［关键词］供电公司；电力市场；战略计划；计划体系
引言
在信息爆炸的时代，互联网的应用为各行各业的发展提供了多元信息化这一提升开发空间的有利途径。在各领域的信息化应用中，供电公司由于其与信息相关的特质而逐渐形成了信息化供电公司这一新型供电公司运营体系。这一进步，不仅为供电公司在日常运营的过程中提供了种种便利，更是保证我国电力市场稳定有效运营的又一可行战略。当前，电力市场竞争十分激烈。在现今我国经济体制的影响下，电力市场由于其资源日渐丰富，多家供电集团公司日益崛起，当下的电力市场正逐步走向前所未有的紧张局面。一方面在我国经济体制的改革和在国家建设中资源的不断开发，导致了供需平衡遭到了破坏，另一方面由于电力市场的不断扩充，曾经占据垄断地位的供电公司不复存在，因此在现今的电力市场开发中，拥有明确的营销手段，拥有企业自身完整的市场开发战略体系，不仅能使供电公司在现今激烈的电力市场竞争中站稳脚步，同时也对社会经济的发展起着不可或缺的促进作用。
1信息化供电公司在电力市场开发及营销中存在的主要问题
当下的电力市场，由于其竞争的激烈性以及资源的不断扩充，在市场开发中存在着许多不可忽视的问题存在。首先，当前大多数供电公司存在着服务体系不健全的问题。目前，信息化供电公司在电力市场中占主导地位，服务面的加宽、服务项目的增多难免会导致服务体系的建设无法满足其市场需求，这一点直接影响了供电公司用户的满意程度；其次，在电力市场的日常开发运营的过程中普遍缺少科学有效的营销战略和营销手段。虽然作为基础建设类行业，在面向用户的服务方面需要提高重视，但公司在运营过程中最需要重视的依旧是在适应市场环境的前提下最大限度地提升公司的综合效益。大多数供电企事业单位仅仅将营销战略等作为运营部门的一大工作职责，而完全没有将其作为公司在市场运营中的重点方向加以重视。这也是目前大多数信息化供电公司在电力市场开发建设中缺乏企业竞争力的最直接主要的原因所在。
2信息化供电公司在电力市场开发中战略计划体系建设
目前来看，当下的电力市场在运营开发中依旧存在着许多可提升的服务项目。相关战略计划的实施，将有效提升供电公司在电力市场的主导地位，在公司与其他企事业单位竞争的过程中起到一定的帮助作用。现就笔者观点简要概述几种可有效提升公司竞争力的基本战略计划。
2．1转变营销观念，引导用户需求
互联网和信息技术的迅猛发展，信息化供电公司系统的形成，预示着电力公司只有对当前固有的营销手段进行转变，才可以适应目前的电力市场环境。首先，在保持当前客户需求得到满足的同时，在公司所掌控的市场中进行相关调研和走访，对客户需求进行进一步的了解。在我国的用电客户中，对现有供电体制存在的争议不在少数。如何正确引导客户的需求方向，如何加大客户对供电企事业单位服务的满意程度，都是能够提升当前供电公司市场影响力的有效战略。
2．2对不同用户的用电需求进行多变的价格策略
在一家供电单位起主导的区域，往往存在着多种用电群体。在面向不同的用电人群时，相关供电企业应采用不同的价格策略以在获得最大化利益的同时能够达到用户的满意。首先，在针对居民用电时，可以采用较为合理且细致的价格策略，使居民在日常使用的过程中得以清晰明了地了解自身用电的速度和使用情况；其次，在工业及服务业用电时，更应注重电量电压的稳定保障，打造一套更适应环境的用电体系，保证电力输送且倡导其节约用电，并在现有的工业、服务业企事业单位中推广新型电价策略，以获取更高的满意程度。同时，在供电公司的服务过程中，应完善供电企业的自助服务功能。作为服务型基础设施建设类行业，供电企业在面向民众时无法进行高频率的沟通与联系，这就要求在自助服务中需要供电企业拥有更高的自我提升意识，进而方便服务客户。
3结语
［关键词］供电公司；电力市场；战略计划；计划体系
引言
在信息爆炸的时代，互联网的应用为各行各业的发展提供了多元信息化这一提升开发空间的有利途径。在各领域的信息化应用中，供电公司由于其与信息相关的特质而逐渐形成了信息化供电公司这一新型供电公司运营体系。这一进步，不仅为供电公司在日常运营的过程中提供了种种便利，更是保证我国电力市场稳定有效运营的又一可行战略。当前，电力市场竞争十分激烈。在现今我国经济体制的影响下，电力市场由于其资源日渐丰富，多家供电集团公司日益崛起，当下的电力市场正逐步走向前所未有的紧张局面。一方面在我国经济体制的改革和在国家建设中资源的不断开发，导致了供需平衡遭到了破坏，另一方面由于电力市场的不断扩充，曾经占据垄断地位的供电公司不复存在，因此在现今的电力市场开发中，拥有明确的营销手段，拥有企业自身完整的市场开发战略体系，不仅能使供电公司在现今激烈的电力市场竞争中站稳脚步，同时也对社会经济的发展起着不可或缺的促进作用。
1信息化供电公司在电力市场开发及营销中存在的主要问题
