营销总监陈天雄最近为两件事情有点心神不宁！第一件事情，一笔人情广告使得一贯洁身自好的陈总监有可能陷入职业经理面临的最大危机，诚信危机；另外就是自己的近臣黄伏明所在区域乱像丛生，出现了大量的低价窜货，话还得从今年年初的一次同学聚会上说起。
离校十周年，同学在蓝天宾馆聚会。身为著名民营公司营销总监的陈天雄自然是同学们追捧的对象，鲜花、美酒、溢美之词等等让陈天雄有点飘飘然，特别是大学里自己一直暗恋着的静静求自己给她的广告公司一条生路的眼神让陈天雄感受到作为成功男人的骄傲与自豪。然而问题就在自己的冲动导致了后来的160多万的广告费打水漂！
聚会后的大约一周时间，陈天雄接到了静静打来的电话，约自己在龙舌兰咖啡馆见面，静静已经褪去了过去的小鸟依人，而是多了一股女人的成熟与魅力。陈天雄从事的是大众快速消费品运营，对高端纸质媒体并没有多少需求，但静静广告公司的却是一种比较高端的女性杂志。杂志本身在女性读者中有很高的知名度，特别是高端女性群体！陈天雄在内心深处感觉这个媒体对自己并没有多大的用处，但是考虑到自己微弱的虚荣，在一番推杯换盏之后，陈天雄还是签下了这个对企业来说几乎没有任何价值的广告合同，随后第一笔80万的款项直接划拨到静静的广告公司。
陈天雄虽然进入这家民营企业的时间不是很长，但在行业类却有着很好的口碑，特别是陈天雄在专业上的判断与思考一直为快速消费品行业企业所认同，因此，陈天雄在这家民营企业有着很大的话语权，而陈也是非常珍惜自己在专业上的口碑，不断提醒自己谨慎，谨慎，再谨慎，但是尽管这样，陈还是犯了商家经常说的“英雄难过美人关”之大忌！最重要的是，这件事情很快通过老板的内线被老板知晓。陈天雄如坐针毡，每天最害怕的就是直面老板的眼神。
漏偏逢下雨时，正在此时，陈天雄的嫡系部队黄伏明所管辖的市场出现大规模低价窜货，根本性动摇了陈天雄在企业内建立起来的专业权威，市场也因为黄伏明而一片哗然。面对这样局面，陈天雄亲自督战进入到该市场，直到此时，陈天雄才发现，自己最为信赖的部下在眼皮底下做了很多让陈天雄吃惊的烂事。
第一，就是对经销商吃拿卡要，使得经销商怨声载道。前一阶段，因为陈天雄一直沉迷在同学聚会带来的虚假繁荣中，导致他很少下市场，对下面市场，特别是黄伏明的市场基本上处于管理真空。
第二，终端铺货率超乎想象的低。公司对整个系统的铺货率要求是80%，但是黄伏明的市场铺货率最多不会超过40%。这种超低的铺货率已经成为其他区域市场攻击总部的一个软肋，老板也面临着巨大的压力。
第三、最为重要的是陈天雄发现黄伏明这个人的人品存在很大的问题。黄伏明在自己的区域编织十分复杂的人际关系网，以至于营销总监陈天雄也很难一下子理顺关系。
是什么原因使得刚刚进入一家民营企业就犯了很多兵家大忌。我的判断是缺少成熟的价值观。
人是为价值观活着，人又因为价值观而产生对外部世界的判断。有什么样的价值观就有什么样的行为规范！一个智商正常的成人一般都会有自己的价值观，这种价值观或光明，或阴暗，或浮躁，或沉稳，所谓人上一百，形形色色！价值观是我们人处理社会事务，家庭事务一个价值标杆，价值观也深刻地影响着一个人的事业成就与可以预见的未来。在哲学上，价值观，是人们对价值问题的根本看法，包括对价值的实质、构成、标准的认识，这些认识的不同，形成了人们不同的价值观。每个人都是在各自的价值观的引导下，形成不同的价值取向，追求着各自认为最有价值的东西。价值的内涵非常丰富，一般可以分为物质性和精神性的价值，还有综合性、复杂的价值，如人的价值(或称人生价值)；能否树立正确的价值观和科学、合理的价值取向，对一个人的发展是至关重要的。价值观是可以在日常工作中培养起来的，也是可以因环境不同而发生深刻的变化，社会的主流意识形态对生活在其中的人价值观形成有着十分深远的影响。我在推行自己简单营销模型过程中遭遇到的困境，使得我不得不拣起这个深奥的哲学理论来说说成熟的价值观对一个营销人成长不可或缺的重要作用！
企业最大的乱源来自于不成熟的价值观！特别是营销总监的成熟价值观对企业的平稳运营关系十分重大。一个有着成熟价值观的营销总监会给企业的运营带来比较平稳的局面，但一个缺乏成熟价值观的营销总监必然使得整个营销系统险象环生，风云突变，并且随时将企业推入危险的境地！更不要说可持续发展。不成熟价值观主要表现为：
第一，出现意外决策情形明显增多。营销总监也是生活在社会中的人，偶然出现决策失误是可以理解的。但是，一旦一个营销总监出现经常性差别迥异的营销决策，可以判断这个营销总监的决策性成熟性存在很大问题。这种决策成熟度问题，是企业面临的最大威胁！
第二，运动式营销多于日常性管理。缺乏成熟价值观的营销总监通常会把自己打扮得很忙，于是不断地在营销系统展开一个又一个的营销运动，而一旦营销运动成为企业的主要营销手段，这个企业的营销必然处于深重的危机之中。对于一个成熟的企业来说，营销有时真的显得非常平淡，而我可以肯定地说，每一个营销运动都会留下一大堆难以收场的市场问题。我应该是一个从业于广告公司，品牌管理公司，营销咨询公司，以及企业高管的复合型营销人，经历过的运动式营销简直是多如牛毛，特别是一些比较底端的咨询公司企业，为了寻求短时间的成功一般都会采用运动式开场，营销总监如果缺少成熟的价值观，很容易随波浊流，导致企业在运作过程中出现市场真空。
第三，用人决策是考验营销总监价值观最为重要的标尺。对于销售系统来说，人力资源的层次反映是整个销售系统的质量，而营销总监是营销系统专业把关的第一人，因此，营销总监的识人，用人十分深刻地反映了作为营销系统主要负责人的价值观。很多时候，营销总监喜欢用熟人，而实际上，对于企业来说，营销总监组建的应该是一支忠于企业，而不是忠于个人的营销团队，这样，我们在选择、组建团队的时候，就不会想当然地以个人好恶组建队伍，而是用企业实际需要与企业文化来组建我们的队伍，企业在使用职业经理人时的风险也将大幅度降低。
第四，生活态度是判断营销总监是否具备成熟价值观重要标准。实际上，我们在现实生活中看到很多“五毒俱全”的营销总监，而很多专家还将营销总监有多少女人，营销总监是否善于娱乐作为衡量营销总监能力一种标志，好像营销总监就应该是泡妞高手，就应该是娱乐天才，这是十分荒唐的价值观。这种营销总监在经营上可能并不一定很弱势，特别是传统的大宗贸易行业。但是随着中国营销从粗放式向集约化转型，营销总监的生活品味，审美情趣越来越成为判断营销总监是否具备成熟价值观的重要标志，也是评判营销总监执行营销标准以及判断营销总监战略思维的重要标志。我们看到中国营销人思想十分苍白，中国很多行业营销水平极其低下就是因为中国的营销人很多时候不学无术，胸无点墨导致的。
成熟价值观一般情况下都需要很长时间的修炼，特别是经历一些苦难，承担一些压力，遭遇一些打击，尝试一些过程。所以，我们看到，比较成熟的营销总监群体都在大约40岁左右的群体，因为，这帮群体的价值观上经历过很多历练，具备了很好的人生阅历。当然，也有少年老成与少年早慧的情形。
简单营销是一项考验企业营销管理层智慧的超越一般营销策略方法，简单营销在快速消费品与耐用消费品领域都有很多比较实用的工具体系，但是，简单营销更多是基于思想的一种营销方法，因此，我们首先要解决的就是简单营销的思想问题。
简单营销是一项花繁就简，去伪存真的过程，如果没有成熟的价值观，不要说简单营销，就是运动式营销也很难做到极致，我们经常说简单一点，但是简单背后是复杂的修炼，所以我们强调历练与思考，我们强调成熟的价值观，没有成熟的价值观，整个营销系统永远会处于一个十分动荡的阶段。简单营销黄金法则就是要首先具备成熟的价值观。
简单营销黄金法则2、遵循客观规律
刻舟求剑，守株待兔，自相矛盾，拔苗助长都是中国古代讽刺违反事物发展客观规律的经典寓言故事，我们几乎所有的成人在看了这个故事后都会一笑了之，甚至于认为这些古人十分愚蠢。而实际上在营销中违反客观规律，追求的所谓饮鸠止渴式成功可谓是比比皆是。因此，我在任何时候都十分强调，营销，一定要遵循客观规律，任何伟大的成功都是缘于客观规律的胜利。
案例1、人海战术是三株口服液时代，吴炳新发明的一种针对中国市场的攻坚战略，通过在每个县，每个乡镇设立办事处，吴炳新构建了一个据说是仅次于中国邮政的，中国市场最为庞大的营销组织。三株口服液也因此成为中国市场，特别是中国OTC市场最为经典的营销教材。但是，一个常德事件，却使得这个庞大的营销帝国一夜之间坍塌，吴炳新在总结自己成败经验时提到，如此庞大的团队，管理上绝对难以做到成熟。
吴炳新为什么可以在当时建立起如此庞大的营销组织？有四个因素决定了当时人海战术成功的可能。
第一是，当时OTC产品的利润还是比较高，建立如此庞大的分销组织依然能够保证三株集团有足够的利润维持系统运营；
第二是，当时的人员工资还是比较低，人员成本构成比较单一。由于三株采取了当地完成招募当地作业，形成了比较科学合理的成本比例；
第三是，当时的商业环境比较简单，信息不对称现象比较严重。吴炳新所处的时代，人们的信息沟通手段还是非常落后的，导致信息不对称，营销更多要依靠可以看得见的人去掌控；
第四是，中国的分销系统依然十分薄弱，分销网络处于十分落后的局面。传统的国营百货形态与国营医药经营系统使得吴炳新别无选择，只能依靠密集的人海战术堆积市场。
今天的中国，市场营销已经形成了非常发达的价值分工，市场各地占据自身的位置，运作自己的板块。制造商，经销商，终端商之间已经形成了非常科学的利润结构体系，打破这个结构体系就意味着不可避免的失败，在中国家电行业，即使强势如格力空调，如果不借助国美，苏宁，大中这样专业家电连锁企业，也会面临着被边缘化的危险。
最近遇到一个国内还算是比较知名的快速消费品企业，我发现他很显然是陷入了三株式的人海战术陷阱。
理念上的人海战术。我们发现，营销总监十分热衷于招聘营销人员，在不大的市场，不多的营业额上，该企业却维持了一个十分庞大的销售队伍，其数量超过千人；
组织上的人海战术。该企业的办事机构可以说比较接近于三株当年的水平，密集的办事处，配备完全的财务，行政等，而实际上系统的战斗力与执行力之低让我们吃惊；
