关键词：企业 价值观管理 核心竞争力 问题
一、价值观管理培育企业核心竞争力
彼得·德鲁克认为：“管理，作为一门学科，作为一门实践，它涉及人与社会的价值观”。 随着社会的发展，我们面对的环境在不断地变化，管理的模式增加了新的内容，管理实质上也是对人的价值观的管理。 因此，只有注重企业价值观管理，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得高持续性的竞争优势，才能培育和加强企业的核心竞争力。
1.价值观管理能够增强企业的生存能力
企业价值观管理是企业安身立命的根本，它决定着企业当前的生存和未来的发展，对增强企业的生存能力具有至关重要的作用。美国国际商用机器公司总裁小托马斯·沃森在《一个公司和它的信念》一书中指出：“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构条件或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对组织全体成员所具有的感召力……任何组织若想生存下来并取得成功，它就必须建立起一系列牢固的信念，这一切是经营政策和行动的前提。”企业价值观形成的前提条件是需要，企业为了生存和发展，就需要通过向社会提品和服务而获得利润。企业的需要有高低层次之分，不同的企业对需要层次的追求不一样。有些企业停留在低层次需要水平上，片面追求利润，奉行这种价值观的企业是短命的；有的企业追求高层次需要，注重企业的形象和社会地位，通过承担社会责任来满足自己的需要，最终成为长寿企业，赢得了社会的尊重。因此，一个企业要持续增长必须实施价值观管理，这样才会在激烈的竞争中立于不败之地。
2.价值观管理能够培育企业的向心力
价值观管理能够增强企业的凝聚力，使员工的价值得到充分体现。多数企业在创业之时，团队精神较突出，但随着企业规模的扩大，企业人心不齐的现象便凸现出来，此时，企业价值观对统一员工的意志，降低管理成本具有重要作用。企业价值观影响个人对目标的选择，只有员工的目标真正融入到企业的目标之中时，企业上下才能齐心协力。当员工共享企业价值观时，才会发挥其积极性与主动性，在共同愿景的支撑下，他们才会为了共同的目标自觉地凝聚在一起。价值观管理能够增强员工对企业价值观的认同度，并将企业价值观转化为个人的人生价值观，使企业获得巨大的凝聚力，提高企业的竞争力与环境适应力。
3.价值观管理能够约束约束企业员工的行为
在现实生活中，不少企业制定许多的规章制度来约束员工的行为，但是在一定的诱因下，当面临多种选择时，一些企业员工会做出不利于公司的事情。为了规范员工的行为，企业价值观管理就显得尤为重要，它能够在员工中形成一种无形的准则，从而规范群体行为。企业价值观管理能够为企业员工提供共同价值尺度， 把员工的利益同企业的利益紧密联系在一起，加速企业的发展，减少企业前进道路上的不利因素。现实中，企业价值观管理能够更深层次地指明企业发展的根本方向，规范企业员工的日常行为，提高他们解决问题的能力，降低企业经营中的风险，指导企业走向共同的目标。
二、企业目前价值观管理中存在的问题
企业价值观管理包括管理企业价值观与基于企业价值观的管理两个方面的内容。目前，我国企业价值观管理在这两方面还存在很多的问题。
1.管理企业价值观存在问题
不少企业的价值观缺少个性。不同的企业，其发展历史和未来的前进方向是不相同的，因此，其价值观管理的理念也应该是不同的。但是，当前，我们企业的价值观缺少个性，不同企业的价值观大同小异。不少企业的价值观表述词“创新、服务至上”等根本反映不出企业的个性。一个企业的价值观应该有其独特性，应该与自己的历史传统、管理体制和生产经营相适应，如果不能与其他企业加以区别，企业价值观就不会为员工真正认同。
不少企业在价值观的定位上出现偏离。价值观管理是现代西方企业为了适应新的环境与新的竞争而提出的，是当代企业管理模式逻辑发展的一个新阶段。长期以来，一部分企业把利润放在首要位置，导致企业价值观的目标取向存在偏差。在企业利益和社会责任面前，它们首先选择企业利益，以损害利益相关者的利益为代价，最终失去了社会和市场的信任，失去了生存和发展的根本。在政治利益方面，为了获得政治名誉，他们不择手段，采取各种手段伪装企业的价值观，导致了企业的短命。
2.依据企业价值观进行管理存在的问题
企业价值观的培育机制不健全。价值观的培育是企业生存发展的保障，关系到企业的前途命运，但目前不少企业在价值观的培育方面存在很多问题。首先，很多企业领导者对自己的价值观认识不清，更不用说通过自己的行为去引领下属了。其次，企业领导者和员工没有全面深刻地认识到价值观的重要性，仅仅认为企业价值观是一种理念。虽然有些企业提炼出了自己的价值观如创新、奉献等，但这些价值观根本不具有操作性。最后，一些企业缺乏有效培育价值观的手段，在价值观塑造和整合方面，他们说的多，做的少，一部分企业照搬照抄别的企业的价值观，忽略自己的特色。一部分企业提炼出了自己的价值观后，不辅之以相应的制度和方法，将其加以实施，致使企业价值观的作用不能真正发挥。
企业价值观的塑造不完善。企业价值观的塑造有助于形成集体忠诚， 激发员工的自觉性。我国一些企业在塑造价值观时，往往偏重外在有形的方面，没有将价值观与企业的经营管理过程相结合，致使企业价值观流于形式。一些企业通过举办各种活动来宣扬企业的价值观，但这些更多的是形式上的模仿学习，尚不能深层次地体现企业的特色。 同时，在企业价值观的塑造方面，许多企业并没有对自身情况进行认真分析，也缺乏正确的认识，致使企业价值观的塑造只是体现在口头上，这就造成企业价值观的内容和形式相脱离，结果扼制了企业的繁荣和发展。
3.企业价值观在执行上出现偏离
企业价值观是在一定的社会背景下产生和发展的，随着经营环境的变化而变化。现实中，我国一些企业不能根据经营环境的变化及时调整价值观，企业公开倡导的价值观积极而高尚，但实际做法却背道而驰。他们表面上宣传实施以顾客需求或社会互利为导向的价值观，而实际做法却严重偏离企业价值观。美国安然公司是企业价值观执行出现偏离的典型代表，它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，但是为了达到或者超过华尔街的预期，保持两位数的赢利增长，安然公司掩盖真实的财务状况，用虚假的手段制造利润。安然公司放弃了企业的基本价值观，放弃了核心业务而去从事投机性和风险性很高的金融衍生品业务，最终走向了败落。
二、强化企业价值观管理的途径
美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯提出：“价值观管理是管理者建立、推行组织共享价值观的一种管理方式。”价值观管理是对企业员工思想意识的管理，是对企业精神文化的管理，对于企业的发展具有重要意义。
1.在管理企业价值观方面强化企业价值观的管理