当下的电力市场，由于其竞争的激烈性以及资源的不断扩充，在市场开发中存在着许多不可忽视的问题存在。首先，当前大多数供电公司存在着服务体系不健全的问题。目前，信息化供电公司在电力市场中占主导地位，服务面的加宽、服务项目的增多难免会导致服务体系的建设无法满足其市场需求，这一点直接影响了供电公司用户的满意程度；其次，在电力市场的日常开发运营的过程中普遍缺少科学有效的营销战略和营销手段。虽然作为基础建设类行业，在面向用户的服务方面需要提高重视，但公司在运营过程中最需要重视的依旧是在适应市场环境的前提下最大限度地提升公司的综合效益。大多数供电企事业单位仅仅将营销战略等作为运营部门的一大工作职责，而完全没有将其作为公司在市场运营中的重点方向加以重视。这也是目前大多数信息化供电公司在电力市场开发建设中缺乏企业竞争力的最直接主要的原因所在。
2信息化供电公司在电力市场开发中战略计划体系建设
目前来看，当下的电力市场在运营开发中依旧存在着许多可提升的服务项目。相关战略计划的实施，将有效提升供电公司在电力市场的主导地位，在公司与其他企事业单位竞争的过程中起到一定的帮助作用。现就笔者观点简要概述几种可有效提升公司竞争力的基本战略计划。
2．1转变营销观念，引导用户需求
互联网和信息技术的迅猛发展，信息化供电公司系统的形成，预示着电力公司只有对当前固有的营销手段进行转变，才可以适应目前的电力市场环境。首先，在保持当前客户需求得到满足的同时，在公司所掌控的市场中进行相关调研和走访，对客户需求进行进一步的了解。在我国的用电客户中，对现有供电体制存在的争议不在少数。如何正确引导客户的需求方向，如何加大客户对供电企事业单位服务的满意程度，都是能够提升当前供电公司市场影响力的有效战略。
2．2对不同用户的用电需求进行多变的价格策略
在一家供电单位起主导的区域，往往存在着多种用电群体。在面向不同的用电人群时，相关供电企业应采用不同的价格策略以在获得最大化利益的同时能够达到用户的满意。首先，在针对居民用电时，可以采用较为合理且细致的价格策略，使居民在日常使用的过程中得以清晰明了地了解自身用电的速度和使用情况；其次，在工业及服务业用电时，更应注重电量电压的稳定保障，打造一套更适应环境的用电体系，保证电力输送且倡导其节约用电，并在现有的工业、服务业企事业单位中推广新型电价策略，以获取更高的满意程度。同时，在供电公司的服务过程中，应完善供电企业的自助服务功能。作为服务型基础设施建设类行业，供电企业在面向民众时无法进行高频率的沟通与联系，这就要求在自助服务中需要供电企业拥有更高的自我提升意识，进而方便服务客户。
3结语
中国石油天然气管道通信电力工程总公司（以下简称“通信公司”）历经10年发展，项目所在国由北部非洲辐射至西部非洲的刚果（布）、尼日利亚、科特迪瓦、加蓬、喀麦隆、加纳、布基纳法索和多哥，东部非洲的肯尼亚、乌干达、坦桑尼亚、赞比亚和卢旺达，南部非洲的安哥拉、津巴布韦、马拉维和南非，涉及近20个国家，覆盖非洲全境，同时在中东也有所突破。
下面以通信公司的国际市场开发为例，对国际市场开发战略进行浅析。
一、海外市场的基本竞争态势分析
（一）海外市场的开发
通信公司自主开发海外市场之初，将重点放在了中国国际承包商的分包项目上。从这几年的数据来看，通信公司海外自主经营方面，分包市场确实占有很重要的地位，具体见表1：
同时，通信公司积累了各个国家的相关信息，初步编制了以国别为基础的价格资料信息库，为参与当地国投标报价起到了参考作用；而且也锻炼出了一批了解当地市场、能熟练运用外语进行交流的市场开发团队。
（二）运用波特五力模型进行竞争力分析
采用迈克尔·波特的五力分析模型分析通信公司在国际市场上的竞争力，可以有效指导国际市场开发战略的制定：
1.供应商的议价能力
在自主开发的国际分包市场上，来自本国和世界其他地区的供应商为数众多，分包市场竞争仍然十分激烈，各自为战的供应商本身根本就没有什么议价能力。这些从国际项目的报价持续走低就可以看得出来。
2.购买者的议价能力
通信公司海外市场开发主要选择中国总承包商作为自己的合作对象。这种合作伙伴一方面具有较强的抗风险能力；但是另一方面，因其规模较大，在国际上具有一定的地位和知名度，凭借着自身的经验、技术等，在本行业相对处于寡头垄断的地位，所以作为购买者的总承包商在分包市场上具有绝对的话语权。另外，总承包商和客户两者又处于一个买方市场，这就决定了总承包商与客户之间无论从报价还是合同条款，都处于相对弱势的地位，而这也会转嫁给分包商，从另一方面使得分包商的话语权进一步弱化。
3.新进入者的威胁
非洲国家的市场发达程度相对处于较初级的水平，任何企业或者个人很容易设立机构，参与到竞争中来，而行业监管也很薄弱。这种进入的低成本无疑会刺激新进入者参与市场竞争的积极性，而现实情况也确实如此：注册资本较少使得当地分包商数量众多；部分非洲国家对于外国公民注册公司没有特殊要求，导致各国尤其是发展中国家大量参与到当地的工程市场。
4.替代品的威胁
通信公司有一定的品牌优势和品质保证，受中国总承包商的认可。但是鉴于通信和电力工程施工本身技术含量不高，主要还是以劳动密集型为主，因此面对的替代威胁较大，尤其是当地分包商在整合当地资源和报价方面具有一定优势。
5.同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争，不可避免。