策略上的人海战术。整个的营销系统缺乏与经销商打交道的经验，经销商在某种意义上被全面架空。而经销商被架空的后果就是营销队伍继续无限度的膨胀；
执行上的人海战术。由于该企业始终处于运动式营销，整个系统往往配备有大量的临时性人员，执行上的人海战术使得终端的运营成本居高不下。
这个案例属于典型的刻舟求剑式的违反客观规律，市场在发展，营销在发展，思想在发展，消费在发展，但是，我们的营销人却依然死守僵化的营销思维。特别是作为快速消费品行业，无论是深度分销，还是深度协销，其市场利润结构都不可能维持如此高密度的营销战略体系，特别是快速消费品已经进入无壁垒时代，这种战略选择无疑于是一种自杀！
案例2、由于我长期做营销管理咨询的缘故，我对于老板思维有一定的了解。不是十分成熟的老板要的是什么？矛盾的要求与无理由的自信。
某著名企业的老总一直是我比较佩服的老板，因为该企业做差异化的能力在行业内是有口皆碑的。但是最近却遇到了一个非常艰难的问题，该企业在某差异化产品领域取得了很大的成功，在中国市场上通常都会遇到这样的问题，一旦某差异化产品获得了成功，就会有蜂拥而至的跟踪者，而且跟踪者最常规的武器就是低价策略。该老板十分苦恼，跟我咨询意见与看法。我提出了两条道路，其一是增加产品线的长度，通过细分市场，推出竞争对手根本无法跟踪的产品线长度，保持这个品类行业领导者地位，这样就可以继续在相当长时间里维持领导企业所带来的丰厚利润；其二就是品牌塑造，增强品牌的内涵驱动力，给消费者一种品牌附加值。咨询结束后我就去忙其他项目了，该老板偶然还是会跟我通话聊一些关于市场的话题。但是，有一天，我却突然在市场上发现了该企业出品的所谓普及装的产品，所谓的普及装就是产品设计完全一样，而价格仅及原来产品的一般，据说是内容物上有一定的差异。我非常吃惊，于是给该老板打去电话，该老板十分无奈，公司几个高管经过研究认为，推低价产品可以保持领先地位，而经营下来情况看，实际效果却非常不理想，不仅在该产品上没有实现大的突破，该老板在这个自己独创的产品品类上已经元气大伤。
我一直十分强调营销客观规律，但是却总是遭遇违反客观规律的老板！不是因为我们的老板不聪明，关键是我们的老板缺少深刻洞察矛盾深度思考问题的时间与耐心。
实际上，竞争品牌跟踪这个细分品类最希望看到的就是领导品牌跟进打价格战，因为一旦进入价格战，跟进性品牌就取得了与领导品牌同台竞争的机会，而领导性品牌在观察矛盾时一定要深刻认识自己的目的究竟在哪里？特别是要深刻理解做企业是为了什么？很简单，赚钱！但是就是这样一个非常简单的问题，我们的老板却用他们的行动提供了五花八门答案。我问了该老板三个问题，第一，你的市场份额增加了嘛？他说，相对市场份额没有增加，而是减少了，但相对于我去年的销售量增加了；第二，你的利润增加了嘛？他说，没有。利润下滑比较厉害，因为人员费用增加比较厉害，而且单件的平均价格降低了；第三，你最初的想法是什么？他回答说，增加市场占有率，增加利润，特别是我认为行业既然规模增加了，我的利润应该增加，但是事与愿违。
为什么会出现单一增长而不是老板所希望的全面增长的局面？特别是老板期望得利润为什么没有出现大规模增长？很显然，是策略选择上的错误，有时我们看上去很符合客观规律的选择，而实际上却可能是一个伪正确选择！甚至于是就是我们耻笑中的自相矛盾！
什么是营销客观规律？很简单，已经形成的经过西方几百年市场验证为正确的法则与制度体系。我不是一个惟西方营销学理论是从的营销人，但我同时也是一个尊重西方营销学形成客观条件，并与中国市场相结合的专业营销人。时下，在我们的营销界弥漫着一种全盘否定西方营销学理论的不良思潮，而这种否定式策略确实也赚来了不少行业的眼球，但是，客观地说，很多否定式策略缺少严谨的学术底蕴，带有非常强烈的猎奇心理与炒作心态。这对中国企业来说绝对是有百害无一利。任何伟大的策略与咨询，我们都无法超越4P，都无法脱离现代营销环境因素。中国营销人想建立自己的营销学理论体系这本无可厚非，但是，全盘否定是绝对不可能建立起这样的体系。
营销客观规律就如同紧箍咒一样摆在那里，不管我们承认与否就是客观事实，而且这些客观事实都是经过几代人的总结形成的。但在中国市场环境下，就好像毛泽东时代，邓小平时代一样，尊重马克思主义但并不妨碍我们通过马克思主义创立符合中国特点的毛泽东思想与邓小平理论。我们也可以运用辩证法思考中国市场运作规则与操作工具，这样形成的营销学理论才是现实可行的理论。中国营销需要的不是一个又一个的名词，而是需要真正的建立在中国市场基础上，结合西方营销学理论构成的中国本土营销学操作工具。这就是我们所一直强调的客观规律。在中国市场上，真正成为营销大师的专业人才应该是两种人。
具有普遍价值观的营销人才可能成为真正的营销大师。因为具备普遍价值观，他们已经做到人情练达即文章，世事洞明借学问的境界。我见到过很多本土大师级的营销人，他们在性格上可能迥异，但是，他们在价值观上却出人意料地保持了一致性，客观，务实，坚定，责任。中国本土一家顶尖级咨询公司掌门人非常爱自己的孩子，说起家常如数家珍；中国本土最顶尖级快速消费品企业老总几乎缺少情趣，生活朴素得让我感到不可思议。我认为有两类人不会成为大师级营销人，第一类就是情绪化很重的人，不可能成为大师级营销人，因为他的价值观很不成熟，中国营销史上出现了多少激情英雄，但最终结果如何？另一类就是特别小资或者说情感特别不健康的人很难成为大师级营销人，因为他们的注意力不在营销本身。但这样价值观的人很容易在其他领域获得成功，甚至于在营销领域也很容易获得浅层次的成功，但要成为大师级的人物，需要心性与意志的修炼。
第二，真正熟悉与了解自己从事这个行业与真正了解营销本身的人会比较遵守客观规律。中国有句话叫无知者无畏，很多从事营销时间不是很长的销售经理往往是通过无知来解决市场问题。无知有两种境界，一种是不学无术导致的知识空白症，另外一种是一知半解导致的知识苍白症，这两种情形下，最容易产生不按照营销规律办事，最容易产生冒险主义，对企业的危害也最大。
简单营销黄金法则3、准确的判断力
准确的判断力是实施简单营销的基本前提。如果我们面对市场出现的现象，连最基本的判断力都没有，何谈出台花繁就简的简单营销方案，对于长期奋斗在一线市场的营销人员，可能我们的判断更多是依赖一种经验，而我们在实践中发现一种营销价值链判断，对于建立起简单判断的技术模型十分有帮助。
从本质上说，营销是一种价值链形成与维护的过程，通过对营销涉及关键环节的反思与透视，我们不仅可以在微观面上获得营销存在问题的基本判断，而且可以在宏观面上准确判断年度营销发展的趋势，不失为现代营销人判断与思考营销问题的经典思考工具。
我们以快速消费品为例来分析营销价值链是如何深刻地影响我们营销的所有环节。我首先来看一个现象案例。
一个新产品（快速消费品）进入市场，在广告的狂轰滥炸下，出现了异常巨大的出货量，春节期间，该新产品甚至于出现了市场断货的情形。整个公司一片欢呼，他们认为原来做快速消费品是如此简单，很多市场出现了对于经销商冷淡，疏远。但只要稍微走一下市场，就会发现，这个产品实际上正面临着巨大的灭顶之灾。
春节过后，我对该公司几个重点市场进行了深度走访，心情非常沉重，我们遭遇的困难超乎想象，而且市场负面效应正在逐渐显现。我提出了关于消费者动销，渠道经销商管理，终端市场分渠道策略等等一系列措施，但是由于我们的问题出现的是整个营销价值链的问题，市场收效甚微。面对这样一个困难局面，我力主推动从营销价值链的各个环节进行迅速而全面的调整，尽管这样，市场的退潮还是出乎我的想象。我们用营销价值链的原则看，整个营销系统究竟出现了什么问题？我们如何出台花繁就简的解决方案？
快速消费品核心营销价值链主要有四个，即制造商价值链，经销商价值链（包括二批经销商），零售终端价值链，消费者价值链，通过分析，我们发现，企业的四个价值链都存在很大的问题，而且，价值链之间互相作用，互为关联，一损俱损，一荣俱荣。
首先看制造商价值链。制造商价值链有两个比较核心的问题，一个是产品的静销力与产品战略体系，一个是产品的价格体系。由于企业在实力上比较有限，而进入的又是一个竞争更加残酷的准饮料市场，对产品的静销力要求非常之高。但是，我们的产品无论在包装上，还是在口感上，均存在很大的问题。包装的质感与便携性很差，包装的差异化与溢价能力也不够充足，而且包装的容量设计也存在很大的先天不足。同时，该产品却执行了一条高定价的路线，产品的价格超过了很多全国性著名品牌。在广告推动下，经销商价值链还是存在一定的盲目性，制造商价值链问题段时间里并没有暴露出来，而且，下游的终端零售第一轮尝试性进货也带动了经销商大面积的市场囤货，虽然市场在价值驱动下出现了很多价格性窜货，但由于有终端商托底，市场面存在的巨大危机并没有反映到整个系统中来。
作为价值链重要的创造者，制造商是需要通过新品上市来改变产品利润结构，获得超额的市场利润的，因此，使用简单的产品获得超额的利润无可厚非。而新产品渠道存量更加强化了制造商这种意识，以为市场可以接受的价格非常之高，将一个完全没有壁垒的准饮料类产品卖成OTC利润，制造商好像是实现了超过预期的市场回报。但问题很快就暴露出来了，制造商的价值链要通过其下游组织来完成，下游组织最终要通过消费者来实现价值塑造，但是，无比理性的消费者给了制造商十分重要的提醒，消费者对产品的实际动销非常之低，甚至于尝试性购买的比例也非常低，可惜的是制造商却一直没有觉悟。
经销商在营销价值链中居于非常重要的承上启下的功能，对于快速消费品行业来说，经销商对于利润是有着自己比较清醒的价值预期的，而该产品的提供的利润空间不仅让快速消费品瞠目结舌，甚至于很多利润非常高的酒类经销商都感到吃惊，因为快速消费品主要是靠流量来获得市场利润，经销商对单件利润期待其实并不是很高，但该产品在上市最初提供给一级商的利润让人吃惊。经销商价值链在市场冲击下出现波峰与波底的巨大反差。