确立有个性的企业价值观。一个企业的价值观应该有其独特性，应该与自己的历史传统、管理体制和生产经营相适应，只有这样，企业价值观才会为员工真正认同。企业价值观的选择应该结合自身实际，真正渗透到企业的经营管理之中，反映自身特色的个性，指导企业的发展，为职工所认同和接受。由于历史文化和政治经济环境的不同，东方企业注重集体主义，强调个体对群体的责任、奉献和义务，而西方企业强调个人主义，强调实现集体价值不能以牺牲个人利益为代价。个人主义价值观能够充分发挥个人的潜能，有利于优胜劣汰，同时，它又很容易导致自私自利和人际关系的冷漠，从而损害企业组织整体的利益。集体主义价值观有利于维护集体的利益，但它容易形成随大流、墨守成规、盲目服从的习惯，从而阻碍竞争、创新和改革，延缓企业变革和发展的进程。①因此，在确立企业价值观时，我们在将价值观与企业自身实际相结合的同时，应该吸收东西方企业价值观管理之长，归纳提炼出符合我国企业发展的核心价值观。
正确定位企业价值观。企业价值观渗透到企业经营管理活动的全过程，它指导企业在取得利润之外，还应该担负起社会责任，为社会作出贡献，体现企业在社会中的价值。如果企业仅仅追求利润，而不去思考利润的源泉，那将是舍本逐末。企业价值观的正确定位应该基于企业对自身所处环境的全面剖析，包括企业内外环境、宏观微观环境。这些环境要素都会根据企业对他们的行为反过来对企业产生影响，他们对于企业价值观的定位有着不可估量的作用。
2.在依据企业价值观进行管理方面强化企业价值观的管理
培育现代企业价值观。在企业价值观管理中，企业领导不仅要积极倡导企业价值观，还要以身作则，率先垂范，因为他们是企业价值观的直接体现者，在员工眼里，企业领导者的一举一动代表了企业的真正价值观，如企业领导们处理冲突的标准、决策时的价值权衡等都是现代企业价值观的凸显。在知识经济时代，企业价值观发生了深刻变化，培育现代企业价值观需要提高员工的素质，使员工不容易接受现代企业的价值观，将价值观内化为自己的思想和行动。 只有企业领导和企业员工深刻认识培育现代企业价值观的重要性，企业才能发展得更加强大。
塑造员工与组织匹配的企业价值观。企业在招聘员工时，应该将价值观真正融入到员工选拔的过程中，在员工选拔规划制定、实施，选拔前的宣传，以及选拔的整个进程中都进行企业价值观的匹配。在企业价值观的指导下，企业应该将合适的人安排到最合适的岗位上去，选择与企业价值观相匹配的员工，并用相应的制度和措施管理员工，将企业价值观真正落到实处，落实到员工的日常工作中。因为与企业价值观不匹配的员工只会增加企业培训、监督的无形成本，甚至对公司造成巨大的损失。
大力倡导企业价值观。企业价值观的倡导可通过专门的活动来进行，以强化职工对企业价值观的理解和认同。要增强企业价值观的感召力，企业价值观的倡导也需要通过一些象征性的事件、仪式、典礼和树立典型人物来进行。“没有富于表情的活动，任何文化都将消亡。缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用。典礼之于文化，犹如电影之于脚本、演奏会之于总乐谱、或舞蹈之于理想境界，都是舍此便无法用其他手段表达的。” 这些活动可以向员工传递价值观管理的真实性及企业价值观对企业的价值。此外，为了使企业价值观广为传播，企业可以通过统一厂服，设定厂耻日、厂荣日等形象教育来潜移默化地教育职工，以加强企业价值观的管理。
参考文献：
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作者简介：
鲜跃琴.北京印刷学院企业管理专业研究生；
经过20多年的理论发展和成功实践的验证，价值链管理思想成为了企业管理的重要组成部分。价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一条链，就是说，将企业的生产、营销、财务、人力资源等环节有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，以形成整合了企业的供、产、销系统的“价值链”。价值链管理中的每一个环节都影响着企业的价值创造。企业之间的竞争实质上就是各自价值链之间的竞争，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业的供、产、销系统，形成一条如珍珠项链般完整的价值链。价值链管理作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息软件与价值链管理的理想结合起来会大大提高企业的竞争优势。
企业资源计划
企业资源计划（ERP)是由美国GarterGroupInc.咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面整合了企业所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业务评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP的核心管理思想是供应链管理。现代企业间的竞争上升为企业间的供应链的竞争，企业仅依靠自己的资源是不能在日益激烈的竞争中生存发展的，必须把生产经营过程中有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链，通过相互合作，以一个整合的集体力量才能在市场上获得竞争优势，达到多方共赢。这与价值链管理的思想是相一致的，实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工业的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法。作为企业资源规划系统，ERP的目的，主要是对企业资源在形成价值的链上进行优化配置，从而实现企业价值的最大化。
ERP实施的有效性与价值链管理的强化
实施ERP不仅使企业的价值链管理在体制上得到了创新，而且在观念上也得到了创新，具体表现在以下几个方面：
加快了价值链的周转
ERP实施后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。有效实施ERP后的系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存资金的占用，提高了库存资金周转的次数，节约了大量的流动资金，从而提高了企业的经济效益，增加了企业的价值，提高了企业竞争优势。
企业内部组织结构以优化提高价值链管理的效率
价值链管理与企业组织、结构是密切相关的，类似于人体与骨胳和神经反应系统的关系，实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在弥补我国企业长期以来在组织结构设计方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平，实现增值。ERP系统实施以后，基于价值链管理的思想大大提高了企业的运作效率，这样可以精减一些影响企业价值增值的环节，真正实现组织结构扁平化。