从上面的分析可以看出通信公司海外市场开发所面临的状况就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；供求市场趋于成熟，产品需求增长平缓；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；退出障碍较低等。因此，同业竞争程度高。
针对波特五力模型分析制定一般战略：
在分包市场上，通信公司必须凭借自己的品牌优势，不断的降低价格，提高服务质量，才能实现竞争优势。但是，价格和质量是成正比关系的，价格降低到一定水平，质量将很难保证。从这几年的实践来看，通信公司已经没有太多的降价空间，而且国际项目风险较高，如果一味地追求低价格，势必会造成风险防范能力削弱，结果会给企业带来巨大损失。
二、对自身和海外市场的SWOT分析、制定相关措施
对海外分包市场的分析使通信公司清醒地认识到，这不是今后市场开发的重点。经过这些年的积累，无论从业绩、资金、人员素质、信息获取渠道等各方面，通信公司都得到了全面提升，因此我们及时对企业自身和海外市场进行动态的全面分析，调整了海外业务发展战略，力求具有指导意义，又切实可行。
（一）对自身和海外市场的SWOT分析
在现代的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估（见表3）。
（二）具体执行措施及成果
经过上述分析，通信公司从自身实际出发，积极地制定相关政策：
1.市场调研了解，大多数非洲国家每年的项目计划和财政预算都安排了相当的份额在通信或者电力上面。因此，通信公司的海外市场开发人员加大公司的宣传力度，拓宽信息渠道，利用品牌优势，积极参与当地的投标工作。在投标过程中，进一步了解当地的详细信息，并结识相关人员。
2.充分认识自身不足，寻求有实力的合作伙伴，弥补技术不足。和国内大型的设计院合作，对海外项目投标编制方案，协助报价，借助外脑，实现分工协作事半功倍；和知名的设备厂商合作，了解产品性能，制定若干针对性的项目解决方案，引导和启发客户的需求。同时，争取与设备厂商及有实力的承包商实现标前合作，共同运作项目。
一、国外零售企业进入后对我国零售企业的巨大冲击
我国零售业发展自身存在着许多问题，如：规模偏小，集中度低；规范化水平偏低，没有建立起完善信息系统；业态功能不完善；我国零售商的竞争意识薄弱；我国零售业缺乏高素质的从业人员。所以，国外零售巨头进入我国商业零售业，不可避免地会给我国带来巨大的冲击。
1、规模优势冲击。进入中国的外资零售企业普遍规模巨大。如沃尔玛，年销售额高达2400多亿美元，相当于我国零售总额的45％。可以说，不论何种业态，外资零售业都摒弃了单体规模简单扩大的模式。而我国本土零售企业普遍存在着规模相对较小、网点布局不合理、定位趋同化的缺陷，在规模上远未形成全国连锁，在总体经营规模上与跨国集团有较大差距。
2、品牌优势冲击。外资零售企业对商品质量的严格把关为他们赢得了巨大的信誉，而且外资零售企业擅长将服务融入经营过程中的每个细节。不仅考虑眼前利益，更注重长远利益；不仅考虑既得利益，更注重潜在利益。
3、信息技术冲击。与国际零售企业巨头比，我国本土的零售企业差距最大的并非设备配备水平，而是我国的信息化应用水平。而就目前的零售企业而言，要提高连锁企业的规范化水平和规模化程度，并向多业态、多领域发展，信息化是必备的先决条件。这就是我国零售企业投资事倍功半的重要原因。
4、业态形式冲击。目前，外资零售业在中国市场所涉足的业态包括百货店、超市、大型综合超市、仓储式超市、便利店、专业店等几乎所有现代零售业态，但主要的形式还是集中在超市、大型综合超市和仓储商场这些最有市场前景，并最适合中国国情的业态。
5、扩张模式冲击。进入WTO时代，外资零售商的扩张手法呈现出多样化态势，购并、特许加盟等手法频频使用。几乎可以肯定，如今外资零售巨头在中国的扩张策略将转向对内资零售企业的收购和兼并，其结果将使外资零售业无论在总体规模和单体规模都迅速扩张。
二、我国零售企业应认清自己的处境
对待如此激烈的竞争环境，首先我们必须认清两个基本的观念，然后认清自己与国外零售企业比所具有的优势。
（一）认清两个观念
1、全面开放不是全面放开，取消限制不是取消管理。全面开放和取消限制都是WTO层面的承诺，即国家对国家的、中央政府之间的承诺。这就为我国建立自上而下的行业和市场保护和管制措施留下了空间。所以，虽然失去了中央政府的政策保护，但仍还可以受到地方政府、本土文化和消费习惯的庇护。随着市场经济的推进，市场的统一化程度提高，这种保护措施会失效。但目前来说，仍是一种有效限制外资零售业扩张的管制手段。
2、做大做强不等于盲目扩张。我国零售企业做大做强，必须要以做大为手段，做强为目的，切忌本末倒置。而在我国零售市场全面开放的大环境下，却有许多本土零售企业近年来极力扩张，这当中固然包含有企业做大做强的因素，但也不排除一些企业急功近利，盲目扩张。如果企业片面追求扩大规模，反而会导致规模不经济。由于规模上得太快，投资成本提高；摊子铺得太大，管理难度加大，管理成本上升，最终使规模大的零售企业出现投资回报和单位经济效益下降的局面。因此，我们必须从观念上转变过来，不要盲目追求规模的扩大，要在做强的基础上做大。
