年与卖场的搏弈中已经学会了控制价格体系。也就是说，各个零售商的价格已经逐步趋向于一致化，差异越来越小，可做文章的空间也不大了，零售商之间的竞争也向软方面转化。所以，对销售人员进行销售技巧的培训学习、运用也就变得越来越重要了。在销售技巧培训上面动脑筋，成为了零售商运营竞争的又一个重点。
进行终端销售技巧培训的意义和作用
零售商在经营中存在着因销售管理不善而产生的很多问题，比如：商品陈列不科学，不符合顾客的购买需求，给客人购买带来不便，削弱了销售拉力；终端展品、赠品等摆放无序，店堂陈列没有档次感；终端促销乏术，展位平淡无奇，很难聚敛人气；销售人员没有经历过专业培训，对终端销售不得要领，处于瞎忙活的状态；顾客在店堂四处浏览的时候，销售人员不知道该如何搭话；待搭上话寒喧之后，却又不知道该从何处入手；待积极向顾客介绍完产品之后，却又不知道用何种方法来促成交易等等，诸如此类跟销售人员有关系的原因最终对销售结果产生了严重的负面影响，制约着销售业绩的提升。
有针对性地对销售人员进行销售技巧的培训，就能有效解决这个问题，只有明确在零售终端容易出现问题的症结点，便于更进一步提高所开发网点的实用效率，巩固零售终端的建设效果，美化并提升终端形象，丰富促销技巧，才能有效提升销售业绩。也只有让销售人员学习过之后，才能充分熟悉并在工作中熟练运用所讲的终端销售技巧、终端活化方法和终端促销形式，从而提高工作热情，提升工作业绩。从这些方面来看，零售商对销售人员的销售技巧培训，意义是非同凡响的。
参加培训的人员
既然是围绕着提升销售业绩的培训，那参与的人员肯定是与销售行为有关的人了，常规的理解就是导购员或营业员，因为他们是一线的销售执行者，是直接与顾客打交道的，销售的促成与他们有直接关系，所以他们就是销售技巧培训的对象。这个认识是对的，但不完整。我们知道，对零售商而言，销售是其业务核心，所有人的所有行为都应该围绕促进销售这个目的而展开，从这个意义上说，零售商的所有工作人员都应该接受销售技巧的培训。只是不同阶层和职位接受的培训专业和深度不一样而已，一线的基层员工侧重学习的是操作类、技巧类的工具和方法，可以拿来就用，用了就有效的微观手段；而管理层的侧重学习应该是对一线的基层员工的管理、激励和控制上，当然这些应建立在对一线基层员工工作的了解之上。如果管理者对专业知识的了解比员工还要少，那他是不足以有管理权威的，毕竟，零售业是个很重视经验的行业，管理者在一定程度上要体现为师的角色。所以，对销售技巧的培训应该是零售商全员参与的活动，而且，管理者要学会更多学得更好。
培训的内容
销售技巧培训的内容包括心理、语言、行为等多方面，具体来说，以下内容是必须要学习的：
1．商品专业知识
销售人员要把自己负责的类别商品销售出去，就必须了解和熟悉商品的各种特性，特别是家电、化妆品、服装等专业性较强的商品，顾客会把销售人员的意见看得比较重要，如果自己对商品都不专业，很难取得顾客的信任，自然就难以达成生意。所以，对商品专业知识的学习是销售技巧培训的第一步，也是基础动作。
2．顾客心理分析和掌握
到店里来的顾客形形，有的是有明确购买意向的，有的只是随便看看，有的是来探探路，面对各种各样的客人，如果有效地分析和筛选有价值的对象，进而提供针对性的服务，是促成生意很重要的一环，这就对销售人员的观察力、分析力和反应力提出了要求，这也是销售技巧培训很重要的一个内容。
3．语言能力
行话说，销售凭的就是一张嘴。嘴上工夫的高下可就影响了销售业绩的高低了。好的语言能打动客人，不合适的语言就会得罪客人，对什么样的顾客说什么样的话，在什么场合说什么样的话，可不是一件简单的事儿，那是要修炼出来的硬工夫。从一定意义上说，所有的销售技巧都是要依赖语言体现出来的，作为最有效最直接的载体，语言能力对销售的影响是不言而喻的。销售人员也必须在销售技巧培训的时候对语言能力的训练上下苦功。
4．商务礼仪
在现代销售行为中，越来越强调礼貌礼仪，购买是顾客自发的行为，不是强买强卖就可以的，销售人员怎么让顾客感觉舒服，决定顾客掏钱的速度有多快。掏钱是买享受的，舒服当然重要。顾客受了气还掏钱买东西的，大概你也看不到。销售人员的礼貌礼仪直接给予顾客感官上的印象，所以，对此的学习也是不可放松的。
培训的步骤和方法
所谓凡事预则立不预则废，培训要取得好的效果，也要经过仔细的准备和计划，断不能仓促行事。基本上来说，我们建议销售技巧的培训分为以下几个步骤：
1．学员分类
这样做的目的是有利于了解学员的基本情况，在设计课程和分班的时候有参考依据。
2．培训需求调查
针对不同的学员做培训需求调查，有利于真正掌握学员的需求重点，制定针对性的培训内容，保证培训效果。
3．培训内容设计
在了解培训需求的基础上做此项工作。
4．讲师安排
根据课程内容和讲师擅长的部分来做合理安排，才能保证学习的效果。
5．培训地点和时间安排
通常销售培训都是在岗培训，要充分考虑工作时间的关系，不要影响正常工作的进行。
6．培训考核