未实施ERP的企业信息流动的速度慢。利用ERP的分销清单和自动探索数据来源的原则能够同步计划整个生产流程，使生产和采购能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题就能及时得到有效解决。ERP当中的销售定单管理还能为销售体系建立相应的服务策略。如果各销售点能通过查询存货、调拨等信息，并确认订单的可行性，那么销售商就能更快地向顾客推销产品。提高了企业针对价值链做出决策的及时性
在ERP系统中，可以灵活地按批次、系列号和版本号等管理物流过程。例如，通过ABC分析和严格的周期性盘点使库存保持准确无误。企业还可以运用自动数据采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业迅速提供精确度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求计划的基础上发展起来的，它通过市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流在清晰明了的计算机系统中充分展现出来，这好比决策者有了指挥军事行动的高分辨率地形图。ERP系统能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供给管理、生产管理、成本管理与质量管理等等情况，这将使企业的决策者拥有比非计算机管理的企业决策人更多的决策资源。
加强企业的价值管理职能
凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。ERP是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，ERP实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。
有利于形成企业价值增值链
企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了每一笔销售业务从定单的创建、产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结
转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记账收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。
此外，ERP的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。
进一步明确企业员工的价值信息责任
高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发“多米诺骨牌”效应。ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。
综上所述，企业利用价值链管理就是整合把各个环节，从整体上增加企业的价值，价值链管理的创新是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。随着信息技术的快速发展，为价值链管理的创新提供了技术保证，其中ERP的实施与企业价值链管理结合起来大大提高了企业的竞争优势。
参考文献：
1.张继焦.价值链管理：优化业务流程与组织，提升企业综合竞争力［M］.北京：中国物价出版社，2001
2.王东迪.ERP原理应用与实践[M].北京：人民邮电出版社，2004
1.企业价值链管理与客户价值管理的融合性分析。客户价值是企业价值链中的一个重要组成部分。因此，企业价值链管理中的关键就在于客户价值管理。客户价值管理就是为了企业价值管理服务，二者共同目标就是公司盈利，为了盈利，就必须做好企业价值管理，而最关键的就是要做好客户价值管理。下面看一个成功案例。美国沃尔玛零售连锁集团是一个商业神话，它的成功有一个很重要的因素就是善于把客户价值管理和企业家质量管理结合起来。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。沃尔玛的低价，不是降低商品的质量；沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。
2.提升客户价值管理的原则。
2.1以客户为中心，强调客户满意，而不是上司满意。很多企业的员工至今还带有“官本位”的观念，凡事以领导或上司满意为准，部门之间存在着相互推诿和扯皮的现象。客户管理理论，就是要强调将客户满意放在第一位，建立能以最快的速度响应和不断满足客户个性化和差异化需求的业务流程、组织结构和运营机制。
2.2强调内外部客户满意相统一。企业的“客户”可以是外部的，如摩托罗拉将自己的商和经销商当作客户；也可以是内部的，如在惠普公司信息产品的销售人员与技术服务人员之间的关系是内部客户关系。员工的工作态度和积极性对客户忠诚的影响很大。在企业工作的所有员工都是企业的内部客户。只有满足了内部客户的需求，使内部客户满意，才能产生工作的高效率，才能最大化企业的客户价值。因为，企业员工的工作效率取决于员工对企业的满意及忠诚度，而员工的满意及忠诚度取决于企业的内部服务质量。所以，要获得客户满意、客户忠诚等客户关系的提升，就要做到员工的满意和忠诚。
2.3强调把供应商纳入“客户满意”流程体系。现代的竞争不只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业价值链与另一个企业价值链之间的竞争。这就要求在进行业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、供应商与企业自身所组成的整个供应的全部业务流程进行重新设计。
3.价值链管理的必然选择是基于客户的战略。
3.1企业传统的营销战略。传统的营销战略框架的第一个要素是分析客户、公司和竞争（3Cs），以了解客户的需求、公司的能力、竞争优势和劣势。如果公司比竞争对手更能满足客户的需求，它就拥有更多的市场机会。第二个要素是形成战略的STP——细分市场、目标市场和定位市场。这一部分认识到不同客户对于产品和服务的需求是不同的，因此公司需要决定选择那个目标市场。在选择目标市场以后，公司需要决定其产品的价值取向，或者说相对于竞争竞争产品的定位。框架的最后一部分是4Ps——产品、价格、地点（即分销渠道）和促销活动。