（二）我国零售企业与国外跨国零售企业相比较所具有的优势
1、政府为我国零售企业发展提供支持。我国取消了外资进入商业零售领域在地域、服务及数量等方面的限制，但并不是说他们可以自由进入，还存在行政审批的问题。在某些特殊商品的销售领域还有行业准入的许可制度，在一定程度上限制国外零售企业的进入。
2、国内零售企业抢先占有稀缺资源。对于零售业来说，店铺位置是稀缺资源，又是决定零售企业成功的关键因素。国内零售企业经过多年的发展，占据了绝大部分好的店铺位置，这无疑是外资进入我国零售市场的一大障碍。
3、我国零售企业占有本土化优势。虽然，国外零售企业进入我国的时候，都很重视实施本土化经验原理，但由于文化、习俗、观念的不同，未能真正把握我国消费者的消费文化、消费习惯、消费者的收入水平等，从而不能很好地把握本土化经营原理。
三、我国零售企业发展壮大的战略
全面开放后，我国零售企业可以向国外零售企业巨头学习先进经验，增强实力与之竞争，也可以学习国外的“走出去”战略，到海外寻找新的发展空间。
（一）借鉴国外先进经验，做大做强，与之竞争。规模经营是国外零售商制胜的法宝。他们之所以能够在国际市场上迅速扩张，关键在于有规模庞大的母公司作为后盾。也就是说，只有我们把企业做大做强，才有资格与国外零售商进行同一等级的较量。一方面，国内零售企业之间可以通过强强联合的方式，组建企业集团，扩大企业规模，盘活企业资产存量，以增强竞争实力；另一方面，有条件的零售企业可以大胆出去，通过合作、合资等方式与跨国公司对接，形成有雄厚资本实力的跨国企业集团进行跨国经营。
采取规模化发展战略。1以并购、重组方式进行联合扩展。2争取上市，或利用已上市条件低成本筹集资金，解决扩张所需资金问题。3连锁经营。涉足连锁便民超市，与其主营百货业形成互补。4向地方扩张。国内大型零售企业可以利用其影响力，走出中心城市，伸向外资零售业还无暇顾及的地方“圈占”领地。
（二）采取“走出去”战略。我国零售企业走向国际市场，开展跨国经营战略和全球化经营战略。具体做法：
1、根据市场邻近原则选择目标市场。市场邻近原则包括：地理邻近原则、文化邻近原则和经济发展水平邻近原则。理想的目标市场是指与母国市场既具有地理邻近性又具有文化邻近性，同时经济发展水平相当，作为其“走出去”的目标市场。
2、做好周密的市场研究。国际市场环境复杂多变，国与国之间文化差异明显，国际商业竞争异常激烈，这就要求零售企业“走出去”前要做好充分周密的市场调查研究。中国零售企业缺乏国际化经营经验，前期市场调查显得更为重要。主要内容包括：目标市场政治、经济、文化形势；市场规模、潜力、供求状况、竞争格局以及当地商业网点布局、商业业态分布；居民购买力、消费水平、消费习惯、人口密度、通讯交通状况、客流量、商检标准、与我国相关的产品市场、竞争对手情况等等。
3、实行“本土化”策略。国与国之间文化的差异，必然导致消费差异。因此，零售企业“走出去”必须采取“本土化”的经营策略，以符合当地消费需求的商品服务，赢得东道国顾客。
竞争中获得发展壮大三个方面进行探讨。
一、国外零售企业进入后对我国零售企业的巨大冲击
我国零售业发展自身存在着许多问题，如：规模偏小，集中度低；规范化水平偏低，没有建立起完善信息系统；业态功能不完善；我国零售商的竞争意识薄弱；我国零售业缺乏高素质的从业人员。所以，国外零售巨头进入我国商业零售业，不可避免地会给我国带来巨大的冲击。
1、规模优势冲击。进入中国的外资零售企业普遍规模巨大。如沃尔玛，年销售额高达2400多亿美元，相当于我国零售总额的45％。可以说，不论何种业态，外资零售业都摒弃了单体规模简单扩大的模式。而我国本土零售企业普遍存在着规模相对较小、网点布局不合理、定位趋同化的缺陷，在规模上远未形成全国连锁，在总体经营规模上与跨国集团有较大差距。
2、品牌优势冲击。外资零售企业对商品质量的严格把关为他们赢得了巨大的信誉，而且外资零售企业擅长将服务融入经营过程中的每个细节。不仅考虑眼前利益，更注重长远利益；不仅考虑既得利益，更注重潜在利益。
3、信息技术冲击。与国际零售企业巨头比，我国本土的零售企业差距最大的并非设备配备水平，而是我国的信息化应用水平。而就目前的零售企业而言，要提高连锁企业的规范化水平和规模化程度，并向多业态、多领域发展，信息化是必备的先决条件。这就是我国零售企业投资事倍功半的重要原因。
4、业态形式冲击。目前，外资零售业在中国市场所涉足的业态包括百货店、超市、大型综合超市、仓储式超市、便利店、专业店等几乎所有现代零售业态，但主要的形式还是集中在超市、大型综合超市和仓储商场这些最有市场前景，并最适合中国国情的业态。
5、扩张模式冲击。进入WTO时代，外资零售商的扩张手法呈现出多样化态势，购并、特许加盟等手法频频使用。几乎可以肯定，如今外资零售巨头在中国的扩张策略将转向对内资零售企业的收购和兼并，其结果将使外资零售业无论在总体规模和单体规模都迅速扩张。
二、我国零售企业应认清自己的处境
对待如此激烈的竞争环境，首先我们必须认清两个基本的观念，然后认清自己与国外零售企业比所具有的优势。
（一）认清两个观念