听到这个质疑，我倒是想问他：“你有没有想过，培训到底能不能解决这些问题？”
不要做无谓的培训
员工的工作主动性不够，这个现象很多企业都存在。它让我回想到很多年前的一个案例：一个培训经理委托我们为他们设计员工积极心态的课程，同时强调这个课程去年也做过，这次希望我们能设计一个更有效的不一样的培训课程。
在帮助客户分析培训需求的时候，我提了以下两个问题：
影响员工积极性的原因有哪些？这些原因通过培训能够得以解决吗？
员工表现不积极的话，到底会导致什么样的绩效问题？
通过培训需求分析，我们最终达成以下共识：员工态度不积极原因通常都在于公司管理制度、团队氛围、直接主管领导力那里；员工由于个人原因、在某个时间段态度有问题可以由培训来改善，否则，积极心态的培训依然不会解决员工心态问题，也不会对绩效起到任何帮助。
结论：很多问题根源不在于“人”，也就不应该用培训方式来解决。培训只能用来提升人的知识、观念和技巧，不要做“无谓”的培训。
技巧类培训必须分解到具体行动
我们发现，对管理中问题的描述很多时候都非常笼统和不具体，比如员工不努力、沟通技巧不好、管理经验不足等。我相信很多人知道SMART原则，但知易行难，比如员工沟通技巧培训，如何来做目标分析并符合SMART原则呢？
可行性的建议，是在评估培训需求后（确认培训是正确的方式），再进行目标分析制定SMART目标，测试目标实现的可信性。可以将目标分析梳理为这样五个步骤：理想状况行为表现优先顺序总结目标测试目标。
1. 明确理想状态的结果。比如良好沟通技巧的理想状态是积极聆听、有效反馈、有同理心等。
2. 和需求部门相关人员头脑风暴，思考哪些具体的行为表现可以代表理想状态。比如针对积极聆听理想状态，具体的行为可以包括：
A 做出回应之前先让说话者把话讲完。
B 在谈话时通过鼓励的声音“我明白”、“啊哈”、“是的”和积极的身体语言（点头示意、注视、身体前倾、做笔记）来鼓励说话者。
C 观察说话者的身体语言。
D 专注于说话者的内容，同时注意说话者的潜在情绪、事实和立场。
有了具体的行为后，培训设计才会有的放矢，培训效果才能被“观察”和衡量。
3. 通过协商讨论，列举具体行为的优先顺序。不同部门对相关行为的排序不一样。比如，针对电话客服部门，沟通技巧排在前三位行为的是：
A 做出回应之前先听客户把话说完（适当加入“我明白”、“是的”，“嗯”等）；
B 先安抚客户的情绪（我理解您的感受；很抱歉给您添麻烦了等），再处理事情（您的要求是？ 您希望我们……）；
C 确认客户的需求（我和您确认下……您看是不是这样……），感谢对方提出的要求，在规定时间（3天）提出如何客户需求的解决方案。
4. 总结并制定SMART目标。如果我们的电话客服人员能聆听并确认客户的需求，安抚客户的情绪后再处理事情，在3天内给客户提出解决方案，他们将会提高客户满意度15%，降低投诉比例20%，提升二次销售额30%。这也符合SMART原则。
5. 测试实现目标的可行性。向相关负责人询问：目标群体是否会采取这些行为；采取这些行为是否会被认为技能提升，实现期望目标。
第3步中有关电话客服人员的沟通技巧，经过沟通和访谈已经证实，运用后确实能提高客户满意度。
结论：技巧类培训，只有通过目标分析、分解到具体行为才可以切实提升培训效果；不要采购空洞说教没有具体行为规范的技巧类培训。
怎么让培训“药到病除”
培训可以让学员学习很多工具和方法，但为什么参加培训后企业中的很多问题还是无法解决，绩效指标（在此指问题被解决）还是无法改进呢？
用影响绩效障碍的“PEI模型”分析一番可以明确：只有个人行为改变，但是没有环境和信息支撑，绩效也无法显著改变；反过来，环境和信息的改善同时能激励个人的行为改变。
这样一来，如何能在环境和信息方面创造出良好的培训应用环境，提升分析水平和培训效果呢？我们可以参考以下策略，分别在培训前后实施：
培训开始前：1）学员知道需要自己解决的问题有哪些？（任务）；2）主管对学员问题分析与解决问题能力的反馈和评价（期望）；3）培训后可能要做的项目（信息流）；4）公司问题分析和解决方面相关的流程和制度（步骤方法）。
培训后：5）立刻开始相关的问题分析与解决的项目（任务）；6）制定合理的项目目标（工作期望）；7）公司对该项目和任务提供足够的资源和支持（资源）； 8）主管提供及时的反馈、指导和鼓励（激励）。
需要补充说明的是：首先，要根据学员的能力和职责选择力所能及的项目来实践，项目难度和目标要适当，不要给学员造成太大的压力和挑战。其次，前期要分析项目的成本收益，并投入足够的资源；领导要给予持续的支持，有始有终。再次，学员的主管在项目推进过程中，要给予反馈和指导，帮助学员解决实际工作中的问题；同时要鼓励学员运用新的技能和方法，肯定学员的进步和已经取得成绩提升自信；同时可以考虑通过委派特殊任务来发展员工。
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