3.2客户价值的两个方面——公司为客户带来的价值和客户为公司创造的价值。基于客户的战略并没有完全忽略传统的营销方法的关键点。这种方法尤其强调了客户价值的两个方面——公司向客户提供的价值和客户为公司创造的价值，前者是投资，后者则是投资的回报。公司通过产品和服务向客户提供价值，而客户则通过长期的利润为公司创造价值。“二八理论（二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。）”告诉我们企业的80%的利润都是由20%的客户创造的，聚焦客户战略不仅要求我们以客户为中心，而且针对不同客户也因有所不同。因此基于客户的战略需要考虑公司为客户带来的价值和客户为公司创造的价值两方面。
3.3基于客户的指标：客户获取、客户边际利润和客户保留。基于客户的战略关注的是客户的价值和客户利润率。影响客户的利润率和价值的的是客户获取（客户获取率和获取客户的成本）、客户边际利润（以货币体现的利润和增长）和客户保留（客户保留率和保留客户的成本）。这三个因素是我们这种新方法的主要指标，他不仅可以有形的进行测量和计算，而且有助于弄清楚增长和效率之间的内在联系。
二、结语
论文关键词：价值链 企业并购 整合
一、价值链与企业战略并购
运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。
企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。
二、基于价值链的并购战略的制定
并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。
当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。
(一)企业核心能力的识别
研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。
识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。
(二)目标企业的选择
在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。
选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。
(三)多元化战略的价值链分析
综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。
三、基于价值链的并购整合运作
(一)基于资源互补目标的资源整合
企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。
1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。
2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。
(二)基于内部基础价值链的资源整合
价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。
1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。
2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。
(三)基于行业价值链的资源整合
行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。
1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。
2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。
3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
四、结论
1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。
论文关键词：价值链 企业并购 整合
一、价值链与企业战略并购
运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。
企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。
二、基于价值链的并购战略的制定
并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。
当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。
(一)企业核心能力的识别
研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。
识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。
(二)目标企业的选择
在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。
选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。
(三)多元化战略的价值链分析
综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。
三、基于价值链的并购整合运作
(一)基于资源互补目标的资源整合
企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。
1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。
2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。
(二)基于内部基础价值链的资源整合
价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。
1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。
2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。
(三)基于行业价值链的资源整合
行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。
1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。
2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。