1、全面开放不是全面放开，取消限制不是取消管理。全面开放和取消限制都是WTO层面的承诺，即国家对国家的、中央政府之间的承诺。这就为我国建立自上而下的行业和市场保护和管制措施留下了空间。所以，虽然失去了中央政府的政策保护，但仍还可以受到地方政府、本土文化和消费习惯的庇护。随着市场经济的推进，市场的统一化程度提高，这种保护措施会失效。但目前来说，仍是一种有效限制外资零售业扩张的管制手段。
2、做大做强不等于盲目扩张。我国零售企业做大做强，必须要以做大为手段，做强为目的，切忌本末倒置。而在我国零售市场全面开放的大环境下，却有许多本土零售企业近年来极力扩张，这当中固然包含有企业做大做强的因素，但也不排除一些企业急功近利，盲目扩张。如果企业片面追求扩大规模，反而会导致规模不经济。由于规模上得太快，投资成本提高；摊子铺得太大，管理难度加大，管理成本上升，最终使规模大的零售企业出现投资回报和单位经济效益下降的局面。因此，我们必须从观念上转变过来，不要盲目追求规模的扩大，要在做强的基础上做大。
（二）我国零售企业与国外跨国零售企业相比较所具有的优势
1、政府为我国零售企业发展提供支持。我国取消了外资进入商业零售领域在地域、服务及数量等方面的限制，但并不是说他们可以自由进入，还存在行政审批的问题。在某些特殊商品的销售领域还有行业准入的许可制度，在一定程度上限制国外零售企业的进入。
2、国内零售企业抢先占有稀缺资源。对于零售业来说，店铺位置是稀缺资源，又是决定零售企业成功的关键因素。国内零售企业经过多年的发展，占据了绝大部分好的店铺位置，这无疑是外资进入我国零售市场的一大障碍。
3、我国零售企业占有本土化优势。虽然，国外零售企业进入我国的时候，都很重视实施本土化经验原理，但由于文化、习俗、观念的不同，未能真正把握我国消费者的消费文化、消费习惯、消费者的收入水平等，从而不能很好地把握本土化经营原理。
三、我国零售企业发展壮大的战略
全面开放后，我国零售企业可以向国外零售企业巨头学习先进经验，增强实力与之竞争，也可以学习国外的“走出去”战略，到海外寻找新的发展空间。
（一）借鉴国外先进经验，做大做强，与之竞争。规模经营是国外零售商制胜的法宝。他们之所以能够在国际市场上迅速扩张，关键在于有规模庞大的母公司作为后盾。也就是说，只有我们把企业做大做强，才有资格与国外零售商进行同一等级的较量。一方面，国内零售企业之间可以通过强强联合的方式，组建企业集团，扩大企业规模，盘活企业资产存量，以增强竞争实力；另一方面，有条件的零售企业可以大胆出去，通过合作、合资等方式与跨国公司对接，形成有雄厚资本实力的跨国企业集团进行跨国经营。
采取规模化发展战略。1以并购、重组方式进行联合扩展。2争取上市，或利用已上市条件低成本筹集资金，解决扩张所需资金问题。3连锁经营。涉足连锁便民超市，与其主营百货业形成互补。4向地方扩张。国内大型零售企业可以利用其影响力，走出中心城市，伸向外资零售业还无暇顾及的地方“圈占”领地。
（二）采取“走出去”战略。我国零售企业走向国际市场，开展跨国经营战略和全球化经营战略。具体做法：
1、根据市场邻近原则选择目标市场。市场邻近原则包括：地理邻近原则、文化邻近原则和经济发展水平邻近原则。理想的目标市场是指与母国市场既具有地理邻近性又具有文化邻近性，同时经济发展水平相当，作为其“走出去”的目标市场。
2、做好周密的市场研究。国际市场环境复杂多变，国与国之间文化差异明显，国际商业竞争异常激烈，这就要求零售企业“走出去”前要做好充分周密的市场调查研究。中国零售企业缺乏国际化经营经验，前期市场调查显得更为重要。主要内容包括：目标市场政治、经济、文化形势；市场规模、潜力、供求状况、竞争格局以及当地商业网点布局、商业业态分布；居民购买力、消费水平、消费习惯、人口密度、通讯交通状况、客流量、商检标准、与我国相关的产品市场、竞争对手情况等等。
3、实行“本土化”策略。国与国之间文化的差异，必然导致消费差异。因此，零售企业“走出去”必须采取“本土化”的经营策略，以符合当地消费需求的商品服务，赢得东道国顾客。
一、国外零售企业进入后对我国零售企业的巨大冲击
我国零售业发展自身存在着许多问题，如：规模偏小，集中度低；规范化水平偏低，没有建立起完善信息系统；业态功能不完善；我国零售商的竞争意识薄弱；我国零售业缺乏高素质的从业人员。所以，国外零售巨头进入我国商业零售业，不可避免地会给我国带来巨大的冲击。
1、规模优势冲击。进入中国的外资零售企业普遍规模巨大。如沃尔玛，年销售额高达2400多亿美元，相当于我国零售总额的45％。可以说，不论何种业态，外资零售业都摒弃了单体规模简单扩大的模式。而我国本土零售企业普遍存在着规模相对较小、网点布局不合理、定位趋同化的缺陷，在规模上远未形成全国连锁，在总体经营规模上与跨国集团有较大差距。
2、品牌优势冲击。外资零售企业对商品质量的严格把关为他们赢得了巨大的信誉，而且外资零售企业擅长将服务融入经营过程中的每个细节。不仅考虑眼前利益，更注重长远利益；不仅考虑既得利益，更注重潜在利益。