疯狂进货，希望在新产品上市价格不透明情况下捞一笔的经销商大有人在，这也是推动该产品上市制造商脱销的根本原因。但是，一旦市场动销不是很理想，或者是经销商看出这个产品在市场的最高价格支持度非常低，就迅速会将高额的利润空间转化为市场价格窜货行为，实施近乎自杀式市场价格体系，使得制造商制定的价格体系变成形同虚设的价格，这中间，受害比较大的是零售终端商，因为单个终端零售商力量比较单薄，与制造商与经销商博弈的空间很小。但终端商也有自己的反击方式，就是拒绝二次进货，导致经销商未出的库存越来越大。而此时，经销商最需要的制造商提供的系统帮助与有效的解决问题的方法，但是却出现了另外一个十分奇怪的局面，我们的业务人员因为制造商存在的问题而疏于与经销商沟通，甚至于与经销商在利益上产生交叉与冲突，导致经销商受到更大的冲击，许多经销商在面临产品过期的痛苦局面下，提出了以进货价出货的最低条件，直至退出系统运用。
其实，通过价值链对经销商的分析，我们不难看出，制造商与经销商之间复杂的关系界定。早期的经销商与制造商应该是蜜月夫妻，恩恩爱爱，当经销商发现自己与制造商在价值观上存在非常大错位的时候，经销商便产生了外遇的想法，此时，经销商最好的办法是发现这种苗头加以遏制，如果任由这种感情泛滥，最终的结果只能是分居离散，直至最后反目为仇。经销商作为一个经营实体，他也是要赚钱，生存，可持续完成对自己掌控市场的塑造，如果不能做到这一点，制造商对于经销商的价值就不存在，更不用说成为百年夫妻。
零售终端商是一群非常松散的组织，零售终端属于市场中接最后一棒的价值链，作为一个经营单位，除大型的KA以外，大部分的零售终端力量比较微薄，制造商与经销商一般比较容易忽视这部分价值链的利益。但实际上，当终端零售商拒绝二次进货，基本上，制造商距离灭顶之灾也就是一步之遥了。该快速消费品企业面临的就是这样的问题。春节后，我发现了经销商自己在市场上主动滥价，而制造商的库存进入了一个重要的临界点，产品力上的改造由于实力问题还是遥遥无期，在这样的背景下，我只得重新拾起渠道政策这把利剑，希望在旺季到来之前，重新给渠道终端压货，以使得成千上万的零售终端成为制造商利益共同体，但是很遗憾，由于我们在消费者价值链上出现了严重的问题，终端零售商进货的市场动力已经完全消失，加上经销商自己主动在市场滥价，终端商成为这场战斗的最大受害者，终端商投诉与制约的管道相对比较滞后，但是一旦他们的行动从自动转化为自觉，制造商与经销商的价值链随之断裂，任何力量都很难改变市场失败的厄运。
在这个过程中，制造商面对市场出现的巨大困难，希望通过局部掌控的手段来完成对于市场的掌控，但是，在一个讲究价值链营销的时代，谁会去做这样吃力不讨好的事情呢，即使强势如宝洁中国，联合利华这样的日用消费品巨头也在开始重拾总的渠道机制。而康师傅，统一，可口可乐，百事可乐这样的饮料巨头也在开始撤销营业所建制，改由二批商控制市场，因为在一个越来越规范的市场，营销的价值链将越来越完善，营销的系统性要求制造商关注的是战略，产品，品牌以及比较高端的资源整合，而将低端所谓推广与促销交给经销商去操作，制造商更多是一个监督者角色。
那么，面对2019年的严峻形势，企业的营销战略应该怎么做呢？
全局观
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。在产品同质化越来越严重的当下，要让产品从众多的竞争对手品牌中脱颖而出，没有一套行之有效、放之四海而皆准的营销战略，那就会让品牌在市场竞争中处于被动局面，甚至严重的还会使得自己的合作伙伴——商家们看不到你有奔头了，所以，就不会主推你的产品，那你在商家们的销量下滑也是可以预见的了！
所以，作为一个英明的营销总监来说，必须要看清市场发展的急剧变化，分析营销全局，纵观企业内部资源的整合，横看商家对市场的预判，然后综合企业战略的航标，制定出一套更适合市场大势发展的营销战略。
对于一套好的营销战略方案，当然也是需要有人去执行的、验证其可行性的。所以，还得将方案的落实具体到每一个团队中去，让每一个团队的负责人根据战略再细分到每个区域市场中……
所谓知己知彼，百战不殆。作为合格的营销总监来说，必须要有全局观，不断地通过对企业自身和商家资源的认真研究，制定出一套让战略直达销售的方案，才能够迅速适应市场变化，携手商家一起努力巩固和开发市场，荣辱与共，打造品牌百年目标！
区域观
孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。也许是很多的企业老板认为，现在的交通发达了，货通有无，大家的生活水平都是在逐步改善的。所以，在制定营销战略的时候，基本上都是认为全国一盘棋，甚至连对所有的合作伙伴的激励政策都是统一的。
其实，在一定程度上来说，这样的营销打法落实到一些区域市场的时候，就注定是要吃亏的。正如孙子兵法所言的：“将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。”因此，很多时候大区总监虽然也根据区域的实际情况制订了一系列的措施，尽管大势是跟营销战略方向符合的，但是，由于当地的商家实力有限，再加上品牌在当地处于发展起步阶段，所以，要是严格按照公司激励政策，那肯定是对商家不利的。
对于商家来说，做一个品牌对其是无利可图的话，那么，商家又怎么可能大力支持你的品牌在当地的发展呢？所以，营销总监还必须要有区域观，能指导大区和区域制订出适合当地发展的市场策略。
不过对于这点，也许有些品牌是有这样做了，但是效果还是没有显现出来，为什么呢？那就说明对他们对真实的市场情况没有完全了解透，甚至可以说掌握的信息不够真实、可靠，以致出现了偏差。在这种情况下，营销总监就需要对相关人员进行培训指导，以更好地让他们成长起来了！
人才观
孙子曰：将者，智、信、仁、勇、严也。又曰：兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。对于企业来说，很多时候“用人唯亲”并没有不可。但是，随着企业的发展壮大，在激烈的市场竞争中，对营销人才的重视程度更加要提上到重要日程当中来。
不过，就目前在很多的企业所存在的情况，基本上都还是比较传统的，大多凭主观感觉来对人才进行考核和运用，甚至有些还是靠“关系户”来提拔晋升！这就会在很大程度上致使到一些有实干的人才被流失了！
伟大毛主席认为：“一个没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”要挑选人才，营销总监必须要以身作则，树立起强大的人才观。也许很多人认为，对人才的考核那是人力资源部的事情，其实，这个是一个伪命题！在某种程度上来说，对于营销人才的需求和培训来说，营销总监才是最清楚品牌在什么发展阶段需要什么样的人才，培训什么内容来提升他们的营销技能，总之一句话：“适合的才是最好的”！
所以，在营销战略的规划中，营销总监必须把对人才的培养作为一项重要的指标进行展现出来，以促进营销组织架构更好地适应营销战略发展规划，同时，也是为了品牌更好地在市场竞争中脱颖而出！
培养更多营销专家的渴望促使海亚先生改变了策略。在这篇文章发表之前，通用电气公司和第一金融公司已经开始增加高级营销师的职位。这两家公司没有去寻找精通广告、大众传媒、贸易及促销策划的人才，相反他们明确表示自己需要的是具备管理咨询和产品营销经验的综合人才。这个人需要重新审视传统意义上的品牌管理，并协助高层管理者在全公司范围内发展和执行能够实现商业目标的营销计划。
这样做的依据是什么？营销战略正在发展壮大。在当前成长缓慢的经济环境里，为了创造惊人的业绩，公司越来越倾向于把商业战略和产品营销活动进行有机整合。
要识别和抓住成长机遇需要具备广泛的技能。商业战略家和营销师就具备了相当重要的技能，但是两者掌握的技能都不够完整。接受过战略咨询培训的人肯定能成为营销新机遇的优秀分析师。他们能够识别出新市场的发展趋势并利用这些新趋势产生的新产品或商业方法。但是他们缺少策略的培训就注定他们在报告中发表的见解只能束之高阁，而不能成为市场的强大推动力。
另一方面，传统的营销师也能够成为伟大的战术家。他们很善于把制图板上的一个观点发展成市场上的一个战术。但是，品牌管理体系强调在有规模的行业里有助于提升的沟通能力，所以他们接受过的品牌管理培训很难让他们具备突破性的品质，也很难成为高层管理的有效工具。 超越战术
于是需要一个新的物种——战略营销家：能够管理公司品牌的一切事宜，工作职责不仅仅限于沟通，而是跨越公司所有职能部门。战略营销家需要具备广泛的商业见解、跨行业的经验、功能交叉的专业知识、深刻的分析能力、能为品牌定位的细微差别和一线营销的行为导向的管理咨询提供精辟见解。
对战略营销能力的渴望要求公司比竞争者领先一步，能够更早识别、吸引、培养和配置具备这些技能的人才。但是公司也不一定把寻找的眼光停留在公司外部。对战略营销家的需求也为今天的经理人提供了一个为公司创造价值的机会，而且通过掌握这门新型的艺术和科学也增加了自身对下属的吸引力和凝聚力。
希望重新武装自己和重新定位自己的管理者必须学会控制自身的发展。曾经培养了营销家的品牌管理体系，现在经过事实证明已不具备培养战略营销家的能力。
品牌管理的主要目标是通过发展和执行沟通计划来获得季度商业目标。当然，很多公司都曾经尝试建立更完整更复杂的营销结构和流程。比如，20世纪90年代，技术公司如IBM和微软都承认自己在这个领域的势单力薄，于是使出浑身解数来挽留高级品牌营销师，把营销从一种能力升华成一种制度。但是当他们建立客户数据库、推行品牌营销活动、雇佣高级营销专家的时候，他们依然在每个独立的地域和产品部门保持着能力。通常远离了战略和能量中心的营销依然是战术性的、支离破碎的，当然不能在全公司内充分调动所有跨部门或功能交叉的资源。
尽管很不幸，但是品牌管理的功能退化都是不可逆转的事实。1931年宝洁公司首次引进现代品牌管理体系后的数十年里，产品和品牌管理已经变成了深刻的战略。在这种结构下，品牌的获得和业务占同等重要的地位，并由强有力的管理者积极推行，不仅和其他公司的品牌，还和母公司的其他品牌展开竞争。品牌就好比“轮子的轮轴”，特别是在消费品公司，品牌受到营销中所有因素的控制和影响。最具知名度的理论就是美国西北大学凯洛格管理学院的教授菲利普提出的“4P”理论：产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和地方（Place）。