3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
四、结论
1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。
人力资源的价值自古以来就是世界学者们所着重研究的重大课题。根据已有研究成果,人力资源价值的文献最早源于威廉·配弟( Sir William Petty)的《政治算术》,他在该着作中提出“土地是财富之母,劳动是财富之父”的观点,充分肯定了人力资源的价值。此后,学者们从各个方面对人力资源的价值进行了深入的研究,其中不乏一些具有深远价值的理论,如亚当·斯密(Adam Smith)的劳动工资论、大卫·李嘉图(David Ricardo)的价值理论和卡尔·马克思(Karl Marx)的劳动价值论等。到了20世纪50年代末和60年代初,人力资本理论开始作为一种独立的经济学理论而出现,学者们对人力资源价值的研究范围也得到了进一步的扩展,并形成了比较系统的理论体系。时至今日,人力资源的价值已引起人们的普遍关注,它已是一个企业乃至一个国家的资产的重要组成部分。美国电话电报公司(AT&T)100多年来始终立于不败之地,其原因在于它仰仗贝尔实验室的近5万名科学家;微软公司股票面值仅0.L美分,市价却高达100美元,它从现行资产负债表上看不过是个小公司,但其最大的资产是其拥有的高技术人才。另外,世界银行目前计算一个国家的财富,是从人力资源、产出资产、自然资源三个方面进行综合计算,它们所占的比例分别是64%、16%和20%。这些事实充分说明了人力资源的重要性。
学者们在着力研究人力资源价值的过程中,也采用各种方法对人力资源价值进行计量,如配第采用“生产成本法”计算英国人口的货币价值,法尔(William Farr)对人力资源价值的计量则采用“现值收入法”,维特斯坦则把生产成本与现值收入两种方法结合起来,从终身收入和终身成本两个方面分析了人力资源的价值。目前,人力资源价值的计量方法已形成不同的计量模式,不同模式下又有不同的具体计量方法。但是,人力资源价值信息至今仍没有作为企业信息的重要组成部分,与其他企业信息一起向利益相关者进行披露。其原因何在?如果企业需要披露人力资源价值信息,应如何计量人力资源价值?人力资源价值信息的披露与其他信息披露有何不同?本文试回答这些问题,以供参考。
二、企业人力资源价值计量与披露的理论基础:企业所有权
人力资源作为一种影响企业发展的重要生产要素,它的价值以及目前的使用状况等信息都是企业利益相关者所需要的。美国北伊利诺斯大学的亨德里克斯(James A.Hendricks) 1976年的一项实证研究结果表明,在现行的会计报表中增加有关人力资源信息的项目,将会对股票投资决策产生影响。我们在1998年就中国投资者对上市公司会计信息需求进行的调查分析表明,90.00%的机构投资者和77.27%的个人投资者表示,他们作出投资决策时需要人力资源信息。企业人力资源信息是企业利益相关者所需要的重要信息,但它至今尚未向利益相关者进行披露,很多学者认为是由于人力资源价值难以计量所致。我们认为,这种观点有待于商榷。人力资源价值难以计量,主要是针对货币计量来说的。货币计量只是资产计量的一种方法而非唯一的方法,非货币计量曾作为一种重要的计量方法在人类计量史上发挥过重要作用;另外,现在的信息使用者能够接受的不仅仅是用货币单位计量的信息,非货币单位计量的信息甚至用文字说明的信息,他们同样能够接受。在我们看来,企业人力资源价值之所以尚未作为企业的一种重要信息向利益相关者进行披露,其原因在于它缺乏相应的企业所有权理论的支持。
新古典经济学认为,企业是一个以劳动、资本、土地等为生产要素的生产函数。它假定市场是组织分工。配置资源唯一重要的机制,它像一只“看不见的手”支配着人们的行为,通过价格信号,一方面反映供求关系,另一方面又通过引导资源流向,调节着供求关系,决定着生产者和消费者的行为。作为企业生产者,他们的基本考虑是把有限的收入合理地分配在生产要素的配置上,以取得利润的最大化。新古典经济学认为企业是一个“使利润最大化”的黑箱,是一个生产实体,其研究重点在于价格及其对生产者和消费者行为的影响。至于企业所有权及其结构,它并不是新古典经济学的研究重点,因为新古典经济学一向认为企业的所有权属于物质资本所有者。在这种理论下,人力资源价值信息不可能作为企业的重要信息向利益相关者进行披露。众所周知,企业中的任何资产都有其相对应的权益要求权,如企业的资产是由投资者投入的,则投资者拥有企业相应的权益要求权;如果企业的资产是向债权人借入的,则债权人也就拥有企业相应的权益要求权,只不过投资者的权益要求权与债权人的权益要求权有所不同而已;如果企业在生产经营过程中增加了资产,则相应地增加了投资者的权益要求权。新古典经济学并不认为人力资源所有者是企业所有权的拥有者之一,这样,人力资源虽然对企业的发展至关重要,但它并不是企业所拥有的资产,企业能够拥有的只是企业用工资所购买的人力资源所有者的劳动。也就是说,企业所购买的只是部分人力资源价值,工资便是企业购买这部分人力资源价值的成本。如果将企业的人力资源价值作为一种重要的信息向利益相关者进行披露,那么它披露的将是人力资源的整个价值,这必然会导致企业部分人力资源没有相对应的权益要求权。因此,即使学者们认识到了人力资源对经济发展的重要性,只要新古典经济学没有将人力资源所有者作为企业所有权的拥有者之一,企业的人力资源价值就不可能作为一种重要的信息向利益相关者进行披露。
现代企业理论认为,企业是一系列契约的有机组合,是个人之间交易产权的一种方式。它与其它市场契约之所以不同,就在于企业契约包括了人力资本的参与,它是一个人力资本与非人力资本的特别契约。作为签约人的企业参与者,首先必须对自己投入企业的要素拥有明确的产权,没有产权的人是无权签约的。投资者和债权人拥有对所投入的物质财产的所有权,而工人等则对自己的人力资源拥有财产所有机企业是由不同财产所有者组成的,不同财产所有者就拥有不同的企业所有权。这样,企业所有权实际上是一种“状态依存所有权”(state-contingent ownership):如果企业的总收入为X,应该支付给工人的合同工资为w,企业对债权人的合同支付(包括本金和利息)为r;如果企业处于“x≥w+r”的状态,股东是企业的所有者;如果企业处于“w≤x 的状态,工人是企业的所有者。这表明,现代企业理论认为人力资源所有者不仅拥有其自己的人力资源的财产所有权,也拥有其参与签约的企业的所有权。人力资源作为企业的重要资产之一,它就有了相对应的权益要求权,这才使企业披露人力资源价值信息成为可能。