3、信息技术冲击。与国际零售企业巨头比，我国本土的零售企业差距最大的并非设备配备水平，而是我国的信息化应用水平。而就目前的零售企业而言，要提高连锁企业的规范化水平和规模化程度，并向多业态、多领域发展，信息化是必备的先决条件。这就是我国零售企业投资事倍功半的重要原因。
4、业态形式冲击。目前，外资零售业在中国市场所涉足的业态包括百货店、超市、大型综合超市、仓储式超市、便利店、专业店等几乎所有现代零售业态，但主要的形式还是集中在超市、大型综合超市和仓储商场这些最有市场前景，并最适合中国国情的业态。
5、扩张模式冲击。进入wto时代，外资零售商的扩张手法呈现出多样化态势，购并、特许加盟等手法频频使用。几乎可以肯定，如今外资零售巨头在中国的扩张策略将转向对内资零售企业的收购和兼并，其结果将使外资零售业无论在总体规模和单体规模都迅速扩张。
二、我国零售企业应认清自己的处境
对待如此激烈的竞争环境，首先我们必须认清两个基本的观念，然后认清自己与国外零售企业比所具有的优势。
（一）认清两个观念
1、全面开放不是全面放开，取消限制不是取消管理。全面开放和取消限制都是wto层面的承诺，即国家对国家的、中央政府之间的承诺。这就为我国建立自上而下的行业和市场保护和管制措施留下了空间。所以，虽然失去了中央政府的政策保护，但仍还可以受到地方政府、本土文化和消费习惯的庇护。随着市场经济的推进，市场的统一化程度提高，这种保护措施会失效。但目前来说，仍是一种有效限制外资零售业扩张的管制手段。
2、做大做强不等于盲目扩张。我国零售企业做大做强，必须要以做大为手段，做强为目的，切忌本末倒置。而在我国零售市场全面开放的大环境下，却有许多本土零售企业近年来极力扩张，这当中固然包含有企业做大做强的因素，但也不排除一些企业急功近利，盲目扩张。如果企业片面追求扩大规模，反而会导致规模不经济。由于规模上得太快，投资成本提高；摊子铺得太大，管理难度加大，管理成本上升，最终使规模大的零售企业出现投资回报和单位经济效益下降的局面。因此，我们必须从观念上转变过来，不要盲目追求规模的扩大，要在做强的基础上做大。
（二）我国零售企业与国外跨国零售企业相比较所具有的优势
1、政府为我国零售企业发展提供支持。我国取消了外资进入商业零售领域在地域、服务及数量等方面的限制，但并不是说他们可以自由进入，还存在行政审批的问题。在某些特殊商品的销售领域还有行业准入的许可制度，在一定程度上限制国外零售企业的进入。
2、国内零售企业抢先占有稀缺资源。对于零售业来说，店铺位置是稀缺资源，又是决定零售企业成功的关键因素。国内零售企业经过多年的发展，占据了绝大部分好的店铺位置，这无疑是外资进入我国零售市场的一大障碍。
3、我国零售企业占有本土化优势。虽然，国外零售企业进入我国的时候，都很重视实施本土化经验原理，但由于文化、习俗、观念的不同，未能真正把握我国消费者的消费文化、消费习惯、消费者的收入水平等，从而不能很好地把握本土化经营原理。
三、我国零售企业发展壮大的战略
全面开放后，我国零售企业可以向国外零售企业巨头学习先进经验，增强实力与之竞争，也可以学习国外的“走出去”战略，到海外寻找新的发展空间。
（一）借鉴国外先进经验，做大做强，与之竞争。规模经营是国外零售商制胜的法宝。他们之所以能够在国际市场上迅速扩张，关键在于有规模庞大的母公司作为后盾。也就是说，只有我们把企业做大做强，才有资格与国外零售商进行同一等级的较量。一方面，国内零售企业之间可以通过强强联合的方式，组建企业集团，扩大企业规模，盘活企业资产存量，以增强竞争实力；另一方面，有条件的零售企业可以大胆出去，通过合作、合资等方式与跨国公司对接，形成有雄厚资本实力的跨国企业集团进行跨国经营。
采取规模化发展战略。1以并购、重组方式进行联合扩展。2争取上市，或利用已上市条件低成本筹集资金，解决扩张所需资金问题。3连锁经营。涉足连锁便民超市，与其主营百货业形成互补。4向地方扩张。国内大型零售企业可以利用其影响力，走出中心城市，伸向外资零售业还无暇顾及的地方“圈占”领地。
（二）采取“走出去”战略。我国零售企业走向国际市场，开展跨国经营战略和全球化经营战略。具体做法：
1、根据市场邻近原则选择目标市场。市场邻近原则包括：地理邻近原则、文化邻近原则和经济发展水平邻近原则。理想的目标市场是指与母国市场既具有地理邻近性又具有文化邻近性，同时经济发展水平相当，作为其“走出去”的目标市场。
2、做好周密的市场研究。国际市场环境复杂多变，国与国之间文化差异明显，国际商业竞争异常激烈，这就要求零售企业“走出去”前要做好充分周密的市场调查研究。中国零售企业缺乏国际化经营经验，前期市场调查显得更为重要。主要内容包括：目标市场政治、经济、文化形势；市场规模、潜力、供求状况、竞争格局以及当地商业网点布局、商业业态分布；居民购买力、消费水平、消费习惯、人口密度、通讯交通状况、客流量、商检标准、与我国相关的产品市场、竞争对手情况等等。
3、实行“本土化”策略。国与国之间文化的差异，必然导致消费差异。因此，零售企业“走出去”必须采取“本土化”的经营策略，以符合当地消费需求的商品服务，赢得东道国顾客。
关键词：军工企业 市场开拓 战略定位 国防建设
一、引言