日用消费品公司如宝洁公司和通用食品公司在20世纪60年代就在从咖啡到清洁剂的产品系列中建立主导品牌，从而把这种模式推向了极致。
20世纪80年代和90年代，日用消费品公司从单个品牌或产品经理那里废除了很多工具。增加新的管理层来监督单个品牌决策并寻找把现有产品推向新市场的机会。营销资源如网络计划、数据库和电话中心越来越多，并在品牌之间实现共享，从而进一步降低了品牌经理的自主权。随着传播媒介和营销成本的增加，以及营销、媒介、广告和配送整合，零售业公司继续把宣传预算投放到公司与公司之间的长期营销联合，比如迪斯尼公司和麦当劳公司之间的合作，前者使用后者的传媒工具，而后者也利用零售渠道也帮助前者进行品牌宣传。
在消费品行业外的其他行业，品牌管理模式运行状况不容乐观。20世纪80年代末期的金融服务业、90年代初期的汽车业在这种模式上的尝试都遭遇失败。在这些公司，品牌经理充当的只是信息交流的角色，他们对公司业务施加的影响是极其有限的，特别是在这些业务都共用一个品牌的情况下。
最终的结果就是最近几年营销并没有实现自己的全部承诺。很多公司甚至只是在首次委任营销总监时，希望在产品或品牌管理上有所作为的人才发现自己的职责、技能以及未来的机遇都过于狭窄。
广告业认为这种变化至少在20世纪80年代中期就已经初露端倪。广告业内人士开始公开谴责管理咨询师颠覆了广告业的历史：和公司商量营销战略。原因就在于品牌管理的功能退化。随着客户和广告越来越关注沟通行为和战术计划的实施，公司不得不把眼光更多地放在更加复杂的战略营销事宜上，特别在那些资源和基础设施在品牌之间实现共享的公司尤其如此。同时，公司也知道咨询师并不能复制战略营销家所具备的战略实施专业知识。 “大M”营销
尽管在过去的二十年里，技术、传媒、市场和组织结构持续变化，战略营销知识外包产生了积极的意义，现在的公司就应该开始把这种技能变成公司的内在能力。新一代的战略营销家将需要拥有咨询师、广告和高级战略家具备的各种才能。特别是那些真正称得上战略营销家的人需要具备5种技能：
·他们必须能够通过对大量市场、竞争对手和操作数据的分析，捕捉商业变化趋势；
·他们必须在制订传媒计划和商业计划上具有丰富的经验；
·他们能够通过研究客户行为的潜在动机来捕捉细微的变化；
·他们必须有能力引导广告和其他的合作伙伴，来发展和执行与目标客户相对应的品牌定位；
·他们能够在跨部门的员工中树立同心同德的信念，认同公司的未来发展方向。
战略营销家的产生并非遗传的杰作，实际上，尽管这样的人才很短缺，但是很多公司都已经出现了这样的职位。在IBM，这样的人才被称之为“大M”营销管理者，把他们和仅仅局限于沟通功能或者局限于网络营销或公共关系的“小m”区分开来。
一点也不奇怪，很多具有咨询背景的“大M”人才最近开始进入公司的高级管理层。比如Anil Menon，在担任IBM公司品牌战略和全球市场副总监之前曾经是Emory商学院的教授和咨询师，她需要向高级营销副总监Abby Kohnstamm汇报工作。其他的例子包括戴尔计算机公司的营销总监迈克尔·乔治和扬·罗比凯广告公司的迈克尔·道兰。
要找到具备“大M”技能的人并不容易，但是不等于这样的人才就找不到。通常这样的人具备的一系列技能能够帮助自己成为战略营销家。比如Jim Schroer，他在从事燃料和石油添加剂的STP公司开始了汽车产品营销。20世纪80年代和90年代他在咨询公司为营销公司做商业战略。后来他离开了咨询业，在RJR公司负责市场和营销。接着他来到福特汽车公司担任全球营销副总监。现在他担任戴姆勒·克莱斯勒北美公司的全球销售和营销副总监。在两个知名的汽车公司，Schroer先生都在发展公司品牌战略平台中发挥了相当重要的作用。去年，他还决定把营销和产品策划合并成3个汽车品牌——Chrysler、Jeep和Dodge。这个举措还为每个品牌系列设置了一个营销领导——负责监督产品资源的战略配置和营销沟通。
企业内部也可以培养出这样的战略营销家，他们不必具备管理咨询的背景。比如现任施乐公司运营总裁的Jim Firestone，以前曾经担任公司战略和营销的高级副总裁。很多知名公司都有这样的管理者，既负责战略也负责营销。Firestone先生只是其中的一个。Firestone先生从金融服务巨头美国特快公司（Amex）开始了自己的职业生涯，后来在日本分公司担任负责人。在日本分公司工作期间，他和一家咨询公司密切合作，研究商业战略，包括系统分析目标客户、价值定位和生产系列（绿卡、金卡等）的商业经济。他也和直销奇才Lester Wunderman McCann及 广告公司Erickson Hakuhodo紧密合作，研究实现利润增长的营销战术。
Firestone先生在IBM和施乐也扮演了相同的角色，商业战略、金融和产品营销方面的才能得到了极大的提升。凭借这些综合能力，他得以跻身于施乐公司的高级管理层。施乐公司正在发展自己的营销队伍，借此重新开启新一轮成长的引擎。
像Jim Schroer和Jim Firestone这样的人才是不多见的。一个负责管理者招聘的专业人士在最近谈到战略营销家的需求增长时认为“在美国，掌握战略营销家必备技能的人才也就50人。” 在公司内部培养战略营销家
由于这种人才出现断层，所有公司都面临着在公司内部发展和配置新的战略营销能力的巨大挑战。这个过程必须从高层开始。CEO必须从中层经理中发掘和培养战略营销的全套技能。这意味着必须改变对营销人员的传统认识。他们必须明白工作存在的两方面：硬的（分析的）和软的（天生的）。他们也必须既是策划者也是实施者。
公司也应该重新审视营销和商业战略专业人士的职业道路，以便他们适应现在的新挑战。换句话说，应该把潜力深厚的商业战略人员转变成产品营销人员，反之亦然。
为了培养战略营销家的技能和见解，公司应该开始设计新的角色和流程。在第一金融公司，这个职位被称为新型商业品牌发展经理。这个职位的工作职责包括帮助商业部门的总经理分析市场、抓住机遇、计划和整合营销活动。通用电气正在扩充这样的职位，每个部门设置一个这样的职位为不同部门的领导出谋划策。这两个公司的目标是一致的：在建立战略营销能力的同时加快公司的成长。随着时间的推移，这个职位上的员工将会成为战略营销家的候选人。
中国的管理培训行业早已过了成功学称王的年代，进入讲师以结果说话的新时期。何明华就是这样1位有结果的卓越营销系统打造专家。自1996年进入保险业以来，其职位由业务员，升至主任及业务经理，后又连升三级，营销部经理、营销总经理和总经理，拥有11年营销系统管理经验。
金秋9月，硕果累累，卓越营销系统打造讲师何明华被最近一期库粉乐园总监班学员抛至空中以示感谢，尽管在业务培训中，学员们将何明华称为魔鬼，因为残酷的下蹲、俯卧撑和长跑等训练挑战着学员们的生理极限。
有学员形容何明华台下内敛，台上活跃、幽默、生动。此前同仁挑剔其早期风格过于模仿陈安之，然经过11年沉淀，何明华的课程专业有系统，有干货，易于领会和掌握，在市场上可进行创造性拓展，灵活应用NLP技术，使得学员在快乐中学习，达到寓教于乐。
中国的管理培训行业早已过了成功学称王的年代，进入讲师以结果说话的新时期。何明华就是这样1位有结果的卓越营销系统打造专家。自1996年进入保险业以来，其职位由业务员，升至主任及业务经理，后又连升三级，营销部经理、营销总经理和总经理，拥有11年营销系统管理经验。自2001年任太平洋保险赣州分公司营销部经理时，带领200多人团队，经过3年奋战，其保额占有太平洋保险系统全省总额的50%；至2007年任某公司总经理时，何带领 2000多人团队，累计达成业绩4亿元人民币，进入太平洋保险全国系统前10名，在任期间新开区县机构20余家，筹建1家省级分公司。其前后培训的同仁达数万人，培养30多位总经理。
傍大款
正是因为这些显著结果，何明华获得亚银通旗下的移动互联网平台APP库粉乐园营销战略咨询和营销内训师资格。库粉乐园已融资达千万元人民币级别，地市级城市商已招满113家，省级招商除外已招满。其总部将于2013年11月从福州乔迁至上海黄浦区，区政府以扶持高科技企业为名义赠予600万元搬迁费，其办公场所面积达1900平方米。
对用户而言，库粉乐园把手机变成会赚钱的机器，向平台自有账号充值任何金额，即可增值20%，点广告、打电话、分享微信号等等都可以赚库米，有了库米即可去库商处消费，这款应用已于2013年5月上线，在其福州总部附近的南方地区，库商量可观。亚银通总部工作人员忙里偷闲用库粉乐园赚钱和并充值增值，去库商处消费，扫描二维码即可实现支付。库粉乐园的合作方有银联集团、财付通、中国平安和中国联通等等重磅级公司，是目前为数不多已实现O2O落地的APP。库粉乐园商业模式核心是库商愿意为海量库米让利，并且支付精准广告费用，于是库粉就可以收获增值20%和点广告赚库米的折扣优惠。
库粉乐园将合作伙伴依次分为3个级别：省级商、区级商和运营站，各个级别职能不同，但每个级别都能分享其所开发的库粉和库商的销售增值提成，提成比例不一。何明华之所以愿意接受亚银通的邀请，对其省区级商和总监进行营销系统打造培训，是因为他笃定移动互联网的产业趋势，且能充分发挥其卓越营销系统打造能力，此前何就曾投资过类似库粉乐园的移动互联网项目。
何明华为库粉乐园所做的营销战略咨询的核心原则为“以点带线、以线带面，进行立体推动。”何所设计的培训系统架构依次为4个级别，省市级商、总监（操盘手）、项目讲师和市场业务主管。
何明华向《学习型中国》杂志表示，针对80位老板级别省市级商，采用高级战略研讨，重在让老板级商清晰战略方向，深入骨髓地透彻把握项目；对市场运营的规律和步骤流程有所了解，明确未来营销团队必须按照总部所设计的特定方向，标准的业务操作系统和管理运营模式，不偏不倚地往前走。
三流企划案，一流执行可能会有一流结果。一流企划案，三流执行，肯定是三流结果。对于操盘手式的总监培训，旨在打造卓越营销系统，而这正是何明华所擅长的领域。