在现代企业理论下,企业披露人力资源信息不仅仅只具有可行性,它将成为一种必然。这种必然性体现在以下两方面:(l)人力资源能给企业带来未来的经济利益,因为企业向利益相关者披露信息的目的在于向利益相关者传达企业资产和权益的结构以及企业资产的运用状况等信息,以利于利益相关者据此分享企业利益并作出是否继续参与企业契约以及如何参与企业契约的决策;(2)人力资源价值是人力资本所有者参与企业利益分配的重要依据。虽然同样的财产所有权可能形成不同的企业所有权安排,不同的财产所有权更可能形成不同的企业所有权安排,但投入企业的资产价值仍是企业剩余索取权在企业参与者之间进行安排的重要基础。可见,现代企业理论不仅为企业披露人力资源价值信息提供理论基础,使企业披露人力资源价值信息成为可能,而且也要求企业披露人力资源价值信息。
三、企业契约性质与企业人力资源价值计量方法
现代企业理论认为,企业是一种人力资本与非人力资本的特别合约,非人力资本权益的形成主要来源于实物资源和财务资源(合称为“物质资源”),而人力资本权益的形成则来源于人力资源。在企业契约中,同样的人力资本与非人力资本可能享有不同的企业剩余索取权,但企业契约中的物质资源和人力资源对企业来说都是必不可少的,它们都同样地为企业的生产经营发挥着重要的作用,如果说物质资源和人力资源有所不同的话,这种不同就是它们所凝结的社会必要劳动时间的不同,它们的资源稀缺程度不同,从而导致它们的价格不同。这说明企业资产的计量与企业所有权的安排是没有联系的,企业物质资源和人力资源的计量应该遵循同样的计量规则。
根据现有研究成果,企业人力资源价值的计量主要有两种不同的模式:个人价值模型和群体价值模型。个人价值模型主张企业人力资源价值的计量应先计量企业每个人的人力资源价值,在此基础上进行总计,从而得出企业所有人力资源的价值,其依据在于企业的许多决策是以个人为中心的,经营成果的好坏与一些个人的经营水平和领导能力有直接关系,人员的投资和管理也是以个人为基础的,如对具体某个人的招聘。培训、安排等费用的发生;群体价值模型则主张企业人力资源价值应从企业整体的角度进行计量,它并不是企业单个人力资源价值的简单加总,其依据在于人力资源价值是指人在组织中的价值,个人作为组织成员
之一,离开了组织就无法衡量他的价值。显然,群体价值模型对企业人力资源价值的考虑要比个人价值模型全面,因为事实上企业整体人力资源价值往往并不等于单个人力资源价值之和,因为不同的人在一起工作往往会产生“1十1>2”或“1+1<2”的效应。但是,群体价值模型并不符合现行企业物质资源的计量规则。当然,企业拥有不同的物质资源,也会产生不同的经营效应,但物质资源的计量并不考虑这种效应,而只是以单个资产的价值为基础,其原因就在于这种效应已经作为企业的经营成果的一部分通过损益表进行了披露,如果再次考虑这种效应,显然是对这种效应的重复计量。根据这一计量规则,企业人力资源价值虽然不是单个人力资源价值的简单加总,但它的价值计量应采用个人价值模型进行计量,群体价值模型与个人价值模型下的企业人力资源价值之差则作为企业生产经营成果的一部分,分期地反映在各生产经营期间的经营成果之中。
然而,个人价值模型对人力资源价值的计量有多种方法,其中最主要的有“未来工资折现调整法”。“未来收入折现法”、“随机报酬法”和“内部竞价法”等四种。“未来工资折观调整法”将职工未来工资(一般为未来5年的工资)折现值总额乘以反映本企业盈利水平与本行业平均盈利水平差别的效率系数,作为人力资源的价炒。“未来收入折现法”以职工今后工作年限内工资收人的现值总额为基础,并考虑死亡概率来计算人力资源价值。“随机报酬法”认为,职工对企业的价值是与他预期所处的职位或服务状态(service states)相联系的,而职工在未来时期所处的服务状态,是一个随机过程,人力资源价值应为职工在特定时期内处在木同服务状态时所获得的期望价值的现值。其中,每一服务状态的货币表现可以用服务的数量(如销售量)乘以价格来确定(价格一一数量法,Price-Quantity Method),也可根据职工未来可提供的收益进行确定。“内部竞价法”认为,在一个组织中,只有那些稀有的人力资源才具有价值,是各部门竞相争用的对象,这些人力资源的价值,可由各部门或各利润中心的经理通过投标竞价来确定,其中最高的竞价即为该人力资源的价值。在实际操作中,内部竞价法以以下假设为基础:(1)企业有两个或两个以上的投资中心;(2)至少有两个投资中心试图获得同一位或同一群员工;(3)各投资中心已有规定的预期投资报酬率;(4)各投资中心均将提高预期投资报酬率作为其重要的奋斗目标;(5)在计算投资报酬率时,非人力资源按其现时经济价值计价。
从计量思路上考察,个人价值模型下的四种人力资源价值的计量方法可以区分为两类:一类是以人力资本所有者的未来收入为基础来确定人力资源的价值,包括“未来工资折现调整法”、“未来收入折现法”和“随机报酬法”;一类是以人力资源的交易价格作为人力资源的价值,“内部竞价法”就属于这种计量思路。无论是“未来工资折现调整法”中的“未来工资”。“未来收入折现法”中的“未来收入”,还是“随机报酬法”中的“报酬”,它们都是人力资本所有者将人力资源投入到企业之后所获得的投资报酬。显然,从投资报酬来推算投资成本是不合理的。因为同样的资本投资于不同时期不同企业,可能产生不同的投资报酬,实际上,投资报酬不仅与投资成本,还与企业经营成果相关,而企业经营成果则与企业所处的整个宏观经济环境以及企业整个生产经营过程紧密相关,具有很大的不确定性。虽然企业资产的价值在于给企业带来未来的经济利益,但由于未来经济利益具有不确定性,并且企业的经济利益不能恰当地被区分其分别是由哪些资产带来的,因而用未来经济利益来计量企业资产的价值,往往不具有可验证性,故企业对资产的计量并不以资产给企业带来的未来的经济利益为依据。为了保证企业信息的可靠性,企业对资产价值进行计量时,一般将资产的交易价格作为资产价值,即使资产的价值在企业持有的时间内发生变化,但资产的计量价值并不随着变化,这也是现行会计遵循“历史成本原则”的原因所在。从这个角度来看,运用“内部竞价法”对企业人力资源价值进行计量比其他方法更能符合现行企业资产计量的规则。但是,“内部竞价法”认为人力资源的交易是在企业各个部门之间进行的。按照现代企业契约理论,人力资源的交易是在人力资本所有者与非人力资本所有者之间进行的。因此,我们认为,应将企业契约签订过程中签约双方对人力资源价值的谈判认定价格作为人力资源的价值。如果双方无法取得比较一致的价格而又希望能够签订契约,这时往往需要聘请第三方对人力资源的价值进行评估,则评估价即成为人力资源的价值。当然,第三方评估价格也应是交易双方都能接受的,因而它实际上也就成为双方谈判认定的价格。无论是双方协商一致的价格,还是第三方评估的价格,它都是以形成目前状态下的人力资源所支付的社会平均成本为依据,在考虑供求关系的基础上所形成的。
四、企业人力资源产权特性与企业人力资源价值披露