军工企业是我国经济产业结构中较为特殊的一类企业类型，但是作为国防建设与发展过程中重要的物资、技术生产单位，军工企业的发展以及市场的建设对于整个国家的安全发展意义重大。随着我国产业结构的优化和调整，军工企业也逐渐从政府直接控制的国有产业类型转化为市场经济产业类型，国家对于军工产业决定权的放开直接决定了军工企业发展的道路。在当前的市场产业发展的大背景下，军工企业，特别是一些中小型的军工企业要想在市场开拓过程中占有一席之地必须进行良好的战略定位，而这种定位必须基于企业目标化发展的方式，从品牌和产品角度入手，综合多个层次市场需求，建立系统化的产业发展模型。本文将着重分析在当前的市场经济大背景下，军工企业在市场开拓过程中的战略定位，为当前一些中小型军工企业的发展提供一定的参考。
二、军工企业市场良好战略定位的方法
战略定位对于企业发展至关重要，对于军工企业而言尤其明显。当前，军工产业市场的开放性较以前已经有很大的提升，但是主导产品的市场占有率仍然被少数的大型国有企业控制，在这样的情况下，大量存在的中小型军工企业要想分割市场必须进行良好的战略定位。良好的战略定位应当包括以下几个方面。
（一）提高对市场的目标集聚
目标集聚战略是企业管理过程中重要的战略定位内容，也是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要方式。从企业对市场开拓的发展需求分析，要进行良好的战略定位，首先要提高对于市场的目标聚集。目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务，从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略，前者寻求在目标市场上的成本优势，而后者追求目标市场上的差异优势。对于很多中小型的军工企业而言，如果要进行大范围的市场开拓，势必会受到很多大型企业的打压和排挤，在市场的开拓中不可能达到获得更大的发展。因此，在市场开拓的过程中，企业要立足于自身的发展需求，细化企业产品、服务与市场的对接关系，发挥企业产品的优势，从而提高产品的认可度。这种做法对于一些正在发展的中小型企业而言至关重要。
（二）提高产品自身的质量
产品质量对于企业的发展意义重大，它是企业生存和发展的根本依托。对于军工企业而言，产品质量不仅关系到企业的自身发展，对于我国国防建设质量同样存在显著的影响。国家对于军工产品的生产和质量检测具有明确的规定，但是很多军工企业在产品生产过程中仍然存在一些问题，这对于企业发展的战略定位具有严重的影响。因此，在实际的产品生产过程中，企业应当从全过程管理的角度出发，进一步提高产品质量，为企业的市场开拓打下基础。全过程管理的内容包括以下三个方面：首先，加强原材料的质量检查。原材料对产品生产质量具有显著的重要，因此，在原材料的引进和质量检查过程中要严格按照国家标准和规定的要求，严格控制材料的引进渠道，从多个方面确保原材料的质量；其次，加强产品生产过程中的管理。产品是生产过程很容易受到人为因素的影响，因此，在产品生产环节企业要加强对于人员的管理，规范人员的操作，提高产品生产的质量；最后，加强产品的后期质量检测和使用跟踪。产品生产完成之后，企业要成立专门的产品检查部门，严格按照国家的生产检测要求，提高产品进入市场的合格率。另外，在产品使用过程中，企业要建立严格的产品使用档案，及时的联系客户，从而提高企业的信誉度，保证市场的良好开拓。
（三）强化企业的服务策略
如果说产品质量是企业生存的根本，那么服务则是企业发展的主要动力。在市场竞争极为惨烈的今天，中小型的军工企业如果要想进一步的进行市场开拓，那么必须强化对客户的后期服务。当前市场发展的大环境下，企业的服务实际是企业产品质量的一部分，对于军工企业而言，通过强化服务策略，能够有效的达到三个方面的效果。第一，适应产品技术性能复杂化的要求。科学技术的不断进步，使得产品技术含量不断提高，对产品的服务功能提出了更高的要求。因此，当产品或者技术销售完成之后，企业应当对目标顾客提供相关安装、调试，及时培训，指导消费等现代服务；第二，维护客户利益，争取重复购买。与其企业类型相比，军工企业产品的重复购买率更高。因此，企业应当加强服务，并且按照顾客的需求提供各种相关性的服务。通过这种方法，不仅对顾客提供了利益保证，而且进行了利益追加，取悦于顾客，诱导顾客下次光顾；第三，提高企业竞争能力。服务作为一种非价格竞争手段，在增强企业竞争力方面发挥着日益重要的作用。在当代社会，服务深入到每一个角落，哪个厂商提供的服务与同行相比略有领先，就能赢得消费者的心。从以上三个方面可以看出，服务对于企业自身以及产品都具有良好的附加效果，而单从市场开拓的角度，服务能够让企业具备良好的战略定位优势，从而更好的进行市场开拓。
三、结束语
市场高度开放化的今天，军工企业在市场开拓过程中，应当从企业自身的特点以及行业市场发展的特点出发，进行良好的战略定位。特别的，对于一些中小型军工企业而言，在战略定位过程中，很容易因为自身的一些问题，例如产品质量、服务质量问题导致战略定位产生偏差。因此，本文从管理学角度给出了几点建议能够为军工企业的市场开拓中的战略定位提供一定的参考。