第一期总监班规模为50人左右，培训时间为7天，实施全封闭训练，早上6：00开始军训，着库粉乐园T恤，统一旗帜，进行跑步、队列、立正、稍息等基本动作练习，重在把“听话照做”的执行文化通过学员肢体动作输入到潜意识中，当总监们真正进行实操营销动作时，才能准确地输出卓越营销系统。
何明华把作为操盘手亦总监的成长分为三个阶段：第一阶段，成为项目说明会的好主持人，配合总部成为当地营销会议的组织者和主持人，收获良好的招商效果；第二阶段，训练出新主持人，且能把库粉乐园项目讲清楚；第三阶段，对业务团队完成支持化和非支持化的培训。何明华强调，在第三阶段总监必须抓好两个核心：员工生产线和客户生产线。
库粉乐园总监如何快速打造客户线？何明华给出了两条路径：1、建议商拿下项目后，在拥有主导权的前提下，找三五个合伙人分享项目，一方面是风险共担，更重要的是分享核心圈子的人脉。每位老板都有其吃穿住行圈子，平时给老板打折，如今在做库粉乐园项目，不需要太多说服工作就可以让商店成为库商，瞬间在某一区域就能产生三五百位优质库商，每位库商又保有数百位优质客户，很容易就被激活为库粉，雪球越滚越大；2、全力做好项目说明会，把好举办场所关，慎重选择5星级饭店，还是招待所；邀请权威领导出席，是省级干部还是市级干部，还是没有实力的领导，会让与会者对项目产生天壤地别的信心。
打造员工生产线
除了客户生产线，作为何的卓越营销系统打造中的另一条命脉则为，打造员工生产线？何明华指出，要抓好三大关键主题：带新人，目标管理和会议系统。这三大主题都不能掉以轻心，否则营销队伍正规军难以建立。
总监如何带新人？笑容可掬的何明华，声音清亮：“首先作为总监得亲自去干，签定库商和拉来库粉，做做就知道客户的拒绝在哪里，找到让客户不拒绝的方法，整理成文教给新人；其次做好辅导三环节，第一次我做给你看，第二次你做给我看，第三次我们一起做做看；第三，要关注到数个‘第一次’，包括见客户、签单、报单、晋升和上台分享等等，通过三至七天时间让新人养成良好的工作习惯。”
若要做到团队同频共振，营销部门必须设定具体明确、可接受、有时间限定、可实现和可衡量的目标（简称smart原则），所谓“目标统一，劲往一处使。”富有激情的何明华强调，每位营销团队成员都必须签订目标确认书，个人和团队目标要分别具体至周、月、季度、半年度和年度目标，并且随着个人努力程度、业务进展速度和行业变化进行目标调整。
经过11年的营销管理工作经验积累，何明华表示开好四种会议是铁律：1、日常管理会（早会、夕会、周单元会）2、计划经营会（月度、季度、半年度、年度）3、启动会（周、月、季度、半年度、年度）4、激励表彰会。
“早会打气，明确目标，通过给出最新资讯，看到成功个案，听到有用分享，充满正能量地去攻克客户；夕会总结客户问题，分享成功案例等，去除每天在客户处所接收的负能量。通过每天的早会夕会让团队不断成长，培养出可胜任的主持人和分享人，组成未来团队自动化成长和教育的中坚力量。”
“在周单元会上，就每位业务员的活动量、客户量和成交量等指标进行综合分析，找到每位业务员之问题和突出成就。力求：好的想法所有人知道，好的做法让大家都能够做到。除此之外，总监应该活学活用pk机制，激励方案设置，微信追踪和惩戒会等团队建设工具。”
机制是关键
在团队初步形成后，营销总监必须解决3个统一，统一思想，统一目标和统一行动。所谓统一思想，即统一价值观和团队文化；统一目标，以库粉乐园为例，总监必须明确当地市场目标，短期内团队的库商和库粉开拓数量；统一行动，意味着营销队伍走出去必须有统一符号，并且在市场开拓过程中有标准化动作。（详见表格如何打造卓越营销系统？）
团队机制，即“分钱分名分利”在何明华看来是打造卓越营销系统的关键，因为这决定了企业中究竟有多少位员工像老板一样为企业100%操心，即主人翁意识。
以库粉乐园为例，作为老板的商在与操盘手总监真正开始合作之前，双方就应该明晰这一项目的价值和远景，项目收益与操盘手的逻辑关系。
何明华向《学习型中国》表示，企业机制不能死板，但必须激发合作者的积极性，按照营销基本法中的杠杆原理，投入的一端决定另一端所能撬起的收益。何明华调侃说，若老板想把某位职业经理人“干掉”，降职降薪一定见效最快，这一招亦可用于在市场萎缩企业必须快速甩掉包袱时。
作为资深内训专家，何明华指出若要做好内训，必须对其商业模式和推广目的做深入了解，以给出市场营销基本打法，在获得企业家认同后，营销体系的内训方可落地。作为企业家也必须对培训系统构架进行系统思考，根据自身需求，在不同阶段应该引入特定知识、技能和理念，真正有实效，而不是盲目崇拜“名师”。
令何明华骄傲的是，其所培养的营销团队，在其离开后团队不会变形。“若按照卓越营销系统打造方法进行培养，其团队成员必定是专业化且职业化，形成良性系统，形成自我造血功能，在一定时期内不会变形。”
经验的力量
何明华深信，“有结果才能对别人产生影响，有业绩才能把话说出来，让别人听话照做。”何用11年的营销管理工作经验拿出了出色结果。
1996年厦门大学金融管理本科毕业后，何明华进入国寿赣州分公司，经过2年锻炼成长为部门经理。然而1998年怀揣少量现金，何奔赴广州寻找创业机会，他采取迂回策略，原本打算在友邦广州分公司做业务3个月之后再行创业，尽管无数的年轻人被“干掉”，而何一呆就是3年，直至成长为营销部经理。
虽然那段经历已经过去十多年，然而何明华谈起来如数家珍，之所以留在友邦，并一直工作至2001年，是因为广州友邦更专业化的销售培训，更专业化的团队管理和公司运营，也正是在因为在友邦的培训，让何明华养成老板心态。
最开始何明华“坐”保险，而后奋勇开创蹲点于麻将桌旁，吉之岛广场，街头拦截等拿名单方式，其展业话术亦富有独创性，“给我3秒钟时间”，每天拿到60多个名单。因为何明华深信大树五大法则（时间，不动，根深，往上和向光。），当客户量足够大时，成交量才可能足够大。他对自己说，“天道酬勤，人在做天在看。每个跟你说NO的客户都在为你后面的YES做准备。”
何明华坦诚，创新是被逼出来的。“从在保险公司楼下吃20元快餐，到走1条街吃10元快餐，再走远一点吃5元快餐，到最后买一箱方便面回家吃，每顿仅需0.98元。公司距离住处，直接坐车2元，走2站仅需1元，并且在这段路上收集3张名片。”两个月过去后，尽管再不出单，就要身无分文，但何明华没有伸手向家里要钱。
创新让何明华不再“坐”保险，解决了客户量的困难后，何明华促单速度极快。何明华分析，客户拒绝是因为对陌生人和陌生事物的恐惧，消除恐惧首先要解决信赖问题，先做人后做事。
快速促单后，9个月后何明华升任经理，下辖8位主任，总共有60多位业务员，其中有许多大哥大姐。当时其所带领的业务团队名为飞鹰部，口号为“飞跃自我，翱笑云天”，是最年轻且业绩最佳的团队。
总结起管理经验，其实很简单，何告诉《学习型中国》，“只要出发点是为团队，只要方法有效，能学习新知识，最终带领大家赚着钱，就有领导力。”同仁评价加入飞鹰部并非为赚钱，而是好玩。“白天扫楼扫街，晚上夜宵摊上分享。周末去大哥大姐家吃饭包饺子，卡拉OK或打牌。”
抓住1次机会，人生就会实现1次飞跃。2000年何明华从国寿前领导处了解到国寿赣州分公司正在开设主训班，由台湾教官进行全封闭1个月训练。身在友邦使得何明华非常清楚主训价值，义无反顾从广州友邦回国寿赣州，职业生涯发生质变，由属于外勤系统的经理转至内勤系统，进行营销管理工作，在内部打造卓越营销系统，作为主训，管理3大营销部，负责早会夕会、追踪督导和激励方案等营销基础工作。
就在2001何明华正要被提升为国寿赣州分公司营销部经理时，因于一位外行空降当其领导正在郁郁寡欢时，太平洋保险赣州分公司挖角，何走马就任太平洋保险赣州分公司营销部经理职位，既管理营销内勤也抓外勤业务工作。
在太平洋保险，2003年何明华升任为营销总经理，成为太平洋保险江西省最年轻的营销副总，下管辖营销部、培训部和客服部，负责营销内外勤系统打造，进行全年度营销规划和方案实施。
2007年何明华再升任总经理，其管辖范围不仅仅是营销系统，而是人财物的全面管理。然而，2011年在业务督导工作中发生的车祸，使得何明华住院3个月，何意识到作为大公司的职业经理人，一纸文书就能“毁灭”自己的未来，出院后决然尝试创业。其实早在2004年，何就曾创办营销培训公司，并且一直不间断为其企业家徒弟进行营销策略咨询和培训。
当记者质疑保险营销系统打造经验能在多大程度适用于民营企业时，何明华表示不同行业确有不同规律，但更有共通性。“就像新的武器装备发放到部队后，军人因为此前的知识积累很快就能琢磨出其杀伤力和使用方法来，然而若是非军人一定需要很长学习时间掌握要领。”事实上，中小民营企业家非常认可保险行业营销管理者的敬业精神和专业精神，尤其喜欢挖角保险公司，何明华就曾经帮助其创业家徒弟多次挖角保险公司。
“正泰的老乡分销，蒙牛的超级女声，皇明的广场会，洋河的造蓝传播，商务部的家电下乡，哪一个没有成功？在我的字典里，营销总监如果不会玩运动，不如回家卖红薯！”
新来的营销总监慷慨激昂地与我争辩。
年初的经营会，至今想来还历历在目，尤其是新总监青筋暴起的红色面孔，定格在我的脑海里。凭借着这等雄心壮志，还有那些装帧精美的方案，这位仁兄说服了董事会，点燃了他新官上任的“三把火”。
作为总经理，面对企业的营销困境，实话说，我欣赏有想法的营销总监，也期望通过营销手段，扭转经营的颓势。然而不幸的是，新总监发起的“三把火运动”，不仅没把市场烧旺，还差点演变为自焚。
“三把火”运动：交了千万元学费
光听这“三把火”的名号，就让人热血沸腾，前途一片大好。
第一把火，点燃希望：
引进智业机构，重新策划营销方略，包装新的产品概念，以绝对潮流的方式开启点火行动，此举名曰：“点燃自己的希望，照亮商的钱途”。
第二把火，星火燎原：
选取全国经济最好的十个省份和地区，投入传播资源，以会议营销的方式，以省为单位展开招商，建立渠道网。
第三把火，熠熠生辉：
在上述地区，以县级市为中心，共建立不少于500家形象店，而且要达到“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的震撼效果。