企业计量人力资源价值的最终目的是为了向企业利益相关者进行披露。从表面上看,披露应该是非常简单的,无非是把计量出来的信息向信息使用者进行传达。实际上,披露不仅仅是把经过计量的信息传达给使用者,而且要把相关的信息同时传达给使用者,因为仅仅经过计量的信息并不能完整地反映企业资产的状况。比如,企业对长期投资信息披露 ,不仅要区分股票投资、债券投资和联营投资分别进行披露,而且还要分别披露与这三类投资相关的信息。与股票投资相关的信息主要有被投资单位、股数、持股比例、各投资金额和期末市价;与债券投资相关的信息则主要有债券种类、到期日。面值、年利率、各投资金额和累计应计利息等。根据这些相关信息,信息使用者可以从多个角度对长期投资的价值和质量进行评价,从而得出比较客观完整的结论。企业在披露人力资源价值信息时也应披露与人力资源的价值和质量紧密相关的信息。至于与人力资源相关的信息具体包括哪些,则与人力资源的产权特性紧密相关。
（一）价值链管理模式的内容分析
价值链管理是对价值链流程的管理，它们之间是相互影响和联系的，企业的财务管理中对价值链管理模式的实际应用能为企业创造更大的价值，从而将管理过程中的各个环节得到有效联系并形成有机整体。企业的财务管理过程中，企业的经营目标是在团队协作下为企业创造最大化的价值，价值链管理模式是新的经营管理模式，其主要是对价值链进行实施的分析，企业能够对价值链各环节成本分析及竞争差异化分析，从而识别企业在价值链各经营活动中的改善空间。价值链管理对企业经营活动的组织及控制和基于此能实现对企业的物流及资金流等有效管理。
（二）价值链管理的主要特征分析
价值链管理活动自身有着较为鲜明的特征，主要体现在职能属性的特征和活动价值创造性特征方面，每一价值活动都和企业某职能相关联，故此能结合价值活动目的及性质将其划分成相应价值链某一环节当中。而在价值创造性特征方面则主要是这一管理活动的形式比较多样，有的不是直接创造价值。还有就是可控性特征以及资源消耗属性特征，前者主要是对着自身价值管理变化而变化的，后者则是管理会消耗一定资源，并将其传递给下一环节，主要能够分为原料消耗以及人力资源消耗等。
二、企业财务管理问题及价值链财务管理原则
（一）企业财务管理问题分析
当前企业的财务管理方面还有诸多问题有待解决，财务制度的不完善是比较显著的，多数的企业有的还没有构建财务制度，有的虽然有财务管理制度但在实际的落实效力上却不够。企业内部的财务审计部门没有规范化，存在着为节约开支而减少人员和一身多职的现状。在不完善的制度下存有诸多的漏洞，并在权责上没有得到明确化，这样就造成了管理上的失控。再者就是企业管理者自身的整体素质还有待进一步提升，在信用观念上有待强化，由于存在着信用观念及法律意识观念，对他人的入股行为就受到了限制。再者就是资金的控制力相对较差，多数的企业经营者在科学的管理意识上相对比较缺乏，对现金流量的管理技术应用比较缺乏，对资金的投资盲目使用，这样就存在着诸多的风险。
（二）价值链财务管理原则分析
对价值链下的财务管理模式进行构建要遵循相应的原则，在系统化的原则方面要能得到充分重视，从系统化的角度出发在采购供应以及生产制造方面进行充分考虑。还有就是将财务管理目标作为中心，财务管理的方向也就是对目标的设定，在价值链的财务管理上其目标是最大化的，对相应财务管理活动提出改进意见并对财务管理的最终目标实现加以确保。另外还要能在动态化的原则上充分重视，传统静态核算转化为实时动态核算并实现向业务流程进行实施。而在连续性的原则上要能得以遵循，这不仅是能够对价值链提供历史数据，同时也为企业持续性核心竞争力培养提供了保障。
三、构建价值链管理下的财务管理模式及其发展方向
（一）构建价值链管理下的财务管理模式
对价值链管理下的财务管理模式进行构建主要从几个方面进行加强，构建内外部的价值链联系以及内部价值链管理体系。开放式的经济发展中，企业价值链比较关注的是内部运作过程及外部交易过程的整合，企业内部价值链管理体系是将财务部门作为中心的，并把各业务部门主体环状体系结构等进行相互流动。对财务管理的主体构建要在内容上得到充分重视，价值链管理的理论和工具方面，其理论对财务管理者掌握价值的动因及以价值为基础进行决策有着重要的作用。另外在价值链的各环节协作上是对价值链企业财务管理目标实现的重要保证，所以在价值链中的各环节要能将企业边界界限加以消除并要能相互的协作。而在信息技术手段方面，是一个重要的内容，要想将价值链管理模式在企业的财务管理中得到最佳的应用，就要在信息共享目标上得以实现，借助电子及信息技术并要使得价值链各方都要能结合最终的客户需求来安排物流。从实现的策略上要能将企业的财务管理能力水平进行有效提升，将整个价值链会计管理工作的监管以及分析和决策能力等得到全面提升，满足价值链联盟企业综合监测以及高层决策管理的需求。另外就是要对价值链会计管理信息系统模式变革进行有效促进，充分理解企业联盟环境及目标，对控制及决策事件规则以及各事件触发机制等反映操作进行详细化的了解。再者就是要能对财务管理计划及控制作用的提升进行有效促进，价值链管理以及业务流程控制结果通过企业财务会计信息及业务信息所反映，而价值链作为松散动态的企业链在具体的管理上要能保障其很强的计划性。对财务预算而言，财务的事前管理是较为重要的环节，要将企业内部价值链做为重要的基础，并要能够对企业现有业务流程加以重组，同时也要能对现有预算编制实施改革。并要能通过引入外部价值链进行全面达成拓宽局限性编制视野目标，对现金流管理和价值多驱动因素等要能给予足够重视，从而保证企业决策的模型化。对财务的管理控制要从起始阶段开始，将信息技术为基础，对网络技术得以充分利用，并能对价值链采取实时控制，这样才能将核心职能得到充分发挥。
（二）价值链管理模式下的财务管理发展方向预测
价值链管理模式下的财务管理发展将会有新的转变，价值链管理的分解和整合方面，通过现代的科学技术进步已经使得愈来愈多产生过剩及市场竞争不断的激烈，市场上已经出现了诸多相对独立并有着优势的价值链，从而使得企业开始整合新的资源及市场机会，并会形成新的价值链。不仅如此，价值链管理也会朝着横向一体化的方向迈进，以计算机网络技术为代表的信息就似乎对企业外部环境产生了很大的变化，产品生命周期越来越短以及新产品的出现也不断，而企业依靠着自身的发展已经很难适应市场环境的变化。所以在横向一体化的发展背景下，企业将价值链管理活动向上下游进行延伸扩展，所以在资源的优化配置方面将会得到充分的考虑，并成为实现的一个重要趋势。价值链管理下的财务管理新的认识将会逐渐成为现实，价值链管理主要思想是将价值链各环节业务活动作为财务管理基本的对象，价值链财务管理的基本目标是实现企业的价值增值，为能够使得整个价值链竞争水平得以提升消除价值链中各环节一切浪费，就要尽可能增加价值链每方面的价值。价值链财务管理当中的财务成本驱动因素是财务成本汇集及分配的重要依据，这一指标的提高能将投资收益利润相关成本因素得到有效改善。在价值链管理模式下的财务管理发展将会以企业的价值管理作为重要的目标，在信息化的要求及程度上会愈来愈高，对资源的利用率也会不断的提升。
四、结语