参考文献：
[1]郭红.市场经济条件下军工市场营销的模式选择[J].经济师. 2009，8
军工企业是我国经济产业结构中较为特殊的一类企业类型，但是作为国防建设与发展过程中重要的物资、技术生产单位，军工企业的发展以及市场的建设对于整个国家的安全发展意义重大。随着我国产业结构的优化和调整，军工企业也逐渐从政府直接控制的国有产业类型转化为市场经济产业类型，国家对于军工产业决定权的放开直接决定了军工企业发展的道路。在当前的市场产业发展的大背景下，军工企业，特别是一些中小型的军工企业要想在市场开拓过程中占有一席之地必须进行良好的战略定位，而这种定位必须基于企业目标化发展的方式，从品牌和产品角度入手，综合多个层次市场需求，建立系统化的产业发展模型。本文将着重分析在当前的市场经济大背景下，军工企业在市场开拓过程中的战略定位，为当前一些中小型军工企业的发展提供一定的参考。
二、军工企业市场良好战略定位的方法
战略定位对于企业发展至关重要，对于军工企业而言尤其明显。当前，军工产业市场的开放性较以前已经有很大的提升，但是主导产品的市场占有率仍然被少数的大型国有企业控制，在这样的情况下，大量存在的中小型军工企业要想分割市场必须进行良好的战略定位。良好的战略定位应当包括以下几个方面。
（一）提高对市场的目标集聚
目标集聚战略是企业管理过程中重要的战略定位内容，也是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要方式。从企业对市场开拓的发展需求分析，要进行良好的战略定位，首先要提高对于市场的目标聚集。目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务，从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略，前者寻求在目标市场上的成本优势，而后者追求目标市场上的差异优势。对于很多中小型的军工企业而言，如果要进行大范围的市场开拓，势必会受到很多大型企业的打压和排挤，在市场的开拓中不可能达到获得更大的发展。因此，在市场开拓的过程中，企业要立足于自身的发展需求，细化企业产品、服务与市场的对接关系，发挥企业产品的优势，从而提高产品的认可度。这种做法对于一些正在发展的中小型企业而言至关重要。
（二）提高产品自身的质量
产品质量对于企业的发展意义重大，它是企业生存和发展的根本依托。对于军工企业而言，产品质量不仅关系到企业的自身发展，对于我国国防建设质量同样存在显著的影响。国家对于军工产品的生产和质量检测具有明确的规定，但是很多军工企业在产品生产过程中仍然存在一些问题，这对于企业发展的战略定位具有严重的影响。因此，在实际的产品生产过程中，企业应当从全过程管理的角度出发，进一步提高产品质量，为企业的市场开拓打下基础。全过程管理的内容包括以下三个方面：首先，加强原材料的质量检查。原材料对产品生产质量具有显著的重要，因此，在原材料的引进和质量检查过程中要严格按照国家标准和规定的要求，严格控制材料的引进渠道，从多个方面确保原材料的质量；其次，加强产品生产过程中的管理。产品是生产过程很容易受到人为因素的影响，因此，在产品生产环节企业要加强对于人员的管理，规范人员的操作，提高产品生产的质量；最后，加强产品的后期质量检测和使用跟踪。产品生产完成之后，企业要成立专门的产品检查部门，严格按照国家的生产检测要求，提高产品进入市场的合格率。另外，在产品使用过程中，企业要建立严格的产品使用档案，及时的联系客户，从而提高企业的信誉度，保证市场的良好开拓。
（三）强化企业的服务策略
如果说产品质量是企业生存的根本，那么服务则是企业发展的主要动力。在市场竞争极为惨烈的今天，中小型的军工企业如果要想进一步的进行市场开拓，那么必须强化对客户的后期服务。当前市场发展的大环境下，企业的服务实际是企业产品质量的一部分，对于军工企业而言，通过强化服务策略，能够有效的达到三个方面的效果。第一，适应产品技术性能复杂化的要求。科学技术的不断进步，使得产品技术含量不断提高，对产品的服务功能提出了更高的要求。因此，当产品或者技术销售完成之后，企业应当对目标顾客提供相关安装、调试，及时培训，指导消费等现代服务；第二，维护客户利益，争取重复购买。与其企业类型相比，军工企业产品的重复购买率更高。因此，企业应当加强服务，并且按照顾客的需求提供各种相关性的服务。通过这种方法，不仅对顾客提供了利益保证，而且进行了利益追加，取悦于顾客，诱导顾客下次光顾；第三，提高企业竞争能力。服务作为一种非价格竞争手段，在增强企业竞争力方面发挥着日益重要的作用。在当代社会，服务深入到每一个角落，哪个厂商提供的服务与同行相比略有领先，就能赢得消费者的心。从以上三个方面可以看出，服务对于企业自身以及产品都具有良好的附加效果，而单从市场开拓的角度，服务能够让企业具备良好的战略定位优势，从而更好的进行市场开拓。
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