方案翔实，囊括了诸如落地行动、投入产出等，让人眼前一亮。加上大大小小的动员宣誓大会，一时间公司里士气高涨。
尤其是两个月时间内就招聘了近100号营销人马，被分为招商纵队、开店纵队、辅导纵队、后勤保障纵队，各纵队还选出了从司令员到战士的各级负责人，就连保洁阿姨都自愿加入了后勤保障纵队。
那场面，真有兵强马壮、士气如虹的壮美景象。所有人都坚信，公司一定能打赢一场翻身仗。
在迫不及待中，点火行动开始了。新总监扛着总指挥的大旗，按照绝对标准的PDCA管理循环，组织人马发动进攻，南征北战。
接下来的事情，你懂的。
费用超支了一倍，口袋里没钱了，老板恼怒了，股东掐架了，员工疲乏离职了，商造反了，技术人员要单干了，营销总监“牺牲”了，亏损1100万元了，总经理想跳海了……
让人无奈的是，即便到了该总监被辞退的前一周，这老兄依然在给我讲“坚持”的重要性，讲营销运动的效能，依然不肯承认失败，甚至还拿出了另一份方案，叫“破冰行动”。
我必须承认的是，这位总监是敬业勤奋的，对于失败的主要责任，我将其归咎于自己的过度妥协，或者说是侥幸心理。但唯一不认可的，是他对营销运动的疯狂迷恋和偏执。我心里冷冷地划过一丝惊恐，下一个遭殃的企业会是谁呢？
失败后的收获：“RMB”决定成败
就我参与的这个失败案例来讲，最大的感触是失控，是预估不足，是自不量力。我参与的这“三把火”运动，虽然是以失败作为结局，但“三昧真火”炼出了我对营销运动的反思。
资源（Resources）：
资源的投入能力决定营销运动的成败。
“三把火运动”失败的主因之一，就是我们对于资源的把控能力不足：对公司到底有多少资源、可以持续支配多少资源预估不足，对资源的投入不分层次。
比如营销传播、招商会议、人资费用等，都没有实地调研，而是靠经验估算。然而随着战线的不断延伸，成本的变动就像滚雪球一样越来越大，到最后不断地增加资源投入，不断地超支。
最后越来越像是一场：要么继续投入，但最终结果无法确定；要么及时刹车，但之前的投入变成了沉没成本。
市场（Market）：
企业界推崇规划学派的越来越多，他们主张先瞄准、再开枪，什么事儿都要来一番分析、论证、规划，然后按部就班地执行，为了纠错纠偏，则增加了“适应性调整”的环节。
但市场真的允许我们谋划吗？人们都说商场如战场，真正上过战场的战士会告诉你，根本没有时间来瞄准，他们奉行的是先开枪、再瞄准。
市场每天都在变化，各种角逐的力量都会参与到博弈中。
比如，我们一启动传播信号，对手就开始跟进，你的招商会开到哪里，对手就跟到哪里。开始时，还是参会人员自付差旅费，后来全部由公司买单；开始还要求参会商家数量、质量，后来就是比拼参会人数规模，白吃白喝的事情更容易滥竽充数。在我们着急于招商会效果变差的时候，另一些对手则见缝插针，以直营的方式实施了产品落地。
所以，或者先开枪再瞄准，或者加快“适应性调整”的频率，千万别在做瞄准动作时就掉。
行为（Behavior）：
当人们陷入集体意识中时，当动机诉求一致时，这样的行为就会陷入一种疯狂。
在“三把火运动”中，一个疯狂的集体意识，导致了一个疯狂的“”行为，但随着目标可实现程度越来越低，难度越来越大，疲劳感开始压垮最后一根稻草，最后就导致了一种扭曲的行为——拼的是照猫画虎，是弄虚作假，是形式主义。
试想，如果一直以百米赛跑的速度，去冲刺马拉松的距离，地球上有谁能跑完全程？
因此，行为的统一性，行为的不变形，行为的客观程度，都决定营销运动的成败。企业应该规范合理的行为方式，合理的行动步骤，合理的行动目标。
一朝被蛇咬，十年怕井绳，作为企业的掌门人，对运动式营销，我心有余悸。对“点火”的营销总监来讲，结果大不了引咎辞职，而留给企业的则是巨大的灾难。
平台运营总监需要有强烈的责任感、上进心和事业心和统筹组织、协调能力，较好的规划和执行落地能力，以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11、承担并参与园区平台体系策划与实施，包括生物医药公共技术共享平台、公共服务平台等。
2、负责与平台建设及合作单位的日常沟通、管理、维护、协调工作。
3、负责平台孵化器的招商宣传、品牌推广、项目引进、洽谈合作、企业入住等工作。
4、负责平台建设和品牌宣传工作，联络、参与行业相关活动;
负责联盟品牌会展的宣传推广、招商、会务组织等工作。
5、开展国内外生物医药项目、客户信息的搜集、挖掘、整理与跟踪;
6、平台活动的策划组织、招商推介及会务工作;
7、负责建立和完善部门业务系统规章管理制度和工作流程。
负责各项制度的落实执行，履行监督管理工作。
平台运营总监工作职责21、负责直播业务团队的组建、管理、考核等事项;
2、负责带领团队制订直播业务的运营、产品、营销、培训、商务合作策略并落地执行;
3、对团队日常直播数据进行分析，给予主播和客户直播建议和解决方案，对直播GMV负责;
4、定期与直播平台、MCN机构及招商部门进行交流与反馈工作，对直播提出持续改进意见并协调跟进相关改善，提升用户体验;
5、根据规划制订具体的执行策略和行动计划，带领团队达成公司直播业务既定经营目标;
平台运营总监工作职责31、根据公司整体运营战略及组织目标，负责公司整体运营工作，制定总体用户运营计划，搭建运营体系及运营模式，负责建立SaaS平台各项运营规则;
2、SaaS平台的建设、优化、不断完善(平台为用户及服务提供者之间搭建了桥梁);
3、SaaS平台前端用户行为分析，数据挖掘，流程优化，具体有用户量、交易量、交易额、ARPU值等数据维度;
4、SaaS平台后端服务提供者的服务管理、优化、合作等;
5、SaaS平台的日常维护，咨询、投诉、售后服务、反馈等;
平台运营总监工作职责41、针对新媒体和市场状况制定运营战略规划，负责公司所有的用户运营、活动运营、数据运营、内容运营等工作;
2、制定并完善产品营运部门的制度体系、业务流程，建立规范、高效的部门管理体系;
3、通过运营策略带动核心指标的提升，挖掘帮助用户成长与帮助用户方案制定，提升用户的成长空间，运用各种推广策划及落实，有效增加开放平台的用户使用数量，组织和管理用户体验、业务流程等的分析和改进。
平台运营总监工作职责51.根据公司战略目标，统筹设计IVD行业B2B平台的规划与建设。
2.全面负责平台运营模式与搭建平台运营体系，推动平台品牌形象建设;
3.主导平台推广方案与内容、活动及产品运营，整合内外部资源推动平台发展;
4.负责运营团队的管理及人才梯队建设。
平台运营总监工作职责61、根据公司战略目标及运营计划，制定营销、推广等活动方案，监督执行并评估效果;
2、实时掌握2B行业动态，针对市场环境提出有效的营销运营策略，
3、监督并指导团队完成平台策划推广、运营等相关工作;
4、善于总结分析各项运营数据，挖掘运营点，优化平台现行方案;
5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设;
平台运营总监工作职责71.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。
2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。
3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。
协助技术供应商做好平台技术维护和优化。
4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。
5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。
科特勒给营销学定下的“原点”是“价值”：
商品或服务的提供者，与消费者（购买决策者、实施者、使用者、影响者、提议者）之间，为各自的价值（功能利益、情感利益等的总和）的最大化，而进行“价值发现、价值评估、价值交换、价值创造”，这一系列行为都是营销学探讨的对象。
营销学是把“对价值最大化的追求”作为交易各方的共性的：企业、个人、政府，及非盈利组织（如行业协会、医院、学校、扶贫教育等基金会、教会），莫不如此。
由此演义出一系列的规则、模式、原理，包括价值探索、价值评估、价值组合、价值匹配、价值创造、价值网络等的分析工具、决策工具、战略选择模型、战术反应模型等。
因此，市场规律不仅没有广东与非广东之区别，也没有中外区别，或种族区别。营销学的原理、科特勒的理论，是放诸四海而皆准的。
一、关于广东白酒KFS
KFS（key factors of success）“成功关键因素”，指决定企业或品牌业绩大小、胜负盈亏的一些关键性因子。
不少外地成功品牌来广东打了败仗，不少外地不怎么样的品牌在广东一举成名，给了在广东做营销的人一个幻象，以为广东市场的KFS真的有“特殊”之处。
其实，包括广东在内的任何省份、任何国家，都会有这种现象。
如河南省，丰谷就卖得比其他省份都好；
如辽宁阜新，一度是江西四特酒在全国退缩后的孤岛；
如四川省，百事可乐居然超出可口可乐几倍；
如上海市，居然成为海南椰岛鹿龟酒的主要支柱。
可以说，中国每个县几乎都存在不同程度的“特有畅销酒”；广东拥有自己的“特有畅销酒”，乃是共性而非个性。
出现“打遍全国无敌手、偏在某省翻船”或“踏遍青山无人识、某省万里遇知音”的现象，真实的原因是，KFS的组合是否“碰巧”完整---如果企业没有清晰的战略的话，“碰巧”就是KFS了。
无论你是否打遍全国无敌手，你能控制的因素如企业、品牌、产品，还有经营风格，都不是KFS的全部。KFS还包括：与企业、品牌所创造的价值相匹配的顾客，相应顾客的价值组合（品牌价值、商业价值、传播价值等），企业在当地的“传递价值与再创造价值”的能力。
同样的产品、品牌、模式，如果你恰恰不能为广东的合作者创造竞争性价值（正如打遍天下无敌手的可口可乐恰恰不能为四川的合作者创造优于百事可乐的价值那样），你就失败；反之，你就成功。