[关键词]价值链；成本管理
价值链会计是通过收集、处理和利用价值信息，对经济活动进行组织控制、调节和指导，促使人们权衡利弊，比较得失，讲求效益的一种管理活动；它是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，通过收集、加工、存贮、提供以及利用价值信息，对企业的价值链或价值流进行规划、控制和评价，以保证其合规、高效、有序运转，从而为企业实现最大化价值增值。也就是说，价值链会计是将核心企业与供应商、分销商、服务商、顾客等连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的联盟，以市场和顾客需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、顾客满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的物流、资金流、信息流的有效规划和控制的一种管理活动，从而实现整个价值链的低成本和差异化的竞争优势，真正实现“双赢”乃至“多赢”。从动态上看，价值链管理是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分，价值链会计管理的目标就在于实现价值链的价值增值。在价值链上传递的除物流、资金流、信息流之外，更根本的是增值流，价值链上每一环节增值与否，增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值。
一、企业价值链的构成
大部分企业的价值链可以分为两大部分，外层部分(企业基础结构，信息，人力资源，财务管理)是支持作业，内层部分(材料采购，设计开发，生产加工，安装运输，售后服务等)是基本作业，支持作业是基本作业的前提和基础，而同时支持作业必须以基本作业为内涵，只有基本作业活动才赋予整个企业真正存在的价值。基本作业在作业各个环节上的活动之间都是紧密联系，相互影响的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转移而在企业内部流动。
价值链把某项商品到达最终消费者之前所经历的总流程描述为一个环环相扣的作业链。这些作业之所以能够实现对接，原因在于物流、信息流与资金流的有效集成，物流是因，从上游流向下游；资金流是果，从下游流向上游；信息流则是二者的载体，它向上游提供需求信息，向下游提供供给信息，因而是一个双向过程。但归总，应该是一个INTERNET驱动的企业价值链。
同时我们知道，价值链中各成员具有不同的地位，有核心企业和非核心企业之分。在每一个价值链内，各成员企业由于规模、讨价还价的力量及竞争能力不同，其所处地位也不相同，规模较大、力量较强的企业往往处于相对优势的地位，在价值链中起着核心企业的作用，其他企业则是围绕核心企业共同创造价值。核心企业或最贴近顾客的企业应根据顾客需求和市场环境，提出战略目标及预算。本文研究是基于大部分企业是以制造商企业为核心而组成企业价值链的。
二、企业价值链成本管理的内容
关于企业价值链成本管理的内容，其可以根据管理过程的时间序列，分别以事前管理的计划分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核评价为内容，广泛开展全方位、全过程的会计管理。其中事前管理属于静态管理，它是一种面向未来的前瞻性管理，对成本的预算是其主要技术手段；事中管理是一种动态管理，实时性是其主要特征，它既是对经营主体的运作过程所做的一种量化性描述，又是对各种经营活动的合规性、有效性进行的一种实质性干预，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基础和依据，在整个会计管理过程中起着承前启后的关键作用；会计的事后管理既为实现事前管理所确定的目标服务，又为以后的事前管理提供反馈信息，因此我们可以把这种管理视为静态与动态相结合的管理，也可以说它是一种混合型管理。
1 企业价值链事前成本管理――计划分析
通过企业价值链的分析，描述企业价值链所包含的作业、作业之间的关系、作业的执行情况(成本、时间、质量)，区分增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业，进行价值链规划；通过对成本的预算进行预测分析，帮助企业确定价值链管理的各项长期、短期目标；参与拟订价值链，包括作业、流程的改善、创新方案，并对设计方案在技术可行的前提下进行经济、财务方面的可行性评价；在价值链最佳方案确定后编制作业基础成本、费用预算以及其他作业方面的计划、标准，用以控制、评价作业流程以及整个价值链的运行效率和效益。
2 企业价值链事中成本管理――核算控制
从企业内部来看，要优化业务与财务部门之间的流程，协调供应商，需求商和核心企业价值链之间各环节的关系，要以价值链理论为基础，借助信息技术构建财务业务一体化核算模式，实时、高效地生成会计信息，是提高会计信息质量的有效策略，能够使财务人员从繁杂劳动中解脱，有更多的时间和精力从事管理、控制和决策工作。控制是企业价值链成本管理所要实现的核心职能，要做到会计控制的实时性、动态性，计算机和网络是主要的支撑技术，也可以说对企业价值链的控制是实现了信息化的会计控制。
3 企业价值链事后成本管理－考核评价
对企业业绩的考核评价属于企业价值链的事后管理过程，是指定期对企业及其内部各责任单位的财务状况、经营成果、价值创造的贡献程度进行考核、分析和评估，并为各种生产要素按其贡献参与分配提供科学依据。产品的生命周期，是指从产品的产生直至消亡整个过程所经历的期间，从社会角度看，任何产品都要经过研发、制造、营销、顾客使用和产品废弃等几个阶段。在价值链成本管理中，我们不仅要注重事中的生产过程的成本管理，更要注重事前、事后的供应商、销售过程的成本管理。企业要获得竞争优势应树立价值链成本管理的思想，不仅要降低成本，而且要提高企业战略地位，获取超过平均水平的报酬。进行成本管理之时，不仅要事后研究产品成本构成，挖掘降低产品成本的潜力，更重要的是进行实时的成本控制，以达到不发生多余的成本，节约成本的目的。
总之，企业价值链成本管理要求价值链企业以时间管理为中心，通过对关键资源的有效管理，不断提高系统整体的产出速度和物流流转速度，从而使核心企业和上下游之间所组成整体价值链成本得到优化，而各环节之间保持信息共享、运作同步、响应敏捷、交货及时、合作互利，实现价值链的整体性、协作性和一致性，获得整体优势。
参考文献
[1]戴德明，何广涛，基于价值链战略成本联盟的成本管理[J]，财务与会计，2005(1)
[2]欧阳清，杨雄胜，成本会计学[M]，首都经济贸易大学出版社，2003
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