不是营销学规律有什么“改变”，不是广东消费者有什么古怪——只是企业在当地所拥有的KFS是否全面而已。
二、关于广东的经销商
与“北方经销商”相比，广东经销商群体就整体而言，应该是“最讲规矩”的。如重视合同、重视然诺，相对遵守“串货”等的禁令等。
广东白酒市场，大都机会很多、盈利空间很大。一个普通县，或佛山、深圳的区，或深圳、东莞的镇，都能找到年销售总额上亿的酒水经销商。市场规模越大，如果不得不在这些市场“消失”，机会成本也就越高昂。所以，市场规模越大，人们越不敢不讲信用、自毁形象。
“仓廪食而知礼节，衣食足则知荣辱”。良好的市场基础，可以预期的未来回报，使我们重视个人荣辱，重视个人品牌，不肯“便宜棺材拿命搏”，为贪图一点蝇头小利而丢掉长远利益。
广东较早进入“市场竞争”，对“搏奕论”体会最深，商人们轻易不敢采取招人报复的招术（除非你把我惹急了），不肯“血战到底”。与“不轻易串货”相对应的是，广州菜市场，每个品种只一二家摊位，且价格统一；广州各街道，店铺之间经营的品类、品种、品牌极少重复，极少“直接竞争”；零售大卖场布局分散，较少“贴身肉搏”。
这种背景下的经销商，虽然比“北方”更“规矩”，但仍然没有摆脱营销人的基本特征：“价值最大化”。
“北方”的经销商，比较容易“背信弃义”，但他们也同样是在追逐“价值最大化”。只不过，对北方经销商而言，“生存”的价值可能更大；而在市场规模不大的当地，被迫“蒸发”后所付出的机会成本相对较小。
三、关于广东的消费者
科特勒说，顾客都是追逐让渡价值（“总顾客价值”与“总顾客成本”之差）最大化的。
那么，为什么许多畅销天下的商品会在某省或某市折戟沉沙，而另一些“走投无路”的商品却能在某省或某市或某县特别受当地消费者欢迎？是不是消费者的“价值感”、“价值观”有何不同？
其实不然。
出现这种“消费者特殊性”，一是由于消费者购买的“低关心度”。
对于低值易耗品或“中低值易耗品”，消费者往往实行的是“低关心度购买”，即追求“让渡价值”中的“寻找成本最小化”----这当然也是符合“让渡价值最大化”的基本特点的。
白酒，除价格超过五粮液的超高价白酒（奢侈品）之外，都属于“低关心度”产品：在消费者心中，它们是同质化的，可以互相替代的。
对于“低关心度”产品，消费者的认可不是万能的，虽然没有消费者的认可是万万不能的；
决定一个白酒品牌命运的，固然也有消费者力量——消费者不欢迎的酒肯定火不起来；但又不完全取决于消费者——消费者认可的品牌的数量，远远多于“成功品牌”的数量。
所以，品牌的表现在各地区相差悬殊，却可能基本上不是消费者的原因。
二是市场容量巨大。
白酒作为中国人的传统饮品，市场容量巨大。在中国，几乎找不到白酒年销售额在2000万以下的县！有些县的年销售额可达8000万。地区、地级市（辖县）年销上亿则是再平常不过的事。
所以，只要有一个县、市的消费者“低关心度”地、“偶然”地选择了某品牌，某品牌的厂商（运营商）就能获得足够规模的运转资金，源源不断地提供产品，使“星星之火”即便没有希望“燎原全国”，也能“薪火永传”、永销不死。
广东，广东的许多县、市，也同全国、全世界的许多小区域一样，由于“低关心度”与“市场价值足够”两个原因，支撑住了一些“星火”；不特殊的消费者，就这样造就了似乎“特殊”的市象。
四．关于广东的职业经理人
外来品牌对广东职业经理人意见颇多。如“工资要求太高”；太现实，不相信投资者的长期许诺；能力不见得怎样；等等。
其实，广东与内地的职业经理人，都仍然遵循着“个人人力资本价值最大化”的原则，与行业互相进行着“价值交换”
广东职业经理人要价高的主要原因，还不是广东生活成本高，或广东职业经理人“浮躁”。
主要原因是广东职业经理人“违纪”的成本高，必须仅仅靠薪酬来补偿其付出，而多数老板也承认其价值，愿意做“双方价值最大化”的交换。
而内地职业经理人机会太少，职业经理人不得不先委曲求全，再“低开高走”，以“违纪”的方式实现“价值回归”；
凡是交易各方中有一方价值扭曲的交易，被扭曲方的转换成本都较低，所以“违纪”的成本低。
举例说，同样的白酒销售总监，内地3000元/月就搞掂；但内地的销售总监不会在意“卷款潜逃”，因为来广东发展前途更大；广东白酒的销售总监，目前的身价一般是年薪15-20万，如果德行有亏、被广东老板们“通辑”，就只能回内地去享受月薪3-5000的待遇了。所以，宁可“明码实价”。
这就使得广东的职业经理人“显得”要价较高；其实内地只是“明低暗高”而已。两者相权，广东企业给出高工资反而减少企业管理成本，降低经营风险。
我们认为，如果加上人才的寻找成本、培训成本、磨合成本、控制成本，广东的人力总成本反而比内地低。
再说广东白酒职业经理人的能力。
我作为企业顾问，见过广东许许多多的白酒经理人，包括一些败走麦城，为老板们普遍诟病的职业经理人，个人的总体意见是：(1)他们都很优秀；(2)之所以有时候表现得不够优秀，主要原因是“资源匹配”出了问题。
常见的“不匹配”有：
（1） 错位
广东的老板们给各式各类职业经理人开出的价格，差别巨大，且不合理，诱使职业经理人去应聘、去担任与自身能力不匹配的岗位，结果长处难以发挥，软肋却暴露无疑。
广东老板们给导演（操盘手、总经理、CEO）开出的价码是年薪100-150万，给编剧（市场总监、企划总监）开出的价码是6-10万/年，给主要演员（销售总监）的是15-20万/年，给配角演员（业务员、区域经理）也有10万/年以上。
这种“价格体系，诱使许多销售总监去担任总经理，结果导致企业只有招商，没有区域市场经营；只有销售增长，没有品牌增值；结果当然不妙。
这种“价格体系”还诱使市场总监去担任总经理；战略高手、培训能手却成为渠道庸手，业务管理庸手；一些优秀的市场总监去担任总经理、败走麦城后，还被老板们讥为“不学无术，就会夸夸其谈”，“绣花枕头没有真实本事”，“白拿我高工资，一只酒也不会卖”。
（2）不匹配
白酒行业圈子小，对老板而言，经销商等客户认为你会做什么比你自己会做什么更重要。职业经理人“个人品牌”、“个人号召力”的作用不言而喻。所以，为了迅速取得经销商等客户的信任，节约时间，节约市场开支，以较高的代价从成名企业中“控人”当然不是赔本买卖。
但是，一，成名企业的成功，往往是所有KFS的集合；那些KFS不是任何单个人所能全部囊括的。这就需要有另外的东西来匹配这些经理人。
二，任何成功者，都会受到上帝的“成功者诅咒”：过去的成功会植入、强化他们的偏见，使他们容易误会市场；科特勒说“没有什么比连续成功5年更可怕的”，有人说“成功是失败之母”，说的都是这个诅咒。这就需要有另外的东西来制约这些经理人。
三，不同企业，由于顾客定位不同，资源不同，经营风格不同，评估人才的价值尺度就不同。当老板不能洞察KFS的全部来制订战略，不能依据自己的战略目标来匹配资源，不能依据“资源战略”来规划人力资源战略，以此评估各式人才的权重，以此优化与战略最适应的人力资源结构，而盲目“追星”，个人与企业共同的悲剧就不可避免了。
（3）老板过于“重视人才”、忽略“人力资源战略”
某品牌在佛山某区域是第一品牌，但在全广东、全国都做得非常差。我与老板交流：“您认为佛山某区域的成功经验为什么不能到其他地区复制？”老板说，完全可以复制；营销模式是很简单的，关键在于执行；我只是找不到合适的职业经理人执行，所以其他地区都没有做好。
这种把成败归结为职业经理人个人能力的心态，当然不是个别的。
其实，人才遍地都是。找不到合适的人，主要是“人力资源战略”除了问题，虽然在某个区域“碰巧”成功，但局部经验没有上升到战略高度，就无法复制。
简言之，职业经理人个人能力只有在相匹配的资源体系（包括人才的结构，人力资源系统与财务资源、政府资源等的匹配）中才能发挥；而资源体系又是与企业战略目标、核心能力攸关的。
不知道或不相信战略与人才的关系，就容易夸大或责怪职业经理人。
广东人不是神，也不是猴子，他们的智力、品德，恰巧都符合、也仅仅符合“人”的标准。
对白酒而言，广东不是地狱，也不是天堂，广东市场的KFS也恰恰都符合，也仅仅符合“人间”的标准。
中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场（中心）部和销售（中心）部两个部门组成。在被赋予市场规划重任的市场部的建设上，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总是处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多的困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位呢？企业应该怎样处理市场部和销售部的关系呢？
市场部之于销售部的弱势地位，致使中国很多企业在营销行为上有过多的短期和投机行为的根源。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？
凡是存在的，都应该有其合理性，特别是在广泛领域都存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。
实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨我们现在的营销理论的适合性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨佰格、科特的理论。当一种比较成熟的理论拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都有明显不同的国度来进行复制的时候，我们必须进行检讨，是否有“橘生淮南之为橘，生于淮北则为枳”之“气候”不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的超前之可能呢？……
顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。
市场部：弱势奈何
西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。
即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右的比例，大型卖场、零售业占到40%左右的比重。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设也倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或商手里，经销商或商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业资源支持。
中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源
中国的厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国的厂家了承担此职能不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里（批发商的现状决定），掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市调并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。（见图1图2）
图1：大部分企业的组织架构示意图
营销中心
市场部
销售部
基层销售 市场需求产生
图2：营销组织内部市场方案形成流程示意图
人员使用不当是另一个重要原因。相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为是市场部是务虚的工作，在安排人员时，经常任用老（资格）、平（能力平庸之人）、养（从主要领导上下来后安排的“闲职” ）之人。造成很多市场部负责人在其核心职能方面的不专业，甚至不合格，造成市场部形同虚设。
企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。这个时候，就更多的需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。
企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。
现状：市场部该如何发挥作用
根据上面的分析，就不难理解市场部的弱势地位了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。市场部人员往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。
一些市场部工作人员可能会认为：如果这样，市场部岂不很是龌龊？！这是基于很多企业的现状的。那么，在大多数市场部弱势的企业，除了方案的可执行性、可操作之外，市场部怎么和销售部配合，才能不使自己被弄得很尴尬呢？
一是要重视督导工作
督导是通过市场调研，对市场部制定的方案在市场执行时进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的检验方案是排除销售执行力方面问题的。
二是要强调销售人员“有策略地执行”
就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。
还有其他结合的方法，如加强沟通、由市场部人员来操作样板市场等方面等。
合二为一：权益之策
尽管我们可以去评价市场部经理的不作为，但作为更高层面的管理者，我们更需要从企业整体管理的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，又能保障销售部的短期目标达成。
下面介绍一种比较简单的方法。
首先是优化组织架构建设（如图3）.这样，企业的所有部门都能各尽其能，市场部和销售部就都能充分发挥作用了。
图3：组织架构示意图
其次，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部的经理的职能，又承担销售部经理的职能。二者职位合为一职，将市场部经理和销售部经理的职能有机结合在一起。避免了市场部和销售部职能的冲突。
再者，营销总监对营销中心负责，受营销中心直领导。我们不能苛求任何一个岗位上的任职者能保证是个多面手，即既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在营销总监和营销中心负责人的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果说营销中心负责人是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、规划等研究工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销中心负责人的专长如果倾向于文案、规划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、规划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等职务。
最后，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销中心负责人审批。
上述这种方法是以简单“消灭市场部”来解决的，是中庸的处理办法，在现阶段是适合大部分企业的，但并不能从体制上根本解决市场部的地位问题。因为将一个部门的职能发挥寄希望于岗位上的任职者时，对任职者个人的要求会很苛刻，而使该职务有可能成为“不可能的职务”。随着中国经济环境的变化和中国商业队伍的发展成熟，只有从组织架构和工作流程上来解决市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题。
略定位：舍我其谁
随着中国经济的进一步发展，作为商业领域中最重要的经销商队伍已经开始走向规范。在一些行业和区域，规范公司化管理的经销商已经开始出现，其市场拓展职能已经有较大的发育。厂家和经销商的职能分工会随着中国经销商队伍的发展而重新进行界定。未来厂商分工会呈现两个趋势：一是经销商会组建强大的销售团队，全面承担起市场拓展职能。二是厂家市场拓展职能会进一步弱化，厂家在产品研发、品牌建设、监督管控、细分市场等方面的职能会进一步加强，厂家的销售员会向营销员角色转变；市场竞争的进一步加剧，很多企业必然要从机会型、销售导向型的企业向营销导向型企业转变。特别是去年美国次贷危机引发的经济危机对中国企业的影响很大，中国企业必须尽快转型，对市场作进一步的细分，寻找和把握市场机会，并把机会转化为企业运作市场的能力。
中国企业必将通过管理来根本解决市场部和销售部的关系问题。
首先要回归到市场部的职能问题本身。不管怎样来界定市场部的职能，其基本职能都明确指向企业战略经营层面的决策和长期目标的达成。市场部的职能更多关注企业今后的发展，关注的是市场发展的方向，成为企业资源和现实营销环境的通道之门。无论是制定企业发展整体战略，提供宏观谋略，还是提供营销大局形势分析，细分市场，都是要保障战略有效执行。而销售部的职能，更多是基于局部区域短期战术目标的达成。很多企业把市场部和销售部在组织架构上简单地进行并列，并列的结果是市场部发挥不了战略指引作用；上述垂直的方法也不理想，垂直的结果是双方的关系转化成领导与被领导的从属关系。因为二者的职能定位不一样，在职能的发挥上是“不左都右”。
市场部和销售部的关系是“策划和执行”的关系，就像大夫和护士一样，都是围绕病人开展工作，大夫的工作是给出治疗方案，护士需要对病人进行护理和按大夫的处理方案进行治疗。常说“三分治疗七分护理”，可知护理对病人治疗的重要性。大夫是没有护理的这个职责的，如果大夫领导护士，岂不是大夫也要做护理工作了！
图4：营销组织架构示意图
市场部
调
销售部 研
基层销售 市场或客户
图5：营销组织核心业务流程示意图（市场信息反馈）
总经理
通 过
总经理
市场部
沟通
反馈
营销中心
营销中心
销售部
调
调
销售部
研
研
基层销售
基层销售
图6：营销组织核心业务流程示意图（营销方案执行和反馈）
同时要看市场部职能发挥的驱动问题。管理学上有一个规律，即某一个层面问题的解决或职能的发挥，最终取决于其上一层面的解决。市场部的职能决定其位置必须由总经理来确定，市场部职能的发挥也要靠整个组织系统来驱动。单靠市场部来推动自身部门职能的发挥，既不现实，也无可能。
基于上述分析和判断，我们对未来中国营销组织的架构和管理流程做出规划（见图4、图5、图6）。
在营销组织的规划上，将市场部纳入到战略层面进行设置，归属总经理管理
营销中心下达的方案目标是经过市场部审核的，既包括战略目标，又有战术目标。在形成方案和决策时，市场部发挥着重要的调研、分析研究、前瞻预测、资源整合的作用，是营销中心决策的依据。营销中心在结合市场实际情况后形成销售部的执行方案，以营销中心的名义下发到销售部和基层销售组织。营销中心和市场部的关系与乡政府与派出所的关系类似，派出所是区（县）公安局的派出机构，但在服务对象上是地方政府。市场部对总经理负责，但服务对象是营销中心。
销售部的成员要真正完成角色转变，从销售员转变为营销员
营销员的称谓意味着一种思考市场问题方式的变化，意味着工作目标不仅是销量、利润、客户开发或维护等短期目标，同时也肩负着市场的长期目标，如争取合理的市场竞争地位、区域品牌推广、产品结构调整等长期目标。营销中心在对销售部下达的工作目标中，对市场的长期目标进行明确和细化，在制定相应考核时，也同样有长期发展方面的考核，确保市场的短期和长期目标协调同步实现。营销中心负责协调企业长期和短期、战略和战术目标。
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